第一篇：全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

《全面預(yù)算管理制度》

第一章總則

第一條 為使集團公司預(yù)算工作有所遵循，特制定本制度。

預(yù)算工作通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各級管理人員的積極參與，以達到避免錯誤、減少浪費、降低成本和創(chuàng)造利潤的目的。

第二條 全面預(yù)算指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)將集團未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團經(jīng)營活動，完成集團既定的目標(biāo)。

第三條 集團采取年度編制預(yù)算，季度進行調(diào)整的管理方式，從而增強各項經(jīng)營活動的計劃性。

第四條 集團成立預(yù)算委員會作為推行預(yù)算計劃的組織，預(yù)算委員會將編制好的預(yù)算報至董事會審核，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)通過后的預(yù)算為最終確認預(yù)算，下發(fā)集團各部門及子公司參照執(zhí)行。董事會對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督管理。

集團財務(wù)部為年度全面預(yù)算編制、調(diào)整、監(jiān)督執(zhí)行、考核和評價的主管部門。財務(wù)部要認真進行成本習(xí)性分析，合理劃分固定性成本、費用和變動性成本、費用，并根據(jù)集團實際情況制訂明細科目和控制方法，同時積極指導(dǎo)集團各部門及子公司、部門編制預(yù)算，并提供必要的技術(shù)支持。

集團各部門及子公司要積極配合財務(wù)管理部門工作，按規(guī)定和要求保質(zhì)保量按時報送有關(guān)資料，自覺接受監(jiān)督和指導(dǎo)。

集團財務(wù)監(jiān)督控制部根據(jù)集團董事會的要求和集團具體情況，對預(yù)算編制及執(zhí)行情況實施監(jiān)督管理。

第五條 本制度適用于整個集團。

第二章預(yù)算委員會組織與職能

第六條 集團預(yù)算委員會組織：

主席：首席執(zhí)行官

委員：首席財務(wù)官、首席運營官、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)

理、執(zhí)行委員：財務(wù)部經(jīng)理

第七條 預(yù)算委員會的職能：

一、制定和頒布有關(guān)預(yù)算制度的各項政策；

二、研究決定集團各部門及子公司年度工作目標(biāo)及計劃；

三、審查和協(xié)調(diào)各部門及子公司預(yù)算申報工作，并討論建議修正事項；

四、解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；

五、提交經(jīng)營預(yù)算至董事會審核批準(zhǔn)；并下達董事會審批后預(yù)算至集團各部門及子公司；

六、當(dāng)集團內(nèi)外環(huán)境變化時，修訂預(yù)算及變更各部門、子公司的經(jīng)營目標(biāo)和計劃，更好地適用市場需要；

七、經(jīng)常檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，促使各有關(guān)方面協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)；

八、接受并討論分析年度預(yù)算執(zhí)行報告。

第八條 預(yù)算執(zhí)行委員的職責(zé)：

一、提供各部門、子公司編制預(yù)算所需的表單及進度表等，培訓(xùn)和指導(dǎo)各部門、子公司編制預(yù)算；

二、提供各部門、子公司所需的成本、費用明細內(nèi)容等資料供編制預(yù)算參考；

三、督促預(yù)算編制的進度；

四、匯總各部門、子公司的初步預(yù)算，提出建議事項和初步預(yù)算報表，提交預(yù)算委員會討論；

五、編報經(jīng)預(yù)算委員會和董事會批準(zhǔn)后的各類預(yù)算報表；

六、比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況，督導(dǎo)各部門、子公司切實執(zhí)行預(yù)算；

七、根據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行情況，編報預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預(yù)算委員會；

八、辦理其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

第三章全面預(yù)算的內(nèi)容與編制辦法

第九條 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分。

一、經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是指與日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與損益表的計算有關(guān)。主要包括：銷售預(yù)算、采購預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、經(jīng)營及管理費用預(yù)算等。這些預(yù)算以實物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映收入與費用的構(gòu)成情況。

二、財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是指與現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。這些預(yù)算以價值量指標(biāo)總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果。

三、資本支出預(yù)算

資本支出預(yù)算是指不經(jīng)常發(fā)生的一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等都必須在投資項目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式等。

第十條 年度預(yù)算計劃編制具體內(nèi)容及方法說明：

一、銷售預(yù)算

銷售預(yù)算在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團年度目標(biāo)利潤確定的銷售量和銷售額來編制。銷售預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售量、單價和銷售收入。

1．銷售預(yù)算由集團總體研究編制，并提供銷售計劃說明書。

2．銷售計劃說明書內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、老產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)、老客戶的淘汰、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員及顧客激勵辦法、廣告、促銷推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減變動、銷售費用的限制、本年度銷售方面所可能遭遇的困難及其克服對策、各子公司銷售計劃表、產(chǎn)品銷售計劃表等。

二、采購預(yù)算

采購預(yù)算用來確定預(yù)算期商品及信息的采購成本及使用期間，它是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制的，同時考慮期初水平。編制采購預(yù)算要保證采購量、現(xiàn)有量之間保持一定的比例關(guān)系，以避免供應(yīng)不足或超儲積壓。

采購預(yù)算由集團公司編制。

三、銷售及管理費用預(yù)算

銷售及管理費用預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)銷售業(yè)務(wù)和日常管理活動中所發(fā)生的各項費用的預(yù)算。

銷售及管理費用要按其習(xí)性劃分為變動性和固定性銷售及管理費用。

集團財務(wù)部編制集團管理費用預(yù)算和各子公司銷售及管理費用預(yù)算。

五、現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算是用來反映預(yù)算期內(nèi)由于銷售、管理和資本支出引起的一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。這里的現(xiàn)金指庫存現(xiàn)金和銀行存款等貨幣資金?，F(xiàn)金預(yù)算由四部分組成：

1．現(xiàn)金收入：包括期初的現(xiàn)金結(jié)存數(shù)和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如現(xiàn)銷收入、收回的應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)到期兌現(xiàn)和票據(jù)貼現(xiàn)收入等。

2．現(xiàn)金支出：指預(yù)算期內(nèi)預(yù)計發(fā)生的現(xiàn)金支出，如采購商品支付貨款、支付工資、支付銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、償還應(yīng)付款項、繳納稅金、支付紅利以及資本性支出的有關(guān)費用。公司各部門必須于當(dāng)月20日前上報下月資金需求，并附詳細文字說明。

3．現(xiàn)金收支差額：列示現(xiàn)金收入合計與現(xiàn)金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現(xiàn)金有多余；現(xiàn)金為負，說明支大于出，現(xiàn)金不足。

4．資金的籌集與運用：根據(jù)預(yù)算期現(xiàn)金收支的差額和集團有關(guān)資金管理規(guī)定的各項政

策，確定籌集或運用現(xiàn)金的數(shù)額。如現(xiàn)金不足可向銀行貸款或發(fā)放短期商業(yè)票據(jù)等以籌集資金。如現(xiàn)金多余，可用于償還借款或購買用于短期投資的有價證券等。

集團各部門編制本部門現(xiàn)金預(yù)算，由集團財務(wù)部編制集團現(xiàn)金預(yù)算。

六、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表

預(yù)計損益表反映預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動成果的利潤計劃，它是在上述各項經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制編制而成。

預(yù)計資產(chǎn)負債表是反映預(yù)算期末財務(wù)狀況的總括性預(yù)算，表中除上年期末已知數(shù)外，其余項目均應(yīng)在前述各項預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上分析填列。

預(yù)計現(xiàn)金流量表由現(xiàn)金預(yù)算匯總而成。

預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表由財務(wù)部負責(zé)編制。

七、管理計劃說明書

由集團總裁辦公室負責(zé)擬訂組織機構(gòu)編制合理化計劃、管理規(guī)章制度推行計劃及集團財產(chǎn)增減變動計劃、辦公物資費用計劃、福利設(shè)施建設(shè)計劃；人力資源部負責(zé)擬訂人員增減變動計劃、員工薪資調(diào)整與激勵計劃及人力發(fā)展培訓(xùn)計劃，以供集團管理層進行經(jīng)營管理決策和財務(wù)部編制管理費用的參考。

八、財務(wù)監(jiān)督控制工作計劃

集團財務(wù)監(jiān)督控制部根據(jù)集團董事會的要求和集團具體情況，確定監(jiān)督控制、審計重點，編制年度審計工作計劃，年度審計工作計劃經(jīng)集團董事會批準(zhǔn)后實施，審計結(jié)果向董事會匯報。

第十一條 集團全面預(yù)算編制采取自上而下、自下而上的方法，不斷反復(fù)和修正，最后由集團董事會批準(zhǔn)，由財務(wù)部以書面形式向下分解傳達。

第十二條 年度預(yù)算編審程序：

月日集團公司預(yù)算委員會委員（首席執(zhí)行官）召開第一次預(yù)算委員會會議，聽取集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)部經(jīng)理）關(guān)于本年度預(yù)算執(zhí)行情況和分析建議報告，集團首席執(zhí)行官布置集團各部門、子公司制訂下年度工作目標(biāo)和計劃。

月日各部門經(jīng)理根據(jù)下年度工作目標(biāo)和計劃，擬訂本部門目標(biāo)、經(jīng)營計劃及預(yù)算支出，人員招聘計劃，并由主管副總裁確認。

月日由主管副總裁確定所負責(zé)部門的工作目標(biāo)、經(jīng)營計劃、預(yù)算支出計劃及人員招聘計劃，上報預(yù)算委員會成員。

月日 集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)部經(jīng)理）匯總各部門的預(yù)算方案，編制成預(yù)算草案初稿，提交集團預(yù)算委員會討論。

月日由首席執(zhí)行官開第二次預(yù)算委員會會議，討論通過集團下年度財務(wù)預(yù)算方案。由集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)部經(jīng)理）將預(yù)算委員會討論通過的預(yù)算方案再次編制全面預(yù)算草案。

月日由集團首席執(zhí)行官向董事會匯報集團下年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算方案；

月日董事長召開董事會會議，討論通過集團年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算草案。

月日首席執(zhí)行官頒布年度經(jīng)營計劃及年度全面預(yù)算，由財務(wù)部書面下達各系統(tǒng)、部門。

第十三條 每年12月31日前，預(yù)算執(zhí)行委員（財務(wù)部經(jīng)理）應(yīng)詳盡作出本年度預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預(yù)算委員會各位委員，同時準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項。

第四章季度預(yù)算調(diào)整

第十四條 每季度末月22日集團預(yù)算委員會召開季度預(yù)算調(diào)整會議，根據(jù)市場變化情況及集團經(jīng)營情況對年度預(yù)算進行調(diào)整。

一、預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)部經(jīng)理）就本季度預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)完成情況及分析意見作匯報。

二、各部門就本季度預(yù)算執(zhí)行情況及下季度預(yù)算計劃方案作報告并提供書面材料。

三、討論通過下季度預(yù)算調(diào)整草案。

四、預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)部經(jīng)理）根據(jù)季度調(diào)整草案作出正式調(diào)整方案，報首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官、財務(wù)監(jiān)督人、董事會核準(zhǔn)后下達各部門。

第十五條 財務(wù)部于每季25日前匯總、分析各部門上季度費用預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)實際情況與計劃發(fā)生的偏差進行原因分析，及時采取相應(yīng)措施改進工作。同時按照各部門既定的費用預(yù)算額度對各部門進行考核評價。

第五章附則

第十六條 本制度由集團財務(wù)部制訂并負責(zé)解釋、檢查與考核。

第十七條 本制度報董事會批準(zhǔn)后施行，修改時亦同。本制度自頒布之日起施行。

第二篇：全面預(yù)算管理制度

某建設(shè)股份有限公司 全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

（四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進行全面預(yù)算考核；一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預(yù)算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構(gòu)

第六條

為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。

第七條

全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第八條

預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

第九條

預(yù)算管理委員會由董事長擔(dān)任主任，總經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條

預(yù)算管理委員會履行以下職責(zé)：

（一）審查和批準(zhǔn)公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；

（二）批準(zhǔn)和下達公司的全面預(yù)算方案；

（三）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；

（四）批準(zhǔn)公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準(zhǔn)預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條

預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責(zé)召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

第十二條

預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標(biāo)和本制度規(guī)定，確定下的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準(zhǔn)本預(yù)算；當(dāng)出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預(yù)算。

第十三條

預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第十四條

預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第十五條

預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

第十六條

預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責(zé)核算責(zé)任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第十九條

財務(wù)管理處負責(zé)起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十條

分公司預(yù)算工作小組是分公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第二十一條

預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。

第二十二條

分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。

第二十三條

分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責(zé)核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第二十五條

財務(wù)管理處負責(zé)起草分公司的全面預(yù)算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準(zhǔn)后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達的預(yù)算及考核方案進行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十六條

在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是可控利潤。

第二十七條

責(zé)任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責(zé)任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十八條

本公司全面預(yù)算以利潤為目標(biāo)，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔(dān)不同的預(yù)算指標(biāo)。

第二十九條

生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算。

（一）收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據(jù)利潤目標(biāo)、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展?fàn)顩r和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設(shè)直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預(yù)算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設(shè)備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預(yù)算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務(wù)費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責(zé)劃分、部門設(shè)臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準(zhǔn)文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

第三十二條

總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（一）預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

第三十三條

公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

第三十四條

為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。

第三十五條

為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔(dān)任組長，負責(zé)按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學(xué)性和合理性，并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進行修改，作為編制下一預(yù)算的基礎(chǔ)。定額的修改既要考慮定額的科學(xué)性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標(biāo)的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與公司承攬工程的價格無直接關(guān)系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預(yù)算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標(biāo)價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預(yù)算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處，招標(biāo)價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當(dāng)提高，具體數(shù)值在分公司預(yù)算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應(yīng)該根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預(yù)算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴(yán)格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責(zé)。

第四十三條

由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設(shè)備，其折舊費全部由該工程處負擔(dān)。由多個工程處使用的設(shè)備，由分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價格，由工程處按照使用設(shè)備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。

（二）分公司租金標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補的差額由分公司承擔(dān)，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一的公司經(jīng)營目標(biāo)。

（一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標(biāo)和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預(yù)算的初步目標(biāo)和預(yù)算編制政策。

（二）全面預(yù)算的初步目標(biāo)以利潤目標(biāo)為核心，包括利潤目標(biāo)、業(yè)務(wù)收入目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預(yù)算指標(biāo)必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標(biāo)作為季度、考核指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)。

第四十七條

公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標(biāo)進行量化、將核心指標(biāo)按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標(biāo)分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標(biāo)下達給公司市場部；其余收入指標(biāo)根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標(biāo)分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預(yù)算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各分公司。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預(yù)算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

（三）公司財務(wù)管理處在對預(yù)算目標(biāo)進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當(dāng)?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當(dāng)提高預(yù)算指標(biāo)值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當(dāng)降低預(yù)算指標(biāo)值，所有指標(biāo)要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預(yù)算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。

1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報預(yù)算時提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財務(wù)部會同設(shè)備部進行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準(zhǔn)。

2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標(biāo)，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)管理處下達的費用預(yù)算，匯總得出本部門費用預(yù)算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

（一）分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預(yù)算目標(biāo)出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標(biāo)分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各工程處。

4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在 預(yù)算所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。

2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展?fàn)顩r、計劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務(wù)管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議。

（四）分公司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。

1．財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，向公司財務(wù)管理處上報。

2．分公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。

（一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

（三）財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準(zhǔn)書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預(yù)算。

（四）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算委員會所下達的預(yù)算目標(biāo)之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。

（五）財務(wù)管理處完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會，否則，將分歧上報預(yù)算委員會，申請仲裁，財務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。

第五十二條

預(yù)算委員會接到財務(wù)管理處上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至?xí)炌ㄟ^，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。

第五十四條

分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報的預(yù)算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議。小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第五十五條

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。

第五十六條

為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第五十八條

公司和分公司財務(wù)管理處應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準(zhǔn)備。

（一）對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動用分公司費用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

（二）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請

經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預(yù)算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動用公司費用預(yù)留，不進行調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后，提請預(yù)算委員會召開會議討論，批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條

在一個預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時，堅持以下原則：

（一）目標(biāo)一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)的要求；

（二）講求經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責(zé)任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責(zé)任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責(zé)任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責(zé)任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責(zé)任收入、分公司考核工程處的責(zé)任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關(guān)。

（二）在公司總部的責(zé)任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責(zé)任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則。

（四）在分公司內(nèi)部的責(zé)任核算中，在確認工程處和市場部的責(zé)任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現(xiàn)制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預(yù)算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處。分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預(yù)算范圍。

第六十五條

工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責(zé)任成本的范圍在編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔(dān)的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔(dān)的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預(yù)算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責(zé)。工程處處長應(yīng)該指定項目小組內(nèi)一人為項目內(nèi)勤，負責(zé)管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責(zé)任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（二）分公司財務(wù)管理處對會計核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（四）公司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標(biāo)以利潤指標(biāo)為核心。

（一）分公司考核指標(biāo)包括效益指標(biāo)和規(guī)模指標(biāo)兩大類，效益指標(biāo)以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標(biāo)以總收入和利潤總額為主，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

（二）工程處考核指標(biāo)主要是利潤總額和總收入，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標(biāo)時，有關(guān)收入和成本費用指標(biāo)的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預(yù)算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標(biāo)是工程成本節(jié)約率。

2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標(biāo)為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

（三）在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的，可以由實際承擔(dān)工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務(wù)部和公司審計部加強監(jiān)督。

1.分公司長期聘用的民工，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴(yán)格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準(zhǔn)文件發(fā)放工資。工程項目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)的制定。

4.工程項目內(nèi)勤必須根據(jù)會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。

第三篇：全面預(yù)算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預(yù)算的管理體系............................................全面預(yù)算管理職責(zé)分工..........................................全面預(yù)算編報及審批程序........................................固定資產(chǎn)預(yù)算..................................................資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算..........................................預(yù)算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預(yù)算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內(nèi)部監(jiān)督約束機制，加強對施工等生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)資本效益最大化，在公司內(nèi)部實施全面預(yù)算管理制度。根據(jù)財務(wù)會計管理制度，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制辦公室、預(yù)算考核辦公室是企業(yè)預(yù)算的管理機構(gòu)。

第三條 實施全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先從工程預(yù)算著手，再考慮其他預(yù)算安排。

2、全面預(yù)算，系統(tǒng)規(guī)劃。即預(yù)算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，同時注意各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。

3、科學(xué)合理，實事求是。即在預(yù)算編制中既要考慮到行業(yè)的先進水平，同時也要結(jié)合本企業(yè)的實際情況和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，使確定的預(yù)算目標(biāo)通過努力可以達到。

4、歸口管理，權(quán)責(zé)結(jié)合。即將確定的預(yù)算指標(biāo)層層分解，責(zé)任落實到部門，落實到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預(yù)算責(zé)任制，同時賦予履行職責(zé)的權(quán)限，使崗位責(zé)任制度和全面預(yù)算管理制度有機結(jié)合，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

4、上下結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧。在編制預(yù)算時，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標(biāo)。根據(jù)編制要求、下一預(yù)算期間提出的目標(biāo)和任務(wù)要求、對下一預(yù)算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預(yù)測和估算，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。預(yù)算委員會匯總后，要將決策機構(gòu)的質(zhì)詢意見和各單位的建議重新調(diào)整反復(fù)結(jié)合，最終達成一致的預(yù)算指標(biāo)。

5、績效考核，目標(biāo)管理。預(yù)算指標(biāo)與業(yè)績考核掛鉤，公司根據(jù)各預(yù)算部門每年預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合其他考核指標(biāo)來考核各部門經(jīng)營業(yè)績。決策機構(gòu)應(yīng)按季度檢查各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進行分析和糾正，指導(dǎo)督促完成預(yù)算指標(biāo)。

第四條 全面預(yù)算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

第五條 實施全面預(yù)算管理制度的目標(biāo)：

1、規(guī)劃未來經(jīng)營期間的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預(yù)算指標(biāo)的分解，明確責(zé)任，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、為實施對經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程監(jiān)控提供依據(jù)。

制和管理目標(biāo)。在預(yù)算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動為依據(jù)，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預(yù)算指標(biāo)的影響因素，科學(xué)預(yù)測各項預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制的具體程序：

1、預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營目標(biāo)。

2、預(yù)算編制辦公室對預(yù)算的經(jīng)營目標(biāo)進行分解，歸口到責(zé)任預(yù)算單位。

3、各責(zé)任預(yù)算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標(biāo)，編制部門責(zé)任預(yù)算報財務(wù)部。

4、財務(wù)部根據(jù)各部門責(zé)任預(yù)算編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算，報預(yù)算編制辦公室。

5、預(yù)算編制辦公室經(jīng)綜合平衡，編制綜合企業(yè)總預(yù)算，連同部門責(zé)任預(yù)算報預(yù)算管理委員會。

6、預(yù)算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準(zhǔn)。

第十三條 預(yù)算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標(biāo)，下達下預(yù)算編制任務(wù)，并提出具體編制要求。各責(zé)任單位和相關(guān)部門應(yīng)于每年10月初，根據(jù)有關(guān)要求填報預(yù)算數(shù)據(jù)，將下一各自負責(zé)的預(yù)算及編制說明報財務(wù)部，財務(wù)部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預(yù)算草案于10月底提交公司預(yù)算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預(yù)算采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的原則編制。

第十四條 根據(jù)公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后的預(yù)算下達數(shù)，由預(yù)算編制辦公室分解后下達給各單位執(zhí)行。在預(yù)算上報、審批和下達過程中，預(yù)算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預(yù)算編制的調(diào)整工作。

第十五條 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算企業(yè)預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。預(yù)算調(diào)整程序：

1、由各責(zé)任預(yù)算單位提出調(diào)整預(yù)算的初步方案。

2、由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。

3、由財務(wù)部對預(yù)算調(diào)整方案進行審核。

4、預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算調(diào)整方案報預(yù)算管理委員會。

5、預(yù)算管理委員會審查核準(zhǔn)。

6、涉及資本性支出預(yù)算調(diào)整的，須報上級主管部門核準(zhǔn)后方可實施。

第十六條 預(yù)算增減 預(yù)算增減變動是指改變預(yù)算總額，總預(yù)算發(fā)生了變化。由于政策原因或出現(xiàn)不可抗力因素時，可追加或減少總預(yù)算，預(yù)算追增減程序：

1、由各責(zé)任預(yù)算單位提出追增（減）預(yù)算的初步方案。

2、由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。

3、由財務(wù)部對預(yù)算追增（減）方案進行審核。

4、預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算追增（減）方案報預(yù)算管理委員會。

5、經(jīng)預(yù)算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準(zhǔn)。

6、預(yù)算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調(diào)整總預(yù)算。第十七條 各單位應(yīng)對預(yù)算根據(jù)管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預(yù)算，根據(jù)季度預(yù)算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預(yù)算和月份資金計劃應(yīng)對預(yù)算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產(chǎn)預(yù)算

第十八條 各部門計劃在下一預(yù)算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)，須先上報固定資產(chǎn)預(yù)算。在固定資產(chǎn)預(yù)算內(nèi)須對計劃購置的固定資產(chǎn)名稱、計劃購置價格、數(shù)量及金額詳細列明。

第十九條 在固定資產(chǎn)預(yù)算中，各預(yù)算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。

第六章

資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算

第二十條 財務(wù)部在經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及各預(yù)算單位分預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制總資金需求預(yù)算，對各部門資金需求進行確定。資金部門根據(jù)資金需求量，確定資金供應(yīng)計劃的結(jié)構(gòu)、種類、方式。在現(xiàn)有資金供應(yīng)資源與需求量出現(xiàn)缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結(jié)構(gòu)、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預(yù)算包括貸款信用預(yù)算和工程款回收預(yù)算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預(yù)算主要指業(yè)主對工程款支付進度的預(yù)算。

第二十二條 財務(wù)部按規(guī)定認真編制現(xiàn)金流量預(yù)算。

第七章

預(yù)算的分析與考核

第二十三條 各責(zé)任預(yù)算單位建立部門責(zé)任預(yù)算臺賬，登記部門責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預(yù)算的執(zhí)行情況，對比預(yù)算數(shù)與實際數(shù)之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并將執(zhí)行分析情況上報。在每季度末及末上報總結(jié)，提出完成預(yù)算的工作措施。

第二十四條 財務(wù)部每月復(fù)核與分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差異，及時跟蹤并向有關(guān)

第四篇：全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

為了加強公司管理，提高經(jīng)濟效益，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動在預(yù)定的狀態(tài)下有序運行，減少經(jīng)營的盲目性，同時為了促進管理高效，合理組織資源配置，降低經(jīng)營風(fēng)險，加強監(jiān)控、降低成本、費用、促使公司股東價值最大化，保證信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，為公司的經(jīng)營狀況進行績效考核提供依據(jù)，制定了全面預(yù)算管理制度。本制度適用于本公司及本公司的全資子公司、分公司、控股子公司。

第一章 全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

第一條 全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對公司及公司分、子公司、控股子公司的各種資源進行合理的配置、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

全面預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期公司以貨幣資金取得的各項收入和支出及投資形成的公司經(jīng)營成果及全面狀況進行合理配置和再分配等資金運動所作的具體安排。

全面預(yù)算是由業(yè)務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算等組成（包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、采購預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算等）。

第二條 全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并主要以全面報表及各業(yè)務(wù)報表形式予以充分反映。

第三條 全面預(yù)算一般按編制，業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)分季度、月份落實。資金預(yù)算按月滾動編制。

第四條 全面預(yù)算作為制定及落實公司及其分、子控股公司內(nèi)部各單位經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，全面預(yù)算由公司組織實施，分級歸口管理。

第五條 編制全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責(zé)任及權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求：

1.堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理； 2.堅持積極穩(wěn)健原則，合理定支，加強全面風(fēng)險控制； 3.堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施； 4.堅持以公司工作計劃與預(yù)算相結(jié)合原則；

5.堅持零基預(yù)算原則，實行零基預(yù)算，所有的費用都按新的可能發(fā)生的數(shù)額預(yù)測，并與上年實際發(fā)生額進行對比，分析增、減量，統(tǒng)籌合理編制。

第二章 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

第六條 公司總裁應(yīng)當(dāng)對公司全面預(yù)算的管理工作負總責(zé)，公司財務(wù)總監(jiān)負責(zé)全面預(yù)算管理事宜，并對公司法定代表人及全體股東負責(zé)。

第七條 財務(wù)總監(jiān)主要擬訂全面預(yù)算的目標(biāo)、政策；制定全面預(yù)算管理的具體制度及流程；審議、平衡全面預(yù)算方案；組織下達全面預(yù)算；協(xié)調(diào)解決全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；協(xié)調(diào)核查及考核全面預(yù)算的執(zhí)行情況；督促各預(yù)算單位完成全面預(yù)算目標(biāo)。

第八條 公司及其分、子控股公司預(yù)算編制部門在公司財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及所屬單位負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責(zé)組織各自全面預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督全面預(yù)算的執(zhí)行情況，分析全面預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

第九條 公司及其分、子控股公司各職能部門具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預(yù)算編制部門做好全面總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責(zé)人參與預(yù)算編制的工作，并對本單位全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

第十條 公司及其分、子控股公司應(yīng)當(dāng)同時實施全面預(yù)算管理制度。

第三章 全面預(yù)算的編制依據(jù)及形式

第十一條 編制全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算等的流程進行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的全面預(yù)算。

第十二條 業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)公司可能形成現(xiàn)金收、付的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。

1、主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司對銷售收入和加工等收入的預(yù)算。銷售收入和加工等收入預(yù)算可通過考慮公司總經(jīng)營目標(biāo)及市場占有情況和新產(chǎn)品推出等指標(biāo)因素后編制。

2、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)對各生產(chǎn)預(yù)算、各項成本及費用支出的預(yù)算、采購預(yù)算、人力成本預(yù)算等匯總分析后編制。

3、期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)對組織經(jīng)營活動必要的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和公司降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。

4、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)除主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期

間費用預(yù)算外的其他收支預(yù)算。當(dāng)其他業(yè)務(wù)收支金額較大時，應(yīng)單列項目進行反映。第十三條 投融資預(yù)算包括投資預(yù)算和融資預(yù)算

1、投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

（1）固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和收益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（3）債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、融資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

第十四條 全面預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。

1、現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算為基礎(chǔ)，是所有預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。

2、預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末全面反映財務(wù)狀況的預(yù)算報表。一般根據(jù)預(yù)算期初的資產(chǎn)負債表和主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、投融資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)各項經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)算報表。一般根據(jù)主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十五條 公司財務(wù)總部應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司特點制定規(guī)范的全面預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一全面預(yù)算指標(biāo)計算口徑。

第四章 全面預(yù)算的編制程序和方法

第十六條 全面預(yù)算編制方法，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總” 的程序進行。

1、公司依據(jù)上各項經(jīng)濟指標(biāo)及本經(jīng)營計劃，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，提出公司及其分、子控股公司經(jīng)營目標(biāo)，下達到預(yù)算編制部門。

2、公司相關(guān)直屬部門及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下簡稱各相關(guān)單位）依據(jù)已經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層討論確定的預(yù)算總目標(biāo)和既定的目標(biāo)分解確定各相關(guān)單位的分解目標(biāo)。

3、各相關(guān)單位依據(jù)分解目標(biāo)要求，對預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)做出預(yù)測，制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑，形成預(yù)算草案并報各相關(guān)單位相關(guān)部門。

4、各相關(guān)單位歸集的預(yù)算草案，與原分解目標(biāo)對照，通過多次審議、平衡重編后，形成全面預(yù)算初稿，并報預(yù)算編制部門。

5、預(yù)算編制部門審議、匯總、平衡、協(xié)商調(diào)整后編制出全面預(yù)算，報公司管理層討論確定后形成全面預(yù)算方案，再將全面預(yù)算方案報董事會審議，經(jīng)董事會審議通過后下發(fā)執(zhí)行。

第五章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

第十七條 全面預(yù)算一經(jīng)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將全面預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各相關(guān)單位內(nèi)部各部門、車間、班組等各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第十八條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第十九條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照財務(wù)管理制度及相關(guān)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。對于預(yù)算外的項目支出，要說明增加的原因及支出的必要性，報經(jīng)本單位主管領(lǐng)導(dǎo)做批示，報送預(yù)算編制部門審核后，報公司財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，預(yù)算外單項支出金額超過20萬元的報經(jīng)公司總裁批準(zhǔn)，預(yù)算外支出影響預(yù)算期內(nèi)凈利潤下降5%，且絕對值超過100萬元，須報經(jīng)管理層開會討論決定。對于無批示、手續(xù)不完善的預(yù)算外支出，各相關(guān)單位財務(wù)不予支付。

第二十條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支等預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)；在日?？刂浦?，應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強適時的監(jiān)控；對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。

第二十一條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況向全面預(yù)算執(zhí)行負責(zé)人報告，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告全面預(yù)算的執(zhí)行情況。對于全面預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，預(yù)算執(zhí)行負責(zé)人應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

第二十二條 各相關(guān)單位財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)利用各種報表監(jiān)控全面預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、預(yù)算執(zhí)行負責(zé)人、預(yù)算管理負責(zé)人及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供全面預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對全面預(yù)算目標(biāo)的影響等全面信息，促進各公司完成全面預(yù)算目標(biāo)。

第六章 全面預(yù)算的調(diào)整

第二十三條 下達執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整全面預(yù)算。

第二十四條 各相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部彈性預(yù)算機制，對于不影響全面預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算項目之間可進行調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二十五條 各相關(guān)單位調(diào)整全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理負責(zé)人提出書面報告，闡述全面預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對全面預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出全面預(yù)算的調(diào)整幅度及影響原預(yù)算數(shù)據(jù)的對比分析說明。

公司財務(wù)總部應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位做出的全面預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制公司全面預(yù)算調(diào)整方案，提交公司管理層討論確定，并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，然后下達執(zhí)行。

第二十六條 對于預(yù)算執(zhí)行單位提出的全面預(yù)算調(diào)整事項，公司管理層進行決策時，一般應(yīng)當(dāng)遵循以下要求：

1.預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算目標(biāo)； 2.預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

3.預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在全面預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的分析與考核

第二十七條 各相關(guān)單位財務(wù)部應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算執(zhí)行情況定期分析，并將分析數(shù)據(jù)報公司財務(wù)總部，由財務(wù)總部按季度、半、召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會議，讓管理層掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實、解決全面預(yù)算執(zhí)行中存在的

問題，糾正全面預(yù)算的執(zhí)行偏差。

第二十八條 開展全面預(yù)算執(zhí)行分析各相關(guān)單位財務(wù)部及各預(yù)算執(zhí)行單位相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的相關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。

針對全面預(yù)算的執(zhí)行偏差，各相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行負責(zé)人應(yīng)當(dāng)責(zé)令預(yù)算執(zhí)行單位充分、客觀地分析產(chǎn)生偏差的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交公司總裁例會研究決定。

第二十九條 公司財務(wù)總部應(yīng)當(dāng)定期組織全面預(yù)算審核，糾正全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審核的監(jiān)督作用，維護全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

公司審計監(jiān)察部可以對全面預(yù)算進行審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，公司也可組織不定期的專項審計。

審計工作結(jié)束后，審計監(jiān)察部應(yīng)當(dāng)形成審計報告，提交各相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行負責(zé)人征求意見，經(jīng)征求意見完畢后報公司總裁及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，作為全面預(yù)算調(diào)整，改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考依據(jù)。

第三十條 預(yù)算終了，各相關(guān)單位財務(wù)部應(yīng)當(dāng)編制決算報告，全面反映預(yù)算的執(zhí)行情況，報公司管理層依據(jù)全面預(yù)算完成情況和執(zhí)行情況對預(yù)算執(zhí)行單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行績效考核。

預(yù)算完成情況以公司經(jīng)審計的財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

第三十一條 全面預(yù)算執(zhí)行考核是公司績效評價的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制進行考核，與預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為公司內(nèi)部人力資源管理的重要參考依據(jù)。

本制度自公司董事長批準(zhǔn)之日起開始執(zhí)行，原預(yù)算管理制度同時廢止。

第五篇：全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了推行全面預(yù)算管理，規(guī)范預(yù)算編制及調(diào)整，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行與考核，提高預(yù)算管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本制度。

第二條 本制度有生產(chǎn)經(jīng)營活動的單位。

第三條 全面預(yù)算管理原則，包括：

（一）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理；

（二）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制；

（三）堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

第四條 全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)，包括：

（一）預(yù)算編制與控制環(huán)節(jié)；

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)（包括預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)）；

（三）預(yù)算分析與考核控制環(huán)節(jié)。

第二章 部門設(shè)置與工作職責(zé)

第五條 設(shè)立預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理辦公室專門機構(gòu)具體組織預(yù)算管理工作,預(yù)算管理辦公室由財務(wù)部兼任。

第六條 預(yù)算管理委員會是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，主要職責(zé)包括：

（一）根據(jù)董事會下達的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定并審議通過公司的預(yù)算目標(biāo)；

（二）將經(jīng)審議通過的預(yù)算草案呈報董事會審批，再經(jīng)股東大會批準(zhǔn)后，由董事會組織下達執(zhí)行；

（三）審議通過預(yù)算管理制度及預(yù)算編制的具體程序和方法；

（四）審議預(yù)算追加方案；

（五）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；

（六）定期組織進行預(yù)算執(zhí)行情況績效考評，接受預(yù)算分析報告，并提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

第七條 預(yù)算管理辦公室是預(yù)算常設(shè)機構(gòu)，它直接對預(yù)算管理委員會負責(zé)并報告工作，主要職責(zé)包括：

（一）制定預(yù)算管理制度及預(yù)算編制的具體程序和方法，并上報預(yù)算管理委

員會審批；

（二）對全公司各級單位編制的預(yù)算草案進行審查、協(xié)調(diào)、平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見，上報預(yù)算管理委員會，匯總形成預(yù)算草案；

（三）審查追加預(yù)算的合理性，并上報預(yù)算管理委員會審批；

（四）跟蹤反饋預(yù)算執(zhí)行情況，以實事求是的原則定期提出預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會；

（五）對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，形成全公司的預(yù)算分析報告，提交預(yù)算管理委員會；

（六）在全公司范圍內(nèi)逐步推廣、完善全面預(yù)算管理辦法。

第三章 預(yù)算編制與控制

第九條 預(yù)算編制應(yīng)以董事會制定的3 年規(guī)劃目標(biāo)為依據(jù)，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進行編制，協(xié)調(diào)平衡，最終達到現(xiàn)金流量的平衡。各部門和責(zé)任人預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)符合本單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。

第十條 編制預(yù)算，一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

（一）下達目標(biāo)。每年12月在科學(xué)、充分的預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)董事會戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理委員會制定出明確、切實、可行的全公司預(yù)算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標(biāo)、細分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各部門和責(zé)任人；

（二）編制上報。各部門和責(zé)任人應(yīng)按照預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出本單位預(yù)算的具體方案，及時上報預(yù)算管理辦公室。各部門和責(zé)任人編制的預(yù)算方案須經(jīng)本單位負責(zé)人簽章確認。

（三）審查平衡。預(yù)算管理辦公室對各部門和責(zé)任人上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議，并上報預(yù)算管理委員會進行審議。預(yù)算管理委員會對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各部門和責(zé)任人予以修正；

（四）審議批準(zhǔn)。每年12 月末，預(yù)算管理辦公室在各級預(yù)算單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出全公司預(yù)算初步方案，經(jīng)進一步修訂、調(diào)整后，正式編制預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議，最終形成預(yù)算方案，并報董事會

批準(zhǔn)。

全公司預(yù)算方案，一般應(yīng)在上12 月20 日之前審批完畢。

（五）下達執(zhí)行。預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，由董事長簽發(fā)，預(yù)算管理委員會下達，各部門和責(zé)任人組織實施。

第十一條 預(yù)算變更、追加程序

（一）各部門和責(zé)任人的負責(zé)人和財務(wù)人員按規(guī)定的格式向預(yù)算管理辦公室提出追加和追減預(yù)算的申請；

（二）預(yù)算管理辦公室對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，則不予通過或返回重新修訂；

（三）經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核通過后上報預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)董事會通過，股東大會批準(zhǔn)后下達執(zhí)行。

第十二條 公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各部門和責(zé)任人必須認真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第十七條 各部門和責(zé)任人應(yīng)當(dāng)對預(yù)算工作建立嚴(yán)格的授權(quán)批

準(zhǔn)制度，明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)

控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。

審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算工作授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。

經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理預(yù)算工作。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的預(yù)算事項，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并及時向上級部門報告。

第十八條 各部門和責(zé)任人應(yīng)當(dāng)制定預(yù)算工作業(yè)務(wù)流程，明確預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，并在各個環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)的記錄或填制相應(yīng)的憑證，確保預(yù)算工作全過程得到有效控制。

第十九條 各部門和責(zé)任人應(yīng)當(dāng)加強對貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴(yán)格控制支付風(fēng)險。

第五章 預(yù)算調(diào)整與控制

第二十條 預(yù)算管理委員會正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各級預(yù)算

執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，經(jīng)董事會通過，股東大會批準(zhǔn)，可以調(diào)整預(yù)算；如遇特殊緊急情況可由董事長先批準(zhǔn)支付，其后調(diào)整預(yù)算。

第二十一條 預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出具體調(diào)整預(yù)算的建議。

第二十二條 預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，半集中編制全公司預(yù)算調(diào)整方案，提交董事會審議，股東大會批準(zhǔn)，然后下達執(zhí)行。

第七章 附則

第二十三條 本制度自發(fā)布之日起實施。