第一篇：項(xiàng)目管理關(guān)于合同成本控制的重要性

項(xiàng)目管理關(guān)于合同成本控制的重要性

中國海洋大學(xué) 魯新磊

前言：隨著當(dāng)今社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，市場競爭愈演愈烈，企業(yè)自身作為一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體，利益最大化才是企業(yè)生產(chǎn)的目標(biāo)。工程建設(shè)項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的質(zhì)量，特別是成本控制的質(zhì)量，直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。在項(xiàng)目管理活動中合同是整個項(xiàng)目管理的重要依據(jù)和成本控制的重要憑借。本文將從建筑工程行業(yè)的角度，分析當(dāng)前項(xiàng)目管理活動中合同成本控制的重要性，并提出工作建議。

主題詞：建筑工程行業(yè)

合同成本控制

重要性

建議

在建筑工程施工企業(yè)中，項(xiàng)目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質(zhì)消耗量和單位物質(zhì)消耗價格三部分組成。按其發(fā)生的性質(zhì)可以將項(xiàng)目成本劃分為固定成本和可變成本。

可變成本，是指隨著工程量的增減而相應(yīng)增加或減少的費(fèi)用。如工程構(gòu)成的主材費(fèi)、從事施工的人工費(fèi)等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：

①降低可變成本的單價，包括人工費(fèi)、設(shè)備單價； ②加強(qiáng)現(xiàn)場施工人員的管理，采取主動措施節(jié)約可控成本，減少人工浪費(fèi)；

③優(yōu)化技術(shù)手段，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設(shè)備的投入，避免窩工損失；

④ 提高工程質(zhì)量，保障產(chǎn)品的一次成優(yōu)率，加強(qiáng)現(xiàn)場成品保護(hù)措施，避免可變成本的二次增加；

⑤ 加強(qiáng)勞務(wù)管理，防止計劃外開工，重復(fù)開工。

固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系，變化不大，而相對固定的費(fèi)用。它主要是根據(jù)現(xiàn)場施工組織設(shè)計中的資源配備(含現(xiàn)場管理人員、后勤保障人員和設(shè)備的配備、臨建的配置計劃、周轉(zhuǎn)機(jī)具的配置等)而形成的費(fèi)用，如焊接工機(jī)具、吊裝設(shè)備的租賃費(fèi)支出等。固定成本的降低，關(guān)鍵在于優(yōu)化施工組織方案，加快現(xiàn)場施工進(jìn)度，合理組織施工人員進(jìn)退場，減少設(shè)備維修，提高效率。

通過對上述項(xiàng)目成本構(gòu)成的簡要分析，上訴成本項(xiàng)目都可納入項(xiàng)目的內(nèi)外合同體系，隨著經(jīng)濟(jì)活動中分包合作的多元化，各施工企業(yè)都有自己的勞務(wù)市場、機(jī)械設(shè)備租賃客戶、材料供應(yīng)商。項(xiàng)目經(jīng)理部與這些供應(yīng)主體發(fā)生的是租賃買賣合同關(guān)系，一切都以經(jīng)濟(jì)合同為基礎(chǔ)，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運(yùn)行，構(gòu)成項(xiàng)目成本核算體系。項(xiàng)目內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)活動，都直接或間接地影響項(xiàng)目的成本。它們之間的關(guān)系，都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程，實(shí)際上也是成本的發(fā)生過程。而項(xiàng)目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng)，各分包合同及內(nèi)部合同中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強(qiáng)化合同管理來進(jìn)行工程管理，并完善成本管理。

加強(qiáng)成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必經(jīng)之路，強(qiáng)化合同管理是促進(jìn)成本管理扎實(shí)運(yùn)行的基礎(chǔ)手段。以強(qiáng)化合同管理為突破口，進(jìn)行成本控制，既有利于項(xiàng)目部進(jìn)行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的整體提高

參考文獻(xiàn)：1.《施工項(xiàng)目管理與項(xiàng)目成本控制論文》。作者：魏德智

第二篇：如何控制項(xiàng)目成本管理

如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”(大家來學(xué)習(xí),風(fēng))項(xiàng)目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項(xiàng)目的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項(xiàng)目經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，制度不嚴(yán)格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項(xiàng)目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。所謂直接費(fèi)用，是指項(xiàng)目耗用的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其它直接費(fèi)。而項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中。

材料費(fèi)用。有的項(xiàng)目不能按施工進(jìn)度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機(jī)制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項(xiàng)目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運(yùn)輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運(yùn)輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運(yùn)、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機(jī)制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

人工費(fèi)用。有的項(xiàng)目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項(xiàng)承包工日事先預(yù)測，實(shí)施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運(yùn)，嚴(yán)重浪費(fèi)了人工費(fèi)用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機(jī)械使用費(fèi)用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及項(xiàng)目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項(xiàng)目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費(fèi)用開支無計劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項(xiàng)目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進(jìn)場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。有的單位承攬項(xiàng)目心切，既低價中 標(biāo)，又要支付項(xiàng)目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價款結(jié)算滯后，完成項(xiàng)目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費(fèi)用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項(xiàng)編制，無法把握成本控制點(diǎn)。不少項(xiàng)目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗(yàn)工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實(shí)際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項(xiàng)目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實(shí)為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項(xiàng)目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費(fèi)低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標(biāo)價，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費(fèi)用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機(jī)構(gòu)要擁有對不同類型工程項(xiàng)目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，加強(qiáng)投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項(xiàng)目投標(biāo)發(fā)生的各種費(fèi)用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項(xiàng)目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項(xiàng)目成本管理永恒的主題。在工程項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中，材料往往要占60%左右，因而材料費(fèi)用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實(shí)行批量招標(biāo)采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。?xiàng)目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運(yùn)、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。同時，要改進(jìn)施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實(shí)加強(qiáng)人工費(fèi)控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機(jī)械費(fèi)用控制，力求提高主要機(jī)械的利用率，要注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目部成本，降低間接成本。同時，要切實(shí)加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準(zhǔn)確計算價差，及 時辦理結(jié)算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項(xiàng)目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押和項(xiàng)目成本管理獎勵及處罰機(jī)制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損，則必須視具體情況追究項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，切實(shí)解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項(xiàng)目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項(xiàng)目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項(xiàng)目卻實(shí)現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項(xiàng)目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，關(guān)鍵取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是建立施工項(xiàng)目承包機(jī)制中最重要的一關(guān)。項(xiàng)目中標(biāo)后，可引進(jìn)競爭機(jī)制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實(shí)行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書，并與其簽定項(xiàng)目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定獎罰依據(jù)，確定項(xiàng)目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實(shí)到各個崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主管會計委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收終身制等各項(xiàng)制度落到實(shí)處。

嚴(yán)格稽核，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo)，在施工過程中必須及時以實(shí)際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，進(jìn)行不受各下屬建制單位項(xiàng)目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實(shí)際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)。稽核內(nèi)容包括項(xiàng)目部開支情況、按成本費(fèi)用項(xiàng)目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費(fèi)用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項(xiàng)目創(chuàng)效水平。

我認(rèn)為從整個工程項(xiàng)目來說，設(shè)計的“黑洞”是關(guān)鍵。建筑設(shè)計第一，結(jié)構(gòu)設(shè)計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項(xiàng)目，建筑設(shè)計偏面強(qiáng)調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設(shè)計保守保守再保守，因?yàn)樽鳛檎皣衅髽I(yè)主管項(xiàng)目的人項(xiàng)目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任。就拿我們的小地方來說，設(shè)計的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規(guī)范要求就會通過，而建筑不合理的設(shè)計或結(jié)構(gòu)的安全系數(shù)放了幾倍的設(shè)計就不會去管了，這是在嚴(yán)重浪費(fèi)國家的資源??！成本管理是項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應(yīng)該從投標(biāo)階段做起，做好投標(biāo)報價工作，計算好每一分部分項(xiàng)工程的成本，權(quán)衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標(biāo)時根據(jù)業(yè)主的不同要求進(jìn)行平衡，為中標(biāo)做好準(zhǔn)備，也不至于盲目的低價中標(biāo)而導(dǎo)致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，會帶領(lǐng)他的隊(duì)伍保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)，而且會給大家?guī)砘貓??？梢袁F(xiàn)實(shí)中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領(lǐng)導(dǎo)都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質(zhì)都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費(fèi)心思了，而且會管理的很好！這一天應(yīng)該會到來的！

對控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認(rèn)為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質(zhì)的企業(yè),要控制項(xiàng)目成本管理的“黑洞”,強(qiáng)化和落實(shí)企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向;要切實(shí)地控制“黑洞”,關(guān)鍵是對項(xiàng)目管理班子的管理,而對項(xiàng)目管理班子管理最有效的辦法是采取和實(shí)行項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本分包制。即由項(xiàng)目管理班子對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，要具體化、數(shù)字化，使項(xiàng)目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項(xiàng)目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！

第三篇：如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”

如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”

項(xiàng)目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項(xiàng)目的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項(xiàng)目經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，制度不嚴(yán)格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項(xiàng)目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。所謂直接費(fèi)用，是指項(xiàng)目耗用的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其它直接費(fèi)。而項(xiàng)目

成本管理中的“黑洞”則主要存在于項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中。

材料費(fèi)用。有的項(xiàng)目不能按施工進(jìn)度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機(jī)制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項(xiàng)目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運(yùn)輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運(yùn)輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運(yùn)、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機(jī)制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

人工費(fèi)用。有的項(xiàng)目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項(xiàng)承包工日事先預(yù)測，實(shí)施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運(yùn)，嚴(yán)重浪費(fèi)了人工費(fèi)用；

有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機(jī)械使用費(fèi)用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及項(xiàng)目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項(xiàng)目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費(fèi)

用開支無計劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項(xiàng)目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進(jìn)場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。有的單位承攬項(xiàng)目心切，既低價中標(biāo)，又要支付項(xiàng)目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價款結(jié)算滯后，完成項(xiàng)目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費(fèi)用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項(xiàng)編制，無法把握成本控制點(diǎn)。不少項(xiàng)目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗(yàn)工計價時間、工程

款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實(shí)際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項(xiàng)目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實(shí)為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益

受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項(xiàng)目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費(fèi)低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標(biāo)價，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費(fèi)用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機(jī)構(gòu)要擁有對不同類型工程項(xiàng)目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，加強(qiáng)投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項(xiàng)目投標(biāo)發(fā)生的各種費(fèi)用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工

程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項(xiàng)目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項(xiàng)目成本管理永恒的主題。在工程項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中，材料往往要占60%左右，因而材料費(fèi)用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實(shí)行批量招標(biāo)采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。?xiàng)目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運(yùn)、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。同時，要改進(jìn)施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實(shí)加強(qiáng)人工費(fèi)控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機(jī)械費(fèi)用控制，力求提高主要機(jī)械的利用率，要注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目部成本，降低間接成本。同時，要切實(shí)加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準(zhǔn)確計算價差，及時辦理結(jié)算。教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項(xiàng)目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押和項(xiàng)目成本管理獎勵及處罰機(jī)制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損，則必須視具體情況追究項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)

任，切實(shí)解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項(xiàng)目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項(xiàng)目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項(xiàng)目卻實(shí)現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項(xiàng)目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，關(guān)鍵取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是建立施工項(xiàng)目承包機(jī)制中最重要的一關(guān)。項(xiàng)目中標(biāo)后，可引進(jìn)競爭機(jī)制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實(shí)行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書，并與其簽定項(xiàng)目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定獎罰依據(jù)，確定項(xiàng)目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實(shí)到各個崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主管會計委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收終身制等各項(xiàng)制度落到實(shí)

處。

嚴(yán)格稽核，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo)，在施工過程中必須及時以實(shí)際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，進(jìn)行不受各下屬建制單位項(xiàng)目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實(shí)際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項(xiàng)目部開支情況、按成本費(fèi)用項(xiàng)目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費(fèi)用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提

高項(xiàng)目創(chuàng)效水平。

第四篇：合同成本控制管理規(guī)定

合同成本控制管理規(guī)定

第一章 總則

第一條 項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部員工在經(jīng)營管理現(xiàn)場時發(fā)生的所有合同業(yè)務(wù)的推進(jìn)方向和制度，都應(yīng)遵守本規(guī)定。

第二條 合同文本是指為了徹底履行約定的事項(xiàng)行為，經(jīng)過互相協(xié)商下以文本化格式，雙方簽字蓋章，并同時按法律規(guī)定公證，如不履行時按照違約可以得到賠償?shù)姆ㄔ号袥Q書一樣有效力的文本。

第三條 從集團(tuán)爭議和訴訟頻繁的實(shí)情出發(fā)，各項(xiàng)目部如涉及到以下合同，必須向集團(tuán)法律部申請 ●選定供應(yīng)商及合同委托 ●合同審核

第二章 合同管理的范圍 第一條 項(xiàng)目部 1.承包協(xié)議

⑴承包金額在30萬元以下時，投入50日前向集團(tuán)工程管理部提交承包認(rèn)可申請書，得到最終決策者的批準(zhǔn)后，項(xiàng)目部立即根據(jù)批準(zhǔn)內(nèi)容擬定合同草案，委托集團(tuán)相關(guān)部門審核。

⑵承包金額在30萬元以上時，投入50日前向集團(tuán)工程管理部提交承包認(rèn)可申請書同時后附選定承包商委托書。2.材料購買合同

⑴項(xiàng)目部購買材料是指工程準(zhǔn)備用的消耗材料、安全管理用消耗材料、臨建設(shè)施用消耗材料等材料。項(xiàng)目部購買材料應(yīng)在50日前以月定額向工程管理部提交預(yù)算認(rèn)可申請，并根據(jù)最終決策者的批準(zhǔn)由項(xiàng)目部執(zhí)行。

⑵項(xiàng)目部采購批準(zhǔn)材料是指由項(xiàng)目部購買，但是通過集團(tuán)總部批準(zhǔn)后項(xiàng)目部自行購買的材料。品種類別總金額在30萬元以上的主要材料在相關(guān)當(dāng)月50日前提交購買材料認(rèn)可申請時后附合同委托書。如在30萬元以上的一般性材料需要最終決策者的批準(zhǔn)后立即擬定合同草案，委托集團(tuán)相關(guān)部門審核。

⑶主要材料如鋼材、水泥、鋼模板、混凝土、瀝青等，在相關(guān)成本測算申請時，同時向集團(tuán)提供采購委托。3.安裝拌和站合同

⑴混凝土拌和站、瀝青拌和站，在相關(guān)成本測算申請同時向集團(tuán)提供安裝相關(guān)的供應(yīng)商選定及合同申請的委托。

⑵小型及簡易拌和站是相關(guān)當(dāng)月70日前申請預(yù)算認(rèn)可同時提供安裝相關(guān)的供應(yīng)商選定及合同申請的委托。4.設(shè)備

⑴大型設(shè)備是指月租金在10萬元以上的設(shè)備，在相關(guān)當(dāng)月50日前申請預(yù)算認(rèn)可時，向集團(tuán)提供委托租賃。

⑵一般設(shè)備是在相關(guān)當(dāng)月50日前向集團(tuán)工程管理部申請預(yù)算認(rèn)可，得到最終決策者批準(zhǔn)后，立即擬定草案委托集團(tuán)相關(guān)部門審核。5.臨建及工程用場地租賃合同 ⑴即時委托集團(tuán)簽訂合同。6.其他合同事項(xiàng) ⑴項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人判斷其重要性，根據(jù)上述規(guī)定履行簽訂合同業(yè)務(wù)。第二條 集團(tuán)總部

考慮●節(jié)減成本 ●事后事故的對策方案 ●不履行時的賠償損失等方面，并為了有效管理本合同業(yè)務(wù)，能圓滿地經(jīng)營管理，集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)立審核合同的部門，確立有計劃、嚴(yán)格的合同秩序。

1.工程管理部

⑴從項(xiàng)目部接到的委托承包商審核，附最終決策者批準(zhǔn)的預(yù)算認(rèn)可申請書，立即提供給合同部。

⑵從項(xiàng)目部接到的承包商選定委托書，附相關(guān)工程成本測算書和工程部調(diào)查的承包單價市場價格表，立即提供給合同部。2.材料部

⑴主要材料如鋼材、水泥、鋼模板、混凝土、瀝青等，編制相關(guān)成本測算同時按區(qū)域類別統(tǒng)計，并擬定考慮庫存材料及項(xiàng)目部之間專用計劃的采購計劃，后附a)項(xiàng)目部成本測算書b)品種類別材料單價調(diào)查報告書，向合同部委托供應(yīng)商選定及簽訂合同申請書。⑵對項(xiàng)目部采購批準(zhǔn)材料中30萬元以上的主要材料，供應(yīng)商選定及簽訂合同申請書應(yīng)與相關(guān)品種材料成本測算書和材料部的市場價格調(diào)查報告書一起，提供給合同部。

⑶30萬元以下的項(xiàng)目部采購材料，經(jīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)后及時提供合同審核草案，后附a)預(yù)算認(rèn)可批準(zhǔn)書b)材料部市場價格調(diào)查報告書，委托合同部審核。3.設(shè)備部

⑴混凝土、瀝青拌和站的安裝，在相關(guān)成本測算申請時，從項(xiàng)目部拿到供應(yīng)商選定及簽訂合同的委托，后附a)相關(guān)部分的成本測算書 b)設(shè)備部市場價格調(diào)查報告書，提交給合同部。

⑵小型拌和站及簡易拌和站在相關(guān)當(dāng)月70日前，從項(xiàng)目部接到的預(yù)算認(rèn)可申請書和相關(guān)部分成本測算書、市場價格調(diào)查報告書，立即向合同部提供選定供應(yīng)商及簽訂合同委托書。

⑶大型設(shè)備的供應(yīng)商選定及簽訂合同委托也是接到預(yù)算認(rèn)可申請書同時后附相關(guān)成本預(yù)算書及市場價格調(diào)查報告書，提供給合同部。⑷從項(xiàng)目部接到的一般設(shè)備合同審核委托書，后附已批準(zhǔn)的相關(guān)當(dāng)月預(yù)算認(rèn)可書，及時提供給合同部。4.總務(wù)、人事部

⑴從項(xiàng)目部接到場地、車輛租賃等所有租賃行為或特殊的勞動合同時，立即后附意見書提供給合同部。第三條 合同管理部 1.合同管理部主要義務(wù)

⑴節(jié)減成本經(jīng)營計劃：從特級資質(zhì)的同行企業(yè)，收集工程類別的成本測算書、竣工項(xiàng)目決算書以可以在成本方面利用的資料和信息，樹立改善成本管理制度和節(jié)減成本對策案計劃。觀察國際動向，收集難免發(fā)生價格變動的油類、鋼鐵等的價格信息以及中央政府、省政府關(guān)于建設(shè)方面的信息，預(yù)測各種重要材料單價變化，構(gòu)思樹立節(jié)減成本的對策方案等。⑵優(yōu)秀的承包商登記管理：在項(xiàng)目上創(chuàng)造利潤看作建筑行業(yè)理所當(dāng)然的課題，那么怎樣、用什么方法達(dá)到更加滿意的利潤是個鑰匙。經(jīng)營企業(yè)應(yīng)設(shè)定一個目標(biāo)，為達(dá)成其目標(biāo)全體員工團(tuán)結(jié)一致、竭盡全力。效率是一個重要的過程，所以引進(jìn)管理的制度框，推廣并實(shí)踐。在管理上最重要的部分是人員管理，即人事管理。對合作企業(yè)的管理即承包商管理也并不例外。選定既誠實(shí)勤奮又在財力和施工方面都有能力的承包商問題和已登記備案的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)作伴侶，企業(yè)對其維持管理的努力，是比什么都優(yōu)先的重要部分。

⑶公開招標(biāo)管理：項(xiàng)目部按照工程類別接到關(guān)于a)選定承包商 b)選定材料供應(yīng)商 c)選定機(jī)械裝置及大型設(shè)備供應(yīng)商委托時，立即從事先登記和備案的合作方中，公平選擇并通知三個以上的企業(yè)。同時擬定招標(biāo)計劃書得到最終決策者的批準(zhǔn)后，在指定場所指定的審核者監(jiān)督下，實(shí)行透明的招標(biāo)，選定最低價企業(yè)為中標(biāo)者。

⑷合同管理：a)材料供應(yīng)合同當(dāng)中，合同文本的核心是一年內(nèi)物價變動時也能夠滿足供應(yīng)的部分。所以應(yīng)明確 不履行時因違約而造成的賠償損失方面的條款，并通過法律咨詢對這部分做公證或采取有效的賠償措施。b)承包合同與其他領(lǐng)域相比對不履行合同造成的損失空間很大，所以對違約條款應(yīng)采取特別措施，其方法是交付10%合同履約金，合同才能生效成為制度化。對安裝拌和站及大型設(shè)備合同，重點(diǎn)放在約定的工作期間內(nèi) ⅰ)價格不變

ⅱ)因故障引起的賠償損失 ⅲ)調(diào)整雨季6，7月份的月租金等方面審核合同條款。2.組織機(jī)構(gòu)（暫未定）

第四條 各部門職責(zé)

1.計劃科.合同管理部計劃科是合同管理的主要部門。

⑴工程類別按照地區(qū)掌握每年、每季度、每月的a)承包b)材料 c)設(shè)備 d)設(shè)備平均市場單價動向，并研究分析后擬定報告書。

⑵工程類別每1月15日前刊登招募a)承包商 b)材料供應(yīng)商 c)設(shè)備租賃公司 d)設(shè)備租賃公司的廣告，制定應(yīng)具備的資格條件公開、透明地選定既優(yōu)秀又有能力的企業(yè)，在2月5日是前得到最終決策者的批準(zhǔn)后，區(qū)分其職能登記備案。

⑶從各部門在相關(guān)當(dāng)月50日前接到供應(yīng)商選定及合同申請書，計劃好a)招標(biāo)方法（●公開招標(biāo) ●邀請招標(biāo) ●議標(biāo)）b)招標(biāo)日期 c)招標(biāo)地點(diǎn) d)參加招標(biāo)者名單等，附承包明細(xì)研究案，在接收三日內(nèi)得到最終決策者的批準(zhǔn)。

⑷招標(biāo)計劃批準(zhǔn)后，當(dāng)日內(nèi)轉(zhuǎn)交給合同科。

⑸各部門在接到項(xiàng)目部各種合同草案后，參考a)已批準(zhǔn)的相關(guān)預(yù)算認(rèn)可申請書的數(shù)量及單價 b)成本測算書的數(shù)量及單價 c)相關(guān)部門的市場價格調(diào)查報告書，經(jīng)過審核的合同文本應(yīng)在接收2日內(nèi)轉(zhuǎn)交給計劃科。

2.合同科——合同管理部的合同科業(yè)務(wù)如下：

⑴根據(jù)從計劃科轉(zhuǎn)交的合同執(zhí)行計劃案的批準(zhǔn)，公正透明的執(zhí)行a)一般最低價競爭招標(biāo) b)3個以上相關(guān)供應(yīng)商的報價招標(biāo)c)與指定的供應(yīng)商協(xié)商降低單價，并向最終決策者報告其結(jié)果得到批準(zhǔn)。⑵與已決定的供應(yīng)商簽訂合同，簽字蓋章。如有特殊情況須做公證?！?簽訂合同時：

① 與承包商擬定合同文本時注意事項(xiàng)

a)為了防止收到計量款后不支付應(yīng)付款私呑、逃跑的情況發(fā)生，對方同意根據(jù)本公司的工作日報格式擬定每日投入成本，提交給項(xiàng)目部工程科，收到月末計量款時在施工現(xiàn)場先直接支付投入成本，余額才支付給本人的計量款結(jié)算方式。

b)為防備只完成簽訂合同的總數(shù)量中有利潤工程，并以物價上浮、健康等理由而中途放棄，使企業(yè)遭受損失的情況發(fā)生，同意本人應(yīng)領(lǐng)的計量款中扣除一部分做為剩余工程保證金的計量款結(jié)算方式。c)為防備承包商的能力及資質(zhì)不夠而未完成計劃工程量給公司造成損失、因質(zhì)量問題給公司造成損失、超額投入原材料給公司造成損失以及再分包給公司造成損失等情況發(fā)生，應(yīng)收取能夠賠償損失金額的10%履約保證金為原則。對誠實(shí)勤奮有能力，但沒有財力支付履約保證金的承包商可以：

●一定金額的財產(chǎn)稅交付者財政擔(dān)保 ●同行企業(yè)的連帶施工擔(dān)保

●本公司高層管理人員1人的擔(dān)保等三項(xiàng)擔(dān)保來代替，在得到最終決策者的批準(zhǔn)后執(zhí)行。

②與材料供應(yīng)商簽訂供貨合同時

a)為防止市場變動而引起的合同單價變動；b)在供貨期內(nèi)能保證供應(yīng)材料而不影響工程進(jìn)度等方面，應(yīng)嚴(yán)格分析合同條款，為了違約時能夠得到賠償收取對我公司有利的履約保證金及保證書。③簽訂安裝拌和站合同時 a)嚴(yán)格遵守預(yù)計生產(chǎn)日期

b)為防止因拌和站故障遭受損失，收取履約保證金及保證書?！炗喆笮驮O(shè)備合同時 a)扣除因故障等候時間

b)操作手的不熟練對工程量有影響時應(yīng)及時更換操作手 c)附加雨季5日以上時雙方各承擔(dān)50%的條款。3.審核項(xiàng)目部合同草案

從計劃科接收合同草案后，考慮合同特性通過分析特殊條款、咨詢相關(guān)法律等，于3個工作日內(nèi)得到最終批準(zhǔn)后通知項(xiàng)目部，同時也通知集團(tuán)相關(guān)部門。

4.從總務(wù)人事部接收的項(xiàng)目部各種場地租賃合同、車輛租賃合同或勞動合同中的特殊部分，在得到合同草案審核委托后，詳細(xì)分析法律部門或因項(xiàng)目部的判斷失誤可能引起爭議的條款，其結(jié)果得到最終決策者的批準(zhǔn)后立即通知項(xiàng)目部及相關(guān)部門?！鶊龅刈赓U合同時注意事項(xiàng) ⑴施工期結(jié)束后還須續(xù)簽時價格不變 ⑵在業(yè)主的監(jiān)督下我公司負(fù)責(zé)場地的恢復(fù)。

附件：成本控制管理規(guī)定相關(guān)表樣

第五篇：淺談成本管理及其重要性

淺談成本管理及其重要性

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。研究成本會計的目的是，充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

成本主要指(1)產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值)；

(2)勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值(即歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；

(3)勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值(即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。

產(chǎn)品價值的前兩部分是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。所以，產(chǎn)品成本就其實(shí)質(zhì)來說，是產(chǎn)品價值中的物化勞動的轉(zhuǎn)移價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價。成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。成本管理的主要過程分為成本預(yù)測，成本目標(biāo)，成本決策，成本計劃，成本控制，生產(chǎn)過程成本核算，成本核算制度，成本開支范圍，產(chǎn)品成本。成本分析。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標(biāo)，對比分析實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費(fèi)情況，在平時要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?，正確計算產(chǎn)品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費(fèi)和節(jié)約成本開支的潛力。

進(jìn)行成本管理應(yīng)該實(shí)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層落實(shí)，分口分段地進(jìn)行管理和考核，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來。成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平高低的一個綜合指標(biāo)。因此，成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動，應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調(diào)整全體員工的積極性，實(shí)行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

企業(yè)在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品(包括產(chǎn)成品、自制半成品、工業(yè)性勞務(wù)等)、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種耗費(fèi)，這些耗費(fèi)稱為生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用，稱為產(chǎn)品成本。

成本管理是管理者借助過去的經(jīng)驗(yàn)來現(xiàn)實(shí)對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過程。這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構(gòu)成的。

20世紀(jì)60年代中期，日本的豐田公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開發(fā)階段，就開始對成本進(jìn)行估計，逐步形成了包括協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)階段，為滿足整個公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在一定的中長期目標(biāo)利潤及市場環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛 應(yīng)用 在了企業(yè)實(shí)踐中。

長期以來，我國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使我國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗?？v觀世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的。歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之所以能運(yùn)行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴(yán)格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)時，也要注意結(jié)合自身實(shí)際。

所以成本管理在企業(yè)管理中擁有越來越重要的重要，企業(yè)只有擁有先進(jìn)的成本控制體系，高素質(zhì)的成本管理人員，嚴(yán)格的成本管理制度才能將成本最低化，利潤最大化。