第一篇：酒店餐飲業(yè)經(jīng)營競爭策略分析

任何行業(yè)，任何產(chǎn)品都避免不了競爭，但如何在激烈的競爭中處于不敗之地，如何將自己的企業(yè)運營的得心應(yīng)手，這就要求我們不斷的了解市場，能夠準(zhǔn)確分析行情。經(jīng)營者必須要有競爭意識競爭是市場經(jīng)濟的一個產(chǎn)物，是社會發(fā)展進(jìn)步的一個手段。在一個企業(yè)經(jīng)營初期，沒有遇到競爭對手，并不代表你將是一帆風(fēng)順的，在經(jīng)營中要有競爭意識。如果長期沒有遇到競爭，一貫

生長在舒適的環(huán)境中，這種幸運往往又是致命的。所以作為酒店經(jīng)營者必須要意識到競爭的嚴(yán)峻性，如果能通過對市場競爭環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，對自身的優(yōu)劣勢進(jìn)行反思，通過產(chǎn)品創(chuàng)新等措施積極應(yīng)對，必將處于不敗之地，能永久地保持住以往的地位與風(fēng)采。

餐飲產(chǎn)品也要創(chuàng)出品牌。作為餐飲產(chǎn)品，必須要善于不斷創(chuàng)新，菜肴要有特色，可以全年有計劃地定期推出地方美食節(jié)，使客人常吃常新。當(dāng)酒店經(jīng)營幾處下來，應(yīng)該沉淀下來不少顧客喜好的拳頭產(chǎn)品，一定要善于對這些拳頭菜肴大力宣傳，使得本地家喻戶曉，要品嘗XX菜肴必須到貴酒店來。所以，一定要從菜肴創(chuàng)新上挖亮點，創(chuàng)品牌，這才是長久之策。

抓住顧客求新的消費心態(tài)

在經(jīng)濟迅速發(fā)展的年頭，顧客普遍的消費心態(tài)是求新的，當(dāng)這種狀況出現(xiàn)時，你就要及時地做出調(diào)研，顧客被吸引走了的原因何在？是為了設(shè)施？為了菜肴？還是為了服務(wù)？還是價格？其實，餐飲產(chǎn)品是由設(shè)施(環(huán)境)，菜肴，服務(wù)，價格幾個條件共同組成的，但菜肴才是餐飲產(chǎn)品的核心部分，酒香不怕巷子深，說的就是產(chǎn)品質(zhì)量本身就是吸引顧客的重要條件。其次，價格和服務(wù)兩者之間服務(wù)占據(jù)比較重要的地位。一定要處理好這幾項條件之間的關(guān)系，抓住顧客求新的消費心態(tài)，不要盲目的降價，憑降價也只能爭取到小部分客源，這并不是最根本解決問題的手段。所以，一定要了解自己和競爭對手的差距在哪兒，有多少？才能針對性地做出對策。

用營銷手段穩(wěn)定顧客源要了解餐飲顧客的構(gòu)成，清晰酒店餐飲的客源組成。通常穩(wěn)定顧客的手段除了產(chǎn)品本身的魅力外，還必須通過一些適合的營銷方法，如：大客戶服務(wù)優(yōu)先制度，會員優(yōu)惠制度，消費回報方法，營銷人員定期回訪客戶以聯(lián)絡(luò)感情等手段鎖定一批消費額大，消費次數(shù)多的顧客。在競爭激烈情況下，產(chǎn)品勢必越來越同質(zhì)化，客戶關(guān)系管理能力是決定一家酒店生存質(zhì)量的重要因素。因此，無論以前是否做好客戶檔案的建立，客戶關(guān)系的維護與管理工作，現(xiàn)在，你們必須迅速行動起來，持之以恒，點點滴滴地定期進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)分析，細(xì)致做好客戶關(guān)系管理，針對顧客喜好，提供個性化、人性化、情感式的服務(wù)。這樣長期以往，無論是經(jīng)營哪種行業(yè)，必將帶來事半功倍的成效。在這個與時俱進(jìn)的時代，任何企業(yè)要敢于競爭，預(yù)見競爭，研究競爭，駕馭競爭。競爭使顧客的消費觀念不斷變化，競爭使我們的企業(yè)不斷長大，競爭使這個社會得以迅速進(jìn)步。

第二篇：北京餐飲業(yè)、酒店營銷策略

北京餐飲業(yè)、酒店營銷策略

中國申奧成功、加入世貿(mào)兩件喜事，受益最大的城市屬首都—北京。這股熱潮令北京云集了大批投資公司及投資人。餐飲業(yè)因其進(jìn)入門檻較低，曾經(jīng)有許多人通過這一行業(yè)迅速地完成了原始積累。因此，似乎是投資少、收益大、風(fēng)險小的餐飲項目，受到了大批投資者的青睞。

事實上北京餐飲市場變數(shù)疊生不斷，餐飲重組、洗牌的速度加快，每天都有店開業(yè)或關(guān)張。一條街道或某個區(qū)域內(nèi)餐廳的變化是以月為單位的，每月都有開和關(guān)。那么如何適應(yīng)市場的變化，把握商機，贏得優(yōu)勢，針對這一問題，我們專門進(jìn)行了市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出了一定的規(guī)律性，供投資者和經(jīng)營者商榷。

北京餐飲特性：

1、中西特色薈萃，品種齊全。北京餐館林立，名店星羅棋布。有星級酒店的高檔特色餐廳，有歷史悠久的老字號，如八大樓、八大堂、八大居等，現(xiàn)如今全聚德、鴻賓樓、都一處、砂鍋居等仍然有較大的影響力；有代表世界各地特色的高、中檔餐廳，如歐式、美式、日式、韓式的餐廳；有香港等地的各式茶餐廳、咖啡廳；有近幾年發(fā)展起來的現(xiàn)代餐飲連鎖店鋪，如天外天、郭林、金山城重慶火鍋、九頭鳥、馬蘭拉面、小土豆等；現(xiàn)代快餐的代表麥當(dāng)勞、肯德基、永和豆?jié){更是布滿北京城的大街小巷。上述餐廳的魯、京、川、粵、蘇、湘、西式等風(fēng)味佳肴，爭奇斗艷，充分滿足了顧客的口味要求。

2.市政建設(shè)力度強、規(guī)模大。北京市政建設(shè)與改造加快了速度，一條條大道修建的同時，餐飲店鋪跟著消失一片。雖然市政建設(shè)沖破了舊的格局，但新的格局又被稱為有實力的機構(gòu)重建，競爭更加無規(guī)則，選址工作是餐館面臨的第一個難題。

3.人力資源成本較高。北京人對市場規(guī)則已有基本的認(rèn)識，同時雇員自我保護的法律意識普遍高，熟知勞動法的規(guī)定，對工資、待遇、工作時間、工作條件和環(huán)境都有基本的要求。加之員工的各種工作資格證書和證件，對企業(yè)和員工來說都是一筆不小的開支。同時北京市政府對社會統(tǒng)籌、勞動保險等都有明確的規(guī)定，也是企業(yè)必須執(zhí)行的。

產(chǎn)品和服務(wù)分析：

低接觸式服務(wù)是快餐廳普遍采用的服務(wù)方式。

大娘水餃、馬蘭拉面、柴氏風(fēng)味店等快餐廳采用自助式服務(wù)，自行點菜，自取食品或服務(wù)員送餐上桌；一些酒樓式快餐廳，雖然是餐臺式服務(wù)，但服務(wù)員基本上是每人負(fù)責(zé)10張臺，點菜、落菜、結(jié)賬、餐間服務(wù)少。只有客人呼喚時，服務(wù)員才主動上前提供服務(wù)。

菜品地域特色十分突出。人們對美味的選擇是有比較傾向的，尤其是北京的食客，全國乃至世界美味佳肴的多選擇性，使之形成了講求滋味、追求正宗的特點。比如川菜的“魚香肉絲”，普普通通的一道菜，但老食客不僅能品出咸、甜、酸、辣、香五味的濃淡，還能體會玉蘭片的清鮮、木耳的柔嫩，配料飽吸魚香味后的美感。沒有特色的菜肴，難以有長久的吸引力。

管理和經(jīng)營分析：

連鎖經(jīng)營形成強勢。北京市近幾年發(fā)展起來的餐飲店鋪不少是采取連鎖策略。酒樓式店鋪連鎖規(guī)?；旧显?5家以下，如九頭鳥有10家店鋪，天外天有11家店鋪，郭林有9家店鋪，小土豆有11家店鋪，太熟悉家常菜有7家店鋪。外資快餐形式的店鋪連鎖規(guī)模在30家上，如麥當(dāng)勞、肯德基在60家以上，永和豆?jié){在40家以上。人均消費較低的快餐店連鎖規(guī)模也很大，如老家肉餃人均消費僅5元左右，在北京已發(fā)展到80家以上，馬蘭拉面人均消費7元左右，也發(fā)展到50家以上。每家店鋪面積不足150平方米一些特色快餐店，如鴻毛餃子11家，阿文上海菜3家。

注重文化品位。連鎖企業(yè)不僅在產(chǎn)品上體現(xiàn)當(dāng)?shù)氐娜宋奶厣?，同時還提煉并渲染自己的飲食文化。九頭鳥、楚天情、紅番茄靠的就是楚菜楚文化；渝鄉(xiāng)人家、沸騰魚鄉(xiāng)不僅川菜做得精，同時十分注重蜀國情調(diào)品位的營造；海碗居老北京炸醬面一進(jìn)門，就會與濃濃的老北京風(fēng)情撞個滿懷，“來了您吶!里邊請!”滿耳是嘹亮的店伙計招呼顧客的老北京話，熱情勁兒讓人激動不已。常見的紅燒肉一道菜，商家也從南到北挖掘出了“蘇軾創(chuàng)制東坡肉”、“毛澤東以肉待客”、“東北人都是活雷鋒”等典故和歌曲。更有的餐廳定期或不定期地出版自辦的報紙與顧客進(jìn)行雙向交流。

向大眾化發(fā)展。北京餐飲兩極化明顯，一是高檔酒樓；二是街邊小店。從去年開始，北京的老字號、星級酒店的餐廳紛紛加強營銷的力度，制造高品質(zhì)、低價位的形象。更有的以“營養(yǎng)低價”為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。獨立的餐飲店在年底亦紛紛打出“滿100元送30元”的條幅，價格競爭將是持續(xù)不斷的。

店鋪位置分析

重點區(qū)域發(fā)展。以連鎖經(jīng)營模式發(fā)展的店鋪，多數(shù)選擇重點占領(lǐng)北京市某一特定的區(qū)域，圍繞這一商圈做足做滿。

店址向外擴展。二環(huán)以內(nèi)的店鋪位置基本上由華天、興華、意隆達(dá)等飲食集團所屬的餐廳使用，且房租較貴，房屋結(jié)構(gòu)不盡合理，加之二環(huán)以內(nèi)北京人居多數(shù)，消費理性強，兩極分化明顯，因此近幾年興起的店鋪向大型新社區(qū)或三環(huán)及三環(huán)以外的地區(qū)發(fā)展，如金山城重慶火鍋、九門大胡同、紅番茄等連鎖名店。

餐廳聚集旺市。北京的多處美食街，基本上是一條街嘗遍北京流行的吃食，這些地方營業(yè)時間長，晝夜?fàn)I業(yè)很普遍，而且整體質(zhì)量高，非常紅火。比如：東直門內(nèi)大街、高梁橋斜街至皂君廟路，亞運村的慧忠路、慧安里小區(qū)、蒲芳路。

消費習(xí)性分析：

首選在外就餐。生活節(jié)奏的加快，時間觀念的增強，生活水平的提高，使很多人選擇在外就餐。據(jù)統(tǒng)計，高收入群體平均每月在家就餐的次數(shù)不超過10次。這些人占北京人口比例的20%。

高度的衛(wèi)生要求。城市公共場所的衛(wèi)生狀況，決定了居民的清潔行為習(xí)慣。生活水平的提高，公眾環(huán)境的幽雅，自然使消費者對店鋪的清潔衛(wèi)生有較高的要求。

出品高質(zhì)快速。北京作為文化、政治中心，人文薈萃，不僅云集了全國最出色的名廚高手，而且也培養(yǎng)了龐大的美食家隊伍，對菜品的品位要求高，要求餐廳提供高水準(zhǔn)的佳肴。

注重整體價值。北京本身是個日新月異的城市，消費者也有強烈的圖新求變的心態(tài)，追求個性化。具有地方特色的店鋪一般都非常紅火，而且從去年底唐裝的熱賣，到今年農(nóng)歷節(jié)日的走俏，不難感受到民俗文化的興起，消費者對民族特性的認(rèn)可，為各地的特色飲食提供了很好的機遇。消費者在就餐過程中體會到的飲食文化、本土文化，以及菜品、環(huán)境、服務(wù)、店面設(shè)計、背景音樂，甚至洗手間等的綜合感受，會在其心目中給你的菜、甚至店鋪去定位、定價，如果菜品定價低于消費者設(shè)定的價格，感到物有所值，那么他會經(jīng)常地來就餐。

策略建議：

老板對員工的態(tài)度，影響著員工的流動率，影響著員工是否能積極主動地為企業(yè)奉獻(xiàn)，是否能發(fā)自內(nèi)心地、熱情地對待顧客，保持合理的利潤水平，則企業(yè)長久，公司發(fā)展穩(wěn)定、迅速。

店鋪經(jīng)營為切入點。每個投資人都希望發(fā)展連鎖店鋪，但在北京一開始就做連鎖，必然要遇到很大的難度。北京人非?，F(xiàn)實，對品牌的認(rèn)識要經(jīng)過切身的感受才能認(rèn)可，要經(jīng)過口碑的傳頌才能建立起有一定知名度的餐廳，但距離形成對品牌的忠誠還有相當(dāng)長的路要走。因此建立先做好產(chǎn)品、服務(wù)、店鋪等基礎(chǔ)工作，經(jīng)過積累逐漸增強品牌的認(rèn)知度，當(dāng)?shù)赇伒臄?shù)量達(dá)到六家以上時再做品牌的推廣。

集中某一區(qū)域迅速擴張。北京地理范圍廣闊，信息量更新快。在客觀上限制了店鋪的知名度。但是縮小店鋪網(wǎng)絡(luò)布局的范圍，較局限的生活范圍，提高區(qū)域的品牌知名度，在初期不僅能起到隆低管理費用的作用，也能給消費者以規(guī)模大的印象，對今后的發(fā)展起到極大的宣傳效果。

適度吸納、融合北京人的口味。有特色的產(chǎn)品才能有長期的生命力，但產(chǎn)品更應(yīng)適合當(dāng)?shù)厝说目谖丁?/p>

第三篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產(chǎn)中高檔轎車?yán)洗笈了_特也正式加入2.0升國產(chǎn)車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動擋全國指導(dǎo)價20.9萬元，自動擋全國指導(dǎo)價22.4萬元。此款被業(yè)界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業(yè)內(nèi)人士分析，“重磅炸彈”當(dāng)然是炸向價格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍(lán)鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數(shù)。但是“項莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點從二者的價格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優(yōu)勢，但作為已被國內(nèi)消費者廣泛認(rèn)可的中高檔車型，其自身的優(yōu)勢也是不言而喻的。

其實，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務(wù)用車，上海通用的別克是高檔商務(wù)用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發(fā)展戰(zhàn)略為他們各自鋪設(shè)了不同的道路。

穩(wěn)扎穩(wěn)打VS快速推進(jìn)

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%。現(xiàn)有員工一萬余人，是中國生產(chǎn)規(guī)模最大、市場占有率最高的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠(yuǎn)見與良機的結(jié)合、有個優(yōu)秀的“父親”———上汽集團外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實和精細(xì)的優(yōu)秀體質(zhì)，崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)對挑戰(zhàn)，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計產(chǎn)銷量已達(dá)到217萬輛，累計銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創(chuàng)造了中國轎車工業(yè)之最。

上海大眾崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略是基于上世紀(jì)80年代中期中國的轎車工業(yè)的現(xiàn)狀：一是當(dāng)時中國政府提倡“摸著石子過河”，穩(wěn)健建設(shè)有中國特色的社會主義的時代氛圍，二是當(dāng)時德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹(jǐn)慎的樂觀。

到了上世紀(jì)90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時才殺入上海的美國通用公司當(dāng)然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業(yè)霸主通用公司的各種優(yōu)勢資源，選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是德國的著各戰(zhàn)略思想，將此戰(zhàn)略思想移植到商戰(zhàn)中，不失為一種創(chuàng)造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態(tài)勢下，此戰(zhàn)略可以避免莽撞沖動，而且前后搶占的據(jù)點可以形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈錘，攻城略地。由于據(jù)點間互相呼應(yīng)，因此不易被對手攻破。在穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，上海大眾確實取得了長足的發(fā)展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產(chǎn)滿銷，生產(chǎn)多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產(chǎn)量和產(chǎn)品來看，它已經(jīng)從當(dāng)初年產(chǎn)1691輛起步到目前年產(chǎn)30余萬輛，產(chǎn)能提高了整整176倍；產(chǎn)品從單一的普通型桑塔納，擴展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個整車廠和2個發(fā)動機廠。

經(jīng)過19年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，上海大眾已經(jīng)形成了領(lǐng)先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設(shè)了國內(nèi)最先進(jìn)的工廠，還在開發(fā)技術(shù)的硬件設(shè)施方面投資了15個億，擁有目前中國設(shè)施最完善的技術(shù)開發(fā)中心，還有達(dá)到國際先進(jìn)水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺、四大系列產(chǎn)品、45萬輛的生產(chǎn)能力。第三是擁有國內(nèi)最完善、最具有競爭力的零部件配套系統(tǒng)，其中80%的企業(yè)具有產(chǎn)品開發(fā)能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務(wù)系統(tǒng)，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)各方面始終協(xié)調(diào)合作。“大眾速達(dá)服務(wù)隊”能夠在最短的時間內(nèi)為維修站提供技術(shù)支援。第五是造就了一支高素質(zhì)的員工隊伍，他們有技術(shù)、有經(jīng)驗、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時，德國大眾搶占了先機。因此，上海大眾獲得了許多優(yōu)惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關(guān)稅政策的保護，又有來自上海政府各種優(yōu)惠政策和行業(yè)上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。但上海大眾穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略的弊端還是顯現(xiàn)出來了。

在一個群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的戰(zhàn)略，則不免太固步自封，太缺乏進(jìn)攻銳氣，步步還未設(shè)立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據(jù)。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實在是費思量，因為走出的每一步都是大利潤和高風(fēng)險的共生物。因此固步，則難免被動挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個轉(zhuǎn)折點。當(dāng)年，上汽集團與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進(jìn)入了關(guān)鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產(chǎn)能從20萬輛一下子增加50%，達(dá)到30萬輛的水平，但是當(dāng)年生產(chǎn)的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環(huán)節(jié)沒有跟上解釋，但是對于10年來順風(fēng)順?biāo)纳虾４蟊?，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產(chǎn)量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數(shù)字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養(yǎng)兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會更大。

選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，確如給上海通用裝上了風(fēng)火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設(shè)速度格外驚人，從動工到第一輛新車下線，僅用了短短23個月，開創(chuàng)了世界汽車建設(shè)的新紀(jì)錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀(jì)轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經(jīng)結(jié)束。多種車型、多種配置的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，助推快速推進(jìn)戰(zhàn)略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產(chǎn)量突破10萬輛大關(guān)。1998年12月，第一輛別克新世紀(jì)轎車下線。從零起步到年產(chǎn)10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀(jì)錄。在這之前，上海通用汽車創(chuàng)造著一個又一個紀(jì)錄：最快的建設(shè)速度；最短的盈利周期；最短時間內(nèi)形成產(chǎn)品系列化；首個實現(xiàn)中高檔車出口??

當(dāng)沒有看準(zhǔn)市場所需，快速推進(jìn)戰(zhàn)略難免成了不顧及風(fēng)險的毛頭小伙的蠻干冒進(jìn)。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個月后，又推出別克G型轎車，這種連續(xù)推出新款車的速度的確創(chuàng)造了我國汽車史上的新紀(jì)錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰(zhàn)，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應(yīng)對策略。上海大眾以其發(fā)展總戰(zhàn)略為宗旨，輔之以靜應(yīng)動、后發(fā)制人的應(yīng)變戰(zhàn)略；上海通用當(dāng)然也是在其發(fā)展總戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，輔之以快應(yīng)變、先發(fā)制人的應(yīng)對戰(zhàn)略。

市場如戰(zhàn)場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，如果不能快速應(yīng)變，輕則說是“貽誤戰(zhàn)機”，重則說其實是“挨打等死”。如何以快應(yīng)變？這里面又有學(xué)向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當(dāng)然以快應(yīng)變也是有風(fēng)險的，關(guān)鍵在于有否找準(zhǔn)對手的要害之處。在沒有找準(zhǔn)對手的命門之處就貿(mào)然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當(dāng)南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構(gòu)成威脅。

上海通用迅速做出了反應(yīng)。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標(biāo)準(zhǔn)版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強心劑，在不到10天的時間里，銷售2000多輛。無獨有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標(biāo)準(zhǔn)型投放市場，定價為29.8萬元(含運費)，無論從價格、配置、品牌知名度，GL8都占據(jù)優(yōu)勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產(chǎn)老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產(chǎn)！由此可見上海通用市場應(yīng)對戰(zhàn)略調(diào)整之快，手段之辣。盡管停產(chǎn)老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應(yīng)變能力強，應(yīng)對速度快，而且在應(yīng)變中通過設(shè)置門檻來先發(fā)制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺，在價格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標(biāo)準(zhǔn)，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標(biāo)，配置氣囊、ABS等設(shè)施；以賽歐為標(biāo)尺，制定產(chǎn)品價格；以賽歐為標(biāo)準(zhǔn)，選擇新產(chǎn)品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價格、配置的調(diào)整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設(shè)立了這一領(lǐng)域的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。上海通用總經(jīng)理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了門檻，他人必須靠攏。”

可以這么說，沒有上海通用這個小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發(fā)制變。

保衛(wèi)市場領(lǐng)先地位的戰(zhàn)役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關(guān)注熱點從價格戰(zhàn)提升到性能價格比的競爭，躍上一個新層次”。

而與此同時，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調(diào)試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產(chǎn)品，但始終是慢幾拍。先是由時任上海大眾汽車公司總經(jīng)理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應(yīng)緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經(jīng)理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產(chǎn)車型的中檔車大戰(zhàn)。

國內(nèi)汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產(chǎn)基地生產(chǎn)，已成為解決成本和產(chǎn)能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺車身廠，當(dāng)天賽歐作為第一款即將生產(chǎn)的產(chǎn)品駛下煙臺的生產(chǎn)線。近日，有關(guān)普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產(chǎn)，并且預(yù)計今年普桑在儀征的產(chǎn)量將達(dá)到1.5萬輛。

第四篇：未來餐飲業(yè)競爭形勢分析

未來餐飲業(yè)競爭形勢分析

作者：本站作者轉(zhuǎn) 時間：2009-8-17

中國的餐飲市場經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，已進(jìn)入一個新的階段，市場競爭的形勢也發(fā)生一些新的變化。把握這種變化趨勢，研究制定正確的對策，對餐飲企業(yè)來說是至關(guān)重要的。餐飲市場相對來說是最分散的一個市場，國內(nèi)沒有一個大的餐飲集團可以占據(jù)1％的市場份額?？梢哉f餐飲行業(yè)是完全競爭的行業(yè)，行業(yè)集中度相當(dāng)?shù)?，未來發(fā)展的趨勢是行業(yè)集中度大幅提高，有待于規(guī)模企業(yè)的整合。從餐飲企業(yè)競爭與發(fā)展格局來看，未來我國餐飲企業(yè)競爭將更加激烈，并伴有更多企業(yè)上市。

一、由單純的價格競爭、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，發(fā)展到產(chǎn)品與企業(yè)品牌的競爭，文化品位的競爭。在改革初期，餐飲企業(yè)之間主要是打價格戰(zhàn)，打品種、服務(wù)、裝修戰(zhàn)；現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，消費者用餐既要滿足生理需求，又要滿足心理需求，因此，越來越多的經(jīng)營者把注意力轉(zhuǎn)向打造自己的品牌，提高企業(yè)的文化品位。這是一種更高水平的競爭。

二、由單店競爭、單一業(yè)態(tài)競爭，發(fā)展到多業(yè)態(tài)、連鎖化、集團化、大規(guī)模的競爭。

三、由在本地發(fā)展走向外地發(fā)展，由小城市向大中城市發(fā)展，由東部沿海向中西部地區(qū)發(fā)展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向東部延伸。幾年來涌現(xiàn)出的一批大的餐飲公司和連鎖企業(yè)，一個共同的特點是它們都尋求向外地擴張，立足和占據(jù)外地市場，甚至打進(jìn)中心城市和國際性大都市。如今，地域的概念已經(jīng)淡化，餐飲企業(yè)競爭的市場半徑大大延長。

四、中外餐飲企業(yè)競爭加劇。餐飲業(yè)是改革開放比較早的一個行業(yè)，外資特別是一些國際名牌企業(yè)不斷涌進(jìn)中國餐飲市場，我國餐飲業(yè)一直面臨著國外餐飲業(yè)品牌的強大挑戰(zhàn)，與國外餐飲相比，國內(nèi)餐飲企業(yè)在硬件、軟件，尤其是在管理、服務(wù)方面的差距較大。加入WTO后，更多外資餐飲企業(yè)的進(jìn)入加劇我國餐飲行業(yè)的競爭。國外餐飲企業(yè)進(jìn)入中國，對我國餐飲經(jīng)營理念、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、文化氛圍、飲食結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員素質(zhì)要求等將產(chǎn)生深刻影響。而中國本土品牌餐飲走出去步伐較慢，競爭力不強。在國外，中餐企業(yè)大多表現(xiàn)為規(guī)模小、環(huán)境不佳、服務(wù)不到位，中餐

特色不明顯。在國內(nèi)，中餐企業(yè)面臨著外國品牌餐飲企業(yè)的擠壓。全國前10強僅占餐飲業(yè)總營業(yè)額的4.78%，銷售收入一般不超過數(shù)億元。與以肯德基、必勝客為代表的外國餐飲巨頭形成巨大反差，單單肯德基在中國就超過2000家連鎖店，2007年銷售收入超過215億。競爭也必將進(jìn)一步激化。

中餐具有色、香、味具全的獨特魅力，有著廣大消費者和市場份額，但標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模競爭的瓶頸，關(guān)鍵的原因是將中餐烹飪作為一種高度手工藝化的工作，需要科學(xué)分析形成中餐標(biāo)準(zhǔn)化、流水作業(yè)，使之成為餐飲企業(yè)核心競爭力的主體和發(fā)展基礎(chǔ)的組成部分。這項工作需要長期推行和持續(xù)的規(guī)范，是多數(shù)中小餐飲企業(yè)難以承受的，但也是中餐必須突破的關(guān)鍵。目前百勝集團已利用標(biāo)準(zhǔn)化運作優(yōu)勢，形成中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化并加以推廣，目前“東方即白”利用肯德基進(jìn)行的全面推廣就在利用品牌、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢向“中式快餐”市場延伸，進(jìn)一步擴大市場份額。

國外餐飲業(yè)品牌布局已基本完成，未來洋快餐將引領(lǐng)中國餐飲競爭格局，通過國外餐飲業(yè)品牌對在中國連鎖經(jīng)營成功案件分析，中餐企業(yè)需要借鑒和學(xué)習(xí)國外餐飲品牌企業(yè)商圈選址策略、物流管理能力，單店的運營能力，品牌擴張能力，信息化管理能力。

目前國內(nèi)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)已經(jīng)開始提煉經(jīng)營技術(shù)、申報餐飲專利、積淀品牌價值、整合上下游資源。融資擴張成了國內(nèi)餐飲業(yè)的加速發(fā)展新模式，小肥羊就是其中代表案例，至08年3月，小肥羊在中國內(nèi)地、香港、澳門及北美等地?fù)碛?50多間餐廳，業(yè)務(wù)年增速達(dá)35%，年銷售收入超50億元人民幣。在 TheNielsenCompany對中國六大城市市調(diào)中，小肥羊知名度接近100%，部分地區(qū)“第一提及率”超過50%。小肥羊9年來陸續(xù)獲得并蟬聯(lián) “中國500最具價值品牌”、“中國行業(yè)標(biāo)志性品牌”等50余項榮譽。小肥羊遍布世界的連鎖網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，為中餐行業(yè)的經(jīng)營和擴張樹立了標(biāo)桿。據(jù)了解，繼味千拉面、小肥羊后，譚魚頭、小南國、真功夫等連鎖餐飲企業(yè)日前正在醞釀上市。07年中國餐飲業(yè)的突出特點是資本活躍，百年老字號全聚德的成功上市，另外還有超過40家的企業(yè)正在積極爭取上市，預(yù)計未來 3年經(jīng)濟回暖后，將有更多的餐飲企業(yè)上市。

來源：中國食品科技網(wǎng)

第五篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術(shù)與網(wǎng)際網(wǎng)路基層架構(gòu)的主要產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商。Dell之所以能夠躍居領(lǐng)導(dǎo)者地位，就在于Dell堅持以直接銷售模式提供以標(biāo)準(zhǔn)為架構(gòu)的運算產(chǎn)品與服務(wù)，帶給客戶最佳的體驗。2007年四季營收總數(shù)為574億美元，而全球公司約有90,400名團隊成員。

創(chuàng)立于1984年，Dell計算機(Dell Computer)是全球率先以直銷商務(wù)模式成功的世界級計算機系統(tǒng)公司，為客戶創(chuàng)建IT及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供產(chǎn)品和服務(wù)。Dell計算機透過它的直銷商務(wù)模式，依據(jù)客戶需求設(shè)計、制造及依訂單特制的產(chǎn)品和服務(wù)，此外，還提供種類繁多的軟件及計算機外設(shè)控制設(shè)備。

Dell計算機曾經(jīng)一度成為全球最大的計算機公司，Dell.com也曾是世界上最大的網(wǎng)站之一，每周有數(shù)百萬人造訪該網(wǎng)站?？蛻艨捎脭?shù)千種不同方法來組裝計算機，并且購買四萬種不同的接口設(shè)備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識庫，并追蹤顧客訂單的狀態(tài)，從制造到遞送。

Dell計算機公司也曾是全球計算機業(yè)成長最快的公司，自1984年后10年內(nèi)稅后凈值成長率第一名，1998年股價升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價獲利最大的公司；《商業(yè)周刊》1998年評比全球百大信息科技業(yè)第一名。透過售出價值逾1,200萬美元的計算機系統(tǒng)。

Dell所處的行業(yè)分析：

Dell所處的行業(yè)，技術(shù)更新對它的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對其他業(yè)的影響。良好的行業(yè)分析對戰(zhàn)略目標(biāo)的確定也具有重要意義。

根據(jù)波特模型，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國外，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或是提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力:即進(jìn)入威脅、替代品威脅、買方議價能力、供方議價能力和現(xiàn)有

競爭對手之間的競爭。電腦行業(yè)的競爭示意圖見下圖：

企業(yè)只有在明確了解和分析驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略，建立起相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，才能獲得持續(xù)發(fā)展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為兩個層面業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略：

其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計劃作為一家專業(yè)生產(chǎn)個人電腦的企業(yè)Dell的戰(zhàn)略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰(zhàn)略是否成功必須對21 世紀(jì)企業(yè)競爭的格局有一個

清醒的認(rèn)識進(jìn)入21 世紀(jì)以后企業(yè)的競爭格局有了較大的變化主要表現(xiàn)在以下幾點競爭焦點——從成本優(yōu)勢到個性化服務(wù)的競爭。傳統(tǒng)的工業(yè)時代企業(yè)關(guān)

注如何擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，來生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，可以說企業(yè)之間的競爭完全是產(chǎn)品的競爭。如今的企業(yè)更多關(guān)注的則是如何以

更短的時間適應(yīng)客戶多樣化的需求如何在提高個性化服務(wù)水平的同時降低成本，服務(wù)競爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品競爭。在這種情況下，大規(guī)模定制與傳統(tǒng)的大規(guī)

模生產(chǎn)相比，無疑有著明顯的優(yōu)勢：

舊的大規(guī)模生產(chǎn)方式新的大規(guī)模定制模式

低成本穩(wěn)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品買的起高質(zhì)量定制產(chǎn)品

產(chǎn)品開發(fā)及生命周期長產(chǎn)品開發(fā)及生命周期短

以生產(chǎn)效率為主以整個過程效益為主

管理費用高管理費用低

庫存大按計劃生產(chǎn)無庫存按訂單生產(chǎn)

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應(yīng)商之間的關(guān)系差與供應(yīng)商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應(yīng)競爭主體——傳統(tǒng)經(jīng)濟下的競爭主體是企業(yè)，而在新經(jīng)濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業(yè)轉(zhuǎn)向整條價值鏈。在新的經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)橐粭l價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經(jīng)過20 世紀(jì)工業(yè)的大發(fā)展，21 世紀(jì)的人類已經(jīng)進(jìn)入了社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時代。同時，由于互聯(lián)網(wǎng)可以提供無限的信息渠道，消費者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現(xiàn)出了“個性化”的需求特征。因此企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個性化需求變化，就決定了企業(yè)在激烈競爭中能否生存和發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)除了對自己的資源進(jìn)行必要的組織和計劃外，還必須將經(jīng)營中的有關(guān)方面，如供應(yīng)商、制造工場、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，并盡量減少價值鏈中的環(huán)節(jié)才能夠迅速對商場的變化做出反應(yīng)，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業(yè)經(jīng)營決策中用來確定組織活動方向和內(nèi)容的一種常用方法。它幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部環(huán)境的機會和威脅的動態(tài)綜合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。

通過環(huán)境分析，認(rèn)識到外界環(huán)境的變化會對組織造成什么樣的威脅和提供何種發(fā)展機會，同時根據(jù)組織自身擁有的資源充分發(fā)揮優(yōu)勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內(nèi)外部關(guān)鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機遇，同時也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預(yù)計，今年中國電腦市場漲幅將達(dá)到17.6%，高于整個亞太地區(qū) 14.9%的漲幅。按出貨量計算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達(dá) 到了1900萬臺。外部環(huán)境竟?fàn)幦遮吋ち?，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動。

在內(nèi)部資源方面，Dell公司主要的內(nèi)部優(yōu)勢在于公司的信譽較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經(jīng)相當(dāng)成熟，從而也帶來了價格上的優(yōu)勢。而其內(nèi)部劣勢 基本都是潛在性的，會給Dell公司的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險。內(nèi)部的優(yōu)勢大于劣勢。Dell 公 司 要發(fā)展就必須充分利用外部機會、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避威脅、改正劣勢。一個 決 定 在一個大市場開展業(yè)務(wù)的公司不可能為這一市場的全體顧客服務(wù)，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務(wù)的細(xì)分市場。正確地 選擇目標(biāo)市場，是公司制定營銷策略的首要內(nèi)容和出發(fā)點。市場競爭告訴我們，企業(yè) 成敗除了應(yīng)該滿足顧客的需求，還應(yīng)該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯的具有動態(tài)化的特點，其中的每一個競爭對手都想不斷 地建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何的競爭優(yōu)勢都是暫時的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，但要想長久保持這種優(yōu)

勢卻是困難的，因為對手可以模仿或者改變游戲規(guī)則，所以在動態(tài)競爭條件下，雖然也要保持競爭優(yōu)勢，但更重要的是如何及時通過創(chuàng)造新優(yōu)勢削弱對手的競爭優(yōu)勢。

Dell計算機競爭策略的四個主要方向

(一)效率

直銷的業(yè)務(wù)模式主要是以接單之后再進(jìn)行生產(chǎn)與組裝，接單后組裝這樣的經(jīng)營方式，可以讓客戶可以根據(jù)其需求(ex內(nèi)存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數(shù)種產(chǎn)品型號中，挑選出比較符合需求的產(chǎn)品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價的虧損，并使它的資金得到更充份的運用，所以對Dell而言，表示將資源應(yīng)用得更有效率。

(二)品質(zhì)

以計算機這個商品而言，固然產(chǎn)品本身的質(zhì)量很重要，但是我個人認(rèn)為服務(wù)的質(zhì)量更是重要，因為計算機的服務(wù)若沒有做好的話，對顧客而言會造成相當(dāng)大的困擾。例如：計算機中毒、更新不完全、軟件的操作應(yīng)用不懂?等，這些問題消費者都必須要透過售后服務(wù)的方式才能找到解決的方法，所以我認(rèn)為以質(zhì)量而言服務(wù)才是重點。

Dell可提供的服務(wù)分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務(wù)項目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業(yè)咨詢

Dell認(rèn)為保固及電話咨詢是所有服務(wù)中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務(wù)。Dell 相信如果能做好這兩類服務(wù)，便可以滿足絕大多數(shù)客戶的需求，因為這兩類的服務(wù)量約占整體服務(wù)量的75％左右。如果將到府維修服務(wù)加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創(chuàng)新

讓顧客的意見加入產(chǎn)品的設(shè)計中，對于顧客所需的功能Dell努力去創(chuàng)新，產(chǎn)品的設(shè)計不要從技術(shù)面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設(shè)計策略的參考。

(四)顧客回應(yīng)

要達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，企業(yè)必須要針對客戶的需求去發(fā)展出客制化的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足客戶的需求進(jìn)而達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時間內(nèi)提供客戶所需的產(chǎn)品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應(yīng)的時間，還可達(dá)到良好的顧客響應(yīng)。

顧客響應(yīng)實例，當(dāng)日到府服務(wù)：在電話故障診斷后的4小時內(nèi)，根據(jù)顧客所在地點派遣Dell的技術(shù)人員到府進(jìn)行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內(nèi)容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

Dell團隊：我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民：我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

綜上所述，在現(xiàn)有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰(zhàn)略有著無與倫比的優(yōu)越性，無論叢理論分析角度還是從實際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業(yè)戰(zhàn)略與品牌靈魂功不可沒。