第一篇：案例六項目經(jīng)理該怎么辦

案例六項目經(jīng)理該怎么辦？

A是三一集團研發(fā)部的一名員工，在公司工作了2年，參與多個研發(fā)項目，業(yè)務(wù)能力很強，而且與同事相處融洽。但一直沒有擔(dān)任過項目主管。09年6月，公司任命A為項目經(jīng)理，主管某一研發(fā)項目，并分配B、C、D有A領(lǐng)導(dǎo)，要求在09年10月底完成。A對研發(fā)項目非常有信心，覺得應(yīng)該可以按時完成，于是欣然接受。

A將研發(fā)項目對B、C、D進行了分配，然后就開始了工作。A每天大部分時間都呆在實驗室，很少和B、C、D進行交流和溝通。B和C是公司的新員工，經(jīng)常會遇到一些問題，當(dāng)去詢問A的時候，A擔(dān)心研發(fā)任務(wù)不能按時完成就會重新分配B和C的工作任務(wù)，把問題留給自己解決。D是公司的老員工，比A入司公司時間早1年，工作經(jīng)驗豐富。但每次A分配給D的工作任務(wù)總不能按時完成，A為了不影響同事之間的關(guān)系，沒有對D進行過多的批評。轉(zhuǎn)眼到了8月份，項目進展卻非常緩慢，只完成了20%。眼看離項目完成期限越來越近，A心里非常的著急，經(jīng)常加班到深夜。同時，A發(fā)現(xiàn)了一些問題，B、C、D很少加班，而且分配給他們工作任務(wù)時，積極性不是很高。A也意識到了，如果僅靠自己一個人的力量，是根本無法完成該項目的，但又不知道該怎么辦。

問題：

1.A在角色定位上的主要問題是什么？

2.這樣的角色錯位將會產(chǎn)生什么結(jié)果？

3.如何糾正這樣的角色錯位？

第二篇：高級項目經(jīng)理-案例分析題

項目管理概論

1.1 項目經(jīng)理的選擇

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3 【說明】

某系統(tǒng)集成商獲得了一個電子政務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)項目，但是公司內(nèi)人員緊張，對于項目經(jīng)理的選擇問題上，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了分歧。目前有三個候選人：

甲――公司里一直從事管理工作，曾參與項目的前期招投標(biāo)和商務(wù)工作，熟悉管理流程； 乙――從事編程工作的高手中，具有幾個項目的工作經(jīng)驗，曾負(fù)責(zé)過大型項目中軟件紫項目的經(jīng)理，此人可選擇為項目經(jīng)理，同時兼任模塊的設(shè)計工作，一身二職，節(jié)約人力成本。

丙――曾參與過以前電子政務(wù)項目的建設(shè)工作，撰寫業(yè)務(wù)需求內(nèi)容，熟悉電子政務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，擔(dān)不熟悉技術(shù)。

[問題 1]

請您在甲、乙、丙之間選擇一人做項目經(jīng)理？ [問題 2]

請用200字，陳述你選擇項目經(jīng)理的理由？ [問題 3]

請用300字，談?wù)勀鷮θ绾巫龊靡粋€優(yōu)秀的項目經(jīng)理的理解，有那些幾點建議？

答題思路： 【問題 1】

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，以自己的理解選擇！關(guān)鍵是分析清楚三個人各自的優(yōu)缺點？ 【問題 2】

針對自己的選擇人，分析其的優(yōu)缺點，然后針對缺點，提出擬補措施?！締栴} 3】

書上147－148頁，項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能和幾點建議!用自己的話，換個角度寫出！

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2008 上）

D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

[問題1]（10分）請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

答：（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；

（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；

（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法；

（6）缺乏有效的項目績效管理機制；

[問題2]（10分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；

（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面；

（4）從整體項目層面對各子項目進行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求；

（5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則；

（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施；

[問題3]（5分）請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）答：參加書上147－148頁內(nèi)容

1.2 項目組織機構(gòu)

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2007 下）

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。

[問題1]（12分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

[問題2]（8分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

[問題3]（5分）在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1）溝通，強調(diào)改項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

2）從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。

3）增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工

4）并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5）趕工，項目員工通過加班來加快項目進度

6）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7）優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題 2】

（1）系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。（3）最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀尽旱腿藛T差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。（2）參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。項目整體管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】（2008 上）

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

[問題1]（10分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。

[問題2]（10分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300字以內(nèi)）。

[問題3]（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（300字以內(nèi)）。

2.2 變更管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題1至問題3

【說明】（2005 上）

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

[問題1]（5分）

請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

[問題2]（10分）

請用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

[問題3]（10分）

請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理（4）修改完后未進行驗證

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通

【問題 2】

由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

（2）缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作不一致的問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后進行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程：......2.3 配置管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，從項目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

【說明】（2006 下）

老高承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。

[問題1]（5分）

請用200字以內(nèi)的文字，分析出現(xiàn)這種情況的原因。

[問題2]（10分）

請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。[問題3]（10分）

請用300字以內(nèi)的文字，說明針對目前情況可采取哪些補救措施。

答題思路： 【問題 1】（1）缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）（2）缺乏整體變更控制流程；（3）缺乏項目干系人之間的溝通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整體版本管理（6）缺乏單元接口測試和集成測試；

【問題 2】（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標(biāo)識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進行配置項登記管理。（3）建立配置管理信息系統(tǒng)。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設(shè)置。（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。（6）變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔。（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。

【問題 3】（1）針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線；（2）梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；（3）梳理配置項及其歷時版本；（4）對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷時版本的符合情況；（5）根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃和實施；（6）加強單元測試與系統(tǒng)集成測試或聯(lián)調(diào)；（7）加強整體版本管理； 項目范圍管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下述關(guān)于合同管理和項目范圍管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

【說明】（2006 下）

小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙無期。

[問題1]（5分）針對上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗，請用150字左右的文字分析問題產(chǎn)生的可能原因。

[問題2]（15分）如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？請用350 字左右的文字說明。

[問題3]（5分）請用150字左右的文字，說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系。項目進度管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄 目內(nèi)。

【說明】（2005 下）

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進行項目的實施。

項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。

在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行

2）6月28日系統(tǒng)驗收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。

[問題1]（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。

[問題2]（9分）

請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進度不拖延。

[問題3]（12分）

請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度／時間管理的過程

和方法以及資源配置對進度的制約。

試題分析：

【問題1】

（1）銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；（2）項目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗不足，進度估算不準(zhǔn)確；

（3）項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員（4）工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；（5）在安排進度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進行，以節(jié)約時間

（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間

（4）對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地

（5）加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。

（6）加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用

【問題 3】

1、進度管理的過程

2、資源對進度的影響

（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律

（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

【說明】（2006 下）

小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進度進行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如下所示：

[問題1]（15分）請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點用以下樣圖標(biāo)識。

[問題2]（6分）請分別計算工作B、C和E的自由浮動時間。

[問題3]（4分）為了搶進度，在進行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮

了7天（歷時8天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2008 上）

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

[問題1]（10分）請說明強某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300字以內(nèi)）？

答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進行估算

（4）對于WBS進行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點估算”進行進一步歷時估算。

[問題2]（10分）請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？ 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機制，提高員工工作效率

（5）必要時進行趕工

[問題3]（5分）請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進度計劃

（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數(shù)（SPI），進行偏差分析。

（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。項目成本管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對于欄內(nèi)

【說明】（2005 下）

一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進行到第八周。已知成本預(yù)算是64萬，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。[問題1]（8分）

請計算成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數(shù)CPI、進度績效指數(shù)SPI。[問題2]（5分）

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該項目的預(yù)算成本、實際成本和掙值圖。[問題 3] 根據(jù)項目成本數(shù)據(jù)，預(yù)測項目今后的成本變化情況（EAC，ECT，TCPI）。[問題4]（12分）

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？

試題分析：

【問題 1】

CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

【問題 2】

【問題3】

【問題 4】

（1）進度滯后，費用超支（2）進度滯后，費用沒有超支（3）進度提前，費用超支（4）進度提出，費用節(jié)省 6 項目質(zhì)量管理

【說明】

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>

閱讀下列說明，針對項目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2008 下）

某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團ERP等若干子項目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項目實施。張工認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。

[問題1](6分)

客戶對項目的質(zhì)量沒有信心的可能原囚是什么?

[問題2](10分)

一般地，項目的質(zhì)量管理計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?

[問題3](9分)

張工應(yīng)該如何實施項目的質(zhì)量保證?項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系? 項目人力資源管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2005 上）

M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控。

【問題1】（4分）

請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】（9分）

請用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】（12分）

請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團隊、建設(shè)項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。

試題分析

第一步：總結(jié)出問題的要點。本題考查的是人力資源管理的過程和其在實際項目中的實施方法?！締栴}1】

考查項目團隊中角色識別、責(zé)任分配合人員負(fù)荷均衡 【問題2】

考查人員的安排、使用的過程 【問題3】

考察項目團隊的角色構(gòu)成、項目團隊組建、團隊建設(shè)和管理項目團隊的方法

第二步：再仔細(xì)閱讀正文，找出正文情景的假設(shè)條件（1）項目人手比較緊張

（2）從正在從事編程工作的高手中選擇項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作（3）這種安排導(dǎo)致軟件子項目失控

第三步：分析試題內(nèi)容，構(gòu)思答案要點 【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控 【問題2】

（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進行全面的評估，如果小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題3】

（1）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：

管理類崗位：如項目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機人員，實施人員：

行業(yè)專家 輔助類：文檔管理員、秘書等

（2）結(jié)合項目實際，敘述進行如下活動的經(jīng)驗：

組建項目團隊，明確責(zé)任（制定職責(zé)分配矩陣）建設(shè)項目團隊

－－提高項目團隊成員的個人績效；

－－提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工 作效率

（3）管理項目團隊

－－跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋

－－協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度

－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；

－－評估團隊成員的績效

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>

閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2007 下）

某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

[問題1]（8分）請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

[問題2]（8分）簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？

[問題3]（9分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

答題思路：

【問題 1】

（1）單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持；（2）副總裁承攬了更重要的項目；（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險；（4）可能是本項目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬； 【問題 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可行，就應(yīng)寫出能夠充分反映項目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內(nèi)容進行社會外包。（3）如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服原來的團隊加班趕工來完成項目。【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃；（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的合進展良好的項目（3）外包（4）必要時，增加資源（5）建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目；

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2008 下）

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多

餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，囚施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。[問題1](6分)

請概括出錢某在人力資源管理方而存在的問題。

[問題2](12分)

針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進行團隊建設(shè)?如何運用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目?

[問題3](7分)

請用200字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的關(guān)系。項目溝通管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2005 下）

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。

[問題1]（5分）

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]（15分）

針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。[問題3]（5分）

針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

試題分析：

【問題 1】

缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

缺乏完整的會議規(guī)章，會議目的，會議議程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏成果；

會議沒有產(chǎn)生記錄

會議沒有引起相應(yīng)的行動 溝通方式單一 沒有進行沖突管理

【問題 2】

（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。

（3）明確會議的目的和期望結(jié)果。

（4）發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

（5）在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

（6）可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。

（7）明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音 主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。

?會員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

?會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

?做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。

【問題 3 】 可采用的促進有效溝通的措施如下：

（1）對項目組成員進行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式

（3）除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具

進行溝通

（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實

（5）可以引入一些溝通模板

（6）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2007 下）

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理。客戶的意見如下：

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

[問題1]（12分）請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

[問題2]（8分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

[問題3]（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

答題思路： 【問題 1】

（1）自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。（2）系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；（3）沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚；（5）客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責(zé)任；（6）客戶自己本身的原因如資金，管理水平；（7）本項目的監(jiān)理工作沒有到位；

【問題 2】

（1）承建方要認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目標(biāo)，把項目搞好；（2）雙方都采用項目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目“四控三管一協(xié)調(diào)”（3）中間成功的評審；（4）周期性的溝通；（5）突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。（2）發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷；（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；（5）建立健全的項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；（6）采用項目管理信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】（2008 下）

去年底某人型企業(yè)集團的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團來說將能節(jié)省很人一筆費用，對集團的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。

李某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)工EEE802.11n 改進的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這種手機能白動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先按入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附一近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準(zhǔn)各放號并準(zhǔn)各收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M。

但等到“無線通”在集團內(nèi)部推廣‘時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空自、噪聲太人、高峰時段很難打進打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。[問題1](10分)

造成這樣局而的可能原因是什么?章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些? [問題2](7分)

針對本案例，章某應(yīng)該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些? [問題3](8分)

請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局而，可能采取的措施。項目采購管理 項目合同管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度，回答問題1至問題3 【說明】（2005 上）

假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

【問題1】（9分）

請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】（7分）

請用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】（9分）

請用200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

試題分析：

【問題 1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和驗收方法；對客戶的售后服務(wù)承諾；

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： 項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售后服務(wù)承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)服務(wù)保障。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】

根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題：

（1）就項目驗證標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收；

（2）就驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識；（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)試用報告，請客戶簽字；

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，讓客戶沒有后顧之憂。

【問題 3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強項目執(zhí)行過程中的控制

加強變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進行變更得評估、審核、實施、記錄和確認(rèn)工作

加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提交項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認(rèn)；項目文檔要齊全，是項目進展有據(jù)可查。

加強項目計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應(yīng)該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。信息系統(tǒng)的運營 信息（文檔）與配置管理

第三篇：模塊六可選案例分析

模塊六可選案例《牛刀小試》案例分析

烏蘭縣第一中學(xué)

楊雪

1．案例中老師們的爭論哪些是合理的，如果是你，你會站在哪一方？為什么？

答：案例中老師們的爭論都有合理之處。第一種意見認(rèn)為第一位老師使用傳統(tǒng)紙筆測驗，沒有采用體現(xiàn)新評價思想的、質(zhì)性的評價手段與方法，忽視了實踐能力、創(chuàng)新精神、心理素質(zhì)以及情緒、態(tài)度和習(xí)慣等綜合素質(zhì)的考查，這是正確的，第二種意見認(rèn)為另一位老師讓學(xué)生種植指定植物的種子，并要求學(xué)生設(shè)計完成一個為期兩個月的實驗，根據(jù)觀察的結(jié)果，撰寫報告描述這一實驗，這種新課程下的表現(xiàn)性評價 “太過于強調(diào)一個單一的實驗”。他們指出，只是基于一個單一的實驗，關(guān)于學(xué)生對知識與技能的真實掌握情況，教師不能給出一個有說服力的評價意見，并且評價結(jié)果的信度和效度難以保證，也是正確的。我當(dāng)然更多愿意綜合雙方的意見，像文中的高老師一樣將兩者結(jié)合起來對學(xué)生進行評價這樣會更為全面的考察學(xué)生知識與技能的掌握。

2．高老師設(shè)計的量規(guī)還存在哪些不足？

答：⑴主要評價要素過少，可增加“數(shù)字處理能力”，“創(chuàng)新實踐能力”兩個評價指標(biāo)。⑵沒有對評價指標(biāo)的權(quán)重進行合理設(shè)計。⑶在對“觀察能力”評價指標(biāo)的描述中，語言的描述太籠統(tǒng)、不具體，可操作性不強。高老師設(shè)計的量規(guī)存在的不足有：A：主要評價要素過少，可增加“數(shù)字處理能力”。如果高老師能把傳統(tǒng)的紙筆測試和表現(xiàn)性評價相結(jié)合，進行分階段評價，我想會更好一些。

3．高老師設(shè)計的學(xué)生檔案袋還可以怎樣完善？

答：高老師設(shè)計的學(xué)生檔案袋還可以在評價項目里增加：階段評價、教師評價、總體評價三項。也可以增加檔案袋的內(nèi)容，如⑴我的學(xué)習(xí)作品⑵學(xué)習(xí)生命周期的計劃。⑶我的學(xué)習(xí)伙伴等等。

4．你認(rèn)為哪類問題適合用紙筆測驗來評價？哪些問題適合設(shè)計表現(xiàn)性評價的任務(wù)來評價？

答：我認(rèn)為對于那些難度不大，立即就會解決的問題適合用紙筆測驗來評價，對于那些比較復(fù)雜，難度較大一時難于解決的問題，最好用表現(xiàn)性評價，比如對歷史事件的看法、歷史小論文等。

5．你認(rèn)為實施表現(xiàn)性評價的阻礙有哪些？如何克服？

答：我認(rèn)為實施表現(xiàn)性評價最大的障礙來自老師對評價項目的設(shè)計，因為他對教師提出了更高的要求，不但要對專業(yè)知識、對課標(biāo)要求的重點難點掌握準(zhǔn)確，還要求備好學(xué)生，了解每一個學(xué)生并給予不同的指導(dǎo)，更加人性化，進一步彰現(xiàn)因材施教。要克服這個阻礙，就要加強對教師有關(guān)教學(xué)評價的培訓(xùn)，提高教師對新課改教學(xué)評價的認(rèn)識，掌握新課改教學(xué)評價的方法，另外老師要更加深入的備課和教研，吃透教材，吃透課標(biāo)，全面考慮問題，全面設(shè)計評價項目等等。

第四篇：模塊六案例B

模塊六可選案例B《學(xué)以致用》案例分析

1、從案例中可以看出，量規(guī)一般包括幾個基本構(gòu)成要素？

答：量規(guī)一般都具有評價要素、指標(biāo)、權(quán)重、分級描述這幾個基本構(gòu)成要素，常以二維表格的形式呈現(xiàn)。但有時量規(guī)可能缺少權(quán)重或等級描述，而且形式也可能多種多樣。使用量規(guī)時應(yīng)根據(jù)實際需求，不必拘于形式。

2、總結(jié)一下，沈老師設(shè)計量規(guī)的過程經(jīng)歷了哪幾個步驟？每一步都做了什么？

答：首先，在理論和實踐結(jié)合上，沈老師首先就明確要“學(xué)用”量規(guī)，他明確學(xué)習(xí)的要求和目標(biāo)，依照高標(biāo)準(zhǔn)進行自評；他懂得多角度評價而重視綜合能力的考察；他還懂得公開化的評價的標(biāo)準(zhǔn)，有利于評價結(jié)果的客觀和公正。他經(jīng)歷了如下步驟：

（1）明確主題：酸雨產(chǎn)生的原因和后果；為了這個主題，沈老師就調(diào)查酸雨問題，要求每個小組4個人，除了各選一個角色從自己的角度調(diào)查外，還要參考其他成員研究中出現(xiàn)的問題，嘗試幫助組員解決困難，并最終共同提出解決酸雨問題的建議。

（2）考慮主題的評價要素：沈老師考慮小組活動情況需要評價；個人的表現(xiàn)、調(diào)查能力和調(diào)查結(jié)果，以及小組調(diào)查過程、結(jié)果的質(zhì)量。

（3）根據(jù)評價要素確定評價指標(biāo)：沈老師先將評價要素中的三個方面做了細(xì)化，擬定了初步的評價指標(biāo)。比如，小組活動方面----小組計劃的制定和小組合作情況要考慮在內(nèi)；個人活動方面----除了看每個成員對于分到自己身上的任務(wù)是否能獨立完成外，還想看看學(xué)生們信息收集和組織的能力；個人活動結(jié)果方面----正確性和科學(xué)性（調(diào)查報告的形式和文字表達(dá)）。

（4）確定具體的評價指標(biāo)：制定計劃、信息收集質(zhì)量、信息收集渠道、任務(wù)分擔(dān)情況、小組合作情況、內(nèi)容的準(zhǔn)確性、調(diào)查報告。

（5）對每個評價指標(biāo)進行分等級的描述：沈老師先描述最好的和最差的一級，然后描述中間的級別。比如“任務(wù)分擔(dān)情況”。此后，沈老師還對其他各指標(biāo)做描述。

（6）設(shè)計權(quán)重：緊扣評價的目的，確定目標(biāo)導(dǎo)向；沈老師為提高小組合作的成效，讓學(xué)生體驗團隊合作的成功感，她把跟小組合作有關(guān)的兩項評價指標(biāo)的分值后寫了乘以2，另外調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性反映了大家的調(diào)研水平和科學(xué)素養(yǎng)，也應(yīng)該提高它的重要程度。

（7）修改和完善評價量規(guī)：沈老師公布和展示量規(guī)，征求大家意見，讓大家補充意見，明確目標(biāo)，監(jiān)督自己。沈老師挑選優(yōu)秀的范例，一邊展示一邊給學(xué)生解釋量規(guī)怎么用，這樣學(xué)生更容易理解，而且這樣做了之后，學(xué)生受到感染，做作品的熱情和積極性也會大大提高，對學(xué)生也是一個激勵。最后沈老師還找來有關(guān)量規(guī)設(shè)計方法的資料，對比分析自己設(shè)計的量規(guī)是不是達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，有沒有不合適的地方。

3、您認(rèn)為沈老師設(shè)計的評價指標(biāo)合適嗎？需要增加或刪減哪些條目呢？

答：沈老師設(shè)計的評價指標(biāo)基本合適，該評價設(shè)計符合目標(biāo)性、整體性原則、過程與結(jié)果統(tǒng)一原則要求；我認(rèn)為還需要增加客觀性和指導(dǎo)性的要求。在設(shè)計教學(xué)評價時，我們不能就事論事，而應(yīng)把評價和指導(dǎo)結(jié)合起來，要對可能的評價結(jié)果進行認(rèn)真分析，從不同角度探討因果關(guān)系，確認(rèn)產(chǎn)生的原因，設(shè)計具有啟發(fā)性的應(yīng)對方案，以幫助被評價者明確今后的努力方向。

4、您認(rèn)為在沈老師設(shè)計的量規(guī)中，給各評價指標(biāo)進行的等級描述和權(quán)重設(shè)計是否合適？還需要做哪些改進？

答：我認(rèn)為沈老師設(shè)計的量規(guī)中給各評價指標(biāo)進行的等級描述和權(quán)重設(shè)計合適。評價指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計與教學(xué)目標(biāo)的側(cè)重點有直接的關(guān)系，我個人認(rèn)為沈老師的權(quán)重設(shè)計“內(nèi)容的準(zhǔn)確性”偏高，可適當(dāng)增加信息收集質(zhì)量的權(quán)重。同時，在權(quán)重設(shè)計方面：對所選定評價要素的主要評價指標(biāo)進行綜合權(quán)衡，為每個主要評價指標(biāo)分配權(quán)重，并對量規(guī)中各評價指標(biāo)的權(quán)重（分

數(shù)）進行合理設(shè)置。首先，評價指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計與教學(xué)目標(biāo)的側(cè)重點有直接的關(guān)系，并與評價的目的相關(guān)，反映主要考察目的的評價指標(biāo)，權(quán)重應(yīng)該高些。其次，在設(shè)計指標(biāo)權(quán)重時要保證某個一級評價指標(biāo)的所有二級評價指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于該一級指標(biāo)的權(quán)重。

5.你認(rèn)為什么樣的學(xué)習(xí)內(nèi)容適合應(yīng)用量規(guī)評價？

答：我認(rèn)為凡有關(guān)需要參與、合作、探究、創(chuàng)新實踐和交流才有效學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，大都適合應(yīng)用量規(guī)評價。量規(guī)是一個面向?qū)W習(xí)過程的評價工具，適于學(xué)生自評和互評。通過量規(guī)這樣一個開放的評價工具，家長和其他人員也可以參與到對學(xué)生的評價當(dāng)中來，保持動態(tài)開放的評價體系。

使用量規(guī)是為了讓學(xué)生清楚學(xué)習(xí)的目標(biāo)以及在學(xué)習(xí)過程中引起學(xué)生的反思；使用量規(guī)的評價可以使學(xué)生清楚“什么樣的學(xué)習(xí)是有效的”，“還存在什么缺陷”，從而引起學(xué)習(xí)的反思。我認(rèn)為：學(xué)生評價是教學(xué)中的重要一環(huán)，但它決不是教學(xué)的最后一環(huán)，教師不能夠只為完成任務(wù)而實施評價，一定要把評價當(dāng)作教學(xué)的一個方面，一個環(huán)節(jié)，從評價中診斷教與學(xué)雙方的問題，反饋信息，及時調(diào)整與補救。

第五篇：項目經(jīng)理每周六上午例會制度

項目經(jīng)理每周六上午例會制度1、2、3、4、5、各項目經(jīng)理列出生產(chǎn)計劃，須合理安排。生產(chǎn)計劃須提前一周安排（特殊情況預(yù)約登記）。匯報施工過程中發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)上的質(zhì)量問題。查詢項目用材料、配件的入庫情況，保證生產(chǎn)不受影響。送貨進度要求列出計劃：

a、高層分樓號、樓層分批送貨計劃，工程房號多的需給物流提供平面圖。

b、施工洞要注明，如需套料的須注明施工洞用窗框；不準(zhǔn)一起下單送工地，以免送工地?fù)p壞，等需要時提前一周計劃生產(chǎn)與送貨。

6、根據(jù)合同和進度情況，列出資金回籠計劃。

7、以上生產(chǎn)周計劃和以上涉及問題須書面匯報，以便核查和安排。

8、未參加例會每次扣100元，請假扣50元；外地工程特殊情況經(jīng)同意。

蘇州市新元門窗有限公司2011年7月11日