第一篇：員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系如何定位？-孫鶴泳

員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系應(yīng)該如何定位？

在職場中，與領(lǐng)導(dǎo)打交道是日常工作之一。但無論走到那家公司，進(jìn)入哪個部門，什么團(tuán)隊(duì)，似乎領(lǐng)導(dǎo)總是一身缺點(diǎn)。

我們常?？陕牭揭恍﹩T工在私下閑聊時一起說領(lǐng)導(dǎo)的壞話，主要圍繞著領(lǐng)導(dǎo)的為人處世、工作技能方面。比如這位領(lǐng)導(dǎo)工作能力不怎么樣？不知道怎么當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的？是馬屁拍得好，是送禮送得多，還是人長得帥氣，還是領(lǐng)導(dǎo)的上級瞎了眼等。大家越聊心理越不平衡，覺得跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作真是莫大的恥辱?！?/p>

在很多員工的眼中，領(lǐng)導(dǎo)總是一無是處：脾氣不好、難以溝通，給員工穿小鞋，處理事情不公平，善于鉆營，挑剔員工的工作，過于遷就客戶等等。下屬看不起領(lǐng)導(dǎo)，抱著“你當(dāng)年還不如我”這種不切實(shí)際狹隘的想法，其實(shí)是下屬最自不量力的表現(xiàn)。須知能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，必有其可贊之處，也許你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你還不如他呢。甚至有些人，自己本身就是領(lǐng)導(dǎo)，作為中層領(lǐng)導(dǎo)，不斷說上層領(lǐng)導(dǎo)的不是，忘記了自己就是領(lǐng)導(dǎo)，有沒有關(guān)注自己是領(lǐng)導(dǎo)之一呢？下屬又是怎么看待自己的呢？下屬對自己的微詞是不是覺得下屬不理解自己呢？同樣作為下屬，再說領(lǐng)導(dǎo)的時候，自己有做的如何呢？假設(shè)把自己放在領(lǐng)導(dǎo)的位置，又會如何做呢？能不能比領(lǐng)導(dǎo)做的更好呢？答案是否定的！

領(lǐng)導(dǎo)意味著責(zé)任！自然要承擔(dān)別人的說三道四，俗話說不在其位，不謀其政。責(zé)任意味著承擔(dān)，責(zé)任意味著付出。領(lǐng)導(dǎo)沒必要為下屬的說三道四而郁悶，正所謂，眾口難調(diào)！領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是履行自己的職責(zé)。

漢高祖劉邦是中國歷史上被非議最多的領(lǐng)導(dǎo)之一。在旁人看來，劉邦是一個沒文化，沒教養(yǎng)的地痞，卻能夠?qū)€人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的韓信、張良、蕭何團(tuán)結(jié)在自己周圍，戰(zhàn)勝了項(xiàng)羽，創(chuàng)立了中國歷史上延續(xù)時間最長的統(tǒng)一王朝。劉邦的成功之道在于他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，知人善任，運(yùn)籌帷幄。

很多人習(xí)慣拿自己優(yōu)點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)對比。人無完人，上司有缺點(diǎn)很正常，只要不影響其工作崗位的發(fā)揮，這類缺點(diǎn)不能作為管理者的缺點(diǎn)。

一個領(lǐng)導(dǎo)能進(jìn)入管理階層，自然有他過人之處，要學(xué)會欣賞和學(xué)習(xí)。作為下屬不應(yīng)該滯留在研究領(lǐng)導(dǎo)是如何步入輝煌的，而應(yīng)腳踏實(shí)的跟著領(lǐng)導(dǎo)干，才是通向成功的門票。西點(diǎn)軍校有一句校訓(xùn)，叫做：“沒有錯誤的命令，只有錯誤的執(zhí)行?！边@句話在職場中一樣適用。

執(zhí)行力是工作中必不可少的能力，執(zhí)行力決定成敗。如果上司的命令得不到執(zhí)行，再好的創(chuàng)意和計劃都是空想；如果員工不具備執(zhí)行力或執(zhí)行力較差，就不可能有較高的工作效率和業(yè)績。

當(dāng)上司決策錯誤時，你可以大膽的說出自己的想法，同時讓你的上司明白，這只是建議。身為下屬，你只能協(xié)助上司完成經(jīng)營決策。

但是要注意，服從不是盲從，服從的前提是理解上司意圖，這樣才不會發(fā)生建煙囪的笑話：上司給你一張圖紙，讓你挖井，結(jié)果你將圖紙拿倒了，最后，建立起個大煙囪。這樣的執(zhí)行就是錯誤的執(zhí)行。

與領(lǐng)導(dǎo)相處還有非常重要的一點(diǎn)就是：不要越位。你應(yīng)該時刻記住自己的權(quán)限范圍，知道哪些事該做，哪些事不該做，把握好適度的原則，完成自己的職責(zé)，而不要越位。下面這個故事可以幫你更加了解這一點(diǎn)。

小趙在某國企公司工作，由于他的管理才能和英語水平都比較出眾，一年后就被提拔到經(jīng)理助理位置上。事業(yè)順利，小趙難免有些得意忘形，常常在一些商務(wù)活動中“搶鏡頭”，不過他的上司劉經(jīng)理比較大度，不計較他的張揚(yáng)。前段，一位英國客戶來公司采購，公司派出劉經(jīng)理和小趙及銷售主管前去洽談。談判中，由于劉經(jīng)理的英語水平有限，便讓小趙協(xié)助解說。

此時，小趙的表現(xiàn)欲高漲，他根據(jù)自己掌握的情況添油加醋，擅自報出了公司的最低價格，承諾一個月的時間性出樣品，并對機(jī)器質(zhì)量、簽約時間等問題私自作答。一旁的銷售主管也懂些英文，悄悄的告知了劉經(jīng)理。劉經(jīng)理當(dāng)即中斷了談判，回去后就解除了小趙的經(jīng)理助理的職務(wù)。

小趙被解雇，完全是他自己造成的。他在談判中自作主張，超越了自己的權(quán)限，完全無視上司的存在。這樣以來，上司對小趙的信任降到了零點(diǎn)，無法再和他配合工作下去。所以在職場中，要切記自己的權(quán)限，千萬不要“越位”。

第二篇：管理與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系淺論

管理與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系淺論

2005級企業(yè)管理研究生燕紀(jì)勝

摘要

管理與領(lǐng)導(dǎo)在平時經(jīng)常被混淆，而實(shí)際上兩者既有聯(lián)系又有差別。這樣不利于企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，也不利于進(jìn)行相關(guān)的研究。本文將具體的論述管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的聯(lián)系以及相互區(qū)別。

關(guān) 鍵 詞

管理;領(lǐng)導(dǎo);管理與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

一、管理與領(lǐng)導(dǎo)的概念

對于管理和領(lǐng)導(dǎo)的概念，說法不一。其中赫伯特·A ·西蒙(Herbert ·A·Simon)曾提出“管理就是決策”的說法；美國哥倫比亞大學(xué)的威·H ·紐曼則提出：“管理是對一組個體向某些共同目標(biāo)努力時進(jìn)行的指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和控制”。而本文將引用的是“管理是指通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個人無法完成的目標(biāo)?！薄?】從本概念可以看出管理的載體是組織，其本質(zhì)是活動或過程，對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（包括原材料、人員、資源、土地、設(shè)備、顧客和信息等），職能是信息的獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新，而管理的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)僅憑單個人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的既定的目標(biāo)。亨利·法約爾將管理的職能分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，后來人們將其分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)可以看成是管理的職能之一。

美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈對領(lǐng)導(dǎo)定義是：“一般可以簡單地解釋為影響力，或?qū)θ藗兪┘佑绊懙乃囆g(shù)或過程?！?本文將引用是“領(lǐng)導(dǎo)就是指導(dǎo)、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和激勵下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程?！?【2】從這一定義可以看出領(lǐng)導(dǎo)的三要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響

1力，具體又包括產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識或特殊技能的影響力，來自于追隨者認(rèn)可的由個人 經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo)。

二、管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系

（一）領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是管理科學(xué)的一個分支體系

18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命使以機(jī)器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實(shí)，工廠以及公司的管理越來越突出，為管理學(xué)理論的產(chǎn)生打下了基礎(chǔ)。以1911年美國的弗雷德 ·W·泰羅出版的《科學(xué)管理原理》等一系列專著為標(biāo)志，西方科學(xué)管理理論的拉開序幕，標(biāo)志著西方資本主義國家的企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)管理開始向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變，這一時期的管理理論被稱為“科學(xué)管理理論”。20世紀(jì)30年代，梅奧等通過著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，對科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”提出了質(zhì)疑，并提出了“社會人假設(shè)”，在此基礎(chǔ)上形成了行為科學(xué)理論。行為科學(xué)理論包括個體行為理論、團(tuán)體行為理論和組織行為理論，其中在團(tuán)體行為理論和組織行為理論中闡述了領(lǐng)導(dǎo)方式以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的品質(zhì)。所以，可以說行為科學(xué)理論包括后來形成的獨(dú)立學(xué)科體系——領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是科學(xué)管理理論以后的一個新的發(fā)展階段，是管理科學(xué)的一個分支體系,也是西方管理理論的主流學(xué)派之一。

（二）最終目的的一致性

不論是管理還是領(lǐng)導(dǎo)都是通過一系列的努力,最終來實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。盡管管理主要是通過協(xié)調(diào)把人、財、物等各類資源合理有效地組織起來，使之正常運(yùn)轉(zhuǎn)，完成既定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)則是通過制定目標(biāo)，并通過引導(dǎo)、激勵下屬進(jìn)而發(fā)揮他們的主觀能動性來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。可見其最終的目標(biāo)是一致的，都要實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。相對于組織而言，只有通過領(lǐng)導(dǎo)者和管理者相互的合作，通過卓越領(lǐng)導(dǎo)和有效管理來保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）都強(qiáng)調(diào)“以人為本”

管理的人性化是企業(yè)管理理論發(fā)展的趨勢，企業(yè)之間的競爭最終表現(xiàn)為人才之間的競爭。所以，管理越來越重視人的作用，特別是企業(yè)中的人力資本，不但設(shè)計誘人的薪酬，還提供部分企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，以留住人才。雖然管理的對象可以是材料、人員、資源、土地、設(shè)備、顧客和信息等，但對人的管理是中心。而作為被領(lǐng)導(dǎo)的對象只是組織中的人，通過對人的指導(dǎo)、激勵實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果不以人為本，則變成了獨(dú)桿

司令了。所以強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想便成為領(lǐng)導(dǎo)與管理共有的哲學(xué)思想。

（四）在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中兩者不可以分開

管理活動目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)行為的強(qiáng)化與完善又不能脫離不斷深化的管理實(shí)踐。領(lǐng)導(dǎo)需要確立目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，并設(shè)計好完成該工作目標(biāo)的一系列的計劃和執(zhí)行方法。然后，管理進(jìn)一步設(shè)計完成任務(wù)的具體事項(xiàng)，重新制定計劃以及有關(guān)管理和評估的措施與標(biāo)準(zhǔn)，將現(xiàn)有的資源合理配置，通過強(qiáng)制性的方式完成任務(wù)，建立并維持一個人員精干、指揮有度、積極肯干的完善的組織，并做好與成員的溝通、解釋、說服工作。最后，管理要通過正式、非正式的途徑，完成評估與總結(jié)工作，而領(lǐng)導(dǎo)則依據(jù)任務(wù)完成情況通過激勵、鼓舞的方式使被領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)進(jìn)一步支持與理解。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)與管理是相互完善、相互補(bǔ)充的兩個體系：管理進(jìn)一步設(shè)計就是對領(lǐng)導(dǎo)確立的目標(biāo)與遠(yuǎn)景規(guī)劃的補(bǔ)充與完善，領(lǐng)導(dǎo)的激勵、鼓舞是使組織成員沿著正確的組織目標(biāo)前進(jìn)的關(guān)鍵。

三、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

美國南加州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院創(chuàng)辦人、工商管理杰出教授沃倫·本尼斯(Warren·Bennis)認(rèn)為，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的主要差別是：管理者好于管束，領(lǐng)導(dǎo)者善于革新；管理者是模仿者，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)者；管理者因循守舊，領(lǐng)導(dǎo)者追求發(fā)展；管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者營造信任；管理者目光短淺，領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)遠(yuǎn)大；管理者問怎樣做和何時做，領(lǐng)導(dǎo)者問做什么和為何做；管理者只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)者放眼未來；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；管理者是聽話的士兵，領(lǐng)導(dǎo)者是自己的主人；管理者習(xí)慣正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者注意做正確的事?！?】其區(qū)別具體如下：

（一）管理與領(lǐng)導(dǎo)對主體的要求不同

管理重在對決策的執(zhí)行、實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)重在對決策的制定。有人提出領(lǐng)導(dǎo)是非程序性決策，管理是程序性決策。“程序化決策一般由管理人員，按照一定的規(guī)章制度來進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把主要精力集中在非程序化的決策上，注意發(fā)現(xiàn)解決各種新問題”。

領(lǐng)導(dǎo)者主要是主持組織積極變革，開拓新的局面，以促進(jìn)群體或組織系統(tǒng)的動態(tài)演化為主，通過引導(dǎo)、影響、激勵等方式，為群體或組織系統(tǒng)確立目標(biāo)，指引方向，創(chuàng)造優(yōu)勢。所以，領(lǐng)導(dǎo)要求做正確的事情，知道如何做．有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一

線，知道到如何說．對生活充滿熱情．受目標(biāo)驅(qū)動，關(guān)注做對的事情。而管理者則以維持群體或組織的動態(tài)穩(wěn)定為主，通過經(jīng)營、安排、分配等方式，為群體或組織系統(tǒng)活動選擇工作方法，使群體或組織維持原有秩序，完成組織的任務(wù)目標(biāo)。管理要求做事情，知道做什么．有對任務(wù)的看法．習(xí)慣從里向外看世界．喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過．行動保守，關(guān)注正確的做事情。

（二）管理與領(lǐng)導(dǎo)的客體不同

管理的客體是由原材料、人員、資源、土地、設(shè)備、顧客和信息等等要素構(gòu)成的“資源系統(tǒng)”，領(lǐng)導(dǎo)的客體主要是人。作為管理客體的人與作為領(lǐng)導(dǎo)客體的人又有所區(qū)別。管理客體的人，主要是在工作中處于第一線的技術(shù)工作者、操作者；領(lǐng)導(dǎo)客體的人，主要是綜合素質(zhì)較高的，有一定管理能力的管理者。

（三）權(quán)力的構(gòu)成不同

管理者的權(quán)力是建立在合法的，有報酬和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，要求組織中的對應(yīng)成員服從指揮，聽從調(diào)度，按既定的規(guī)程辦事。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括個人專長權(quán)，即產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識或特殊技能；個人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個人經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的力量；還有領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力更多的是建立在個人的人格魅力及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之上的，被領(lǐng)導(dǎo)者是自覺、自愿的跟從，并朝著組織目標(biāo)奮斗。

（四）管理和領(lǐng)導(dǎo)注重的內(nèi)容不同

管理更多的注重具體的生產(chǎn)過程中的工時研究，注重正式的規(guī)章制度．強(qiáng)調(diào)剛性。要求有正式的規(guī)章制度來指導(dǎo)員工，其目的是使員工的行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而減少日常的管理活動，使管理者能減少例性管理，而注重于非例性問題，即例外事件。這就要求規(guī)章制度的嚴(yán)格性。而領(lǐng)導(dǎo)則注重領(lǐng)導(dǎo)者對人的影響和引導(dǎo)，重視人的需要、情感、興趣、人際關(guān)系的社會屬性，強(qiáng)調(diào)柔性。通過運(yùn)用一系列的激勵理論，帶領(lǐng)、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。

（五）管理與領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果不同

管理的結(jié)果是在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計劃、維持秩序，使企業(yè)能正常的運(yùn)轉(zhuǎn)；而領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果卻是引起變革，通常是劇烈的變革，并形成非常積極的變革潛力。約翰·科特博士曾作了一個極為精辟的比喻來闡明領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為的區(qū)別及對變革的影響．在和平時期，軍隊(duì)需要管理來讓他們能井井有條，但到了戰(zhàn)爭時期，軍隊(duì)上上下下都必須要有領(lǐng)導(dǎo)才能，沒有人能夠管理一支軍隊(duì)上戰(zhàn)場，軍隊(duì)必須是被領(lǐng)導(dǎo)。

目前，由于競爭的加劇，企業(yè)對創(chuàng)新的要求越來越高，不少企業(yè)正積極的進(jìn)行組織重組，流程再造等，努力成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)面臨的壓力也越來越大，企業(yè)過去成功的經(jīng)驗(yàn)很喲撲可能成為企業(yè)以后的絆腳石，要求企業(yè)不能太專注于以往成功的經(jīng)驗(yàn)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須接受不斷的挑戰(zhàn)，積極的通過變革，使企業(yè)處于有利的競爭地位。

總之，管理和領(lǐng)導(dǎo)的職能同時作用于企業(yè)的管理活動之中，互相補(bǔ)充，相互影響，密不可分。在實(shí)際企業(yè)中，可能一個人既是管理者，又是管理者，只有我們在實(shí)際工作中自主地加以區(qū)別把握，才能產(chǎn)生良好的效果。

【1】周三多.管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2000，4

【2】周三多.管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2000，199～201.【3】胡小坤.管理與領(lǐng)導(dǎo)異同辨析[J].廣西大學(xué)學(xué)報，2003,25(3).

第三篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系

一個企業(yè)是否和諧，是否融洽，領(lǐng)導(dǎo)跟員工的相處之道是有待考究的。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)跟員工的相處之道是十分微妙的，一般領(lǐng)導(dǎo)給員工的感覺不免有點(diǎn)高高在上，盛氣凌人的感覺。若是底層員工遇到一個平易近人的領(lǐng)導(dǎo)，都會從心底里欽佩、敬畏。領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者就是要用一種近乎藝術(shù)的手段來領(lǐng)導(dǎo)員工，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利益。

領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系處理有兩條定律：

1、謹(jǐn)記“距離產(chǎn)生美”的原則。叔本華有一則寓言：一群豪豬在一個寒冷的冬天擠在一起取暖，但是他們的刺毛開始互相擊刺，于是不得不分散開，可是寒冷又把它們驅(qū)在一起，于是同樣的事發(fā)生了，經(jīng)過幾番聚散，最后它們發(fā)現(xiàn)，最好是彼此保持相當(dāng)?shù)木嚯x。在現(xiàn)代社會中，人與人的關(guān)系復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用好“豪豬”法則，在人際交往中會產(chǎn)生“心里距離效應(yīng)”。既可以保持與下屬的親密關(guān)系，又可以獲得下屬的尊重。距離是領(lǐng)導(dǎo)與員工間親密的尺度，員工對領(lǐng)導(dǎo)敬重的標(biāo)準(zhǔn)。而這個距離分寸的把握，與領(lǐng)導(dǎo)者平衡能力密切相關(guān)。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義;距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化。在處理領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)是主動的，員工是被動的。領(lǐng)導(dǎo)疏遠(yuǎn)了員工，員工也必然疏遠(yuǎn)你;領(lǐng)導(dǎo)拉近了距離，員工也會拉近距離。

2、“不要等價價值觀”。什么是等價價值觀呢?就是領(lǐng)導(dǎo)者將自身的價值觀等同于員工的價值觀，而要求員工按領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀行事。這樣的表現(xiàn)最集中在加班問題上。按照領(lǐng)導(dǎo)的理解，加班工作是為他們好，他們可以做更多的事情，就可以獲得更高的職位，就可以拿更多的薪水，就可以為他們所愛的人提供更多的東西。其實(shí)這作為領(lǐng)導(dǎo)的想法而言并沒有錯，尤其是對那些希望開創(chuàng)自己事業(yè)的人來講更加正確。但問題是并不是每個人都希望成為企業(yè)家，也不是每個人把金錢和地位做為衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。希望別人按照自己的意愿去進(jìn)行行為的選擇，實(shí)際上就是一種價值觀等價的問題。如果我是領(lǐng)導(dǎo)，將會做到如下幾點(diǎn)：

1、作為領(lǐng)導(dǎo)，要站在員工的角度上思考問題。做事情要嚴(yán)格，對員工要寬容。不能強(qiáng)壓于人，不能把錯誤全部推給員工，為自己的錯誤尋找“替罪羊”。而作為員工，當(dāng)自己做錯事情時，首先要向老板承擔(dān)責(zé)任，總結(jié)失敗教訓(xùn)，并考慮在今后如何避免，而不是要找借口推托或解釋。

2、處理問題和矛盾要堅(jiān)持對事不對人。好的制度不執(zhí)行，那等于沒有制定。

3、要關(guān)心愛護(hù)自己的員工。萍水相逢能成知己只有依靠真誠，日日相對更加需要以心相待。

4、作為領(lǐng)導(dǎo)，要海納百川，有容乃大，不能包容下屬的領(lǐng)導(dǎo)注定只是井底之蛙。

5、作為領(lǐng)導(dǎo)，努力營造一個和諧的環(huán)境。使員工體會到工作是一種樂趣，領(lǐng)導(dǎo)是一個可以相信的人。讓他們?nèi)ブ鲃庸ぷ?，并承?dān)工作中的責(zé)任，而不是被動的接受領(lǐng)導(dǎo)的命令。

6、要學(xué)會向員工道歉。道歉是為了挽回影響，既能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的氣量，并且也是尊重員工的信號。更重要的是，它也是一種管理方法。它不會降低領(lǐng)導(dǎo)者在員工中的威信，反而會顯示領(lǐng)導(dǎo)者的真誠。

領(lǐng)導(dǎo)者是非分明，與人為善，自然而然，言行一致，才能得到員工的認(rèn)可和相信。被員工接受，是影響或者領(lǐng)導(dǎo)員工的基礎(chǔ)。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，能夠發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)意是非常重要的；并且，如果還希望將這些創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)中的巨大成功的話，領(lǐng)導(dǎo)者就必須具備說服其他人加入工作團(tuán)隊(duì)的能力。必須讓人們相信這里將會出現(xiàn)美好的未來。最好的辦法是利用充滿人性的理解，這種措施給人們帶來的激勵效果最強(qiáng)烈。

領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系一定要處理好，只有關(guān)系和諧了，企業(yè)的管理的阻力也會減少的，我們要重視員工的關(guān)系管理，這樣才能更好的發(fā)展我們的企業(yè)。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)與員工

領(lǐng)導(dǎo)與員工

離石東 張慧

我們這個社會由各式各樣的組織構(gòu)成，企業(yè)、機(jī)關(guān)、學(xué)校、事業(yè)單位、文化團(tuán)體等等。在這些組織中，時時刻刻都有指令在發(fā)出，這些組織也正是在這些指令的指導(dǎo)下運(yùn)轉(zhuǎn)著，變化著。當(dāng)然，僅僅有指令，并不能使組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來，組織運(yùn)轉(zhuǎn)除了依賴于指令外，還離不開執(zhí)行?？梢赃@樣說，指令決定著組織運(yùn)轉(zhuǎn)的方向，而執(zhí)行決定著組織運(yùn)轉(zhuǎn)的速度、效率、效益等。

通常，組織的決策者都要絞盡腦汁，才能思考出組織運(yùn)轉(zhuǎn)的方向，并發(fā)出指令。他所期望的是，他所發(fā)出的指令得到不折不扣的執(zhí)行，并發(fā)揮應(yīng)有的作用，進(jìn)而取得滿意的結(jié)果。而事實(shí)上呢?決策者發(fā)出的指令，常常都達(dá)不到他所期望的效果。

組織中的領(lǐng)導(dǎo)者如何能培養(yǎng)出可以對他說“你辦事，我放心”的員工，員工又如何成長為有實(shí)力對領(lǐng)導(dǎo)說“我辦事，你放心”的合格員工呢，我們的領(lǐng)導(dǎo)和員工是否都有必要思考探討一下。

領(lǐng)導(dǎo)篇

當(dāng)你在為找不到一個可以信任的員工而苦惱時，當(dāng)你在為員工沒有完成任務(wù)而大發(fā)雷霆時，你有想過你自己該怎么做嗎？

人才是需要培養(yǎng)的。你雖然很能干，但是你千萬不能事必躬親，你要給你的員工成長和鍛煉的機(jī)會，否則你的員工永遠(yuǎn)也能干不起來。

領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)員工獨(dú)立思考，獨(dú)自想辦法解決問題的習(xí)慣和能力。當(dāng)你的員工提出來本來該他去搞定的問題時，你應(yīng)大聲對他說：“不要問我，這都是你的事情，自己去搞定?！?/p>

把任務(wù)交給你的員工時，你應(yīng)該果斷地告訴他：“我要求你在某月末日之前把任務(wù)完成，這個要求不可能有絲毫的改變?！辈灰o你的員工有商量的余地，這樣可以迫使他們丟開一接到任務(wù)就談條件講回報的壞習(xí)慣。

告訴你的員工：“我要的是結(jié)果，如果完不成任務(wù)，你自己想想你給我們的組織造成了多大的損失，再想想你該受到什么樣的處罰，才和這損失相稱！”這樣做，是要讓你的員工不能養(yǎng)成完不成任務(wù)就講客觀原因找借口的壞習(xí)慣。

要讓你的員工知道，完不成任務(wù)會有什么后果。但是不要強(qiáng)調(diào)員工個人的后果，而強(qiáng)調(diào)組織的后果，這樣可以培養(yǎng)你的員工經(jīng)常從大局去考慮問題和對待得失，這樣會起到意想不到的效果。

對沒有完成任務(wù)的員工，要恰當(dāng)處罰并讓其他人知道。想要處罰達(dá)到目的，一定要處罰恰當(dāng)。恰當(dāng)包括兩層含義：第一尺度得當(dāng)，第二說明處罰原因，使其心服口服。對一個失誤的員工實(shí)施處罰，其意義在于教育更多的人，給大家敲警鐘，同時要對大家說：“你們看，你們中任何人犯了同樣的錯誤，將受到同樣的處罰。”

讓你的員工知道你是一個說一不二的人。你必須做到事事都令出如山，絕不妥協(xié)；你必須時刻立場堅(jiān)定；你必須將自己的指令貫徹到底，切忌朝令夕改；你必須說到做到，兌現(xiàn)承諾，獎懲分明。

要實(shí)現(xiàn)號令如山，你必須得樹立威信。威信不是來自于大喊大叫，不是來自于暴跳如雷，不是來自于大棒政策。威信來自于當(dāng)機(jī)立斷、無私無畏、說話算數(shù)、外柔內(nèi)剛、堅(jiān)持原則。樹立威信，切忌狂傲不羈、切忌故作神秘、切忌無原則的親和、切忌處理不痛不癢、切忌姑息縱容、切忌害怕裁決、切忌優(yōu)柔寡斷。所以，不要一味地責(zé)怪你的員工不在乎你的指令，而要反思一下自己是不是沒有威信。

要讓你的員工樂意為你工作，你必須學(xué)會激勵你的員工。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。人都是有需求的，永遠(yuǎn)看不到回報的差事沒有人愿意干，即使是精神上的回報，都遠(yuǎn)比沒有回報好。

你選擇了你的員工，你的員工選擇了你，這是一種緣分。你要把他們視為你的兄弟姐妹，愛護(hù)、尊重、團(tuán)結(jié)他們，讓他們感受到大家庭的溫暖。你要嚴(yán)格要求他們，培養(yǎng)他們，教育他們，讓他們成為你放心的合格員工。

員工篇

當(dāng)我們成長為一名合格的員工，組織當(dāng)然受益，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然也受益，但最大的受益者，還是自己。

任何一樣?xùn)|西，在擁有時我們總是不知道去珍惜，包括工作。

我們應(yīng)該懷著感恩去工作。這樣你就不會產(chǎn)生抱怨，不會感到乏味，不會在困難面前退縮，不會覺得是在為別人工作，而是在為自己工作。當(dāng)我們拿著工作掙來的薪水，和家人團(tuán)聚時，去孝敬父母時，給愛人買禮物時，我們應(yīng)該對給予我們工作的領(lǐng)導(dǎo)和組織感恩。

有人會說，領(lǐng)導(dǎo)從我們的勞動中獲得了剩余價值。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者獲取的價值，并不是我們的剩余價值，而是他個人勞動的回報。我們投入得少，我們擔(dān)的風(fēng)險小，所以我們得到的回報少；領(lǐng)導(dǎo)者投入得多，擔(dān)的風(fēng)險大，所以他得到的回報多。他的回報與我們的回報的差額，是他創(chuàng)造的，而不是我們創(chuàng)造的所謂“剩余價值”。

很多時候，僅僅語言的表達(dá)，就足以誤導(dǎo)我們?！拔覀兪潜还陀玫摹保@樣的說法，直接讓我們覺得我們是在為別人賣命。我們何不換一種說法，“我是組織

這個大家庭的一員，我是在為我們的組織工作?！睍r時提醒自己，你是在為自己工作，你就會更加熱愛你的工作，你就能夠從工作中得到樂趣，并且獲取成就感。

在很多人看來，接到一項(xiàng)困難重重的任務(wù)是多么的不幸，會想為什么不派別人去做？我可以斷定這種人是沒有出息的人，是一個永遠(yuǎn)也得不到成長的人。要知道：每一項(xiàng)挑戰(zhàn)，都是一項(xiàng)機(jī)遇。每一項(xiàng)困難，都是一次磨練。

做得越多，得到的也越多。不要和別人比誰做得多誰做得少，也不要計較公平不公平，天底下沒有絕對的公平。對自己說：做得越多，得到的將會越多。這樣你心里不會失衡，也不會痛苦。與其在渾渾噩噩中使自己貶值，不如努力去爭取更多的工作機(jī)會讓自己不斷增值。

不要考慮為什么，只要服從。服從，是一個執(zhí)行者最基本的素質(zhì)。很多有才華的人，之所以最終一事無成，在很大程度上，就是因?yàn)樗狈Ψ牡钠沸?。與其把你聰明的智慧用在與領(lǐng)導(dǎo)的糾纏上，用在浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)和你自己的寶貴光陰上，不如多花點(diǎn)時間去想想如何面對工作過程中的種種風(fēng)險和不確定因素。

不要給自己找借口。任何一個領(lǐng)導(dǎo)要的都不是借口，而是把任務(wù)完成好這一結(jié)果，沒有哪一個領(lǐng)導(dǎo)喜歡一個總為自己找借口的員工。你經(jīng)過辯解，可能在這一次失誤中逃避了處罰，但你可能永遠(yuǎn)也得不到工作的機(jī)會了。與其找一大堆借口，不如坦誠地剖析自己的失誤，為一次工作總結(jié)出有用的經(jīng)驗(yàn)。

作為員工，不要成天抱怨領(lǐng)導(dǎo)對他要求太嚴(yán)期望太高，不要總是“這樣差不多了”，“過得去就行了”，也別用“別要求太高”來為自己辯護(hù)，想以此來逃脫責(zé)任和懲罰。任何一個組織和個人，時時刻刻都在接受市場的挑選和考驗(yàn)，不追求完美，就會被淘汰出局。

對自己說：立即行動。組織的失敗，有時的確是失敗于決策貽誤戰(zhàn)機(jī)，但更多的時候，是決策把握了戰(zhàn)機(jī)，而執(zhí)行貽誤戰(zhàn)機(jī)導(dǎo)致失敗。市場機(jī)會稍縱即逝，在接到任務(wù)時馬上行動，千萬不要因?yàn)槟愕馁O誤而葬送組織的前程。

對自己說：我一定能完成任務(wù)。如果任務(wù)來了，你挺身而出，勇敢地說：“我去做，我一定能按時完成任務(wù)?！边@樣，領(lǐng)導(dǎo)一定對你另眼相看，你也許立刻就從一群懶惰的、無責(zé)任心的、無自信心的員工中間脫穎而出。

隨時向組織報告任務(wù)進(jìn)展情況，而不是叫苦。不問決策方面的問題，并不等于你就應(yīng)該做一個不思考的人。你需要思考的很多，工作過程中的種種問題，都需要你去思考，去解決。你得依靠自己，你得創(chuàng)造性地克服你所面臨的所有困難。

不要因?yàn)樽约菏軕土P而鳴不平。如果你想成為一名合格的送信人，你就千萬不要因自己受懲罰鳴不平。你首先應(yīng)該對比一下你所受的處罰和組織所受的損失，你心中就不會反感，而會感到內(nèi)疚，然后，再分析一下自己的失誤，總結(jié)一下教訓(xùn)，將來不要犯同樣的錯誤。

你的領(lǐng)導(dǎo)并沒有聘用你，也沒有雇用你，他給了你一個舞臺，你是他事業(yè)的伙伴，是他的家庭成員，而絕對不是他們的打工仔。你應(yīng)該努力工作，善待你的領(lǐng)導(dǎo)，理解、尊重、支持、信任他，用你最完美的業(yè)績，讓你的領(lǐng)導(dǎo)感到欣慰，讓你和你的領(lǐng)導(dǎo)共有的事業(yè)蒸蒸日上。

第五篇：淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設(shè)重點(diǎn)在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變成口號式的結(jié)果。

企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項(xiàng)歷時3年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關(guān)系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導(dǎo)的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚(yáng)，沒人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進(jìn)行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達(dá)到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責(zé)任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實(shí)中并不是每種企業(yè)文化都認(rèn)同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項(xiàng)歷時3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚(yáng)、沒人關(guān)注。

筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強(qiáng)經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實(shí)際上一個員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實(shí)際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的

員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達(dá)到要求。員工異動，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進(jìn)行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)

從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。

不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)。

（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：

員工成長溝通可以細(xì)分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀如實(shí)介紹，達(dá)到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機(jī)會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機(jī)：招聘選拔面試時進(jìn)行。招聘主管負(fù)責(zé)對企業(yè)擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進(jìn)的一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓(xùn)溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進(jìn)行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。

（2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負(fù)責(zé)對科室管理人員進(jìn)行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負(fù)責(zé)。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進(jìn)行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進(jìn)行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進(jìn)行。

4、轉(zhuǎn)正溝通：

（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進(jìn)建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進(jìn)建議。

（2）溝通時機(jī)：

A、新員工所屬直接上級：進(jìn)行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達(dá)到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。

（2）溝通時機(jī)：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進(jìn)行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進(jìn)行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實(shí)原因以便公司改進(jìn)管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機(jī)：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實(shí)專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進(jìn)行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進(jìn)行挽留面談，對于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負(fù)責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進(jìn)行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進(jìn)行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負(fù)責(zé)人進(jìn)行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進(jìn)行1次，由人力主管負(fù)責(zé)完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進(jìn)人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。

B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。

C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界

1、員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個體的目標(biāo)。

企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識。

所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。

2、完善激勵約束機(jī)制是員工關(guān)系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分

上個世紀(jì)70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達(dá)成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。

4、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗?；蛟S，這才是我們每一個管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時應(yīng)該深深思索的問題。