第一篇：如何提高全面預(yù)算管理的有效性

財(cái)務(wù)總監(jiān)資格認(rèn)證論文

如何提高企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性

“企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排?！?由此可見，財(cái)務(wù)預(yù)算是公司落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)過程、進(jìn)行資源分配、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要工具，預(yù)算管理是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的中心，貫穿于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞預(yù)算展開。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)的人財(cái)物、供產(chǎn)銷等一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入預(yù)算管理的范圍，實(shí)現(xiàn)全員參與、全面覆蓋、全程控制。全面預(yù)算管理融合了公司戰(zhàn)略管理、年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為一體，把預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主線，通過預(yù)算管理，打通其他管理環(huán)節(jié)，通過對(duì)預(yù)算的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)、銷售及整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程的控制。

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要管理控制制度。預(yù)算管理的價(jià)值功能已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。但是也有一些企業(yè)，特別是中小企業(yè)雖然實(shí)行了全面預(yù)算管理，由于受到企業(yè)管理理念、管理方法的影響，預(yù)算本身的局限性以及客觀環(huán)境的限制等，預(yù)算的價(jià)值功能并沒有得到充分的發(fā)揮，預(yù)算管理在企業(yè)整合中發(fā)揮的作用還非常有限。

二、影響企業(yè)全面預(yù)算管理有效性的因素分析

影響全面預(yù)算管理有效性的原因歸納起來有三個(gè)方面，預(yù)算本身的局限性、缺乏完整的預(yù)算管理體系、外部環(huán)境的變化等。

（一）預(yù)算管理制度的局限性

1、預(yù)算不能反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可能性

預(yù)算本身是建立在對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)測(cè)、決策、評(píng)估的基礎(chǔ)上的，任何預(yù)算都依賴于一定的假設(shè)條，而且企業(yè)所處的外部市場(chǎng)環(huán)境、金融環(huán)境、政策環(huán)境也是在不斷變化的，所以預(yù)算客觀上存在與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫離的可能性。

2、編制方法不科學(xué)，導(dǎo)致預(yù)算本身不科學(xué)

編制的多為固定預(yù)算，一些行之有效的先進(jìn)預(yù)算編制方法，如彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等并沒有得到廣泛應(yīng)用，預(yù)算的事前控制和指導(dǎo)作用受到影響。

編制的預(yù)算不夠全面。很多企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)銷售、費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)預(yù)算（資產(chǎn)負(fù)債表）、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視。

編制預(yù)算時(shí)考慮不周全，導(dǎo)致有業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)卻沒有預(yù)算支持。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)與各部門的博弈不充分，預(yù)算的大小取決于各責(zé)任中心的談判能力，導(dǎo)致預(yù)算松弛或者偏緊，都不利于

預(yù)算的有效執(zhí)行。

預(yù)算項(xiàng)目不夠明細(xì)，預(yù)算數(shù)據(jù)粗糙，來源不清晰，各項(xiàng)預(yù)算之間缺乏必要的邏輯關(guān)系，不能真實(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容。有些企業(yè)以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制未來的年度預(yù)算，沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估，在企業(yè)及其各部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化較大時(shí)，預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效標(biāo)準(zhǔn)，使考核無法進(jìn)行，使預(yù)算的激勵(lì)作用失效。

3、對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)的局限性

部分企業(yè)對(duì)預(yù)算管理制度了解不深刻，員工素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確。公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為預(yù)算可有可無，只是數(shù)字游戲，擺設(shè)而已；有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭(zhēng)奪資源的工具；有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，跟自己無關(guān)；有些人認(rèn)為預(yù)算是對(duì)業(yè)務(wù)的一種約束，在工作中持消極態(tài)度；這些觀念和認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算管理的曲解。

4、企業(yè)內(nèi)部管理不健全

目前很多中小企業(yè)內(nèi)部控制不完善，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，也影響了全面預(yù)算管理的有效性。有些企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過于復(fù)雜，職能交叉重疊、組織架構(gòu)和崗位職責(zé)不清晰，導(dǎo)致預(yù)算的邊界不清晰，權(quán)責(zé)不分明，導(dǎo)致預(yù)算無法有效實(shí)施。

在實(shí)際工作中，預(yù)算常常被用來作為控制費(fèi)用的工具，其他的功能卻被忽略了。沒有把預(yù)算真正當(dāng)作管控企業(yè)、落實(shí)戰(zhàn)略的工具，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值功能。

（二）沒有形成完整的預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，預(yù)算管理流程包括戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算目標(biāo)確定，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算考核等。很多企業(yè)沒有形成完整的預(yù)算管理制度和預(yù)算管理體系，只編制費(fèi)用預(yù)算、銷售預(yù)算，缺乏相關(guān)的制度安排及完善的編制方法，沒有有效的跟蹤分析管理工具。預(yù)算管理系統(tǒng)沒有與其他管理系統(tǒng)對(duì)接，沒有融戰(zhàn)略計(jì)劃、內(nèi)部控制、業(yè)績(jī)考核為一體，不利于預(yù)算功能整體發(fā)揮。

1、缺乏預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)

有部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部或總經(jīng)理辦公室臨時(shí)負(fù)責(zé)，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)考核等，沒有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌安排，影響預(yù)算的有效性。

2、缺乏完成的管理流程

沒有建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，無法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。

缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制，有的企業(yè)預(yù)算只是停留在編制階段，沒有建立考核制度，或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制使考核工作流于形式。

缺乏有效的信息溝通機(jī)制，沒有將預(yù)算執(zhí)行完成情況的信息及時(shí)傳遞到各個(gè)責(zé)任中心，無法及時(shí)采取措施控制不利差異。

3、沒有全員參與，缺乏執(zhí)行力

有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)人員沒有直接參加預(yù)算編制過程，預(yù)算由財(cái)務(wù)部門或者總經(jīng)理辦公室包辦，這就降低了預(yù)算的科學(xué)性，甚至使預(yù)算因脫離實(shí)際而無法執(zhí)行，即使預(yù)算不脫離實(shí)踐，沒有生產(chǎn)與銷售等預(yù)算實(shí)際執(zhí)行者參與制定的預(yù)算，在執(zhí)行過程中也必然會(huì)遇到更大的阻力。

很多企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但是預(yù)算的約束力不夠，預(yù)算推行和預(yù)算管理缺乏客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，在執(zhí)行過程中的隨意性很強(qiáng)，預(yù)算成了一個(gè)擺設(shè)，沒有嚴(yán)格按照預(yù)算去安

排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能使整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。

4、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，預(yù)算目標(biāo)確定沒有在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景下搞預(yù)算管理，導(dǎo)致企業(yè)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)難以與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，年度預(yù)算的推行無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

很多公司的預(yù)算目標(biāo)不是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)預(yù)測(cè)、對(duì)比分析的基礎(chǔ)之上，而是老板主觀意愿，或者來自股東、董事會(huì)的壓力，導(dǎo)致目標(biāo)脫離實(shí)際，甚至違背經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。特別是銷售目標(biāo)，它是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，決定了生產(chǎn)預(yù)算、采購及庫存預(yù)算、投資預(yù)算、費(fèi)用支出預(yù)算、融資預(yù)算等其他預(yù)算，如果銷售目標(biāo)與實(shí)際脫離，以一個(gè)虛高的目標(biāo)建立起來的預(yù)算就像一個(gè)根基不牢的大廈，經(jīng)不起風(fēng)催雨打。

（三）外部環(huán)境的變化導(dǎo)致預(yù)算無效

預(yù)算編制是基于預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上的，是在一定的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行，同時(shí)還依賴于各種假設(shè)條件，如利率、匯率、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、通貨膨脹率、社會(huì)信用狀況、貨幣政策等。

1、企業(yè)的預(yù)算脫離外部市場(chǎng)

很多企業(yè)經(jīng)常關(guān)起門來憑主觀判斷確定預(yù)算，沒有經(jīng)過充分的論證與討論，忽視對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使部分預(yù)算指標(biāo)與外部市場(chǎng)矛盾，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。

2、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性和波動(dòng)性

外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境如市場(chǎng)因素、國家政策等是在不斷變化的，導(dǎo)致預(yù)算的前提發(fā)生變化，如國家宏觀調(diào)控、金融危機(jī)等出現(xiàn)后，很多公司預(yù)算流于形式，難以執(zhí)行。

三、如何加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性

為了加強(qiáng)預(yù)算管理的有效性，不僅需要觀念上的提高，也需要方法的探索和實(shí)踐的改進(jìn)。如建立健全組織，選用合適的編制方法，科學(xué)的編制流程，全員參與，緊密結(jié)合績(jī)效和戰(zhàn)略管理、嚴(yán)格執(zhí)行并適時(shí)調(diào)整、選用合適的信息工具等。只有這樣編制的預(yù)算才能更加與實(shí)際情況相適應(yīng)，對(duì)現(xiàn)實(shí)過程發(fā)揮指導(dǎo)與控制作用。

（一）優(yōu)化內(nèi)部組織，設(shè)置專職的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

優(yōu)化公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。優(yōu)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，合并重疊職能，落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，便于預(yù)算的歸口管理。

公司還應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，專職負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作?？梢栽诙聲?huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，作為預(yù)算的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的最終審批。在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)置專門的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等日常工作。各責(zé)任部門應(yīng)當(dāng)設(shè)置專職或兼職預(yù)算管理人員，負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的日常管理工作。

（二）明確編制標(biāo)準(zhǔn)，完善預(yù)算管理體系

在編制預(yù)算之前預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)制訂預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定各項(xiàng)預(yù)算的編制編制原則、編制方法、編制要求，數(shù)據(jù)來源等，作為各個(gè)部門編制預(yù)算的指南。編制依據(jù)包括各項(xiàng)消耗的控制標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)，各種經(jīng)濟(jì)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、公司的人事政策、商務(wù)政策、信用政策、付款政策、融資政策等；

遵循預(yù)算管理的完整流程，企業(yè)戰(zhàn)略→預(yù)算編制→預(yù)算執(zhí)行→預(yù)算分析→預(yù)算調(diào)整→評(píng)價(jià)考核→獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，特別是要建立預(yù)算執(zhí)行過程的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，制定預(yù)算追加等調(diào)整程序。如果外部市場(chǎng)狀況、經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算編制的前提發(fā)生了變化，或者公司的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照既定的審批程序及時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)做出調(diào)整，以便于預(yù)算有效執(zhí)行。

細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，實(shí)行費(fèi)用歸口管理。預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)置盡可能細(xì)化，預(yù)算的每個(gè)數(shù)據(jù)都要依據(jù)，列明詳細(xì)的計(jì)算過程、計(jì)算方法。對(duì)于一些專業(yè)性比較強(qiáng)的、使用比較分散的費(fèi)用項(xiàng)目，實(shí)行集中統(tǒng)一管理，歸口某一部門管理，便于提高效率，節(jié)約資源。如培訓(xùn)費(fèi)用歸口人事部門管理、通訊費(fèi)用歸口IT部門管理，財(cái)務(wù)費(fèi)用歸口財(cái)務(wù)部門管理等。

（三）結(jié)合公司戰(zhàn)略，確定并分解企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)在編制預(yù)算之前，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司未來3-5年的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。年度預(yù)算目標(biāo)的確定要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要對(duì)未來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，要與公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，要反應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，要體現(xiàn)公司的管理重點(diǎn)。

預(yù)算目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，所謂“挑戰(zhàn)性”就是要通過努力可以達(dá)到。如果預(yù)算目標(biāo)訂的寬松，輕而易舉就可完成，難以體現(xiàn)公司價(jià)值最大化；如果目標(biāo)訂的過緊，脫離客觀實(shí)際，經(jīng)過百倍努力也完不成，也不利于預(yù)算有效執(zhí)行。有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以考慮本單位歷史最好水平或近三年平均水平比，同類企業(yè)先進(jìn)水平，甚至是國際同行業(yè)先進(jìn)水平。

預(yù)算目標(biāo)人格化，編制各個(gè)部門的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。預(yù)算確定之后，要按照責(zé)任中心明確責(zé)任目標(biāo)，層層分解預(yù)算指標(biāo)。指標(biāo)分解從時(shí)間上把年度預(yù)算分解為季度、月度目標(biāo)，甚至到周，分階段保證預(yù)算的全面實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)分解從層次把預(yù)算目標(biāo)分解到責(zé)任中心的各個(gè)分支部門、車間、班組，甚至到個(gè)人。

（四）及時(shí)跟蹤控制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行中的信息溝通

提高會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)核算要能滿足預(yù)算跟蹤控制評(píng)價(jià)考核的需要。預(yù)算控制部門掌握最全面的信息，要對(duì)整個(gè)公司的預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)跟蹤分析，要對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，各個(gè)責(zé)任部門要對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)跟蹤分析。

在預(yù)算執(zhí)行階段與考核階段，為了能夠適時(shí)地掌握和控制整個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和責(zé)任預(yù)算的履行情況，就需要建立及時(shí)、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理者隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成，要讓業(yè)務(wù)人員充分了解預(yù)算的執(zhí)行情況，清楚知道目標(biāo)在哪里，離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。

各職能部門要對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，對(duì)可能出現(xiàn)的異常情況要解釋原因,必要時(shí)及時(shí)采取措施，控制預(yù)算不利差異。預(yù)算控制部門要對(duì)整個(gè)公司的對(duì)預(yù)算執(zhí)行完成情況進(jìn)行分析檢查，每月召集由總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員參加的預(yù)算分析會(huì)議。加強(qiáng)信息溝通，還需要建立信息共享系統(tǒng)，如ERP信息系統(tǒng)，對(duì)于加強(qiáng)預(yù)算管理有非常積極的作用。

（五）業(yè)務(wù)人員充分參與，提高預(yù)算的控制和約束力

在預(yù)算編制階段，生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)人員要充分參與到預(yù)算的編制過程中，業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算的了解越充分，執(zhí)行越有效。預(yù)算編制過程比預(yù)算本身更重要，業(yè)務(wù)人員確定預(yù)算的過程，就是了解業(yè)務(wù)、了解預(yù)算目標(biāo)、挖掘潛力、發(fā)現(xiàn)努力方向的過程，業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算的目標(biāo)充分理解，這對(duì)預(yù)算的有效執(zhí)行非常有用。

建立預(yù)算的剛性約束機(jī)制，樹立預(yù)算的權(quán)威性，加強(qiáng)預(yù)算的控制力，堅(jiān)決貫徹“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則。預(yù)算一經(jīng)審批機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

（六）嚴(yán)格考核，建立有力的預(yù)算評(píng)價(jià)體系及激勵(lì)制度

建立預(yù)算執(zhí)行的評(píng)價(jià)體系。各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況需要評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)預(yù)算的有效執(zhí)行及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為此必須建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，預(yù)算執(zhí)行情況的考核要落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，與個(gè)人獎(jiǎng)金、職位、級(jí)別、任免掛鉤，堅(jiān)持“不遷就、不照顧、不講客觀、不講情面”的原則，以不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，完成預(yù)算目標(biāo)。

建立預(yù)算評(píng)價(jià)體系及考核指標(biāo)時(shí)，可以利用平衡計(jì)分卡的原理，著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個(gè)方面即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)程序和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的能力四個(gè)方面來構(gòu)建指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 運(yùn)轉(zhuǎn)，《企業(yè)全面預(yù)算管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，北京，2010年7月

[2]財(cái)政部，財(cái)企[2002]102號(hào)，《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》

第二篇：如何提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性

如何提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性

? 2011-06-16來源:作者:【摘要】 企業(yè)財(cái)務(wù)管理是管理過程的中樞和靈魂,而全面預(yù)算管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要部分。近些年,煤炭企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理工作日益重視,并就此課題針對(duì)各自企業(yè)的具體情況作了不斷探索,全面預(yù)算管理的成效日益顯著,但仍然存在不少的問題,需要在預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、操作過程、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)上加以規(guī)范,以提高全面預(yù)算管理工作的有效性。文章結(jié)合企管、財(cái)務(wù)工作的實(shí)踐對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行淺層次的討論。

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理;規(guī)范;有效性

一、目前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)預(yù)算計(jì)劃不夠科學(xué)

由于預(yù)算編制時(shí)間倉促,加之煤礦井下生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況千差萬別,集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)二級(jí)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況了解不夠清楚,預(yù)算的前期溝通不足,對(duì)下級(jí)的恰當(dāng)訴求不了解,存在預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有力的支撐等弱點(diǎn),預(yù)算目標(biāo)的分解和計(jì)算不準(zhǔn)確,對(duì)下級(jí)的業(yè)績(jī)期望過高和過低,其結(jié)果是造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué),對(duì)后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。

(二)全面預(yù)算缺乏有力的組織

因?yàn)槿骖A(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上完善和發(fā)展起來的,以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ),很多人就錯(cuò)誤地把全面預(yù)算理解為純財(cái)務(wù)行為,認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,與己無關(guān),應(yīng)該由財(cái)務(wù)人員編制和完成。如果較高層次的領(lǐng)導(dǎo)不加以指導(dǎo)和全面組織,其他部門參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性就更差。由于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是合理地測(cè)算各方面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)人員很難單獨(dú)地編制出全面科學(xué)的預(yù)算指標(biāo),從而造成不利后果。

(三)在預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)過程中缺乏上級(jí)的恰當(dāng)指導(dǎo)

預(yù)算指標(biāo)確定以后,指標(biāo)落實(shí)單位壓力很大,通過努力千方百計(jì)為完成各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)做工作。由于預(yù)算指標(biāo)年初一經(jīng)確定不再調(diào)整,很多指標(biāo)在實(shí)施的過程中因生產(chǎn)實(shí)際情況的變化,指標(biāo)得不到及時(shí)的修正,下級(jí)單位的管理人員無所適從。由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,集團(tuán)的人員相對(duì)較少,技術(shù)力量有限,不能對(duì)下級(jí)單位給予有力和適時(shí)的指導(dǎo),造成全面預(yù)算管理的效果打了折扣。

(四)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏事后的認(rèn)真分析和總結(jié)提煉

全面預(yù)算管理一般以作為一個(gè)周期,前一的預(yù)算完成之后,集團(tuán)對(duì)各二級(jí)單位對(duì)照考核,下達(dá)預(yù)算完成考核結(jié)論,獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)到單位和個(gè)人,然后匆忙投入到新一輪的預(yù)算編制,對(duì)全面預(yù)算管理缺乏事后的認(rèn)真分析,對(duì)上一的預(yù)算和實(shí)施過程缺乏總結(jié)提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預(yù)算管理成了一輪又一輪的重復(fù),很多管理行為成為機(jī)械的操作,達(dá)不到全面預(yù)算管理的期望結(jié)果。

二、深入探索,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一,對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。煤炭企業(yè)要加強(qiáng)精細(xì)管理,必須借鑒成功的范例,努力實(shí)踐探索,摸索出一套符合企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理辦法,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性。

(一)全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際

由于煤炭企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)比較明顯,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理受井下地質(zhì)和資源條件限制,搞全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合當(dāng)期的生產(chǎn)條件,并且不斷做適時(shí)的調(diào)整。如果脫離生產(chǎn)實(shí)際,簡(jiǎn)單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實(shí)際的預(yù)算,只能是紙上談兵,毫無實(shí)際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團(tuán),武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會(huì),并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī),把公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并,組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),提高管理效率。不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個(gè)專業(yè)的管理專家,使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇,使預(yù)算管理部門成為了一個(gè)綜合性的管理部門。在工作過程中使預(yù)算有效約束生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)部門,全程控制,全面參與,全面預(yù)算管理的有效性大為增強(qiáng)。

(二)全面預(yù)算的編制宜采用上下結(jié)合的參與性編制方法

隨著煤炭企業(yè)資源整合工作的加強(qiáng),各個(gè)煤炭企業(yè)集團(tuán)日益壯大,二級(jí)單位的數(shù)量快速增加,各個(gè)單位的具體情況差異又很大,集團(tuán)機(jī)關(guān)管理部門不可能對(duì)各個(gè)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況有很詳盡的了解,因此需要采取上下結(jié)合的預(yù)算編制方法,整個(gè)過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)逐級(jí)管理原則制定本單位的預(yù)算方案,向上呈報(bào)企業(yè)預(yù)算管理部門;企業(yè)預(yù)算管理部門審查各單位的預(yù)算草案,進(jìn)行溝通和綜合平衡,擬訂整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案。經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。這樣編制形成的預(yù)算才能最大限度地符合企業(yè)實(shí)際,在執(zhí)行和考核中也能起到應(yīng)有的作用。

(三)全面預(yù)算管理的落實(shí)必須與企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹相同步

在全面預(yù)算管理的落實(shí)過程中,預(yù)算管理部門對(duì)每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)督和結(jié)果考核,對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況考核獎(jiǎng)罰,無疑會(huì)起到很好的作用。但需要注意的是,全面預(yù)算管理的落實(shí)必須與企業(yè)原有的內(nèi)部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面預(yù)算管理的表面現(xiàn)象而對(duì)原有管理制度的執(zhí)行有所疏漏。各大型國有煤炭企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中,積累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中務(wù)必使制度得到有效的執(zhí)行。在這方面,玉柴股份執(zhí)行得很好,玉柴股份建立了完善的預(yù)算監(jiān)控體系,預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),各預(yù)算責(zé)任單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施,將預(yù)算指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外,還要建立事前審批與預(yù)警機(jī)制,加強(qiáng)事中適時(shí)監(jiān)控,嚴(yán)格執(zhí)行原來執(zhí)行的有效的內(nèi)部管理控制制度,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系,使預(yù)算成為組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)。

(四)全面預(yù)算管理要注重各參與部門和人員的溝通和配合要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo),各有關(guān)參與部門和人員必須積極參與,特別要注重相互之間的密切溝通和工作配合,生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員不能形成“兩張皮”,如果各唱各的調(diào),各跳各的舞,無論如何也產(chǎn)生不了好的效果。要結(jié)合目前煤炭企業(yè)開展的內(nèi)部市場(chǎng)化工作,各相關(guān)部門之間的結(jié)算數(shù)量和結(jié)算單價(jià)必須科學(xué)完整,將企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系理順,激發(fā)各個(gè)相關(guān)部門和人員主動(dòng)工作的積極性。如一臺(tái)機(jī)器一樣,各個(gè)組成部分相互聯(lián)動(dòng),各個(gè)齒輪互相咬合,一齊發(fā)力,達(dá)到共同目標(biāo)的效果和速度會(huì)更快更好。各個(gè)煤礦的生產(chǎn)條件千差萬別,并且變化很大,生產(chǎn)消耗的費(fèi)用要素的數(shù)量和比例也是不斷發(fā)生變化,生產(chǎn)條件越是復(fù)雜,全面預(yù)算管理控制的工作量和工作難度就越大,參與人員就更需要加強(qiáng)溝通和配合。只有保證每個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)無誤,全面預(yù)算管理的成效才會(huì)有保證。

(五)全面預(yù)算管理要注重業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)

全面預(yù)算管理的重要步驟是對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行效果進(jìn)行考評(píng),考評(píng)對(duì)象應(yīng)該包括各預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人、各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、主要管理部門的管理人員等,考評(píng)的方案應(yīng)結(jié)合各部門酌情擬定。比如實(shí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核打分、對(duì)原簽訂考核責(zé)任書進(jìn)行對(duì)照定性、績(jī)效評(píng)估、年終兌現(xiàn)等。對(duì)于業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)出的結(jié)果,必須進(jìn)行正負(fù)激勵(lì),并且要有力度,如果全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用發(fā)揮不夠,將會(huì)對(duì)全面預(yù)算管理工作的整體作用產(chǎn)生很不好的影響。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行的獎(jiǎng)懲不夠明確及約束不嚴(yán)可能對(duì)員工積極性產(chǎn)生影響,員工對(duì)于自己的行為與指標(biāo)的關(guān)系,對(duì)于完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)不明確,必然在今后實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理中難以發(fā)揮真正的作用。

第三篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場(chǎng)。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。