第一篇：管理方法與藝術(shù)形成性考核冊答案3

《管理方法與藝術(shù)》行考作業(yè)【三】

一、名詞解釋

1、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

2、決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。

3、領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達到目標(biāo)。

4、激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。

二、選擇題（含單選和多選）

1、提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。

2、可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。

3、組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）

4、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。

5、領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABCD）。

6、菲得勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。

三、判斷并改錯

1、決策的本質(zhì)是選擇。是對的。

2、頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個基礎(chǔ)上，找出各種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。而不是簡單的“具有匿名和多次反饋特征的決策”。

3、行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。是對的。

4、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進”不是“選擇”。

5、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是“要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事”，而是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發(fā)展”。

6、管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。

7、動機是激勵的“核心”而不是“起點和基礎(chǔ)”。

8、監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”而不是“保健因素”。

9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。

四、主要問題

1、領(lǐng)導(dǎo)的職能。

答：領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者運用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵和思想政治工作等。具體為：旅行集團的職能；維持和提高集團的經(jīng)營能力；構(gòu)建管框架體系，醞釀企業(yè)文化；協(xié)調(diào)外部管理；聯(lián)系上下級集團。

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別:

（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

①領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。

②領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會活動的實踐以及社會科學(xué)的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。

（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標(biāo)。

②管理的計劃與預(yù)算強調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。

③管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。

④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預(yù)測性，以有效地維持秩序為目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在：

第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。

第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標(biāo)。

3、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。

答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng)營狀況和財務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。

4、波斯頓矩陣分析法的步驟。

答：①高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務(wù)”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

②高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業(yè)務(wù)”在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。

③低增長/強競爭地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

④低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。

波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

5、決策的程序。

答：第一步，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案——備選方案是指可供進一步選擇的可能方案（概括性、典型性、代表性）。第二步，評價備選方案——依據(jù)：經(jīng)驗、實驗、分析與研究；尺度：必須達成的目標(biāo)和希望達成的目標(biāo)。第三步，選擇方案。

6、決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)?！_切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達到的。

第二篇：管理方法與藝術(shù)_形成性考核冊復(fù)習(xí)匯總

一、名詞解釋 A.靈活B.高層C.數(shù)字化D.部門

1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規(guī)律、原則、程序8.目標(biāo)的作用是（ACD）。

和方法，對管理對象行使決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制、溝通等一系A(chǔ).執(zhí)行作用B.凝聚作用C.激勵作用列職能與方法從而達到一個確定目標(biāo)的過程。D.考核作用

2.組織文化 ：是指一個組織在其組織活動中，長期倡導(dǎo)和實踐并為全體成員普遍1.沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

奉行的共同價值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范的總和。A.直線制B.矩陣制C.職能制D.3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個管理人員能夠直接有效地指揮事業(yè)部制

和監(jiān)督的下屬人數(shù)。2.分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

4.企業(yè)再造：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解A.直線制B.矩陣制C.職能制D.決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采事業(yè)部制

專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層3.提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。

級架構(gòu)，以達顧客滿意。A.泰羅B.西蒙C.巴納德D.孔茨

5.組織制度：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括4.可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。

企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略C.目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略D.6.授權(quán)：授權(quán)，是指行政領(lǐng)導(dǎo)將自己的職務(wù)權(quán)利委托給下屬或其他人去行使，使其多元化戰(zhàn)略

能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，自主地處理有關(guān)問題。5.組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）。

7.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，A.政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟環(huán)境C.自然文化環(huán)境

而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。D.技術(shù)環(huán)境

8.團隊: 團隊是由個體和管理層組成的一個共同體，該共同體合理發(fā)揮每一個成員6.領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。A.控制B.影響力C.職位D.權(quán)力

9.組織精神: 組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步形成的對組織生活和7.領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABC）。

活動過程的固定看法.是更高層次的原動力 A.管理方格理論B.情景領(lǐng)導(dǎo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論

10.戰(zhàn)略管理: 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目D.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論

標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃8.菲德勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。

和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。A.上下級關(guān)系B.外部環(huán)境C.任務(wù)結(jié)構(gòu)

11.決策: 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若D.職位權(quán)力

干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。1.激勵的核心要素是（C）。

12.領(lǐng)導(dǎo) : 名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指A.需要B.動機C.外部刺激D.行為

領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進行統(tǒng)御和指引的行為2.馬斯洛認為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。

過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達到目標(biāo)。自我實現(xiàn)需要

13.激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范3.期望理論的提出者是（D）。

和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，A.赫茨伯格B.波特C.亞當(dāng)斯D.弗魯以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活 姆

14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組4.溝通的目的是（ABCD）。

織之間進行傳遞和交流的過程。A.促進變革B.聯(lián)絡(luò)C.實現(xiàn)目標(biāo)D.管

15.正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行信息傳遞與交理

流（公函晚來、內(nèi)部文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換）。5.溝通的障礙主要來自于（ABCD）。

16.預(yù)算：是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、A.發(fā)送過程B.發(fā)送者C.接受者D.支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經(jīng)濟活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個反饋過程

責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財務(wù)目標(biāo)所需各種資6.正式溝通的主要形態(tài)有（ABCD）。

財?shù)呢攧?wù)計劃。A.鏈?zhǔn)紹.輪式和Y式C.環(huán)式D.全通道

17.前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)式

計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，7.反饋控制工作包括（ABCD）。

為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。A.財務(wù)報告分析B.成本報告分析C.質(zhì)量控制分析

18.控制：是指對事物起因、發(fā)展及結(jié)果的全過程的一種把握，是能預(yù)測和了解并D.工作人員工作績效的考評

決定事物的結(jié)果。8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.準(zhǔn)備階段B.確定標(biāo)準(zhǔn)C.衡量成效D.二、選擇題：（含單選和多選）糾正偏差

1.管理機制中最基本的機制是（B）。B.運行機制

7、時間網(wǎng)絡(luò)分析的主要環(huán)節(jié)是（ACD）。

2.管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（A.目標(biāo)創(chuàng)新B.制度創(chuàng)新C.組織創(chuàng)新D.技術(shù)創(chuàng)新

10、管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容是（ABC）。

3.管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C)的出現(xiàn)。C.科學(xué)管理理論

三、判斷并改錯

4.“社會人”的概念是由（C）提出的。C.梅奧1.管理的載體是管理機制。(管理的載體是“組織”)

5.組織文化的內(nèi)容包括（ABC）。A.精神文化層 B.規(guī)范文化層C.行為文化層2.系統(tǒng)觀念強調(diào)管理的整體效應(yīng)。(正確)

6.古典管理理論的代表人物是（B）。3.創(chuàng)新是管理的永恒主題。(正確)

A.梅奧B.泰羅C.法約爾D.韋伯 4.西蒙被后人稱為“科學(xué)管理之父”。費雷德里克.泰勒

7.組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）。5.規(guī)范文化層是組織文化的核心層。(正確)

A.直線關(guān)系B.橫向關(guān)系C.參謀關(guān)系6.有效性原理強調(diào)的是組織工作中要講求效果。(正確)

D.職能關(guān)系 7.人員是組織內(nèi)部諸要素中的核心要素。(正確)

8.管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素(ABCD)。8.組織產(chǎn)生的前提條件是兩個或兩個人上的人的協(xié)同勞動。(是“指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的A.管理目標(biāo)B.管理主體C.管理對象目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體”)

D.管理機制 1.最基本的信息溝通就是通過層次來實現(xiàn)的。最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實

1.部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則?，F(xiàn)的。而不是“層次”

A.優(yōu)化原則B.精簡原則C.分工原則2..領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。(正確)

D.制度原則 3.管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。(正確)

2..組織職權(quán)包括（ABCD）。4.非正式組織以自發(fā)形成為基礎(chǔ)。(正確)

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)5.授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用不承擔(dān)責(zé)任。（授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相

D.管理職權(quán) 應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。）

3..衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。6.組織沖突對組織有消極影響。（組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可

A.決策的數(shù)量B.決策的審核C.決策的重要性以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有

D.決策的影響面 創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面

4..組織制度包括（ABCD）。對并解決它。）

A.基本制度B.管理制度C.個人行為規(guī)范7.計劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。(正確)

D.業(yè)務(wù)與技術(shù)規(guī)范 8.好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進可行的特點。(正確)

5.團隊的類型包括（ABC）。1.決策的本質(zhì)是選擇。(正確)

A.工作團隊B.項目團隊C.管理團隊2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風(fēng)暴法。（頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會議的D.分工團隊 形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未

6.團隊發(fā)展的階段包括（ABCD）。來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個基礎(chǔ)上，找

A.初始B.過渡C.成長D.成出各種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。）

熟 3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。(正確)

7.預(yù)算是（D）的計劃。4.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是選擇。（領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義

無反顧地追隨他前進”）

5.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)

導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發(fā)展”。）

6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動機是激勵的起點和基礎(chǔ)。(核心)

8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”

9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。1.目標(biāo)管理重視過程考核。(正確)2.強化理論是由海德提出的?！八菇鸺{” 3.管理學(xué)中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。）

4.輪式溝通利于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息

接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有利于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神。）

5.傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是上向溝通?！跋孪驕贤ā?/p>

6.管理控制的主要目的是維持現(xiàn)狀。(管理控制的主要目的是“管理控制活動不僅

要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標(biāo)”。)

7.前饋控制的重點是防止使用的資源在質(zhì)和量上出現(xiàn)偏差。(正確)8.控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。(正確)

四、主要問題

答：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以

達到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標(biāo)制定等方面細節(jié)管理。其內(nèi)容包含：1.提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實施；2.創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)；3.提出一個新的管理方式、方法；4.設(shè)計一種新的管理模式；5.進行一項新的制度改革。

1.目標(biāo)管理的特點及過程。

答：特點：

①重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組

織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員

工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。③重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)

完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。過程：

①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而

下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。

這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。

③組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜

合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

④檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方

法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。

1.管理機制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？

答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。

2.創(chuàng)建組織文化的方法 答：一是樹“英雄”。其目的在于促進團隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增

強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職

工隊伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業(yè)理念。

3.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素？

答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)

構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。

4.分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中

每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。

②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管

理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。

缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明

確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在③直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；

把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。

優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ?/p>

部進行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集

思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織

④直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征

⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨

國的企業(yè)

⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；

優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。

缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見

不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目

2.影響組織管理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不

需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較小；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴大管理幅度。

3.掌握授權(quán)的好處及步驟。

答：①下達任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；

其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進行考核與評價。

4.團隊建設(shè)的技巧。

答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團隊的目標(biāo)既是團隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設(shè)的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規(guī)模的團隊。⑤重新設(shè)計信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。

1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計

劃實施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標(biāo)。

5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容。

②管理的計劃與預(yù)算強調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低

甚至排除風(fēng)險，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。

③管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能

力。

④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預(yù)測

性，以有效地維持秩序為目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在： 第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過

與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。

第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領(lǐng)導(dǎo)

不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標(biāo)。

人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動，所以溝通之前應(yīng)對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切。

溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。

③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情。

有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于聆聽45%。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。

④提倡平行溝通。

所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒拥膮f(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進行。

2.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通。

答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請他們選擇良好的溝通方式，55%的經(jīng)理認為直接聽口頭匯報

手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會議，25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調(diào)查面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)是部門經(jīng)理們在傳達重要政策時認為哪種溝通最有效，共51人（可多項選則），選有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價擇召開會議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng)營狀況和財務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者 商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、3.波士頓矩陣分析法的步驟 直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿答：①高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功

一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問⑥設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。

題業(yè)務(wù)”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內(nèi)容等等。的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)流②高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有限大的行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現(xiàn)代管理理念，市場份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長和獲利上有著極好的溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加“明星業(yè)務(wù)”在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需以處理。的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長/強競爭地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

④低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。

波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而

有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

4.決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。——確切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。“最優(yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達到的。

1.有效激勵的要求。答：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；

④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。

2.簡要說明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需

求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性

親密。

（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。

（5）自我實現(xiàn)的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺

性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力。

3.有效溝通的原則。

答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?/p>

道與方式、方法；⑤講究語言藝術(shù)；⑥了解溝通對象，增強溝通的針對性；⑦及時運用反饋。

4.怎樣克服溝通障礙？

答：①溝通要有認真的準(zhǔn)備和明確的目的性。

溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他

第三篇：管理方法與藝術(shù)_形成性考核冊復(fù)習(xí)匯總

一、名詞解釋

1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規(guī)律、原則、程序和方法，對管理對象行使決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制、溝通等一系列職能與方法從而達到一個確定目標(biāo)的過程。

2.組織文化 ：是指一個組織在其組織活動中，長期倡導(dǎo)和實踐并為全體成員普遍奉行的共同價值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范的總和。

3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。

4.企業(yè)再造：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達顧客滿意。5.組織制度 ：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。

6.授權(quán)：授權(quán)，是指行政領(lǐng)導(dǎo)將自己的職務(wù)權(quán)利委托給下屬或其他人去行使，使其能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，自主地處理有關(guān)問題。

7.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

8.團隊: 團隊是由個體和管理層組成的一個共同體，該共同體合理發(fā)揮每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。

9.組織精神: 組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步形成的對組織生活和活動過程的固定看法.是更高層次的原動力

10.戰(zhàn)略管理: 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

11.決策: 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。

12.領(lǐng)導(dǎo) : 名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達到目標(biāo)。13.激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活

14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組織之間進行傳遞和交流的過程。

15.正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行信息傳遞與交流（公函晚來、內(nèi)部文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換）。

16.預(yù)算：是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經(jīng)濟活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財務(wù)目標(biāo)所需各種資財?shù)呢攧?wù)計劃。

17.前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。

18.控制：是指對事物起因、發(fā)展及結(jié)果的全過程的一種把握，是能預(yù)測和了解并決定事物的結(jié)果。

二、選擇題：（含單選和多選）

1.管理機制中最基本的機制是（B）。

A.約束機制 B.運行機制 C.動力機制 D.自動機制 2.管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ABCD）。A.目標(biāo)創(chuàng)新 B.制度創(chuàng)新 C.組織創(chuàng)新 D.技術(shù)創(chuàng)新 3.管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C)的出現(xiàn)。

A.管理過程理論 B.行為科學(xué)理論 C.科學(xué)管理理論 D.管理科學(xué)理論 4.“社會人”的概念是由（C）提出的。

A.泰羅 B.韋伯 C.梅奧 D.西蒙 5.組織文化的內(nèi)容包括（ABC）。

A.精神文化層 B.規(guī)范文化層 C.行為文化層 D.綜合文化層 6.古典管理理論的代表人物是（B）。

A.梅奧 B.泰羅 C.法約爾 D.韋伯 7.組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）。

A.直線關(guān)系 B.橫向關(guān)系 C.參謀關(guān)系 D.職能關(guān)系 8.管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素(ABCD)。

A.管理目標(biāo) B.管理主體 C.管理對象 D.管理機制 1.部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則。

A.優(yōu)化原則 B.精簡原則 C.分工原則 D.制度原則 2..組織職權(quán)包括（ABCD）。

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.管理職權(quán) 3..衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。

A.決策的數(shù)量 B.決策的審核 C.決策的重要性 D.決策的影響面 4..組織制度包括（ABCD）。

A.基本制度 B.管理制度 C.個人行為規(guī)范 D.業(yè)務(wù)與技術(shù)規(guī)范 5.團隊的類型包括（ABC）。

A.工作團隊 B.項目團隊 C.管理團隊 D.分工團隊 6.團隊發(fā)展的階段包括（ABCD）。

A.初始 B.過渡 C.成長 D.成熟 7.預(yù)算是（D）的計劃。

A.靈活 B.高層 C.數(shù)字化 D.部門 8.目標(biāo)的作用是（ACD）。

A.執(zhí)行作用 B.凝聚作用 C.激勵作用 D.考核作用 1.沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.直線制 B.矩陣制 C.職能制 D.事業(yè)部制 2.分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.直線制 B.矩陣制 C.職能制 D.事業(yè)部制 3.提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。

A.泰羅 B.西蒙 C.巴納德 D.孔茨 4.可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 C.目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略 5.組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）。

A.政治法律環(huán)境 B.經(jīng)濟環(huán)境 C.自然文化環(huán)境 D.技術(shù)環(huán)境 6.領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。

A.控制 B.影響力 C.職位 D.權(quán)力 7.領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABC）。

A.管理方格理論 B.情景領(lǐng)導(dǎo)理論 C.領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論 D.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論 8.菲德勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。

A.上下級關(guān)系 B.外部環(huán)境 C.任務(wù)結(jié)構(gòu) D.職位權(quán)力 1.激勵的核心要素是（C）。

A.需要 B.動機 C.外部刺激 D.行為 2.馬斯洛認為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.自我實現(xiàn)需要 3.期望理論的提出者是（D）。

A.赫茨伯格 B.波特 C.亞當(dāng)斯 D.弗魯姆 4.溝通的目的是（ABCD）。

A.促進變革 B.聯(lián)絡(luò) C.實現(xiàn)目標(biāo) D.管理 5.溝通的障礙主要來自于（ABCD）。

A.發(fā)送過程 B.發(fā)送者 C.接受者 D.反饋過程 6.正式溝通的主要形態(tài)有（ABCD）。

A.鏈?zhǔn)?B.輪式和Y式 C.環(huán)式 D.全通道式 7.反饋控制工作包括（ABCD）。

A.財務(wù)報告分析 B.成本報告分析 C.質(zhì)量控制分析 D.工作人員工作績效的考評 8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.準(zhǔn)備階段 B.確定標(biāo)準(zhǔn) C.衡量成效 D.糾正偏差

7、時間網(wǎng)絡(luò)分析的主要環(huán)節(jié)是（ACD）。

10、管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容是（ABC）。

三、判斷并改錯

1.管理的載體是管理機制。(管理的載體是“組織”)2.系統(tǒng)觀念強調(diào)管理的整體效應(yīng)。(正確)3.創(chuàng)新是管理的永恒主題。(正確)4.西蒙被后人稱為“科學(xué)管理之父”。費雷德里克.泰勒 5.規(guī)范文化層是組織文化的核心層。(正確)6.有效性原理強調(diào)的是組織工作中要講求效果。(正確)7.人員是組織內(nèi)部諸要素中的核心要素。(正確)8.組織產(chǎn)生的前提條件是兩個或兩個人上的人的協(xié)同勞動。(是“指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體”)1.最基本的信息溝通就是通過層次來實現(xiàn)的。最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實現(xiàn)的。而不是“層次”

2..領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。(正確)3.管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。(正確)4.非正式組織以自發(fā)形成為基礎(chǔ)。(正確)5.授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用不承擔(dān)責(zé)任。（授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。）

6.組織沖突對組織有消極影響。（組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。）7.計劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。(正確)8.好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進可行的特點。(正確)1.決策的本質(zhì)是選擇。(正確)2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風(fēng)暴法。（頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個基礎(chǔ)上，找出各種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。）

3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。(正確)4.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是選擇。（領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進”）

5.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發(fā)展”。）6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動機是激勵的起點和基礎(chǔ)。(核心)8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”

9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。1.目標(biāo)管理重視過程考核。(正確)2.強化理論是由海德提出的?！八菇鸺{” 3.管理學(xué)中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。）4.輪式溝通利于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有利于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神。）5.傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是上向溝通。“下向溝通”

6.管理控制的主要目的是維持現(xiàn)狀。(管理控制的主要目的是“管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標(biāo)”。)7.前饋控制的重點是防止使用的資源在質(zhì)和量上出現(xiàn)偏差。(正確)8.控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。(正確)

四、主要問題

1.管理機制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？

答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。2.創(chuàng)建組織文化的方法 答：一是樹“英雄”。其目的在于促進團隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設(shè)臵在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業(yè)理念。3.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素？

答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位臵，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。4.分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在 ③直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)臵機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織 ④直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征 ⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè) ⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。

缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容。答：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標(biāo)制定等方面細節(jié)管理。其內(nèi)容包含：1.提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實施；2.創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)；3.提出一個新的管理方式、方法；4.設(shè)計一種新的管理模式；5.進行一項新的制度改革。1.目標(biāo)管理的特點及過程。答：特點：

①重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

③重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。過程：

①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。

③組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

④檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。2.影響組織管理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位臵。組織在空間地理位臵上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較??；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴大管理幅度。3.掌握授權(quán)的好處及步驟。

答：①下達任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進行考核與評價。4.團隊建設(shè)的技巧。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團隊的目標(biāo)既是團隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設(shè)的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規(guī)模的團隊。⑤重新設(shè)計信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標(biāo)。

②管理的計劃與預(yù)算強調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。③管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預(yù)測性，以有效地維持秩序為目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在：

第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配臵，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標(biāo)。2.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。

答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng)營狀況和財務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。

3.波士頓矩陣分析法的步驟

答：①高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務(wù)”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。②高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業(yè)務(wù)”在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長/強競爭地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。④低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。4.決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)?！_切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達到的。1.有效激勵的要求。

答：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。2.簡要說明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。

（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。

（5）自我實現(xiàn)的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力。3.有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤講究語言藝術(shù)；⑥了解溝通對象，增強溝通的針對性；⑦及時運用反饋。4.怎樣克服溝通障礙？

答：①溝通要有認真的準(zhǔn)備和明確的目的性。

溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動，所以溝通之前應(yīng)對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切。

溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情。

有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于聆聽45%。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。④提倡平行溝通。

所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒拥膮f(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通。

美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請他們選擇良好的溝通方式，55%的經(jīng)理認為直接聽口頭匯報最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會議，25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調(diào)查是部門經(jīng)理們在傳達重要政策時認為哪種溝通最有效，共51人（可多項選則），選擇召開會議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。

一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

⑥設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。

這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內(nèi)容等等。

克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。

第四篇：管理方法與藝術(shù)形成性考核冊參考答案

管理方法與藝術(shù)形成性考核冊答案

作業(yè)一

選擇題DBBCDBBADB

判斷題；××√××√××√×

作業(yè)二選擇題 BBADC ABCDC

判斷題 √××√√ √√××√

簡答1.書本54頁

簡答2書本150頁

簡答3書本80頁

作業(yè)四

選擇題 DDBAA DDCBA

判斷題√√××√ √√××√

簡答1書本187頁

簡答2書本242頁

案例分析： 因為是主觀分析題大家自由發(fā)揮

第五篇：2015管理方法與藝術(shù)形成性考核冊參考答案

一選擇題

1． 教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（A）的說法不正確。

A．管理具有時效性 B．管理具有科學(xué)性 C．管理具有藝術(shù)性 D．管理具有二重性

2． 社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（B）項。

A．影響作用 B．領(lǐng)導(dǎo)作用 C．制約作用 D．決定作用

3． 管理的首要職能是（D）。

A．指揮 B．控制 C．協(xié)調(diào) D．計劃

4．就管理的職能而言，法約爾認為，（C）。

A．管理就是決策 B．管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干

C．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 D．管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作 5．“管理就是決策”是下列（C）的觀點？

A．泰羅 B．法約爾 C．西蒙 D．韋伯

6．“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤校˙）的重要性。

A、計劃 B、人事 C、協(xié)調(diào) D．激勵

7、對于基層管理者來說，具備良好的（C）是最為重要的。

A人際技能 B概念技能 C技術(shù)技能 D管理技能

8.西方早期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。

A．亞當(dāng)·斯密 B．查爾斯·巴比奇 C．泰羅 D．大衛(wèi)·李嘉圖

9．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C）。

A．科學(xué)技術(shù) B．加強人的管理 C．提高勞動生產(chǎn)率 D．增強責(zé)任感

10、法約爾提出的管理五項職能或要素是（B）。

A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 B、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制 C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制 D．計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制

11．“管理的十四項原則”是由（D）提出來的。

A、韋伯 B、泰羅 C、梅奧 D．法約爾

12．泰羅是西方古典管理理論在美國的杰出代表，他被譽為（B）。

A、工業(yè)管理之父 B、科學(xué)管理之父 C、經(jīng)營管理之父 D．行政管理之父

13．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（B）為重要標(biāo)準(zhǔn)。

A、感情的邏輯 B、正規(guī)的程序 C、科學(xué)的理念 D．效率的邏輯

14．古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認為人是（B）。

A．復(fù)雜人 B．經(jīng)濟人

15．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運用科學(xué)方法，對未來進行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（A）。

A、預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、決策 D、計劃

16．在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是（C）。

A、長期預(yù)測 B、中期預(yù)測 C、短期預(yù)測 D、定性預(yù)測

17．在預(yù)測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用（C）。

A、移動平均法 B、定性預(yù)測法 C、定量預(yù)測法 D、趨勢外推法

18．定量預(yù)測是運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（D）作基礎(chǔ)。A．科學(xué)技術(shù) B．模擬試驗室 C．信息 D、數(shù)據(jù)資料

19．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（A）。

A、泰羅 B、梅奧 C、赫伯特·西蒙 D、彼得·德魯克

20．在目標(biāo)設(shè)立過程中，以下哪種作法是不對的？（C）。

A、盡可能量化企業(yè)目標(biāo) B、目標(biāo)要系統(tǒng)C、目標(biāo)期限應(yīng)以長期目標(biāo)為主 D、目標(biāo)制定要充分協(xié)商

21．某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A）。

A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、程序化決策

22．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。

A、風(fēng)險型 B、不確定型 C、確定型 D、程序化決策

23．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（D）。

A、400臺 B、2000臺 C、4000臺 D、20000臺

24．某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為（C）萬元。

A．110 B．1010 C．1100 D．11000 25．某企業(yè)在下有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。

A．甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙

26．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元

那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（C）。

A．甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙

27.計劃的前提是（A）。

A.決策 B.預(yù)測 C.管理 D.領(lǐng)導(dǎo)

28..若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行（A）。

A.長期預(yù)測 B.中期預(yù)測 C.短期預(yù)測 D.預(yù)測

29．計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C）性質(zhì)。

A.預(yù)見性 B.普遍性 C.創(chuàng)新性 D.指導(dǎo)性

30．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（B）。

A、結(jié)構(gòu)等級 B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu) D、正式組織

31．采取多種經(jīng)營，向幾個領(lǐng)域擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（D）的模式。

A、集權(quán) B、授權(quán) C、均權(quán) D、分權(quán)

32．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（A）的特點。

A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán)

33．若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。

A、均權(quán)管理 B、分權(quán)管理 C、集權(quán)管理 D、不確定

34．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，一般適于采用（B）組織形式。

A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定 35．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。

A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素

36．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（A）。

A、高 B、低 C、一般 D、不能確定

37．成就需要理論一般適用于（B）的研究。

A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員

38．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，（A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。

A、性格理論階段 B、行為理論階段 C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段 D、權(quán)變理論階段

39．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（A）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A、1-1型 B、9-1型 C、1-9型 D、5-5型

40．在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完成的。

A．控制中心 B．最高決策層 C．中級管理層 D．監(jiān)督機構(gòu)

41．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制，這就是（A）。

A．分散控制 B．分層控制 C．集中控制 D．內(nèi)部控制

42．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時候，要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（A）要求。

A．可檢驗性 B．可操作性 C．應(yīng)用性 D．可行性

43．財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預(yù)算屬于（B）。

A．彈性預(yù)算 B．剛性預(yù)算C．收入預(yù)算 D．支出預(yù)算

44．在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B）。

A．價值標(biāo)準(zhǔn) B．實物標(biāo)準(zhǔn) C．收益標(biāo)準(zhǔn) D．成本標(biāo)準(zhǔn)

45．某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認真負責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B）要求。

A．簡明性 B．可行性 C．可操作性 D．協(xié)調(diào)一致性

管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題

（一）46． 教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（A）的說法不正確。

A．管理具有時效性 B．管理具有科學(xué)性 C．管理具有藝術(shù)性 D．管理具有二重性

47． 社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（B）項。

A．影響作用 B．領(lǐng)導(dǎo)作用 C．制約作用 D．決定作用

48． 管理的首要職能是（D）。

A．指揮 B．控制 C．協(xié)調(diào) D．計劃

49．就管理的職能而言，法約爾認為，（C）。

A．管理就是決策 B．管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干

C．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 D．管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作

50．“管理就是決策”是下列（C）的觀點？

A．泰羅 B．法約爾 C．西蒙 D．韋伯 51．“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤校˙）的重要性。

A、計劃 B、人事 C、協(xié)調(diào) D．激勵

52、對于基層管理者來說，具備良好的（C）是最為重要的。

A人際技能 B概念技能 C技術(shù)技能 D管理技能

53.西方早期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。

A．亞當(dāng)·斯密 B．查爾斯·巴比奇 C．泰羅 D．大衛(wèi)·李嘉圖

54．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C）。

A．科學(xué)技術(shù) B．加強人的管理 C．提高勞動生產(chǎn)率 D．增強責(zé)任感

55、法約爾提出的管理五項職能或要素是（B）。

A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 B、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制 C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制 D．計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制

56．“管理的十四項原則”是由（D）提出來的。

A、韋伯 B、泰羅 C、梅奧 D．法約爾

57．泰羅是西方古典管理理論在美國的杰出代表，他被譽為（B）。

A、工業(yè)管理之父 B、科學(xué)管理之父 C、經(jīng)營管理之父 D．行政管理之父

58．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（B）為重要標(biāo)準(zhǔn)。

A、感情的邏輯 B、正規(guī)的程序 C、科學(xué)的理念 D．效率的邏輯

59．古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認為人是（B）。

A．復(fù)雜人 B．經(jīng)濟人

60．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運用科學(xué)方法，對未來進行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（A）。

A、預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、決策 D、計劃

61．在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是（C）。

A、長期預(yù)測 B、中期預(yù)測 C、短期預(yù)測 D、定性預(yù)測

62．在預(yù)測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用（C）。

A、移動平均法 B、定性預(yù)測法 C、定量預(yù)測法 D、趨勢外推法

63．定量預(yù)測是運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（D）作基礎(chǔ)。

A．科學(xué)技術(shù) B．模擬試驗室 C．信息 D、數(shù)據(jù)資料

64．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（A）。

A、泰羅 B、梅奧 C、赫伯特·西蒙 D、彼得·德魯克

65．在目標(biāo)設(shè)立過程中，以下哪種作法是不對的？（C）。

A、盡可能量化企業(yè)目標(biāo) B、目標(biāo)要系統(tǒng)C、目標(biāo)期限應(yīng)以長期目標(biāo)為主 D、目標(biāo)制定要充分協(xié)商

66．某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A）。

A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、程序化決策

67．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。

A、風(fēng)險型 B、不確定型 C、確定型 D、程序化決策

68．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（D）。A、400臺 B、2000臺 C、4000臺 D、20000臺

69．某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為（C）萬元。

A．110 B．1010 C．1100 D．11000 70．某企業(yè)在下有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。

A．甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙

71．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元

那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（C）。

A．甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙

72.計劃的前提是（A）。

A.決策 B.預(yù)測 C.管理 D.領(lǐng)導(dǎo)

73..若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行（A）。

A.長期預(yù)測 B.中期預(yù)測 C.短期預(yù)測 D.預(yù)測

74．計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C）性質(zhì)。

A.預(yù)見性 B.普遍性 C.創(chuàng)新性 D.指導(dǎo)性

75．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（B）。

A、結(jié)構(gòu)等級 B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu) D、正式組織

76．采取多種經(jīng)營，向幾個領(lǐng)域擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（D）的模式。

A、集權(quán) B、授權(quán) C、均權(quán) D、分權(quán)

77．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（A）的特點。

A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán)

78．若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。

A、均權(quán)管理 B、分權(quán)管理 C、集權(quán)管理 D、不確定

79．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，一般適于采用（B）組織形式。

A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定

80．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。

A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素

81．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（A）。

A、高 B、低 C、一般 D、不能確定

82．成就需要理論一般適用于（B）的研究。

A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員

83．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，（A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。

A、性格理論階段 B、行為理論階段 C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段 D、權(quán)變理論階段

84．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（A）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A、1-1型 B、9-1型 C、1-9型 D、5-5型

85．在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完成的。

A．控制中心 B．最高決策層 C．中級管理層 D．監(jiān)督機構(gòu)

86．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制，這就是（A）。

A．分散控制 B．分層控制 C．集中控制 D．內(nèi)部控制

87．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時候，要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（A）要求。

A．可檢驗性 B．可操作性 C．應(yīng)用性 D．可行性

88．財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預(yù)算屬于（B）。

A．彈性預(yù)算 B．剛性預(yù)算C．收入預(yù)算 D．支出預(yù)算

89．在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B）。

A．價值標(biāo)準(zhǔn) B．實物標(biāo)準(zhǔn) C．收益標(biāo)準(zhǔn) D．成本標(biāo)準(zhǔn)

90．某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認真負責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B）要求。

A．簡明性 B．可行性 C．可操作性 D．協(xié)調(diào)一致性

91教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（A）的說法不正確。

A．管理具有時效性 B．管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性 D．管理具有二重性

92、管理的首要職能是（D）。

A．指揮 B．控制 C．協(xié)調(diào) D．計劃

93．“管理就是決策”是下列（C）的觀點？

A．泰羅 B．法約爾 C．西蒙 D．韋伯

94．“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”主要揭示了下列各項管理職能中（C）的重要性。

A、計劃 B、人事 C、協(xié)調(diào) D．激勵

95、不屬于優(yōu)秀管理者的品質(zhì)是（A）。

A、關(guān)注自我事業(yè)的成功 B、愿意承擔(dān)工作責(zé)任C、關(guān)注、關(guān)心公司的發(fā)展 D、愿意接受新的挑戰(zhàn)

96、管理的藝術(shù)性是強調(diào)（A）。

A管理的實踐性 B管理的科學(xué)性 C管理的規(guī)范性 D管理的程序性

97、管理活動應(yīng)該以（B）為中心。

A設(shè)備原材料 B人 C資金 D信息

98、現(xiàn)代觀點認為，管理者的首要標(biāo)志是（D）。

A職權(quán) B職位 C下屬 D貢獻責(zé)任

99、李軍在某機械企業(yè)的生產(chǎn)車間擔(dān)任班組長，他屬于（C）

A高層管理者 B中層管理者 C基層管理者 D參謀人員

100、一個國家的社會制度屬于組織的（A）

101、在交通運輸業(yè)領(lǐng)域中，鐵路運輸業(yè)的競爭對手不包括（D）

A電子商務(wù) B公路運輸 C航空運輸 D管道運輸

102、對于一個企業(yè)，錯誤的做法是（D）

A建立穩(wěn)定的供貨渠道 B分散進貨 C尋求替代品 D長期固定一個供應(yīng)商

103.新技術(shù)是指(C)。

A.電子通信 B.因特網(wǎng) C一次性包裝的需求 D.電腦技術(shù) 104.下列(D)屬于企業(yè)內(nèi)部的變化。

A.客戶需求 B對新技術(shù)的需求 C.勞動力的供應(yīng) D.技術(shù)進步

105.西方早期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。

A．亞當(dāng)·斯密 B．查爾斯·巴比奇 C．泰羅 D．大衛(wèi)·李嘉圖

106．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C）。

A．科學(xué)技術(shù) B．加強人的管理 C．提高勞動生產(chǎn)率 D．增強責(zé)任感

107、法約爾提出的管理五項職能或要素是（A）。

A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 B、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制 C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D．計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制

108、我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實踐者已經(jīng)充分認識到管理的核心在于（A）。

A管理人 B合理分工 C制度建立 D提高效率

109．“管理的十四項原則”是由（D）提出來的。

A、韋伯 B、泰羅 C、梅奧 D．法約爾

110．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（A）為重要標(biāo)準(zhǔn)。

A、感情的邏輯 B、正規(guī)的程序 C、科學(xué)的理念 D．效率的邏輯

111．古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認為人是（B）。

A．復(fù)雜人 B．經(jīng)濟人 C．社會人 D．單純?nèi)?/p>

112、梅奧提出的觀點是（A）。

A人際關(guān)系學(xué)說 B企業(yè)文化 C企業(yè)流程再造 D學(xué)習(xí)型組織

113．學(xué)習(xí)型的組織的優(yōu)勢排除（D）。

A．能不斷地獲取知識，在組織內(nèi)傳遞知識并不斷地創(chuàng)造出新的知識。B．能不斷賦予組織新的奮斗目標(biāo)

C．使組織實現(xiàn)真正一起思考的能力 D．能給職工帶來更好的福利

114．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運用科學(xué)方法，對未來進行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（A）。

A、預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、決策 D、計劃

115．定量預(yù)測需要（D）作基礎(chǔ)。

A．科學(xué)技術(shù) B．模擬試驗室 C．信息 D、數(shù)據(jù)資料

116．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（D）。

A、泰羅 B、梅奧 C、赫伯特·西蒙 D、彼得·德魯克

117、關(guān)于目標(biāo)思考的說法有錯誤的是（A）。

（A）目標(biāo)思考是空想，不如踏踏實實做些事（B）目標(biāo)思考是確認自身價值的過程

（C）目標(biāo)思考是增強自信心的過程（D）目標(biāo)思考是促使自己上進的過程 118、不屬于目標(biāo)管理實施三個步驟的是（B）。

（A）目標(biāo)建立（B）下達指（C）檢查修訂（D）考核評價

119．由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策屬于（A）。

A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、程序化決策

120．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（B）。

A、400臺 B、2000臺 C、4000臺 D、20000臺

121．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元 A．甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙

122．計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（A）性質(zhì)。

A.預(yù)見性 B.普遍性 C.創(chuàng)新性 D.指導(dǎo)性

123、目標(biāo)管理實施的關(guān)鍵是（A）

A將總目標(biāo)分解為員工分目標(biāo) B制定各部門政策 C設(shè)置管理崗位 D減少沖突和浪費 124、決策理論學(xué)派的代表人西蒙認為，在決策上應(yīng)該用（B）原則。

A最優(yōu)型決策 B滿意型決策 C最低滿意型決策 D最理性決策 125、開展計劃所需的資源不包括（B）。

（A）人力（B）文化

（C）設(shè)施

（D）信息

126．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（A）的特點。

A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán)

127、顧客聚集飯店用餐，他們不是一個組織，因為他們之間沒有（B）。

A、特定的目標(biāo) B、分工協(xié)作 C、領(lǐng)導(dǎo) D、規(guī)則與制度 128、組織結(jié)構(gòu)圖表明（D）

A、組織工作的程序 B、成員之間的感情交流 C、戰(zhàn)略規(guī)劃 D、職位、部門的關(guān)系 129、某企業(yè)設(shè)立了超級市場事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部，該企業(yè)是按（D）來劃分部門的。

A、產(chǎn)品 B、地區(qū) C、顧客 D、營銷渠道 130、現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形式是（C）。

A、業(yè)主制 B、合伙制 C、公司制 D、國家獨自公司 131．影響因素管理幅度因素不包括（D）。

A、人員素質(zhì) B、工作性質(zhì) C、組織溝通 D、主管人員性別 132．確定管理層次時，重點考慮（A）

A、組織規(guī)模 B、生產(chǎn)成本 C、人員知識結(jié)構(gòu) D、規(guī)章制度 133、專業(yè)性很強的項目適合采用的組織結(jié)構(gòu)是（C）

A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、網(wǎng)絡(luò)制 134、授權(quán)的好處不包括（B）。

A、下屬滿懷信心，知道如何去做 B、上級管理者不必為工作的結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任 C、下屬具有強烈的主人翁責(zé)任感 D、下屬能夠按時完成任務(wù) 135．（C）的方式不能夠消除溝通中的障礙。

A．善于與交往者建立友好的關(guān)系 B．善于聆聽，從而理解他人的觀點

C．善于打探對方的私人生活信息 D．善于提出問題，以期獲得更廣泛的了解

136、華中公司張總想通過某種方式對最近了出現(xiàn)的問題進行討論和評議，下面（D）方式不適合。

A、電話 B、會議 C、電子郵件 D、報告

137．“這么說你好像有很多難處，但是這次你能夠提出一種新的方案嗎？”這種交談的方式明顯是兩個人出現(xiàn)了一些觀點和看法上的沖突，那么這屬于（A）的沖突方式。

A．積極性 B．公開性 C．消極性 D．破壞性

138．李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。李某的管理方式在對熱的態(tài)度方面認為人是（D）。

A．“機器人” B．“經(jīng)濟人” C．“生活人” D．“社會人”

139．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素 140．.赫茨伯格提認為員工滿意的因素屬于(A)。

A.工作環(huán)境方面的 B。工作關(guān)系方面的 C.工作本身和工作內(nèi)容方面的 D.工作范圍方面的

141、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是（D）。

（A）安全需求（B）生理需求（C）社會需求（D）自我實現(xiàn)的需求 142、下面領(lǐng)導(dǎo)者的做法不正確的是（C）。

（A）劉總在要求員工時總是以身作則

（B）李總對工作充滿熱情，并用自己的熱情去感染員工的下屬，努力提供條件幫助他們完成任務(wù)

143．成就需要理論一般適用于（C）的研究。

A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員

144．老張是公司的老員工，總是對自己目前的工作狀況不滿意，因為他在這個工作崗位已經(jīng)工作很多年了。影響老張激勵水平的最可能因素是（C）。

A．公司的政策 B．薪水 C．工作的內(nèi)容 D．人際關(guān)系

145、某團隊在技術(shù)研發(fā)方面取得了重大突破，這時該團隊領(lǐng)導(dǎo)必須（B），團隊成員才能保持不斷創(chuàng)新。

A、獎勵做出突出貢獻的個人 B、鼓勵并感謝團隊中的每一個成員

C、對團隊中沒有做出貢獻的人員進行懲罰 D、對每一位團隊成員要求更加嚴(yán)厲 146、小孫和小王同時從同一所大學(xué)畢業(yè)，進入了同一公司。幾年以來，小孫已經(jīng)成為市場部的經(jīng)理，而小王仍然做基礎(chǔ)的技術(shù)工作。從他們兩人的經(jīng)歷可以看出，要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備一定的（C）。

A、智商 B、情商 C、學(xué)習(xí)能力 D、智商和情商 147、下面的選項中，（B）不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，而屬于領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力。

A、決定新產(chǎn)品 B、學(xué)識 C、授權(quán) D、獎勵員工 148.民主的領(lǐng)導(dǎo)方式是指(B)。

A.在做決定時，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員進行討論

B.在做決定之前，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊進行協(xié)商，并讓團隊成員提出他們的觀點進行討論 C.領(lǐng)導(dǎo)者在團隊采取某種想法或行動之前，首先應(yīng)該說服團隊接受 D.領(lǐng)導(dǎo)者提出方案，讓團隊成員討論

149． “工作要認真負責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（C）要求。

A．簡明性 B．可行性 C．可操作性 D．協(xié)調(diào)一致性 150、前饋控制的作用是（A）

A．防患于未然 B．亡羊補牢 C．監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo) D．監(jiān)督和糾正

二、判斷題

1．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。X 2．管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。X 3．管理是一種有意識、有目的活動,主要著眼于企業(yè)內(nèi)部開展工作。X 4．管理的目的在于“有效地”作出決策,提高組織活動的成效。V 5．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。V 6．決策是管理的首要職能。X 7．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力，掌握這項能力對各層次管理者具有同等重要性。V 8．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。X 9．企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟效益。X 10．從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。X

11．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。V 12．彼得·圣吉教授認為，第二項修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的行為模式。V 13.哈默和錢比合著了一本書《公司再造》，該書闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了從財務(wù)部分具體做起進行企業(yè)流程修正。V 14．經(jīng)驗學(xué)派主張通過現(xiàn)代管理方法和技術(shù)來研究并傳授管理學(xué)問題。X 15．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認為管理就是決策。V 1．按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。

2．當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用定量預(yù)測方法是可取的。3．預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。4．在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進行技術(shù)改造等投資時，需要對技術(shù)發(fā)展動態(tài)作短期預(yù)測。5．企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。6．目標(biāo)管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。

7．運用特爾菲法進行預(yù)測時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以匯總整理，所以說特爾菲法屬定量預(yù)測方法。

8．決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征。

9．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。10．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策，就是非程序化決策。1．組織作為人的集合，就是簡單的個人的加總。X 2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個組織。X 4．企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團體被稱作協(xié)作組織。X 5．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。X 6．當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。V 7．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。V 8．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式V 9．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。X 1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。X 2．期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的。X 3．在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵人的力量。X 4．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。X 5．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。V 1．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。V 2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。X 3．一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。X 4．分層控制的最大優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性X 5．有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。X 6．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。X

管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題

（二）案例一：

張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得 了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯 洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素 和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張 宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。。。

根據(jù)以上案例，回答

1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？

她忽視了各層次員工的需要不同的事實

2、你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要相同嗎，為什么? 不相同。設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需要不是自我實現(xiàn)而大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需要是生理需求

3、你對張宏偉下一步的工作有何建議？

停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價

案例二

藍星公司是一家大型公有企業(yè)單位，最近幾年來公司業(yè)績一直很差，公司到了破產(chǎn)的邊緣。此時，張總臨危受命，被任命為這家公司的總裁，他決定采取措施改變公司目前的狀況。首先他讓公司的中層主管上報公司里最具影響力的人，忽略他們的職稱和崗位，注重他們對公司的發(fā)展是否起關(guān)鍵作用。經(jīng)過一個星期的認真思考，中層主管們報上了一份耐人尋味的名單，上面列的都是典型的員工，包括一些工程師、財務(wù)人員、秘書，還有一些中層主管自己。。。

根據(jù)以上案例，回答

1、張總采取了怎樣的溝通方式、領(lǐng)導(dǎo)方式？

2、溝通方式一般有哪些方式？有哪些作用 知識點： 溝通方式 領(lǐng)導(dǎo)方式 溝通的作用

案例三：

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技術(shù)學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正 值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。。。

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：

1、作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢?有哪些不足? 2.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是什么？

3、你認為優(yōu)秀基層干部的主要特征是什么？基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別是什么？

案例答案：1答、張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。

2答：他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌＝鉀Q辦法：張東升應(yīng)先認真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)

3答、A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較??；高層管理工作則反之

B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性

案例四

下面是一個企業(yè)的一次季度會議：

營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定的責(zé)任，但是最重要的責(zé)任不在于我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)?！?/p>

研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”

財務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?/p>

這時，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！?/p>

a、b、c：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！” 根據(jù)案例，回答

1、問題產(chǎn)生的根本原因是什么？ 答：計劃不周、缺乏激勵、缺乏溝通

2、該企業(yè)溝通存在問題嗎？

答：存在問題。該公司各部門經(jīng)理之間缺少溝通與協(xié)調(diào)，高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時溝通不夠。

案例五：

某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計算機系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務(wù)平衡運行的團隊領(lǐng)導(dǎo)，盡管薪水很有競爭力，員工還是紛紛離開了公司。

根據(jù)案例，回答：

1、該公司早期作計劃如何？問題出在哪里？

答：公司在作年初計劃的時候沒有預(yù)計突發(fā)事件的處理預(yù)案、制定合理的目標(biāo)、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計算機系統(tǒng)的容量。

問題出在：（1）各個部門不協(xié)調(diào)、（2）沒有對計劃進行調(diào)整、（3）領(lǐng)導(dǎo)不稱職、（4）績效考核制度有問題

2、員工離開公司的原因是什么？ 答：（1）員工績效目標(biāo)不明確（2）沒有好的團隊領(lǐng)導(dǎo)

（3）員工未來的發(fā)展前景不好

案例六：

聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標(biāo)準(zhǔn)。。。問題：

1．本文主要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的? 2．這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些? 3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?

4.你如何評價這一管理理論? 答案下面：

1答：科學(xué)管理理論，泰羅

2答：這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。

3答：(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。

第4題自己評論?。?！

案例一

擬訂可考核的目標(biāo)

一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概念并且看看他能有什么進展。他細述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。。。思考題

1． 當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎 2．這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法？你會怎樣做？

1、答：(1)當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。

分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。

案例二

開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭，袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。。。思考題：1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅? 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價

1、答：隨著社會的發(fā)展，農(nóng)村機械化發(fā)展程度越來越高，致使很多的農(nóng)機公司紛紛成立并且生成銷售，這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農(nóng)機公司市場存在環(huán)境很好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少，機械越來越多，如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題

2、答：你們的老總存在誤區(qū)，公司發(fā)展應(yīng)該分為2步走，第1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費者使用，安全又保障，操作簡單為主。第2，必須要更新?lián)Q代，更新是一個公司發(fā)展的根本，如果不創(chuàng)新，就會被其他公司迎頭趕上。最后補充一點，不知道你們銷售的農(nóng)機是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題

案例一 楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸窃敢獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的的學(xué)習(xí),。。。回答下列問題：

1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 2。在這個案例中最關(guān)鍵 的問題是什么？

3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 4。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？

1、答：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權(quán)，你能怎么辦。

2、答：信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否定了這個家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想，但是人家就不一定了。

3、答：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達到你的目的。

4、答：會和楊瑞談?wù)?，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便確定以后是否能重用。（完全是經(jīng)驗之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識，要是我我也會跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之~！

案例二

一位助理工程師的離職

助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。。。試回答以下問題

1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？

1、答：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。

◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 資源所有性◆ 財產(chǎn)所有性◆ 道德保障◆ 工作職位保障◆ 家庭安全

2、答：根據(jù)公平理論的基本觀點：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要，首先采取行為激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長，應(yīng)該弱化精神鼓勵，激勵過頭，會造成反向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預(yù)防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。

試卷代號：8193

座位號

2010—2011年學(xué)第一學(xué)期期末考試

《管理的方法與藝術(shù)》試題

一、名詞解釋（每小題6分，共30分）

1.決策：決策是指管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)，運用科學(xué)理論和方法從若干個可行性方案中選擇出優(yōu)化方案，并加以實施的活動總稱。

2.領(lǐng)導(dǎo)：是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。

(1)領(lǐng)導(dǎo)是影響、作用下屬的過程，有受其領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員；

(2)領(lǐng)導(dǎo)行為包括指揮、帶領(lǐng)和激勵等活動，這些都是能夠影響下屬行為的活動；

(3)領(lǐng)導(dǎo)的目的是有效實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3．社群控制：社群控制是指以一定文化為基礎(chǔ)，一定的群體依靠共同價值和群體規(guī)范導(dǎo)向、規(guī)范與約束其成員的一種社會控制力。

4．激勵：是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進的心理過程。

二、判斷題（每小題2分，共20分）

1、人、財、物是管理客體的基本形式。（√）

2、激勵的核心要素就是動機，關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是動機的激發(fā)。（√）3、運用經(jīng)濟方法進行管理最主要的特點是強制性和規(guī)范性。（×）4、不確定型決策一般要依靠決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)的概率的估計。（×）5、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要是科學(xué)地設(shè)計有效的管理幅度與合理的管理層次問題。（√）

6、預(yù)算是一種數(shù)字化的計劃與控制工具。（√）

7、高層管理者應(yīng)重點控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)。（√）

8、現(xiàn)代管理的核心就是對人、財、物的管理。（×）

9、人員流動最大的弊端是造成了組織人力成本的增加。（×）

10、在任何管理環(huán)境中民主型領(lǐng)導(dǎo)方式都是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式。（×）

三、簡答題（每小題10分，共30分）

1、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和三種基本的管理技能是什么？

素質(zhì)：品德、知識、實際能力。

管理技能：技術(shù)能力、人際能力、概念技能

2、人力資源管理的要求有哪些？

1、人與事的科學(xué)配合。

要使人才的類型、特長與其所從事的工作的性質(zhì)、特殊要求相一致，使最適宜的人擔(dān)任最適宜的職務(wù)

2、要擇優(yōu)選拔人才。

3、要用人所長。

4、要人才互補、優(yōu)化組合。

5、要公平競爭

6、要有效激勵。

7、要使人才全面發(fā)展。對人才，不能只使用不培養(yǎng)。必須堅持在使用中全面培養(yǎng)，使人才 全面發(fā)展

3、管理者六種權(quán)力是什么？

⑴法定權(quán)。法定權(quán)是指管理者由于占據(jù)職位，有了組織授權(quán)而擁有的影響力。⑵獎賞權(quán)。獎賞權(quán)是指管理者由于能夠決定對下屬的獎賞而具有的影響力。⑶強制權(quán)。強制權(quán)是指管理者由于能夠決定對下屬的懲罰而擁有的影響力。⑷專長權(quán)。專長權(quán)是指管理者由于自身具有業(yè)務(wù)專長而擁有的影響力。⑸表率權(quán)。表率權(quán)是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力。

⑹親和權(quán)。親和權(quán)是指管理者借助與部下的融洽與親密關(guān)系而形成的影響力。

四、案例分析（20分）

拼命三郎招人怨 管理者應(yīng)學(xué)會管理方法

“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事，你要分清這兩者的利害關(guān)系?！边@是一家電子類消費產(chǎn)品公司的銷售部經(jīng)理劉全的口頭禪。劉全在這家公司任職近四年，如今這個位子對他來說是靠自己工作“拼命”換來的。

劉全工作起來廢寢忘食，甚至從來沒有時間去談戀愛。由于他的投入和工作成就，劉全從一線員工摸爬滾打升遷到現(xiàn)在這個職位?；蛟S由于自己是“拼命三郎”，劉全對待下屬也非常嚴(yán)格。他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關(guān)的事情，所有時間都得用在工作上。此外下屬員工還要培養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，每天陪自己加班到十一、二點。倘若下屬員工沒有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再無出頭之日。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，銷售部門員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。劉全的舉措時不時引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經(jīng)理管理和監(jiān)督；好像自己是被賣給了公司，身心受到嚴(yán)重的限制，一些人聲稱都快要瘋掉了。但劉全似乎并沒有對此在意，依然我行我素。直到有一天一個下屬再也忍受不住了，爆發(fā)了自己的情緒。而最終結(jié)果引起全部門員工隱藏已久的不滿，使得鐵面無私的劉全面臨著一次群發(fā)性的憤怒，最終也感到手足無措。事情起因是這樣的。一天劉全的一個下屬員工在公司內(nèi)部網(wǎng)站的BBS上牽頭討論加班要給加班費、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問題，這冒犯了劉全的大忌。被他得知后，他將這名員工的績效考評合理規(guī)范地“處理”掉了。但隨后在一次召開的部門會議上，這名員工質(zhì)問劉全為何要這樣做，而且宣泄了自己對劉全要求員工只要工作不要命的不滿。該員工的言論立即得到了其他員工的呼應(yīng)，他們表示，劉全不該拿自己的工作習(xí)慣強行要求員工，畢竟健康是最可貴的。

感到震動的劉全還沒有來得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作懈怠。他們士氣低落、效率下降，對劉全的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求抱著一種無所謂的態(tài)度，使他的工作便陷入了被動。

劉全這才意識到問題的嚴(yán)重性?？沙藥ьI(lǐng)下屬拼命工作用績效來贏得公司高層的尊重和賞識外，劉全真的想不出其他辦法來提高業(yè)績，他認為只有實干加苦干才能成功，但現(xiàn)在員工情緒已經(jīng)受到挫傷，難道就沒有其它辦法嗎？劉全一籌莫展。問題：

1、什么是管理方法？

答：

1、管理方法：是指管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織和協(xié)調(diào)管理要素的工作方式、途徑或手段。

2、四大常用的管理方法是什么? 答：四大常用方法：是經(jīng)濟方法、行政方法、法律方法和社會心理學(xué)方法。

3、本案例中劉全為什么會陷入這種境地？如何改進？

答：在此案例中，員工埋怨“拼命三郎”實則是在埋怨他們的經(jīng)理劉全要求大家也和他一樣去“拼命”。作為企業(yè)的中層管理者以身作則固然重要，但如果管理者除了以身作則、埋頭苦干外沒有其他的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)能力，那這樣的管理者只適合當(dāng)“勞?！保蛘咚赡苁瞧髽I(yè)的一個好員工，而非勝任管理者的角色。

我們說管理者與員工的最大區(qū)別在于將以自我為中心轉(zhuǎn)換成以下屬為中心，要研究員工，根據(jù)他們的特長、性格、喜好和職責(zé)分工的不同，帶領(lǐng)員工做好工作。相比之下，劉全經(jīng)理顯然對管理方法認識還不夠，經(jīng)驗不足。

管理方法與藝術(shù)形成性考核冊參考答案

1、用SWOT分析工具進行自我評價，并有針對性的做一個五年職業(yè)生涯規(guī)劃（不少于300字）。

2、你平時是否感到壓力？你如何應(yīng)對？這樣做有效嗎？請查閱有關(guān)壓力管理方法和技巧的資料，并舉一具體例子闡述你今后碰到類似情況應(yīng)當(dāng)怎么做？（不少于200字）。

3、案例分析：小張是A公司的行政人事經(jīng)理

4、什么是團隊？團隊的類型有哪些？如何成為高績效團隊

5、案例分析：小李進入A公司已經(jīng)1年多了

6、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，請簡述什么是SMART原則。

7、案例分析：有一年，美國北方格外嚴(yán)寒

8、簡述管理幅度、管理層級與管理規(guī)模的關(guān)系。

9、什么是公平理論？現(xiàn)實中應(yīng)如何應(yīng)用這一理論來進行激勵？試舉一個你被他人激勵或你激勵他人的例子來說明（不少于200字）。

10、什么是逆向授權(quán)？如何防止逆向授權(quán)？

1、用SWOT分析工具進行自我評價，并有針對性的做一個五年職業(yè)生涯規(guī)劃（不少于300字）。SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

利用SWOT對自己進行自我評價，可以遵循以下五個步驟：

第一步，評估自己的長處和短處

每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細的環(huán)境里，每個人擅長于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通。(當(dāng)然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發(fā)現(xiàn)你的長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學(xué)系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學(xué)習(xí)選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標(biāo)出那些你認為對你很重要的強弱勢。

第二步，找出您的職業(yè)機會和威脅

我們知道，不同的行業(yè)(包括這些行業(yè)里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個公司能提供的職業(yè)機會將是很少的，而且沒有職業(yè)升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請列出您感興趣的一兩個行業(yè)，然后認真地評估這些行業(yè)所面臨的機會和威脅。

第三步，提綱式地列出今后3-5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)

仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內(nèi)最想實現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：您想從事哪一種職業(yè)，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，使之與行業(yè)提供的工作機會完滿匹配。

第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的內(nèi)容。請您擬出一份實現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動計劃，并且詳細地說明為了實現(xiàn)每一目標(biāo)，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現(xiàn)您理想中的職業(yè)目標(biāo)，您需要進修更多的管理課程，那么，您的職業(yè)行動計劃應(yīng)說明要參加哪些課程、什么水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅游前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。

第五步，尋求專業(yè)幫助

能分析出自己職業(yè)發(fā)展及行為習(xí)慣中的缺點并不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業(yè)咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候借助專業(yè)的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協(xié)助和監(jiān)督也會讓您更好的取得效。

五年職業(yè)生涯規(guī)劃(參照下面案例自己撰寫)案例

職業(yè)生涯規(guī)劃

一、今后五年職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)目標(biāo)：

1、成為X X一中語文學(xué)科尤其是班主任班級管理的帶頭人。

2、成為學(xué)校中層干部側(cè)重于教學(xué)管理方面。

3、建立一套自己的完整的教學(xué)、管理模式。

生活目標(biāo)：

1、生活美滿，家庭和睦。

2、年收入達到5萬以上。

3、擁有自己的房子，自己的書房，圖書收藏達到500冊左右。

4、與人為善，在工作上、生活上有一群志趣相投的朋友。

二、環(huán)境分析

目前中國的經(jīng)濟正在進行著前所未有的發(fā)展，新疆尤其是庫爾勒面臨著最好的發(fā)展時機，在這個經(jīng)濟高速發(fā)展的社會中，家長越來越把孩子的培養(yǎng)作為家庭一件最重要的事情來考慮，同時更多的考慮孩子的膽、識、才、情、德的全面發(fā)展，尤其是孩子健康人格的培養(yǎng)將成為今后教育工作的重點，因此在具體教學(xué)過程中要和孩子一起努力探尋發(fā)現(xiàn)適合每個孩子的學(xué)習(xí)方法和發(fā)展模式。

三、自我分析、作為剛剛大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，雖然在理論方面具有一些優(yōu)勢，但是我們最缺乏的仍就是經(jīng)驗，尤其是教學(xué)經(jīng)驗。同時自己能吃苦、能夠腳踏實地的工作，因此必須在有限的時間內(nèi)從分調(diào)動自己的優(yōu)勢，不斷補足自己的劣勢，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的方略。

四、詳細規(guī)劃及實施方案

第一年，熟悉環(huán)境。首先要了解說學(xué)生情況，掌握所帶班級的每一個學(xué)生的具體情況，在教學(xué)和管理中對癥下藥。其次同事間相互了解，積極向老教師請教，建立和睦的同事關(guān)系。再次，要熟悉教材，精心做好每一篇教案，使學(xué)生學(xué)有所得，并積累相關(guān)延伸型材料為擴大知識面更好的為教學(xué)服務(wù)，每天堅持寫教學(xué)反思。年底相關(guān)教育書籍閱讀不少與12本，圖書購買不少于15本，堅持邊看邊寫心得。

第二年，打牢基礎(chǔ)。首先，針對自己的業(yè)務(wù)做深刻清醒的分析，總結(jié)過去一年的經(jīng)驗教訓(xùn)，并為今年做好規(guī)劃。其次，進一步打好語文教學(xué)的基礎(chǔ)，能夠使每一堂課都精彩，讓學(xué)生每一堂課都有所收獲，初步建立自己的教學(xué)模式。再次，努力鉆研實踐，建立良好的班級管理模式，和學(xué)生一起探討適合自己的學(xué)習(xí)方法，同時要有明顯的人文、社會特色。最后，年底相關(guān)教育書籍閱讀不少與12本，圖書購買不少與25本，繼續(xù)堅持邊看邊寫心得，并有撰寫3-5篇論文。

第三年，穩(wěn)中求新。進過上述兩年的積累，我已經(jīng)具備了合格語文老師的基本條件，開始向優(yōu)秀語文老師的方向努力，能力成為學(xué)校本學(xué)科骨干。首先，根據(jù)自己的教學(xué)經(jīng)驗和外在吸收的教學(xué)經(jīng)驗和理論，建立適合自己的完整的教學(xué)模式。其次，建立自己完整的具有鮮明特征的班級管理模式，讓學(xué)生的膽、識、才、情、德真正得到全面發(fā)展。再次，有針對性的閱讀教學(xué)、管理方面的圖書不少于12本，購買相關(guān)書籍不少于25本，發(fā)表論文3-5篇，努力在理論上指導(dǎo)自己的新的教學(xué)和管理實踐。

第五年，沉淀、自新。已經(jīng)成為學(xué)校學(xué)語文學(xué)科的帶頭人，摸索出了一套適合時代發(fā)展的教學(xué)和管理模式。在經(jīng)過前三年工作上的小高峰后，必須適應(yīng)時代發(fā)展對自己做詳細的分析，努力發(fā)現(xiàn)的自己的不足，并尋找潛質(zhì)，重新給自己定位。

五、規(guī)劃說明

由于規(guī)劃只是現(xiàn)階段對于自我分析所做出來的計劃和安排，隨著時間的遷移，必須對以前所作的規(guī)劃做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適合每一時段的需要。

規(guī)劃人：劉XX

2008年7月10日

2、你平時是否感到壓力？你如何應(yīng)對？這樣做有效嗎？請查閱有關(guān)壓力管理方法和技巧的資料，并舉一具體例子闡述你今后碰到類似情況應(yīng)當(dāng)怎么做？（不少于200字）。應(yīng)對方法：

第一步、精神超越——價值觀和人生定位

自我的人生價值和角色定位、人生主要目標(biāo)的設(shè)定、職業(yè)方向的選擇等等，簡單的說就是：你準(zhǔn)備做一個什么樣的人，你的人生準(zhǔn)備達成哪些目標(biāo)。這些看似與具體壓力無關(guān)的東西其實對我們的影響卻總是十分巨大，對很多壓力的反思最后往往都要歸結(jié)到這個方面。

第二步、心態(tài)調(diào)整——以積極樂觀的心態(tài)擁抱壓力

我們要認識到危機即是轉(zhuǎn)機，遇到困難，產(chǎn)生壓力，一方面可能是自己的能力不足，因此整個問題處理過程，就成為增強自己能力、發(fā)展成長重要的機會；另外也可能是環(huán)境或他人的因素，則可以理性溝通解決，如果無法解決，也可寬恕一切，盡量以正向樂觀的態(tài)度去面對每一件事。

第三步、理性反思——自我反省和壓力日記

理性反思，積極進行自我對話和反省。對于一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，“如果沒做成又如何？”這樣的想法并非找借口，而是一種有效疏解壓力的方式。但如果本身個性較容易趨向于逃避，則應(yīng)該要求自己以較積極的態(tài)度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。

第四步、建立平衡——留出休整的空間，不要把工作上的壓力帶回家

我們要主動管理自己的情緒，注重業(yè)余生活，不要把工作上的壓力帶回家。留出休整的空間：與他人共享時光，交談、傾訴、閱讀、冥想、聽音樂、處理家務(wù)、參與體力勞動都是獲得內(nèi)心安寧的絕好方式，選擇適宜的運動，鍛煉忍耐力、靈敏度或體力……持之以恒地交替應(yīng)用你喜愛的方式并建立理性的習(xí)慣，逐漸體會它對你身心的裨益。

第五步、時間管理——關(guān)鍵是不要讓你的安排左右你，你要自己安排你的事

工作壓力的產(chǎn)生往往與時間的緊張感相生相伴，總是覺得很多事情十分緊迫，時間不夠用。解決這種緊迫感的有效方法是時間管理，關(guān)鍵是不要讓你的安排左右你，你要自己安排你的事。在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

第六步、與人溝通-——不要試圖一個人就把所有壓力承擔(dān)下來

平時要積極改善人際關(guān)系，特別是要加強與上級、同事及下屬的溝通，要隨時切記，壓力過大時要尋求主管的協(xié)助，不要試圖一個人就把所有壓力承擔(dān)下來。同時在壓力到來時，還可采取主動尋求心理援助，如與家人朋友傾訴交流、進行心理咨詢等方式來積極應(yīng)對。

第七步、提升能力——疏解壓力最直接有效的方法是設(shè)法提升自身的能力

既然壓力的來源是自身對事物的不熟悉、不確定感，或是對于目標(biāo)的達成感到力不從心所致，那么，疏解壓力最直接有效的方法，便是去了解、掌握狀況，并且設(shè)法提升自身的能力。通過自學(xué)、參加培訓(xùn)等途徑，一旦“會了”、“熟了”、“清楚了”，壓力自然就會減低、消除，可見壓力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能疏解壓力，則是因為本身的能力并未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。

第八步、活在今天——集中你所有的智慧、熱忱，把今天的工作做得盡善盡美

壓力，其實都有一個相同的特質(zhì)，就是突出表現(xiàn)在對明天和將來的焦慮和擔(dān)心。而要應(yīng)對壓力，我們首要做的事情不是去觀望遙遠的將來，而是去做手邊的清晰之事，因為為明日作好準(zhǔn)備的最佳辦法就是集中你所有的智慧、熱忱，把今天的工作做得盡善盡美。

第九步、生理調(diào)節(jié)——保持健康，學(xué)會放松

如：逐步肌肉放松、深呼吸、加強鍛煉、充足完整的睡眠、保持健康和營養(yǎng)。通過保持你的健康，你可以增加精力和耐力，幫助你與壓力引起的疲勞斗爭。

第十步、日常減壓

3、案例分析：小張是A公司的行政人事經(jīng)理

小張是A公司的行政人事經(jīng)理，自打擔(dān)任這個職務(wù)后，經(jīng)常加班開會，即使回到家里也電話不斷，每天似乎總有做不完的事情。小張對公司的會議管理意見很大，他抱怨道，公司的主管不知道何時是開會的最好時機，許多重要的會都安排在周五下午開，或是非要安排在事務(wù)繁忙的周一開；許多主管對于何時開會幾乎都不征詢員工的意見，這使得員工疲于奔命，甚至得延后或放棄參加其他會議；有些“必須到會”的員工，因為已經(jīng)與重要客戶或政府官員有約在先，根本不能出席，這使得會議討論很難進行，而到場的人往往并非與議題關(guān)系最密切的人，所以準(zhǔn)備不充分或者根本來不及準(zhǔn)備。

請你對A公司會議管理中存在的問題進行簡要分析，并說明如何才能提高會議管理的效率。

存在的問題：

1、開會時間不適宜；

2、會前準(zhǔn)備不充分，會議議題沒有事先通知。提高會議管理的效率的方法：

第一、充分的會前準(zhǔn)備。會議是需要精心準(zhǔn)備的，即使對于非常緊急召開的臨時會議，也是如此。

第二、具體且明確的目標(biāo)，并且時刻記住會議目標(biāo)。會議要討論什么以及要達到什么結(jié)果已經(jīng)明確的在備忘錄中作了描述，會議組織者只需要讓每一位與會者清楚地記著會議的目標(biāo)，以及在討論過程中，時刻圍繞目標(biāo)而進行討論。

第三、會議角色的選擇。會議通常需要三種角色：主席(會議組織者)、記錄員、參與者。

第四、會議時間的選擇。會議應(yīng)該選在與會人員有充分時間和精力的時段，而那些使與會人員沒有心思參會或在會上討論的時間顯然就不是理想的會議時間，第五、總結(jié)與跟蹤。會議結(jié)束時，由會議主席總結(jié)會議成果，尤其要在會上明確，會議達成的結(jié)果分別由哪些部門或個人負責(zé)落實解決。會議結(jié)束后，由記錄員整理會議記錄，并將會議記錄發(fā)給與會者。會議的最高管理者，或是此次會議的發(fā)起者負責(zé)跟蹤會議結(jié)果的落實情況。

4、什么是團隊？團隊的類型有哪些？如何成為高績效團隊 團結(jié)協(xié)作是一切事業(yè)成功的基礎(chǔ)，個人和集體只有依靠團結(jié)的力量，才能把個人的愿望和團隊的目標(biāo)結(jié)合起來，產(chǎn)生1+1〉2的效果。要想激發(fā)團隊的合作精神，前提條件是要先組織一個好的團隊。好的團隊決不是隨隨便便湊合在一起的烏合之眾，而是為實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，按照必備的條件，經(jīng)過嚴(yán)格的挑選而組織起來的精干的團體。所以，確定團隊成員的特質(zhì)，組織一個好的團隊，乃是激發(fā)團隊合作精神的關(guān)鍵和起點。

團隊成員的特質(zhì)主要應(yīng)考慮以下幾個方面：忠誠、能力、積極的態(tài)度、多做一點點的精神、信心、意志力。

你必須信任團隊的所有成員，彼此之間要開誠布公，互相交心，做到心心相印，毫無保留；

你要與團隊的每一個成員緊密合作，直到整個團體都能緊密合作為止；

分析每一個成員完成工作的動機，研究他們的迫切需要，針對他們的動機和需要，付給他們應(yīng)得的利益，在不影響團隊發(fā)展的前提下，盡可能讓他們多得一點；

訂出明確的集會時間和地點，討論計劃，執(zhí)行計劃，否則就注定會失敗；

做好團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)工作，使整個團隊像一臺機器一樣，有條不紊地和諧運轉(zhuǎn)；

組織的團隊精神包括4個方面：

1.同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆臺，管理者應(yīng)該引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)和認同別人的優(yōu)點，而不是突顯自己的重要性。

2.互幫互助。不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也能夠坦誠地樂于接受別人的幫助。

3.奉獻精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。

4.團隊自豪感。團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)斗力。同心山成玉，協(xié)力土變金。成功，需要克難攻堅的精神，更需要團結(jié)協(xié)作的合力。一個單位，如果組織渙散、人心浮動，人人自行其是、集體一盤散沙，何來生機與活力？何談干事與創(chuàng)業(yè)？何有形象與成績？在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，再有豐富經(jīng)驗，也不可能得到很好的發(fā)揮！只有懂得團結(jié)協(xié)作的人，才會把團結(jié)協(xié)作當(dāng)成自己應(yīng)盡的責(zé)任，才能明白團結(jié)協(xié)作對自己、對別人、對整個單位的重大意義。根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成四種類

1、問題解決型團隊

2、自我管理型團隊

3、多功能型團隊

4、虛擬型團隊[2]

5、案例分析：小李進入A公司已經(jīng)1年多了，小李進入A公司已經(jīng)1年多了，在公司開拓S市市場的過程中，小李的業(yè)績非常突出。根據(jù)公司的薪酬制度，業(yè)務(wù)人員的提成和業(yè)績直接掛鉤，因此小李能夠拿到令人羨慕的報酬。正當(dāng)小李春風(fēng)得意的時候，公司將小李提拔為S市的業(yè)務(wù)負責(zé)人。他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護好本地市場，并負責(zé)培養(yǎng)新人就行了。然而，根據(jù)公司的薪酬制度，他的收入轉(zhuǎn)成了行政人員的收入，薪酬大大縮水，于是很自然小李想到了加薪。根據(jù)公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才有加薪機會，但小李認為，憑自己對公司的貢獻，經(jīng)理還能不破例嗎？在一次去總部述職的時候，小李也沒想太多就直接走進了經(jīng)理辦公室，提出了加薪的要求，經(jīng)理答應(yīng)考慮一下。過了10多天后，總部下令調(diào)小李到總部學(xué)習(xí)，并派人下來接替小李（這是公司想要撤換一個人的前兆），小李憤而辭職。

請運用管理溝通的相關(guān)知識，結(jié)合本案例，簡述上行溝通應(yīng)注意哪些問題。上行溝通應(yīng)注意的問題（可參考教材P219）建立對話機制，確保下級職員表達意見渠道的通暢；上級管理人員應(yīng)激勵下屬勇于提出相關(guān)工作建議，并加強作風(fēng)修養(yǎng)，培養(yǎng)開放的心態(tài)和容納部屬意見的雅量；創(chuàng)造有助于縮小上下級心理距離的和諧、民主、平等的寬松環(huán)境；多舉行工作座談會、民主對話會等等。管理方法與藝術(shù)作業(yè) 3

6、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，請簡述什么是SMART原則。

答：目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)臵和分解，目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。SMART原則：是好的目標(biāo)的原則。

S：specific：明確的，具體的——把什么當(dāng)作目標(biāo)。

M：measurable：可評估的課測量的一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)。（能量化的量化，不能量化的細化）

A：achievable：具有挑戰(zhàn)性的，是指我們設(shè)計的目標(biāo)實現(xiàn)起來要有一定的困難，不是輕而易舉達到的，也不是不能達到的。

R：realistic：切實可行的——努力可以實現(xiàn)！太高的目標(biāo)——立即放棄！T：time&resources constrained：受時間和資源限制

7、案例分析：有一年，美國北方格外嚴(yán)寒

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理召開了由不同專業(yè)的技術(shù)人員參加的會議，并制定了會議規(guī)則。根據(jù)規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的想法，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠調(diào)整旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用干擾機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，是大膽的新方案，如果可行，將是既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于得到了巧妙的解決。

請問，這種會議采用了哪一種決策方法？這種方法有哪些要求，如何具體實施？請作簡要說明。頭腦風(fēng)暴法。

要求：見教材P94四項原則

1各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論建議2不必深思熟慮，越多越好3鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補充完善已4可以補充完善已有的建議

實施要點

1.不受干擾的環(huán)境及平等的會場布局

實施頭腦風(fēng)暴法，選擇整潔、安靜，沒有外界打擾的環(huán)境非常重要。會場也最好布臵成圓形或者U形，這會使與會的每個人都有平等的感覺，且容易感覺到其他成員和自己處在同一小組中。

2.確定不同背景的與會者

與會者要做到不同層次的人相結(jié)合，專家和各背景的人相結(jié)合。專家的選擇要與預(yù)測的目標(biāo)相一致，而且要有一些知識淵博、經(jīng)驗豐富并對問題有較深刻的理解、較強的分析與推斷能力的專家參加。參加討論的不應(yīng)該只是專家。不同背景、差異很大的人或許能提供不同的信息。也許具備不同身份的人往往能提供給你所需要的東西。

3.開始前的準(zhǔn)備活動

參會者到達時，要試著使他們之間進行先進行交流。主持人需要介紹比較生疏的人。此外，還要將會議的意圖闡述給與會者，但是不要對具體問題的解決方法做任何暗示。答：（１）這種會議采用了頭腦風(fēng)暴法。（２）頭腦風(fēng)暴在使用過程中，遵循以下４個原則： 第一，思考自由； 第二，不予評判； 第三，以量求質(zhì)； 第四，綜合考慮。這樣具體實施： 第一，確定議題。一個好的頭腦風(fēng)暴法一般從對問題的準(zhǔn)確闡述開始。第二，會前準(zhǔn)備。第三，確定人選。參加者一般以６-１２人為最佳，而且必須具備較高的素質(zhì)。

第四，明確分工。會議可以指定一名主持人和一名記錄員。第五，規(guī)定紀(jì)律。根據(jù)頭腦風(fēng)暴法的原則，會議要求參會者積極投入，不消極旁觀，發(fā)言要針對目標(biāo)，開門見山，不能當(dāng)場批評或質(zhì)疑他人的意見，鼓勵暢所欲言，鼓勵天馬行空、不循常理的想法。

第六，掌握時間。會議時間由主持人掌握，一般來說以不超過一小時為宜。時間太短參會者難以暢所欲言，時間太長參會者容易產(chǎn)生疲勞感，影響會議效果。

8、簡述管理幅度、管理層級與管理規(guī)模的關(guān)系。

管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系： 1)管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比。2)組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比

3)管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比

9、什么是公平理論？現(xiàn)實中應(yīng)如何應(yīng)用這一理論來進行激勵？試舉一個你被他人激勵或你激勵他人的例子來說明（不少于200字）。

公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯20世紀(jì) 60年代首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。其基本觀點是：員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲是否具有內(nèi)部公平性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”,包括教育程度、工作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等-的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較，只有相等時他才會認為公平。應(yīng)用這一理論來進行激勵需做到以下幾點：

1、從思想上幫助員工建立正確的公平觀。

2、通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計，體現(xiàn)薪酬的公平性。

3、建立科學(xué)合理的績效評估體系。

4、采取靈活多樣的薪酬激勵形式，實行有效的薪酬激勵。

5、充分利用職位價格信息，確定合適的薪酬水平。

6、讓員工參與薪酬制度的制訂。

（例子自己舉）

10、什么是逆向授權(quán)？如何防止逆向授權(quán)？ 逆向授權(quán)，指由員工來授權(quán)管理者。防止“反授權(quán)”的主要辦法是：

（1）充分授權(quán)，充分溝通。在授權(quán)時要進行雙向溝通，確認執(zhí)行者需要哪些權(quán)限，討論后確認是否予以授權(quán)。

（2）量能授權(quán)。這個問題實際就是把權(quán)力交給會使用、適合用的人。

（3）授權(quán)要責(zé)、權(quán)、利對等。授權(quán)要同時賦予相應(yīng)權(quán)利，才能提高下屬的積極性；同樣，授權(quán)后，下屬要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬提出的問題，可以提供幫助和思路而不是替代下屬直接給出解決的辦法。

（4）授權(quán)要可控。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原則進行放權(quán)；一方面也要根據(jù)形勢的變化收回、變更權(quán)限。