第一篇：從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

2008年04月15日 星期二 03:08 A.M.從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

作者：曼尼庫特《決策》2003年10－12月刊

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實的想法，從一個管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個層面的轉(zhuǎn)變過程。

一直以來，組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者，但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多（這是現(xiàn)實）。這主要因為與培養(yǎng)管理者比較，組織對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技術(shù)、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大

多數(shù)企業(yè)幾乎都認為，培養(yǎng)管理者的過程實際上也在促進領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。然而，經(jīng)驗告訴我們，事實并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學(xué)院派的培訓(xùn)課程，就某一個領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的概念和研究結(jié)果提出來討論；參與群體性的體驗式培訓(xùn)課程，了解如何做一個領(lǐng)導(dǎo)者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓(xùn)項目中都有對領(lǐng)導(dǎo)者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養(yǎng)和發(fā)展這些特點，你也會成為一位領(lǐng)導(dǎo)者?！保ìF(xiàn)在很多商學(xué)院開設(shè)了種種CEO課程，特點是短平快，實質(zhì)：圈錢）。

但，在現(xiàn)實生活中，這種情況是不會發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)力是一個內(nèi)在發(fā)展的過程，而這些培訓(xùn)項目提供的卻是被動的外部指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個強烈的個人的發(fā)展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內(nèi)在發(fā)展設(shè)置了補充項目，否則這些培訓(xùn)課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領(lǐng)導(dǎo)力，但卻不能有效地踐行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。（知易行難）。領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，需要做出下述五個層面的轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變一：從 “事實”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變（數(shù)據(jù)＆事實在管理和決策中的重要性勿庸置疑，但是怎么處理數(shù)據(jù)和直覺等情感的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課之一）。

美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數(shù)據(jù)，并進行非常嚴謹?shù)姆治?。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當(dāng)時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰(zhàn)略和一個牢固的核心價值觀。

許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實又不帶情感地分

析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當(dāng)一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。

管理培訓(xùn)是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數(shù)以百計的人有益這點，無法對工人的質(zhì)疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

管理和經(jīng)營責(zé)任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預(yù)知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。

轉(zhuǎn)變二：從一個“情感管理者”到“情感觸動者”

要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結(jié)束時給予巨額獎金就可以產(chǎn)生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢想。

領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營醫(yī)院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統(tǒng)下進行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。

這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當(dāng)受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對環(huán)境的現(xiàn)實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標驅(qū)使迅速進入狀態(tài)，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數(shù)時候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且驗樗麄儾粌H無法感染他們自己，也不能驅(qū)動其他人的熱情。

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動其他人呢？首先，他們必須找到一個能激發(fā)他人的目標因素，激發(fā)并忠于這個因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計追隨者對他們的所做會有什么樣的反應(yīng)。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€標準的跟隨者到標準的制定者

有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統(tǒng)標準的破壞者。這對一個渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)狀會產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會給組織和個人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。

轉(zhuǎn)變四：從一個現(xiàn)實主義者到一個夢想者

在組織內(nèi)，一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個現(xiàn)實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現(xiàn)實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現(xiàn)實”的角度看問題，而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。

領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實主義者或很“實際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續(xù)的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止狀態(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當(dāng)然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點點。

轉(zhuǎn)變五：從一個完美主義者變成妥協(xié)者

管理教育假定從一開始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價值等經(jīng)濟參數(shù)。在上面提到的三個參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長時間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認；或者繼續(xù)投入資金去試驗、研究；還是退出產(chǎn)品線？這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動不也是為了他們的股東嗎？

這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現(xiàn)實。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。

這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現(xiàn)在和對以后的影響。對一個步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責(zé)任。

管理者的角色轉(zhuǎn)變

以上提到的五點是對管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機。

經(jīng)驗也不是一個可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素?！彼袑κ聦嵉慕忉屍鋵嵍际潜恢饔^化了的。因此，我們對經(jīng)驗應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認識。

然而，一個管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復(fù)雜和個人化的過程，需要一個有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責(zé)，公正、不帶偏見地正視自己！

轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去自己的特點。在組織內(nèi)一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個反省的對比：一個人是什么、要成為什么？在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的？

第二篇：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底領(lǐng)導(dǎo)和管理有何區(qū)別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性呢？領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，而實際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，但是，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個獨立的活動被研究和應(yīng)用。管理和領(lǐng)導(dǎo)在類似的活動中有著不同的側(cè)重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達到既定的目標，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細節(jié)，注意手段，注意技術(shù)的應(yīng)用。

相對應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達到的目標是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是剛性的，領(lǐng)導(dǎo)則是柔性的，管理是共性的，領(lǐng)導(dǎo)則是個性的；管理是重制度的，領(lǐng)導(dǎo)則是重德治的；管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

在80年代享受了長達10多年的繁榮的日本經(jīng)濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復(fù)蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業(yè)公司同時陷入危機；創(chuàng)造奇跡的日本汽車產(chǎn)業(yè)，也在風(fēng)雨飄搖，日產(chǎn)甚至被迫關(guān)閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)，促成日本經(jīng)濟奇跡的核心技術(shù)，都屬于機械技術(shù)。日本工業(yè)正是在機械技術(shù)最精致的頂峰上產(chǎn)生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數(shù)字技術(shù)的兩次跳躍式的發(fā)展，日本經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產(chǎn)生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業(yè)到政府管得太多，管的太碎，太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創(chuàng)新管死了，違背了信息時代管理規(guī)律。韋爾奇提倡的“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業(yè)時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學(xué)，越嚴格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關(guān)心人；重視人的需求、動機；重視對人的關(guān)懷、對人的引導(dǎo)和輔助。對人的領(lǐng)導(dǎo)越靈活越好、越藝術(shù)越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領(lǐng)導(dǎo)好了，則一定能把事做好。

2、工業(yè)時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴格的規(guī)章制度，借助管理者的權(quán)威和集中的權(quán)力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領(lǐng)導(dǎo)是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質(zhì)的手段來滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求，激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的動機，開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者的奮斗目標。

3、工業(yè)時代流行的管理重過程、重任務(wù)、重目標和指標、重效率。而信息時代流行的領(lǐng)導(dǎo)重結(jié)果、重目的、重效益、重價值。領(lǐng)導(dǎo)追求的是價值最大化，他給被領(lǐng)導(dǎo)者留下了足夠大的創(chuàng)新空間?！案吲e目的，降低目標”。所以到今天重視目的和價值的領(lǐng)導(dǎo)比重視目標任務(wù)的管理更受歡迎。

4、工業(yè)時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性。而信息時代流行的領(lǐng)導(dǎo)則追求創(chuàng)新，追求變革，追求突破，管理與常規(guī)和秩序不可分，領(lǐng)導(dǎo)與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。

由于管理重秩序，所以管理強調(diào)的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領(lǐng)導(dǎo)重變革，所以領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是個性和柔性，強調(diào)根據(jù)不同的對象、不同的情境來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

管理科學(xué)發(fā)展至今，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)從管理中相對獨立出來，領(lǐng)導(dǎo)和管理已經(jīng)有著不同的側(cè)重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學(xué)上來說，管理仍是一個大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個小概念，除了領(lǐng)導(dǎo)外，管理還包括計劃、組織和控制等內(nèi)容。

其次，工業(yè)時代的管理是控制為重點的，而現(xiàn)代信息時代的管理是應(yīng)該以領(lǐng)導(dǎo)為重點的，在今天，我們應(yīng)該追求的是一種領(lǐng)導(dǎo)型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應(yīng)該凸現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的作用，加大領(lǐng)導(dǎo)的分量，只有這樣才能最大限度的發(fā)揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規(guī)律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學(xué)院軍隊管理學(xué)在讀碩士研究生。聯(lián)系電話：

***025-58693891，聯(lián)系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學(xué)院研究生三隊，郵編：210045）

第三篇：管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養(yǎng)管理者就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。但是這種機制雖然能夠保證控制得法、各方權(quán)力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創(chuàng)造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動設(shè)立目標，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標。管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。而面對機遇時，領(lǐng)導(dǎo)者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認為自己是現(xiàn)有秩序的維護者和監(jiān)管者，社會化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣母淖?。即使擁有超群的稟賦，如果培養(yǎng)不當(dāng)，也難以塑造出偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導(dǎo)關(guān)系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內(nèi)基則得到了托馬斯·斯科特的指點。

第四篇：管理者=領(lǐng)導(dǎo)者？

管理者=領(lǐng)導(dǎo)者？

在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者?！焙唵蝸砜矗芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)都是在一定環(huán)境下，運用相應(yīng)的理論、原則和方法，引導(dǎo)組織完成為預(yù)定的目標。但是仔細研究來看，管理者并不等于領(lǐng)導(dǎo)者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快?！艺f：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多?！@位馬車夫駕車技術(shù)非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠而已。

馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術(shù)高明，而且準備充足，但是他卻找錯了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)方向，還是會一無所獲。

有人曾經(jīng)說過我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代。只有懂得了管理和領(lǐng)導(dǎo)的差別，我們才能有意識地、積極地培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，推動社會、經(jīng)濟、文化的發(fā)展。

管理是執(zhí)行者，領(lǐng)導(dǎo)是決策者。

管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

管理者強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成。在現(xiàn)有的環(huán)境中，運用制度和職位權(quán)力，控制員工行為，他強調(diào)的是正確的做事，強調(diào)方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標，可以說是聽話的士兵；領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。預(yù)測不斷變化的環(huán)境和未來，通過各種方式，梳理員工的價值觀，強調(diào)組織和員工的未來發(fā)展方向，考慮事情的發(fā)展方向是否正確，鼓勵員工進行變革，是自己的主人。

簡單例子來講，領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達成目標。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達到。

第五篇：業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變－－主要來自于許曉平老師

 從業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

 ――兼述新時期的領(lǐng)導(dǎo)力

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 經(jīng)營管理中，常常有這么一個現(xiàn)象：一個優(yōu)秀的員工，業(yè)務(wù)精良、工作勤奮，公司以此為依據(jù)將他提拔到管理崗位上之后，他反倒工作不好了，我們會發(fā)現(xiàn)，多了一個“蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)”，少了一個“優(yōu)秀的員工”。

 面對新提拔的領(lǐng)導(dǎo)，下屬苦不堪言，被提拔的人也苦惱十分，上級疑惑不解?是什么造成了這種現(xiàn)象？從角色轉(zhuǎn)變的角度來分析這個問題―一個業(yè)務(wù)精英到管理者，應(yīng)該完成什么樣的轉(zhuǎn)變，從哪些方面做好準備。

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一、職責(zé)上的變化

 管理學(xué)大師德魯克常用球隊和交響樂隊來比喻未來的組織發(fā)展方向，把未來的管理者比喻成教練，把下屬比喻成球員，這是一個恰當(dāng)?shù)谋扔鳌Ｗ鳛橄聦?，考慮的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出來，把球打好；而作為管理者和教練，考慮的不是自己如何打好球，而是如何把球員帶好，如何讓球隊把球打好。

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 在體育界，優(yōu)秀的運動員向教練的轉(zhuǎn)變比較容易，而一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員向管理者轉(zhuǎn)變就難的多。

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 原因之一在于體育比賽“界限”很明顯，一個教練就上再著急，也不可能沖到球場親自踢球，最多沖到球場邊著急的指揮比賽――這樣還要冒著經(jīng)常要被裁判逐出球場的風(fēng)險。而就企業(yè)中的比賽界限沒有球場上那么明顯，管理者很容易沖上場“踢球”。而且越是業(yè)務(wù)背景強的領(lǐng)導(dǎo)越容易越級、越位，原因有兩個：

1 業(yè)務(wù)能力強的領(lǐng)導(dǎo)看不慣下屬的地方就更多一點，心里想“看你干那活，還不如我自己干”，動不動就把下屬撥拉到一邊，自己干起來；

2 業(yè)務(wù)背景強的領(lǐng)導(dǎo)看見打球就心里癢、手癢，以前當(dāng)球員時候打球很過癮，現(xiàn)在當(dāng)教練了，多少有點失落，心里沒著沒落的，一有機會就沖上去，代替下屬。

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 而領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常代替下屬工作的后果往往是：

1 教練帶不出好隊員。關(guān)鍵時刻領(lǐng)導(dǎo)沖上來，下屬失去了鍛煉的機會，而個人的成長很大一部分要靠經(jīng)歷失敗和挫折。常言說，從失敗中學(xué)習(xí)是最好的學(xué)習(xí)。硅谷有句話：永遠不要相信沒有失敗過的人。你可以代替下屬的工作，但你不可能代替下屬的成長。這樣的領(lǐng)導(dǎo)看上去是愛下屬，實際是害。

2 自己本身的教練水平難以得到提高。因為他把寶更多的押在自己身上，很少去想怎么調(diào)動別人的積極性。

 德魯克說管理的本質(zhì)就是用人成事。他還說，如果一件事如果非要我親自做才能做成的話，那我是在做事；只有一件事我是通過下屬做成了，那我才是在做管理。從業(yè)務(wù)人員到領(lǐng)導(dǎo)崗位首要面臨的是職責(zé)上的變化。職務(wù)升遷意味著什么？――收入增加、權(quán)力大了？都不是，職務(wù)升遷首要面臨的是責(zé)任變了，責(zé)任大了。

業(yè)務(wù)人員的職責(zé)是做好自己的工作，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是如何通過別人把工作做好。

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二、推動方式的變化

 個人從業(yè)務(wù)精英到管理者后，推動工作的方式也應(yīng)由個人化向組織化轉(zhuǎn)變。張居正說，人做事有三種方法：靠自才、靠人才、靠組織。自才比如學(xué)者、科學(xué)家、自由職業(yè)者，比如索洛斯這樣的人，完全靠自己的能力吃飯。而一個管理者想要真正的推動工作，就要靠人才和組織。

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 說到組織可以提一下當(dāng)年的紅軍，紅軍在去井岡山的時候，裝備不

一、番號不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差別不大，但為什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？這點應(yīng)該可以給當(dāng)代管理者很大的啟發(fā)――如何將一支雜牌軍塑造成一只鋼鐵的團隊，有紀律有理想，最終奪取一統(tǒng)市場這個江山。

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 讓我們來對比一下“共匪”和土匪，看看他們是如何組織和推動自己工作的：

1 “共匪”有遠大理想土匪沒有。共產(chǎn)黨一開始雖然人少力量小，但是從開始就有了統(tǒng)一全國，奪取政權(quán)，建設(shè)共產(chǎn)主義社會的理想。對企業(yè)來說，理想就是企業(yè)的愿景、價值觀和長遠目標，是一個企業(yè)存在的價值。一個沒理想沒目標的組織很難做大，土匪就是這樣，即使你短時間內(nèi)力量再強，也很難長久。

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2 “共匪”有一套理想塑造系統(tǒng)，可以將組織目標變?yōu)閭€人目標，把領(lǐng)導(dǎo)想要的東西變?yōu)橄聦傧胍?。?dāng)時舊軍閥對比共產(chǎn)黨和蔣介石的區(qū)別時候說：我們打不過老蔣，是因為老將有主義我們沒有。而共產(chǎn)黨的主義比老蔣的更到位更深刻。

 一個領(lǐng)導(dǎo)最重要的能力之一就是把自己的想法變?yōu)橄聦俚男袆?，這點共產(chǎn)黨做到了。

3 “共匪“有一種機制和組織，可以把大家整合成一個利益共同體。共產(chǎn)黨成立不久，就迅速建立了嚴密的組織體系，在選擇、培養(yǎng)、管理自己的組成成員上有很嚴謹?shù)姆椒ǎ揽拷M織而不是幾個領(lǐng)導(dǎo)的個人影響力來推動工作。這一點和孫中山、蔣介石的國民黨完全不一樣。

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4 “共匪”有鐵的紀律和規(guī)范。中國文化的一大特別就是散，在人心散隊伍不好帶的文化氛圍里，造就一支高度組織化的隊伍難度很大，但一旦造就成效顯著。共產(chǎn)黨說一要有理想、二要有紀律，此語非常到位。當(dāng)年共產(chǎn)黨打錦州的時候正值桃子熟的季節(jié)，部隊在桃林里休息，桃子自己在樹上掉下來，都沒有人去揀了吃。打金門的戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨部隊損失慘重，幾乎全軍覆沒。當(dāng)國民黨打掃戰(zhàn)場時候，發(fā)現(xiàn)沒有一個死人口袋里有任何一點紙片（可以從搜集這方面獲得敵人的信息），看到這樣的情景，當(dāng)時的國民黨指揮官后來回憶說：我當(dāng)時就想，國民黨完了，天下必定是共產(chǎn)黨的了。

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依靠一個組織，依靠他人推動工作，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。

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三、從業(yè)務(wù)技能向領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變

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當(dāng)一個人還處在業(yè)務(wù)人員的時期，他最主要的技能就是業(yè)務(wù)知識和技能，這是他在一個組織中的價值和賴以生存的根本。但當(dāng)一個人轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，他需要提高和磨練的就是自己的領(lǐng)導(dǎo)技能，而非業(yè)務(wù)知識了。

說到這里，可能有朋友會提到：如果一個領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)知識，豈不是要出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，那怎么行？

領(lǐng)導(dǎo)者熟悉業(yè)務(wù)是必要的，但如果在兩者不可兼?zhèn)涞那闆r下，他首先需要掌握領(lǐng)導(dǎo)技能。

如此，第一是因為領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)轉(zhuǎn)變；第二也和經(jīng)濟時代迅速發(fā)展變化分不開。

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20世紀的主要經(jīng)濟組織是傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，那時候體力勞動是生產(chǎn)力發(fā)展的主要推動方式，體力勞動者是管理者面對的主要對象，管理學(xué)的主要目的是提高體力勞動者的勞動效率。而進入新世紀以來，越來越多的企業(yè)的從業(yè)者是腦力勞動者，德魯克稱他們?yōu)椤爸R工作者”，因為隨著知識型社會的到來，由知識工作者組成的組織越來越成為專業(yè)工作者的聯(lián)合體。對知識工作者的管理是當(dāng)代管理者的主要任務(wù)。（根據(jù)資料，20世紀體力勞動者的工作效率提高了50倍，而知識工作者的效率不升反降。）

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我們來看一下現(xiàn)代企業(yè)和傳統(tǒng)組織從業(yè)人員的區(qū)別，就可以明白，領(lǐng)導(dǎo)者一定要成為業(yè)務(wù)精英的難度和必要性如何：

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1 個性特點：知識工作者更注重尊嚴和個人感受，更敏感，他們也追求物質(zhì)享受，但不把他看成主要的人生目的；而體力勞動者主要的追求是勞動報酬，對個人尊嚴和自由度的敏感度沒那么高。

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2 傳統(tǒng)行業(yè)中從業(yè)者對組織的貢獻基本上是均衡的，在體力勞動為主的組織里，勤快和體力好帶來的生產(chǎn)結(jié)果不會太大的超過其他人；知識工作者組成的組織中，個人的貢獻是不均衡的，很多時候組織的絕大多數(shù)績效是由少數(shù)人創(chuàng)造的，與此相關(guān)的是當(dāng)代組織中成員的收入差別巨大。

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這點非常類似目前的球隊，在球隊中明星球員的收入和能力相差很大，比如喬丹之于公牛隊。球隊是一定需要球星的，需要球星的明星效應(yīng)和超強能力，而球隊這樣的組織又是特別需要高度協(xié)調(diào)一致的。因此怎么樣把個人和集體結(jié)合體來很有挑戰(zhàn)性。怎么引導(dǎo)明星融入球隊，怎么引導(dǎo)其他人甘愿做明星的配角，這一點上一些成功的教練值得我們認真學(xué)習(xí)。

3 從生產(chǎn)過程和結(jié)果來看，傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)過程便于管理，結(jié)果容易計量；而知識工作生產(chǎn)過程和結(jié)果都不易考察，一個用心做出的市場調(diào)研報考和一個隨意編寫的報告，我們很難短時間內(nèi)看出來。

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4 領(lǐng)導(dǎo)與下屬能力區(qū)別：傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都是業(yè)務(wù)能力強的人不斷提拔出現(xiàn)的，他們在能力上幾乎全面的超越下屬，比如以前的國企，一個人從工人到車間主任，到業(yè)務(wù)經(jīng)理，到廠長，在此期間，技術(shù)和市場不會發(fā)生太大變化，一個人長期累計的經(jīng)驗可以全面超越下屬；但現(xiàn)在情況不一樣了，在由知識工作者組成的組織里，下屬在許多方面尤其是專業(yè)技能上要超越領(lǐng)導(dǎo)，這和傳統(tǒng)的體力勞動者為主的企業(yè)區(qū)別很大，現(xiàn)在所有幾乎所有組織的領(lǐng)導(dǎo)都面臨這樣一個現(xiàn)實：在你的組織里，至少要有一個人在某一業(yè)務(wù)上超過你。

以前是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)上不如自己的人，現(xiàn)在要領(lǐng)導(dǎo)“喬丹”和“貝克漢姆”了，領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦？單單靠不斷的提高自己的業(yè)務(wù)技能嗎？如此對21世紀領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)更大――怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)一群很多方面比自己優(yōu)秀的人。

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古人在此方面已經(jīng)給了我們答案：“??夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！报D―劉邦

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四、控制方式的變化

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 由直接控制向間接控制的轉(zhuǎn)變?！安灰驗橄聦俚哪芰Σ粔蚨ゴ嫠?，要因為他的權(quán)限不夠而支持他”。

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德魯克說領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會聰明的做事，而不是賣力的做事。有本書叫《論德國軍官》，其中按勤快和聰明兩個方面把人分為4類：聰明又勤快、聰明不勤快、勤快不聰明、不聰明不勤快。作者調(diào)侃的說其中聰明不勤快的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)――他聰明有頭腦但自己不愿意動手，整天想的是如何讓別人做事，如何調(diào)動別人的積極性。最后一種人直接開除不用多想，而勤快不聰明的人也很麻煩－到處添亂，值得思考的是第一種人，聰明又勤快的那種，最容易直接上場踢球，而在組織中，工作機會對下屬來說也是極其重要的資源，聰明勤快的領(lǐng)導(dǎo)剝奪了下屬表現(xiàn)的機會。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會適應(yīng)間接的控制方式，用制度、機制、文化來管理，那么制度、文化、機制的重要性和應(yīng)用方法如何呢？

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 1 制度解決的是組織的邊界、人的行為邊界問題。制度的作用是讓少數(shù)聰明的人的想法變成多數(shù)人的做法，所以現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會投資人才投資制度。

 麥當(dāng)勞里常見的是兩類人：柜臺銷售和打掃衛(wèi)生的人。我們看這兩類人，柜臺銷售很多都是打工的學(xué)生17、8歲，有活力、記憶力好、熱情，他們直接面對顧客，很代表企業(yè)的的形象。而打掃衛(wèi)生的多是年齡40、50歲的下崗女工。這兩類人工資都低，絕對屬于廉價勞動力。學(xué)生實習(xí)在乎的是好的工作環(huán)境能學(xué)東西，他們原因拿很低的報酬在麥打工，而下崗女工沒有其他工作技能，很珍惜工作機會，工作非常努力。這是麥的聰明之處。

分析完以上大家可能覺得麥的確聰明，但我們也應(yīng)該注意到重這樣一個問題，無論是打工學(xué)生還是下崗女工，但他們都屬于缺乏相應(yīng)的職業(yè)教育和素質(zhì)的群體。他們的工作經(jīng)驗和水平要適應(yīng)麥當(dāng)勞的方式都有難度，麥當(dāng)勞是怎么解決這個問題的呢，更聰明的是麥當(dāng)勞的制度管理：他們需要什么樣的文明用語，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有詳細又嚴格的規(guī)定，你去了只要照做就可以，這樣造就了一批高度協(xié)同標準化的工作隊伍和工作流程。他們靠的就是制度。

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 制度的出現(xiàn)是基于人性本惡的理論假設(shè)的。這是西方重視法制法治，東方重視人治的重要原因。人性本惡論認為人本身就有犯罪的傾向，人本來在伊甸園里過的好好的，非要犯賤偷蘋果吃，所以說人天生就是有罪的，簡單說沒什么人是天生的好人，所以一定要設(shè)計制度來監(jiān)督他；而東方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“別把人想的那么壞”等等，所以東方人更重視人治。新家坡銀行職員每年都有強制性的休假，并非完全為了員工的身體，還有一個重要原因是休假期間要交鑰匙，方便查賬。這點和我國就不一樣了，往往中國是管理錢的人從沒得到有效監(jiān)督，等他們把錢都貪污沒了，倉庫空了大家都不知道。這不得不說是與我們沒有一個規(guī)范統(tǒng)一的制度有關(guān)系。

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2 機制是一種制度安排，通過他可以產(chǎn)生一種自發(fā)的次序，機制解決的是活力問題。 用友以前的員工用餐是靠自己的食堂，飯菜和服務(wù)質(zhì)量都不好，大家對其意見很大，換人、罰款都沒起到良好的作用。后來老總王文京想個辦法：自己食堂不開了，找來三家送餐公司，在公司賣飯，每月結(jié)算銷售額最小的離開，有效的解決了問題。

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3 文化，文化解決的是壽命問題。哈佛做過一個調(diào)查，1520年前成立的組織，現(xiàn)在還

存在的只有大學(xué)和宗教組織。而這兩種組織是最有文化的。這點也可以從元朝與清朝的對比來看，當(dāng)時的元朝武力在世界都是第一的，橫掃亞歐大陸，疆土面積之大空前絕后，但只存在了很短的時間。同為少數(shù)民族的清朝統(tǒng)治者，非常重視文化，他們的幾代皇帝漢族文化的造詣都很高，有效的解決了文化問題，如果沒有外敵入侵，清朝的統(tǒng)治還會更長。隋唐的情況也有類似之處。

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文化的目的就是要占領(lǐng)組織成員的精神生活。張瑞敏說海爾的成功是文化的成功。制定制度、制度決定行為、行為日久成為習(xí)慣、習(xí)慣成為文化。

重視制度、機制、文化，依靠間接方式推動工作，是領(lǐng)導(dǎo)者的又一個必備素質(zhì)。

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五、心理滿足方式的變化

 一個業(yè)務(wù)人員只要做到敬業(yè)、樂群，在一個組織里生存就沒有問題。而領(lǐng)導(dǎo)是分配資源的人，想讓每個人喜歡非常難。鮑威爾說，如果你的下屬都說你好，那說明你推進工作的力度不夠。領(lǐng)導(dǎo)者在受人喜歡和受人尊敬中間應(yīng)該選擇后者。普京說我不希望我的人民熱愛我，我只希望我的人民尊重我。普京管理這么大的一個國家，如果想每個人都喜歡的，那他的工作很難開展。意大利著名政治學(xué)家馬基雅維利說，“君主應(yīng)該讓人害怕爾不是讓人喜歡”，也是這個道理。

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同時，對一個領(lǐng)導(dǎo)來說，要用下屬的成功來滿足自己，把更多的光環(huán)給下屬而不是自己。走到領(lǐng)導(dǎo)崗位，遠離一線，也遠離了很多直接的成就感和風(fēng)光的機會，看到下屬的光輝自己心理癢癢，這是人之常情，但作為一個領(lǐng)導(dǎo)，一定要克制自己的表現(xiàn)欲。否則就會有人說你心胸狹隘，失去下午的尊重和配合。

良將無赫赫之功

組織中的業(yè)務(wù)人員或?qū)I(yè)工作者，大家占有資源的機會是均等地，我能做出成績你做不出來，是你自己的問題，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，擺不到桌上來。但領(lǐng)導(dǎo)就不一樣了，領(lǐng)導(dǎo)與別人占有資源的機會是不均等地，你是分配資源的人，機會也是一種資源。如果你在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，還很在意個人業(yè)績的話，你肯定會有意無意的動用組織的資源給個人建功立業(yè)服務(wù)。更嚴重的是，你若在意個人業(yè)績的話，你就會有一種與下屬比試的心理出現(xiàn)。這樣，你對能力強的下屬就會有一種說不清道不明的心里別扭。你會不愿去用能力強的人，能力強的人在你手下也呆不下去。

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項羽是個典型的業(yè)務(wù)人員心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)，十分在意個人業(yè)績，在意個人功名。所以險仗、惡仗、風(fēng)光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都將印章在自己袖子里摳了又摳，直到字都快看不見了才很不情愿的蓋下去。那么多優(yōu)秀的人員在他手下呆不住，這是原因之一。所以“良將無赫赫之功”，就是這個道理。

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當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，要學(xué)會將用個人業(yè)績評價自己轉(zhuǎn)變?yōu)橛盟藰I(yè)績與組織業(yè)績來評價自己。這是一個革命，對進入領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說，相當(dāng)一部分人是脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，有的人整個領(lǐng)導(dǎo)生涯也難以完成這個轉(zhuǎn)變，從而成為一個失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。

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有人說，領(lǐng)導(dǎo)就是對人性的超越，此言不虛啊。

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當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)意味著什么？領(lǐng)導(dǎo)首先意味著責(zé)任的增大、職責(zé)的轉(zhuǎn)變，而非權(quán)利和報酬的提升。轉(zhuǎn)變心態(tài)和角色，明白領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，祝愿大家都能成為一個好教練！