第一篇：聯(lián)想電腦的競爭策略分析

聯(lián)想電腦的競爭策略分析

市場環(huán)境：

聯(lián)想的政治背景雄厚，國家支持。聯(lián)想集團(tuán)是由中國科技院計(jì)算科技研究所投資創(chuàng)辦的，而香港聯(lián)想公司是由中國科技院聯(lián)想集團(tuán)與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境良好，經(jīng)濟(jì)環(huán)境由影響消費(fèi)者購買能力和支出模式的各種環(huán)境構(gòu)成，分析我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們的出以下結(jié)論：金融危機(jī)導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊縮，但電腦連鎖行業(yè)保持良好的增長趨勢。社會(huì)有產(chǎn)品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業(yè)進(jìn)入軌道，企業(yè)的價(jià)值也就休顯出來了。

競爭對手：

國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。臺(tái)灣企業(yè)宏基崛起。國內(nèi)廠商自相殘殺價(jià)格站頻繁導(dǎo)致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價(jià)格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價(jià)行為，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報(bào)價(jià)，市場競爭進(jìn)一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進(jìn)入我國市場。

競爭策略：

針對聯(lián)想筆記本產(chǎn)品布局混亂，消費(fèi)及缺乏創(chuàng)新的狀況。聯(lián)想筆記本應(yīng)整合thinkpad商務(wù)本利ideapad消費(fèi)本的生產(chǎn)線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創(chuàng)新，完善兩條生產(chǎn)的售后服務(wù)。聯(lián)想筆記本為搶占市場份額，盲目降價(jià)減少企業(yè)收益，損害了高端商務(wù)機(jī)的品牌認(rèn)知度。因此聯(lián)想筆記本要以利潤最大化為目標(biāo)，細(xì)分商務(wù)本與消費(fèi)本市場，實(shí)行區(qū)別定價(jià)。為滿足渠道商的不同聯(lián)想筆記本而向大客戶行業(yè)可以建立大客戶部，采取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關(guān)危機(jī)帶來的負(fù)面影響。

第二篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術(shù)與網(wǎng)際網(wǎng)路基層架構(gòu)的主要產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商。Dell之所以能夠躍居領(lǐng)導(dǎo)者地位，就在于Dell堅(jiān)持以直接銷售模式提供以標(biāo)準(zhǔn)為架構(gòu)的運(yùn)算產(chǎn)品與服務(wù)，帶給客戶最佳的體驗(yàn)。2007年四季營收總數(shù)為574億美元，而全球公司約有90,400名團(tuán)隊(duì)成員。

創(chuàng)立于1984年，Dell計(jì)算機(jī)(Dell Computer)是全球率先以直銷商務(wù)模式成功的世界級計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，為客戶創(chuàng)建IT及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供產(chǎn)品和服務(wù)。Dell計(jì)算機(jī)透過它的直銷商務(wù)模式，依據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)、制造及依訂單特制的產(chǎn)品和服務(wù)，此外，還提供種類繁多的軟件及計(jì)算機(jī)外設(shè)控制設(shè)備。

Dell計(jì)算機(jī)曾經(jīng)一度成為全球最大的計(jì)算機(jī)公司，Dell.com也曾是世界上最大的網(wǎng)站之一，每周有數(shù)百萬人造訪該網(wǎng)站?？蛻艨捎脭?shù)千種不同方法來組裝計(jì)算機(jī)，并且購買四萬種不同的接口設(shè)備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識(shí)庫，并追蹤顧客訂單的狀態(tài)，從制造到遞送。

Dell計(jì)算機(jī)公司也曾是全球計(jì)算機(jī)業(yè)成長最快的公司，自1984年后10年內(nèi)稅后凈值成長率第一名，1998年股價(jià)升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價(jià)獲利最大的公司；《商業(yè)周刊》1998年評比全球百大信息科技業(yè)第一名。透過售出價(jià)值逾1,200萬美元的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

Dell所處的行業(yè)分析：

Dell所處的行業(yè)，技術(shù)更新對它的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對其他業(yè)的影響。良好的行業(yè)分析對戰(zhàn)略目標(biāo)的確定也具有重要意義。

根據(jù)波特模型，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國外，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或是提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力:即進(jìn)入威脅、替代品威脅、買方議價(jià)能力、供方議價(jià)能力和現(xiàn)有

競爭對手之間的競爭。電腦行業(yè)的競爭示意圖見下圖：

企業(yè)只有在明確了解和分析驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略，建立起相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，才能獲得持續(xù)發(fā)展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為兩個(gè)層面業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略：

其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個(gè)具體的可識(shí)別市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計(jì)劃作為一家專業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦的企業(yè)Dell的戰(zhàn)略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰(zhàn)略是否成功必須對21 世紀(jì)企業(yè)競爭的格局有一個(gè)

清醒的認(rèn)識(shí)進(jìn)入21 世紀(jì)以后企業(yè)的競爭格局有了較大的變化主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)競爭焦點(diǎn)——從成本優(yōu)勢到個(gè)性化服務(wù)的競爭。傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代企業(yè)關(guān)

注如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，來生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，可以說企業(yè)之間的競爭完全是產(chǎn)品的競爭。如今的企業(yè)更多關(guān)注的則是如何以

更短的時(shí)間適應(yīng)客戶多樣化的需求如何在提高個(gè)性化服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，服務(wù)競爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品競爭。在這種情況下，大規(guī)模定制與傳統(tǒng)的大規(guī)

模生產(chǎn)相比，無疑有著明顯的優(yōu)勢：

舊的大規(guī)模生產(chǎn)方式新的大規(guī)模定制模式

低成本穩(wěn)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品買的起高質(zhì)量定制產(chǎn)品

產(chǎn)品開發(fā)及生命周期長產(chǎn)品開發(fā)及生命周期短

以生產(chǎn)效率為主以整個(gè)過程效益為主

管理費(fèi)用高管理費(fèi)用低

庫存大按計(jì)劃生產(chǎn)無庫存按訂單生產(chǎn)

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應(yīng)商之間的關(guān)系差與供應(yīng)商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應(yīng)競爭主體——傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的競爭主體是企業(yè)，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向整條價(jià)值鏈。在新的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)橐粭l價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈之間的競爭。經(jīng)過20 世紀(jì)工業(yè)的大發(fā)展，21 世紀(jì)的人類已經(jīng)進(jìn)入了社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過剩的時(shí)代。同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)可以提供無限的信息渠道，消費(fèi)者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現(xiàn)出了“個(gè)性化”的需求特征。因此企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，就決定了企業(yè)在激烈競爭中能否生存和發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)除了對自己的資源進(jìn)行必要的組織和計(jì)劃外，還必須將經(jīng)營中的有關(guān)方面，如供應(yīng)商、制造工場、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入到一個(gè)緊密地價(jià)值鏈中，并盡量減少價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)才能夠迅速對商場的變化做出反應(yīng)，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業(yè)經(jīng)營決策中用來確定組織活動(dòng)方向和內(nèi)容的一種常用方法。它幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅的動(dòng)態(tài)綜合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。

通過環(huán)境分析，認(rèn)識(shí)到外界環(huán)境的變化會(huì)對組織造成什么樣的威脅和提供何種發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)根據(jù)組織自身擁有的資源充分發(fā)揮優(yōu)勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內(nèi)外部關(guān)鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機(jī)遇，同時(shí)也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預(yù)計(jì)，今年中國電腦市場漲幅將達(dá)到17.6%，高于整個(gè)亞太地區(qū) 14.9%的漲幅。按出貨量計(jì)算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達(dá) 到了1900萬臺(tái)。外部環(huán)境竟?fàn)幦遮吋ち?，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動(dòng)。

在內(nèi)部資源方面，Dell公司主要的內(nèi)部優(yōu)勢在于公司的信譽(yù)較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經(jīng)相當(dāng)成熟，從而也帶來了價(jià)格上的優(yōu)勢。而其內(nèi)部劣勢 基本都是潛在性的，會(huì)給Dell公司的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部的優(yōu)勢大于劣勢。Dell 公 司 要發(fā)展就必須充分利用外部機(jī)會(huì)、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避威脅、改正劣勢。一個(gè) 決 定 在一個(gè)大市場開展業(yè)務(wù)的公司不可能為這一市場的全體顧客服務(wù)，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務(wù)的細(xì)分市場。正確地 選擇目標(biāo)市場，是公司制定營銷策略的首要內(nèi)容和出發(fā)點(diǎn)。市場競爭告訴我們，企業(yè) 成敗除了應(yīng)該滿足顧客的需求，還應(yīng)該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯的具有動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn)，其中的每一個(gè)競爭對手都想不斷 地建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，但要想長久保持這種優(yōu)

勢卻是困難的，因?yàn)閷κ挚梢阅７禄蛘吒淖冇螒蛞?guī)則，所以在動(dòng)態(tài)競爭條件下，雖然也要保持競爭優(yōu)勢，但更重要的是如何及時(shí)通過創(chuàng)造新優(yōu)勢削弱對手的競爭優(yōu)勢。

Dell計(jì)算機(jī)競爭策略的四個(gè)主要方向

(一)效率

直銷的業(yè)務(wù)模式主要是以接單之后再進(jìn)行生產(chǎn)與組裝，接單后組裝這樣的經(jīng)營方式，可以讓客戶可以根據(jù)其需求(ex內(nèi)存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數(shù)種產(chǎn)品型號中，挑選出比較符合需求的產(chǎn)品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價(jià)的虧損，并使它的資金得到更充份的運(yùn)用，所以對Dell而言，表示將資源應(yīng)用得更有效率。

(二)品質(zhì)

以計(jì)算機(jī)這個(gè)商品而言，固然產(chǎn)品本身的質(zhì)量很重要，但是我個(gè)人認(rèn)為服務(wù)的質(zhì)量更是重要，因?yàn)橛?jì)算機(jī)的服務(wù)若沒有做好的話，對顧客而言會(huì)造成相當(dāng)大的困擾。例如：計(jì)算機(jī)中毒、更新不完全、軟件的操作應(yīng)用不懂?等，這些問題消費(fèi)者都必須要透過售后服務(wù)的方式才能找到解決的方法，所以我認(rèn)為以質(zhì)量而言服務(wù)才是重點(diǎn)。

Dell可提供的服務(wù)分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務(wù)項(xiàng)目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業(yè)咨詢

Dell認(rèn)為保固及電話咨詢是所有服務(wù)中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務(wù)。Dell 相信如果能做好這兩類服務(wù)，便可以滿足絕大多數(shù)客戶的需求，因?yàn)檫@兩類的服務(wù)量約占整體服務(wù)量的75％左右。如果將到府維修服務(wù)加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創(chuàng)新

讓顧客的意見加入產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，對于顧客所需的功能Dell努力去創(chuàng)新，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不要從技術(shù)面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會(huì)議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設(shè)計(jì)策略的參考。

(四)顧客回應(yīng)

要達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，企業(yè)必須要針對客戶的需求去發(fā)展出客制化的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足客戶的需求進(jìn)而達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時(shí)間內(nèi)提供客戶所需的產(chǎn)品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應(yīng)的時(shí)間，還可達(dá)到良好的顧客響應(yīng)。

顧客響應(yīng)實(shí)例，當(dāng)日到府服務(wù)：在電話故障診斷后的4小時(shí)內(nèi)，根據(jù)顧客所在地點(diǎn)派遣Dell的技術(shù)人員到府進(jìn)行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內(nèi)容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

Dell團(tuán)隊(duì)：我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民：我們在全球主動(dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

綜上所述，在現(xiàn)有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰(zhàn)略有著無與倫比的優(yōu)越性，無論叢理論分析角度還是從實(shí)際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨(dú)有的企業(yè)戰(zhàn)略與品牌靈魂功不可沒。

第三篇：聯(lián)想電腦的市場營銷策略分析

新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。今天我論文的目標(biāo)公司就是“Lenovo”——聯(lián)想。

當(dāng)今，激烈的市場競爭使企業(yè)的經(jīng)營者必須出奇制勝，進(jìn)行特別的策劃。一個(gè)精彩的市場營銷策劃，可使一個(gè)企業(yè)由尋常變?yōu)榉欠玻扇跣∽優(yōu)閺?qiáng)大，國際市場的競爭也已由強(qiáng)力抗?fàn)庍M(jìn)入了策劃制勝的時(shí)代。

聯(lián)想的4P戰(zhàn)略

4P是隨著營銷組合論的提出而出現(xiàn)的。

所謂4P，就是產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。

從產(chǎn)品方面上說，在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺(tái)式機(jī)，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在中國，聯(lián)想個(gè)人電腦產(chǎn)品的市場份額達(dá)近三分之一。憑借其領(lǐng)先的技術(shù)，易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動(dòng)手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。

從價(jià)格上來說，聯(lián)想公司認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚”，采取“高質(zhì)低價(jià)”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的牌譽(yù)。本著“以上對下”的策略，聯(lián)想公司在產(chǎn)品開發(fā)上首先選擇了286機(jī)型，在開發(fā)和生產(chǎn)聯(lián)想286產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)想公司高度重視質(zhì)量管理，嚴(yán)格要求采購、制造及外加工每一個(gè)環(huán)節(jié)，使其產(chǎn)品質(zhì)量在同類286產(chǎn)品中雄居上乘。由于嚴(yán)格的質(zhì)量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產(chǎn)品的成本超過了臺(tái)灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產(chǎn)品的價(jià)位定得很高，而是采取了低價(jià)策略，每件產(chǎn)品比香港市場同類產(chǎn)品的價(jià)格低 l一2美元。這種“高質(zhì)低價(jià)”策略在實(shí)施之初，使聯(lián)想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續(xù)幾個(gè)月，共賠了近10萬美元。然而，由于286產(chǎn)品的市場壽命期很短，這種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)很久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽(yù)，吸引了一大批忠誠的用戶。當(dāng)286產(chǎn)品逐漸被淘汰，聯(lián)想公司推出了自己中高檔的386和486微機(jī)，憑借已創(chuàng)立的良好品牌形象，聯(lián)想公司產(chǎn)品的銷售獲得了極大的成功。香港聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾經(jīng)對記者透露，該公司生產(chǎn)出口的主機(jī)板和顯示卡1993年達(dá)到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補(bǔ)了早先低價(jià)銷售286微機(jī)的虧損。

總之，正確的經(jīng)營策略是聯(lián)想公司跨國經(jīng)營取得成功的關(guān)鍵，我國其他企業(yè)在從事跨國經(jīng)營時(shí)，應(yīng)汲取聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)，立足長遠(yuǎn)，制定正確的經(jīng)營策略，采取合適的競爭戰(zhàn)略；應(yīng)采取合適的策略，力爭創(chuàng)立自己的品牌等。

從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內(nèi)——合理的價(jià)值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個(gè)世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。

“中間在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。大陸的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠

外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

從促銷方面來說，聯(lián)想集團(tuán)數(shù)次在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模促銷活動(dòng)，包括對商用電腦的重點(diǎn)推廣和強(qiáng)有力的暑期促銷活動(dòng)和優(yōu)惠的促銷政策，取得明顯成效。

聯(lián)想的STP戰(zhàn)略

STP戰(zhàn)略——市場細(xì)分、目標(biāo)市場和市場定位。

市場細(xì)分是市場發(fā)展成熟的必然趨勢。細(xì)分市場不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進(jìn)行的，而是從消費(fèi)者(指最終消費(fèi)者和工業(yè)生產(chǎn)者)的角度進(jìn)行劃分的，是根據(jù)市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)，即消費(fèi)者的需求、動(dòng)機(jī)、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細(xì)分對企業(yè)的生產(chǎn)、營銷起著極其重要的作用。

聯(lián)想將其消費(fèi)類PC產(chǎn)品細(xì)分為三類：即“天驕”、“鋒行”、“家悅”。其中，聯(lián)想“天驕”定位于倡導(dǎo)主流數(shù)碼、多媒體等領(lǐng)先和時(shí)尚應(yīng)用模式的產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者對品位時(shí)尚生活的追求；“鋒行”以其領(lǐng)先技術(shù)、強(qiáng)大性能定義出PC的新基準(zhǔn)，滿足玩家高手的需求；同時(shí)，以“家悅”滿足諸多家庭輕松擁有電腦、輕松學(xué)習(xí)電腦的基本需求。三個(gè)品牌的鮮明定位，無疑為聯(lián)想深化、落實(shí)“細(xì)分”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

聯(lián)想的筆記本用戶大體可以分為兩類，一類是已經(jīng)進(jìn)入“忘我境界”的工作狂人，這類用戶“從不休息，永不疲倦”，工作是他們使用筆記本的唯一主題。因?yàn)閵蕵贩潘傻男枨筮€是一片空白，所以市場上HP，IBM等商務(wù)性能突出而娛樂功能薄弱的產(chǎn)品適合此類用戶；另一類用戶則深知“張馳之道”，工作娛樂兩不誤----這也正是聯(lián)想“天逸”消費(fèi)筆記本希望幫助用戶實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)在聯(lián)想之前，市場上已經(jīng)有很多品牌開始長期致力于消費(fèi)市場的開發(fā)與拓展，不過很顯然，擁有更清晰產(chǎn)品定義的聯(lián)想“天逸”系列將更適合滿足用戶全方位的“工作，娛樂”的需求。

市場競爭中，企業(yè)之間的既排斥又依賴的程度，視目標(biāo)市場的容量、層次和企業(yè)的條件而不同，其目標(biāo)市場競爭的類型大致可分為四類：

1.排擠型。即在目標(biāo)市場競爭中，一個(gè)企業(yè)的進(jìn)展必使另企業(yè)衰退，優(yōu)勝劣汰。這通常發(fā)生在不少企業(yè)同時(shí)以同一產(chǎn)品進(jìn)入容量不大的目標(biāo)市場爭奪中。聯(lián)想不斷的推出新產(chǎn)品，快速的占領(lǐng)市場

2.分占型。即在目標(biāo)市場競爭中，各企業(yè)的產(chǎn)品各占一定的市場份額。當(dāng)目標(biāo)市場容量大而各企業(yè)產(chǎn)品尚不能滿足需求時(shí)，可常見到這種分占現(xiàn)象。這種分占，有的發(fā)生在異質(zhì)區(qū)域市場之間，有的發(fā)生在異質(zhì)層次市場之間，有的則發(fā)生在同質(zhì)市場中。

3.獨(dú)占型。即某企業(yè)以其獨(dú)特的技藝獨(dú)占別的企業(yè)所難以滲透的某一目標(biāo)市場。作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

4.聯(lián)合型。即某些企業(yè)為增強(qiáng)競爭實(shí)力，相互聯(lián)合起來，以各自的長處協(xié)作生產(chǎn)同一產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場，這種競爭，有的是以強(qiáng)手為龍頭，聯(lián)結(jié)弱家而增強(qiáng)優(yōu)勢。2007年12月份開始，聯(lián)想電腦將在全國市場同步啟動(dòng)PC產(chǎn)品預(yù)裝增值軟件計(jì)劃。微軟、用友和金山公司成為聯(lián)想第一批軟件戰(zhàn)略合作商。聯(lián)想品牌的臺(tái)式機(jī)和筆記本將全面預(yù)裝簡體中文版Windows操作系統(tǒng)，金山詞霸、毒霸，用友軟件的家庭財(cái)務(wù)軟件以及聯(lián)想自主創(chuàng)新的多種增值軟件，此舉將使消費(fèi)者獲得500元到1000元的優(yōu)惠。這不僅是給聯(lián)想和其他公司帶來了利益，也為使用者帶來了方便。

“田忌賽馬，以上對下”——正確的市場定位。

自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯(lián)想計(jì)算機(jī)公司就利用Quantum的廠房設(shè)備著手搞產(chǎn)品開發(fā)。此時(shí)香港聯(lián)想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當(dāng)時(shí)國際市場上已有的大型

計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商，如 COMPAQ、AST等相比，聯(lián)想公司無論是在技術(shù)、資金實(shí)力還是品牌聲譽(yù)上都相去甚遠(yuǎn)，為此，公司決定避開這些實(shí)力強(qiáng)勁的廠商，而以臺(tái)灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產(chǎn)品定位于檔次較低的國際通用產(chǎn)品。

聯(lián)想公司以中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，因此，在技術(shù)實(shí)力上同眾多的港臺(tái)廠商比，可以說是一匹名副其實(shí)的“上等馬”。但在產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)：在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的微型機(jī)產(chǎn)品，而不是搞大型機(jī)、小型機(jī)等高層次產(chǎn)品；在微機(jī)機(jī)型上，先選擇微機(jī)產(chǎn)品中的低檔機(jī)型286，而不是先搞高檔機(jī)型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機(jī)。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺(tái)廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。聯(lián)想存在的問題及解決方案

再好的東西也會(huì)有瑕疵，再強(qiáng)大的公司也會(huì)存在一些問題，聯(lián)想也是一樣。目前聯(lián)想面臨緊迫市場變革，專注主營業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？

聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)

聯(lián)想集團(tuán)制定新的三年規(guī)劃的戰(zhàn)略路線的核心是專注當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，“專注”成為聯(lián)想未來三年背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵。對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當(dāng)?shù)闹赡?，由于對多元化發(fā)展的這個(gè)復(fù)雜性估計(jì)不足，業(yè)務(wù)面幾乎在同一時(shí)間開始啟動(dòng)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)開展所需要的競爭力提升。多元化本身并沒有錯(cuò)，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個(gè)核心戰(zhàn)略定位進(jìn)行的，他們都致力于改善人們生活質(zhì)量，創(chuàng)造動(dòng)感活力的數(shù)碼生活。聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)——PC（個(gè)人電腦）以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。同時(shí)，以手機(jī)為代表的移動(dòng)通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)。此時(shí)的聯(lián)想正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型的前夜，只不過在新三年規(guī)劃中，已經(jīng)暫別“服務(wù)”戰(zhàn)略和“科技”突圍的聯(lián)想，再一次出現(xiàn)了新的“戰(zhàn)略空白”。“成功不是因?yàn)槁斆鞫窃谟趫?jiān)持?！蔽蚁肼?lián)想如果堅(jiān)持成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新；精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理；誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。不斷自我更新，找準(zhǔn)屬于自己的營銷方案，在產(chǎn)、供、銷和售后服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)，再向前邁進(jìn)應(yīng)該不是難事。

希望作為資產(chǎn)達(dá)30億美元左右的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，堅(jiān)定地向100億美元指標(biāo)推進(jìn)的一個(gè)國際的大型企業(yè)的夢想能夠成真！衷心祝愿我們的聯(lián)想一路走好，512大地震聯(lián)想的表現(xiàn)全中國人民都看在眼里，記在心里，這樣一個(gè)懂得感恩，富有責(zé)任心的企業(yè)必將得到人民的愛戴，消費(fèi)者必將以實(shí)際購買去回報(bào)它，相信聯(lián)想是出于愛心與責(zé)任心慷慨解囊，但它付出愛心的同時(shí)卻得到了消費(fèi)者的敬佩與支持，相信優(yōu)秀聯(lián)想必將有一個(gè)美好的明天。

第四篇：聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析

競爭戰(zhàn)略論文

——聯(lián)想集團(tuán)差異化

競爭戰(zhàn)略分析

電子商務(wù)0801班

080506020

王靜

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析

摘 要

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會(huì)對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應(yīng)該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品成本水平、價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、競爭狀況、目標(biāo)市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984 年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi) PC 行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團(tuán)為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了重點(diǎn)探討，聯(lián)想集團(tuán)通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標(biāo)市場相適應(yīng)，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補(bǔ)了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。

關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán) 創(chuàng)新

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析 聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析

作為市場領(lǐng)先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴(kuò)大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場情況等因素選擇了以技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：

1.1 樹立獨(dú)特的品牌形象

聯(lián)想集團(tuán)憑借出色的營銷能力建立了獨(dú)特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點(diǎn)。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關(guān)商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報(bào)道對聯(lián)想的宣傳也進(jìn)一步增強(qiáng)了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺(tái)曾于今年 2 月在新聞聯(lián)播和焦點(diǎn)訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動(dòng)。通過促銷投入和高明的公共關(guān)系等手段的綜合應(yīng)用，聯(lián)想在廣大消費(fèi)者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報(bào)道聯(lián)想品牌價(jià)值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)在人民大會(huì)堂召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布全國 45 家企業(yè)的57 種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌?dòng)力，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費(fèi)者購買 PC 的首選品牌。我國發(fā)行量最大的 PC 普及類報(bào)紙《電腦報(bào)》近期公布了其2001 的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權(quán)威性。其中“首選品牌電腦”項(xiàng)目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在 1999 年及 2000 年連續(xù)兩年獲此殊榮。

1.2 技術(shù)創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化是指企業(yè)設(shè)計(jì)和突出一系列產(chǎn)品差別來區(qū)分競爭對手的產(chǎn)品。聯(lián)想賣的不僅是產(chǎn)品，更是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能。聯(lián)想積極從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、品質(zhì)等方面下功夫，使聯(lián)想電腦在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先，從而給用戶提供全方位、一流、可靠的應(yīng)用，同時(shí)聯(lián)想始終關(guān)注用戶的個(gè)性化需求，電腦的外觀設(shè)計(jì)非常獨(dú)

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析

特、時(shí)尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機(jī)界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術(shù)創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、功能技術(shù)創(chuàng)新和核心技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)階段。九十年代初，當(dāng)學(xué)電腦在普通人的眼里還是一門高深學(xué)問時(shí)，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學(xué)好用的電腦，一下子使冷冰冰的計(jì)算平臺(tái)變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應(yīng)用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等等功能技術(shù)創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是不斷通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。

1.3 服務(wù)創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)

在整個(gè)業(yè)界從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從意識(shí)上、方法上各方面對服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，尋求服務(wù)差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務(wù)是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價(jià)值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入 WTO 后的新形勢，聯(lián)想更要把服務(wù)的工作做深、做細(xì)、做實(shí)。”他們認(rèn)為，技術(shù)永遠(yuǎn)是缺乏人情味的，技術(shù)只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會(huì)為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務(wù)的制高點(diǎn)上看問題，為消費(fèi)者提供滿意、周到的服務(wù)，誰才會(huì)牢牢掌握市場的主動(dòng)權(quán)，才會(huì)成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時(shí)響應(yīng)、48－24 小時(shí)修復(fù)”的服務(wù)承諾，是業(yè)界第一個(gè)承諾修復(fù)時(shí)間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進(jìn)行專人專線 24 小時(shí)鎖定服務(wù)。為提高服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務(wù)創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務(wù)品牌，建立差異化優(yōu)勢。

1.4 注重環(huán)保意識(shí)，引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚

在別的廠商將目光僅僅關(guān)注于 CPU 速度、硬盤大小等純技術(shù)性指標(biāo)，大力

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)想將環(huán)保意識(shí)引入電腦產(chǎn)品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出價(jià)格不到 1 萬元的液晶電腦，8 月又推出 6999 元的低價(jià)液晶電腦。緊緊抓住液晶顯示器對眼睛無傷害的環(huán)保概念，將差異化優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，液晶電腦成為了 2001 年夏天電腦市場一道亮麗風(fēng)景，成為消費(fèi)時(shí)尚。以后聯(lián)想還推出具有靜音功能的“開天”電腦和抗菌鍵盤、鼠標(biāo)設(shè)計(jì)的“啟天”電腦，滿足人們的環(huán)保要求。這也體現(xiàn)出聯(lián)想的創(chuàng)新意識(shí)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢及劣勢分析

2.1 聯(lián)想差異化的優(yōu)勢

聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時(shí)反應(yīng)，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價(jià)值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構(gòu)筑在市場競爭中的進(jìn)入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨(dú)特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等由于技術(shù)含量高，構(gòu)成技術(shù)壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標(biāo)市場。通過差異化來擴(kuò)大市場的份額，聯(lián)想針對中學(xué)生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實(shí)際上是開拓新的細(xì)分市場。

據(jù)調(diào)查有 47.5％的消費(fèi)者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價(jià)格的敏感性，減弱顧客和供應(yīng)商議價(jià)能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會(huì)更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價(jià)能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關(guān)系上明顯居于主導(dǎo)，降低經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力。由于聯(lián)想的市場領(lǐng)先地位的確立，導(dǎo)致采購量的增加，減弱供應(yīng)商的議價(jià)能力。顧客的忠誠和技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)成較高的進(jìn)入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時(shí)，聯(lián)想也處于更加有利的地位。

2.2 聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢

擴(kuò)大差異化，必須會(huì)導(dǎo)致成本的增加，如增大科研費(fèi)用等，提高聯(lián)想電腦的售價(jià)，這就存在風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)擴(kuò)大差異化所增加的感知價(jià)值超過因成本核算提高所造成的損失時(shí)，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會(huì)模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導(dǎo)致不能持久維持產(chǎn)品差異化。

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析 不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢

創(chuàng)新理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特在20 世紀(jì)初提出的，著名管理學(xué)家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實(shí)施其競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動(dòng)力和源泉。

聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。

3.1 產(chǎn)品創(chuàng)新

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領(lǐng)先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設(shè)計(jì)理念和前瞻的應(yīng)用技術(shù)，時(shí)刻引導(dǎo)著 PC 應(yīng)用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽(yù)，引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學(xué)生和老年人設(shè)計(jì)的電腦，開拓了一個(gè)新的細(xì)分市場。

3.2 營銷創(chuàng)新

在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想 1＋1 專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)”，舉辦各種各樣的培訓(xùn)、夏令營活動(dòng)，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費(fèi)者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。

3.3 技術(shù)創(chuàng)新

聯(lián)想的產(chǎn)品創(chuàng)新是建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上，聯(lián)想在研究開發(fā)上投入巨大人力和物力，建立以聯(lián)想研究院為核心的研發(fā)體系，通過技術(shù)創(chuàng)新，領(lǐng)先于競爭對手開發(fā)出用戶需要的產(chǎn)品，從 1997 年的天琴電腦到 1999 年的天禧電腦，再到 2001 年的家庭數(shù)碼港 天麒天麟電腦，聯(lián)想始終引導(dǎo) PC 消費(fèi)時(shí)尚。專業(yè)人士指出，家庭數(shù)碼港的問世標(biāo)志著家用電腦在經(jīng)過了多媒體電腦和因特網(wǎng)電腦兩次革

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析

命以后，又進(jìn)入了家用電腦革命的第三個(gè)階段 家庭數(shù)碼時(shí)代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽(yù)也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項(xiàng)專利，正是擁有了這些技術(shù)，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領(lǐng)先地贏得了市場的主動(dòng)權(quán)。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大 PC市場份額，而且在研發(fā)能力和技術(shù)水準(zhǔn)方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺(tái)共舞，一比高低。

3.4 服務(wù)創(chuàng)新

通過服務(wù)創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨(dú)特的服務(wù)品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領(lǐng)先一步，每一步領(lǐng)先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。

聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析

參考文獻(xiàn)

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[12] 聯(lián)想網(wǎng)站，http://004km.cn

第五篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產(chǎn)中高檔轎車?yán)洗笈了_特也正式加入2.0升國產(chǎn)車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動(dòng)擋全國指導(dǎo)價(jià)20.9萬元，自動(dòng)擋全國指導(dǎo)價(jià)22.4萬元。此款被業(yè)界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業(yè)內(nèi)人士分析，“重磅炸彈”當(dāng)然是炸向價(jià)格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍(lán)鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數(shù)。但是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點(diǎn)從二者的價(jià)格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優(yōu)勢，但作為已被國內(nèi)消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的中高檔車型，其自身的優(yōu)勢也是不言而喻的。

其實(shí)，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務(wù)用車，上海通用的別克是高檔商務(wù)用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個(gè)檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時(shí)，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發(fā)展戰(zhàn)略為他們各自鋪設(shè)了不同的道路。

穩(wěn)扎穩(wěn)打VS快速推進(jìn)

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%。現(xiàn)有員工一萬余人，是中國生產(chǎn)規(guī)模最大、市場占有率最高的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠(yuǎn)見與良機(jī)的結(jié)合、有個(gè)優(yōu)秀的“父親”———上汽集團(tuán)外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實(shí)和精細(xì)的優(yōu)秀體質(zhì)，崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)對挑戰(zhàn)，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計(jì)產(chǎn)銷量已達(dá)到217萬輛，累計(jì)銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創(chuàng)造了中國轎車工業(yè)之最。

上海大眾崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略是基于上世紀(jì)80年代中期中國的轎車工業(yè)的現(xiàn)狀：一是當(dāng)時(shí)中國政府提倡“摸著石子過河”，穩(wěn)健建設(shè)有中國特色的社會(huì)主義的時(shí)代氛圍，二是當(dāng)時(shí)德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹(jǐn)慎的樂觀。

到了上世紀(jì)90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時(shí)才殺入上海的美國通用公司當(dāng)然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業(yè)霸主通用公司的各種優(yōu)勢資源，選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是德國的著各戰(zhàn)略思想，將此戰(zhàn)略思想移植到商戰(zhàn)中，不失為一種創(chuàng)造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態(tài)勢下，此戰(zhàn)略可以避免莽撞沖動(dòng)，而且前后搶占的據(jù)點(diǎn)可以形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈錘，攻城略地。由于據(jù)點(diǎn)間互相呼應(yīng)，因此不易被對手攻破。在穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，上海大眾確實(shí)取得了長足的發(fā)展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產(chǎn)滿銷，生產(chǎn)多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產(chǎn)量和產(chǎn)品來看，它已經(jīng)從當(dāng)初年產(chǎn)1691輛起步到目前年產(chǎn)30余萬輛，產(chǎn)能提高了整整176倍；產(chǎn)品從單一的普通型桑塔納，擴(kuò)展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個(gè)整車廠和2個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠。

經(jīng)過19年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，上海大眾已經(jīng)形成了領(lǐng)先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設(shè)了國內(nèi)最先進(jìn)的工廠，還在開發(fā)技術(shù)的硬件設(shè)施方面投資了15個(gè)億，擁有目前中國設(shè)施最完善的技術(shù)開發(fā)中心，還有達(dá)到國際先進(jìn)水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺(tái)、四大系列產(chǎn)品、45萬輛的生產(chǎn)能力。第三是擁有國內(nèi)最完善、最具有競爭力的零部件配套系統(tǒng)，其中80%的企業(yè)具有產(chǎn)品開發(fā)能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務(wù)系統(tǒng)，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)各方面始終協(xié)調(diào)合作?！按蟊娝龠_(dá)服務(wù)隊(duì)”能夠在最短的時(shí)間內(nèi)為維修站提供技術(shù)支援。第五是造就了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，他們有技術(shù)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時(shí)，德國大眾搶占了先機(jī)。因此，上海大眾獲得了許多優(yōu)惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關(guān)稅政策的保護(hù)，又有來自上海政府各種優(yōu)惠政策和行業(yè)上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團(tuán)在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護(hù)措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。但上海大眾穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略的弊端還是顯現(xiàn)出來了。

在一個(gè)群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的戰(zhàn)略，則不免太固步自封，太缺乏進(jìn)攻銳氣，步步還未設(shè)立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據(jù)。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實(shí)在是費(fèi)思量，因?yàn)樽叱龅拿恳徊蕉际谴罄麧櫤透唢L(fēng)險(xiǎn)的共生物。因此固步，則難免被動(dòng)挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)年，上汽集團(tuán)與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進(jìn)入了關(guān)鍵時(shí)刻，可能是為了牽制噪動(dòng)于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產(chǎn)能從20萬輛一下子增加50%，達(dá)到30萬輛的水平，但是當(dāng)年生產(chǎn)的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環(huán)節(jié)沒有跟上解釋，但是對于10年來順風(fēng)順?biāo)纳虾４蟊?，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產(chǎn)量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數(shù)字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨(dú)養(yǎng)兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會(huì)更大。

選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，確如給上海通用裝上了風(fēng)火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設(shè)速度格外驚人，從動(dòng)工到第一輛新車下線，僅用了短短23個(gè)月，開創(chuàng)了世界汽車建設(shè)的新紀(jì)錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀(jì)轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經(jīng)結(jié)束。多種車型、多種配置的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，助推快速推進(jìn)戰(zhàn)略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產(chǎn)量突破10萬輛大關(guān)。1998年12月，第一輛別克新世紀(jì)轎車下線。從零起步到年產(chǎn)10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀(jì)錄。在這之前，上海通用汽車創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)紀(jì)錄：最快的建設(shè)速度；最短的盈利周期；最短時(shí)間內(nèi)形成產(chǎn)品系列化；首個(gè)實(shí)現(xiàn)中高檔車出口??

當(dāng)沒有看準(zhǔn)市場所需，快速推進(jìn)戰(zhàn)略難免成了不顧及風(fēng)險(xiǎn)的毛頭小伙的蠻干冒進(jìn)。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個(gè)月后，又推出別克G型轎車，這種連續(xù)推出新款車的速度的確創(chuàng)造了我國汽車史上的新紀(jì)錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰(zhàn)，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動(dòng)VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應(yīng)對策略。上海大眾以其發(fā)展總戰(zhàn)略為宗旨，輔之以靜應(yīng)動(dòng)、后發(fā)制人的應(yīng)變戰(zhàn)略；上海通用當(dāng)然也是在其發(fā)展總戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，輔之以快應(yīng)變、先發(fā)制人的應(yīng)對戰(zhàn)略。

市場如戰(zhàn)場，此話一點(diǎn)兒不假。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，如果不能快速應(yīng)變，輕則說是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”，重則說其實(shí)是“挨打等死”。如何以快應(yīng)變？這里面又有學(xué)向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當(dāng)然以快應(yīng)變也是有風(fēng)險(xiǎn)的，關(guān)鍵在于有否找準(zhǔn)對手的要害之處。在沒有找準(zhǔn)對手的命門之處就貿(mào)然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當(dāng)南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價(jià)格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構(gòu)成威脅。

上海通用迅速做出了反應(yīng)。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標(biāo)準(zhǔn)版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強(qiáng)心劑，在不到10天的時(shí)間里，銷售2000多輛。無獨(dú)有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標(biāo)準(zhǔn)型投放市場，定價(jià)為29.8萬元(含運(yùn)費(fèi))，無論從價(jià)格、配置、品牌知名度，GL8都占據(jù)優(yōu)勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產(chǎn)老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產(chǎn)！由此可見上海通用市場應(yīng)對戰(zhàn)略調(diào)整之快，手段之辣。盡管停產(chǎn)老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應(yīng)變能力強(qiáng)，應(yīng)對速度快，而且在應(yīng)變中通過設(shè)置門檻來先發(fā)制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個(gè)地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺(tái)，在價(jià)格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標(biāo)準(zhǔn)，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標(biāo)，配置氣囊、ABS等設(shè)施；以賽歐為標(biāo)尺，制定產(chǎn)品價(jià)格；以賽歐為標(biāo)準(zhǔn)，選擇新產(chǎn)品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價(jià)格、配置的調(diào)整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設(shè)立了這一領(lǐng)域的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。上海通用總經(jīng)理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了門檻，他人必須靠攏?！?/p>

可以這么說，沒有上海通用這個(gè)小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發(fā)制變。

保衛(wèi)市場領(lǐng)先地位的戰(zhàn)役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時(shí)，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關(guān)注熱點(diǎn)從價(jià)格戰(zhàn)提升到性能價(jià)格比的競爭，躍上一個(gè)新層次”。

而與此同時(shí)，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調(diào)試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產(chǎn)品，但始終是慢幾拍。先是由時(shí)任上海大眾汽車公司總經(jīng)理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應(yīng)緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經(jīng)理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時(shí)間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個(gè)月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產(chǎn)車型的中檔車大戰(zhàn)。

國內(nèi)汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產(chǎn)基地生產(chǎn)，已成為解決成本和產(chǎn)能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺(tái)車身廠，當(dāng)天賽歐作為第一款即將生產(chǎn)的產(chǎn)品駛下煙臺(tái)的生產(chǎn)線。近日，有關(guān)普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產(chǎn)，并且預(yù)計(jì)今年普桑在儀征的產(chǎn)量將達(dá)到1.5萬輛。