第一篇：[經(jīng)驗(yàn)] 寶潔CEO演講稿：基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

演講稿：基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

麥睿博 寶潔公司

首席執(zhí)行官

（時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官）

在2008年和2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話

今天我要談一談價(jià)值觀問(wèn)題，這個(gè)話題對(duì)我非常重要，我想對(duì)大家也是很重要的。我的前提是有目標(biāo)的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更好。假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當(dāng)親友問(wèn)你是否已完成生命中的目標(biāo)，你的答案會(huì)是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題？

有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專(zhuān)業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來(lái)掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來(lái)控制你。你需要靜下心來(lái)和你愛(ài)的人一道設(shè)立目標(biāo)，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。這將比漫無(wú)目的的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。

第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì)化的，因?yàn)樯鐣?huì)化使得我們更為獨(dú)特，然后去理解社會(huì)化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國(guó)之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自美國(guó)之外。1980年，我們的年銷(xiāo)售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷(xiāo)售額達(dá)到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記?。阂磺卸紝⒏淖儭?/p>

你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，員工規(guī)模也增長(zhǎng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購(gòu)其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬(wàn)變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習(xí)能力。

大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì)學(xué)習(xí)各種知識(shí)，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。我可以肯定的是，未來(lái)將不同于現(xiàn)在。未來(lái)變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的、快節(jié)奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系，它是你們?cè)谒蚕⑷f(wàn)變的世界中的立足點(diǎn)?？铝炙梗↗im Collins）在他的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫(xiě)道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因?yàn)?，你們?nèi)舨桓淖?，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

1980年我剛加入寶潔時(shí)，當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo)，因此你必須學(xué)習(xí)。

每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí)，我首先會(huì)介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我?guī)缀踝咴L過(guò)寶潔開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運(yùn)。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對(duì)此非常非常認(rèn)真。

我們也有健全的價(jià)值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對(duì)于寶潔這么龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)了不起的成績(jī)。因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢(qián)和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。

我們也信奉誠(chéng)信：我們不說(shuō)謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。

我們對(duì)爭(zhēng)取勝利充滿(mǎn)激情。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價(jià)值觀，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。

寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫(xiě)170年的輝煌篇章。

我們認(rèn)識(shí)到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jī)，還必須關(guān)愛(ài)我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開(kāi)發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷(xiāo)售額達(dá)到數(shù)十億美元。

在我看來(lái)，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。人們?cè)敢飧S那些坦誠(chéng)分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。

接下來(lái)我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探索自己的價(jià)值觀體系，與你愛(ài)的人一起探討，為人生制定目標(biāo)并將之寫(xiě)下來(lái)，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。

第一信念：過(guò)有目標(biāo)的生活比漫無(wú)目的沒(méi)有方向的人生更有意義，更加令人滿(mǎn)意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過(guò)公司旗下眾多品牌來(lái)改善全世界65億人的生活。我每天努力對(duì)所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國(guó)軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱(chēng)為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績(jī)效環(huán)境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說(shuō)，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失??？”請(qǐng)舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對(duì)吧？多少人會(huì)去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒(méi)有人希望失敗，沒(méi)有人想不及格。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對(duì)待同事的方式上？

在商業(yè)環(huán)境中，人們從來(lái)都沒(méi)有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯(cuò)誤，然后來(lái)糾正這些錯(cuò)誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊(duì)里的時(shí)候，我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒(méi)有高中畢業(yè)。我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒?，然后利用他們的成功?lái)鼓舞他們的自信心，以讓他們爭(zhēng)取更大成績(jī)、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì)引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì)影響

另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開(kāi)啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。

第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說(shuō)，在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四?？大家想一想讀書(shū)時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門(mén)功課呢？人們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事。如果某人整天都不開(kāi)心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥?wèn)他們或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運(yùn)營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊(duì)的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊(duì)中，作為一名軍官，我會(huì)確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘薄Ｗ屖勘鴤冎浪麄兊慕】当任易约旱母匾蔷哂邢笳饕饬x的。

人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者。柯林斯將此稱(chēng)為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級(jí)別的學(xué)員，是一名新生，類(lèi)似于地球上等級(jí)最低的生命體。在這第一天你對(duì)任何問(wèn)題有4種回答方式：“是，長(zhǎng)官?！薄安皇牵L(zhǎng)官。”“長(zhǎng)官，我不明白?！焙汀皼](méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！?/p>

現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(zhǎng)跑過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長(zhǎng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(zhǎng)官”（自尊心將成為問(wèn)題）。在前幾周里，我會(huì)說(shuō)，“長(zhǎng)官，我不明白?！眱扇芎?，我被送到醫(yī)院進(jìn)行聽(tīng)力測(cè)試。他們認(rèn)為我的聽(tīng)力有點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒(méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！睕](méi)有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問(wèn)題，那就負(fù)起責(zé)任吧?！皼](méi)有任何借口。以后絕不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對(duì)我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大量的家長(zhǎng)讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備就這件事來(lái)教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來(lái)后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)備開(kāi)始說(shuō)道時(shí)，女兒看著我們說(shuō)，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒(méi)有借口。以后不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對(duì)象是誰(shuí)。

在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì)了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯(cuò)誤的道路。

這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯(cuò)誤的？我對(duì)寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺(jué)太容易，那就警惕起來(lái)，拿出懷疑態(tài)度。寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問(wèn)題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣(mài)的產(chǎn)品下架；在行賄司空見(jiàn)慣的地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。

多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類(lèi)消費(fèi)者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢(shì)之一。創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作?？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒(méi)有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來(lái)更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對(duì)待。

第六信念：相對(duì)于員工的才干，無(wú)效的體系和文化是取得成績(jī)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？我是在愛(ài)德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。

我將拍子放在桶里不停地?cái)噭?dòng)，戴明會(huì)大聲對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會(huì)讓更多的藍(lán)珠子被卡住。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們?cè)噲D引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jī)，但組織的設(shè)計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績(jī)。因此，如果業(yè)績(jī)不佳，那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。

如果業(yè)績(jī)良好，就繼續(xù)推進(jìn)。

第七信念：組織中的一些成員不會(huì)一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰(shuí)經(jīng)常不開(kāi)心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。

第八信念：組織必須自我更新

對(duì)于任何組織和任何有機(jī)體來(lái)說(shuō)，必須能夠自我增長(zhǎng)。增長(zhǎng)從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長(zhǎng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無(wú)法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)。

自我更新對(duì)于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來(lái)說(shuō)尤為重要。在1955年首次出爐的“財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長(zhǎng)呢？是因?yàn)闆](méi)有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來(lái)發(fā)展建設(shè)正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們?cè)谡心嘉磥?lái)的領(lǐng)導(dǎo)者和未來(lái)的朋友。這也是我今天為什么來(lái)到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時(shí)衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔(dān)任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來(lái)的生計(jì)就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對(duì)最好的人才，是我們公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第十信念：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是在其不能親自坐陣的情況下或離開(kāi)后的組織績(jī)效。

你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃?，以至?dāng)你不在的時(shí)候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長(zhǎng)和成功？或者，你構(gòu)筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開(kāi)你的組織？

盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jī)不會(huì)受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(zhǎng)盛不衰。謝謝大家！

第二篇：寶潔CEO演講稿

寶潔CEO演講稿：基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

演講稿：基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

麥睿博

寶潔公司

首席執(zhí)行官

（時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官）

在2008年和2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話

今天我要談一談價(jià)值觀問(wèn)題，這個(gè)話題對(duì)我非常重要，我想對(duì)大家也是很重要的。我的前提是有目標(biāo)的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更好。假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當(dāng)親友問(wèn)你是否已完成生命中的目標(biāo)，你的答案會(huì)是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題？

有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專(zhuān)業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來(lái)掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來(lái)控制你。你需要靜下心來(lái)和你愛(ài)的人一道設(shè)立目標(biāo)，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。這將比漫無(wú)目的的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。

第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì)化的，因?yàn)樯鐣?huì)化使得我們更為獨(dú)特，然后去理解社會(huì)化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國(guó)之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自美國(guó)之外。1980年，我們的年銷(xiāo)售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷(xiāo)售額達(dá)到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記?。阂磺卸紝⒏淖?。

你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，員工規(guī)模也增長(zhǎng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購(gòu)其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬(wàn)變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習(xí)能力。

大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì)學(xué)習(xí)各種知識(shí)，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。我可以肯定的是，未來(lái)將不同于現(xiàn)在。未來(lái)變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的、快節(jié)奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系，它是你們?cè)谒蚕⑷f(wàn)變的世界中的立足點(diǎn)。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫(xiě)道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因?yàn)?，你們?nèi)舨桓淖?，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

1980年我剛加入寶潔時(shí)，當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo)，因此你必須學(xué)習(xí)。

每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí)，我首先會(huì)介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我?guī)缀踝咴L過(guò)寶潔開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運(yùn)。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對(duì)此非常非常認(rèn)真。我們也有健全的價(jià)值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對(duì)于寶潔這么龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)了不起的成績(jī)。因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢(qián)和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。

我們也信奉誠(chéng)信：我們不說(shuō)謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。

我們對(duì)爭(zhēng)取勝利充滿(mǎn)激情。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價(jià)值觀，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。

寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫(xiě)170年的輝煌篇章。

我們認(rèn)識(shí)到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jī)，還必須關(guān)愛(ài)我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開(kāi)發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷(xiāo)售額達(dá)到數(shù)十億美元。

在我看來(lái)，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。人們?cè)敢飧S那些坦誠(chéng)分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。

接下來(lái)我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探索自己的價(jià)值觀體系，與你愛(ài)的人一起探討，為人生制定目標(biāo)并將之寫(xiě)下來(lái)，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。

第一信念：過(guò)有目標(biāo)的生活比漫無(wú)目的沒(méi)有方向的人生更有意義，更加令人滿(mǎn)意。

我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過(guò)公司旗下眾多品牌來(lái)改善全世界65億人的生活。我每天努力對(duì)所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國(guó)軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱(chēng)為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績(jī)效環(huán)境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說(shuō)，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失敗？”請(qǐng)舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對(duì)吧？多少人會(huì)去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒(méi)有人希望失敗，沒(méi)有人想不及格。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對(duì)待同事的方式上？

在商業(yè)環(huán)境中，人們從來(lái)都沒(méi)有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯(cuò)誤，然后來(lái)糾正這些錯(cuò)誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊(duì)里的時(shí)候，我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒(méi)有高中畢業(yè)。我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒Γ缓罄盟麄兊某晒?lái)鼓舞他們的自信心，以讓他們爭(zhēng)取更大成績(jī)、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì)引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì)影響另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開(kāi)啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。

第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說(shuō)，在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四兀看蠹蚁胍幌胱x書(shū)時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門(mén)功課呢？人們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事。如果某人整天都不開(kāi)心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥?wèn)他們或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運(yùn)營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊(duì)的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊(duì)中，作為一名軍官，我會(huì)確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘?。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者?？铝炙箤⒋朔Q(chēng)為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級(jí)別的學(xué)員，是一名新生，類(lèi)似于地球上等級(jí)最低的生命體。在這第一天你對(duì)任何問(wèn)題有4種回答方式：“是，長(zhǎng)官。”“不是，長(zhǎng)官?！薄伴L(zhǎng)官，我不明白?！焙汀皼](méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！?/p>

現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(zhǎng)跑過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長(zhǎng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(zhǎng)官”（自尊心將成為問(wèn)題）。在前幾周里，我會(huì)說(shuō)，“長(zhǎng)官，我不明白?！眱扇芎?，我被送到醫(yī)院進(jìn)行聽(tīng)力測(cè)試。他們認(rèn)為我的聽(tīng)力有點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒(méi)有任何借口，長(zhǎng)官。”沒(méi)有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問(wèn)題，那就負(fù)起責(zé)任吧?！皼](méi)有任何借口。以后絕不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對(duì)我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大量的家長(zhǎng)讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備就這件事來(lái)教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來(lái)后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)備開(kāi)始說(shuō)道時(shí)，女兒看著我們說(shuō)，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒(méi)有借口。以后不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題。”我想給她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對(duì)象是誰(shuí)。

在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì)了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯(cuò)誤的道路。

這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯(cuò)誤的？我對(duì)寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺(jué)太容易，那就警惕起來(lái)，拿出懷疑態(tài)度。寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問(wèn)題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣(mài)的產(chǎn)品下架；在行賄司空見(jiàn)慣的地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。

多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類(lèi)消費(fèi)者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢(shì)之一。

創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作?？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒(méi)有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來(lái)更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能知道

他們希望受到怎樣的對(duì)待。

第六信念：相對(duì)于員工的才干，無(wú)效的體系和文化是取得成績(jī)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？

我是在愛(ài)德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。

我將拍子放在桶里不停地?cái)噭?dòng)，戴明會(huì)大聲對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會(huì)讓更多的藍(lán)珠子被卡住。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們?cè)噲D引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jī)，但組織的設(shè)計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績(jī)。因此，如果業(yè)績(jī)不佳，那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。

如果業(yè)績(jī)良好，就繼續(xù)推進(jìn)。

第七信念：組織中的一些成員不會(huì)一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰(shuí)經(jīng)常不開(kāi)心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。

第八信念：組織必須自我更新

對(duì)于任何組織和任何有機(jī)體來(lái)說(shuō)，必須能夠自我增長(zhǎng)。增長(zhǎng)從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長(zhǎng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無(wú)法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)。

自我更新對(duì)于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來(lái)說(shuō)尤為重要。在1955年首次出爐的“財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長(zhǎng)呢？是因?yàn)闆](méi)有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來(lái)發(fā)展建設(shè)正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們?cè)谡心嘉磥?lái)的領(lǐng)導(dǎo)者和未來(lái)的朋友。這也是我今天為什么來(lái)到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時(shí)衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔(dān)任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來(lái)的生計(jì)就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對(duì)最好的人才，是我們公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第十信念：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是在其不能親自坐陣的情況下或離開(kāi)后的組織績(jī)效。

你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃?，以至?dāng)你不在的時(shí)候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長(zhǎng)和成功？或者，你構(gòu)筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開(kāi)你的組織？

盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jī)不會(huì)受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(zhǎng)盛不衰。謝謝大家！

第三篇：CEO領(lǐng)導(dǎo)力

細(xì)節(jié)決定CEO領(lǐng)導(dǎo)力

首先，什么是CEO？CEO和董事長(zhǎng)、總裁有什么區(qū)別？我大家多這些問(wèn)題都是似是而非，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的定義。也是我國(guó)加入WTO以后，引來(lái)了許多外來(lái)詞，大家在用，也不知道用的對(duì)還是不對(duì)？如一個(gè)公司的董事長(zhǎng)兼總裁兼CEO，它們?nèi)齻€(gè)是不是同一個(gè)職位？事實(shí)上，西方的President在大部分時(shí)候與中國(guó)的總經(jīng)理是一回事情。總經(jīng)理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成“General

Manager”，但后者在西方企業(yè)中不是一個(gè)常見(jiàn)的職位。但中國(guó)企業(yè)經(jīng)常同時(shí)設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。

President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中），即我們所說(shuō)的“總裁兼首席執(zhí)行官”，你稱(chēng)呼他President或CEO都無(wú)所謂；你也可以在禮儀場(chǎng)合稱(chēng)呼他為President（強(qiáng)調(diào)身份和地位），在工作場(chǎng)合稱(chēng)呼他為CEO（強(qiáng)調(diào)執(zhí)行權(quán)和責(zé)任）。

為什么有些人能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對(duì)巨大的決策壓力和市場(chǎng)挑戰(zhàn)，哪一類(lèi)管理者更容易帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功？在一個(gè)跨國(guó)企業(yè)中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領(lǐng)企業(yè)完成國(guó)際化的發(fā)展道路？我們先看一個(gè)小故事——

一個(gè)人到花鳥(niǎo)市場(chǎng)去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)有：這只鸚鵡會(huì)兩種語(yǔ)言，售價(jià)300元。另一只鸚鵡前則標(biāo)著：這只鸚鵡會(huì)四種語(yǔ)言，售價(jià)600元。到底該買(mǎi)哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛(ài)。他想啊想啊，一時(shí)拿不定主意。

這時(shí)，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠(yuǎn)處還有一只鸚鵡，忙走過(guò)去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價(jià)格標(biāo)簽上竟寫(xiě)著1200元。

于是，他趕緊將老板叫來(lái)問(wèn)：“這只鸚鵡難道會(huì)說(shuō)八種語(yǔ)言？”

店主說(shuō)不是。

這人就有些不解了：“它又老又丑又沒(méi)有能力，為什么會(huì)值那么多呢？”店主回答道：“因?yàn)樗苤笓]另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’?！丙W鵡老板在語(yǔ)言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。

事實(shí)確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國(guó)起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的?？梢?jiàn)曾國(guó)藩本人的臨陣指揮能力并不高，他對(duì)此也很有自知之明，所以后來(lái)凡是重大的戰(zhàn)役，他都會(huì)盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘

軍在攻打太平天國(guó)的首都南京時(shí)，他都沒(méi)有親臨前線。但沒(méi)有站在戰(zhàn)爭(zhēng)的最前沿并沒(méi)有影響到曾國(guó)藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對(duì)他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當(dāng)做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對(duì)曾國(guó)藩非常敬崇：“過(guò)去我跟過(guò)幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領(lǐng)；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國(guó)諸葛智囊顧問(wèn)諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領(lǐng)最?lèi)?ài)跟隨毛主席，為什么？杰出的領(lǐng)袖有超常的領(lǐng)導(dǎo)能力——就是北斗星、指南針啊。

有多少人試圖定義領(lǐng)導(dǎo)力,就有多少關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋。被廣泛認(rèn)可的一種說(shuō)法是:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系,是影響他人的能力。換言之,領(lǐng)導(dǎo)力是一種軟權(quán)利。

作為一名稱(chēng)職的CEO,我認(rèn)為至少應(yīng)具備行為示范力、市場(chǎng)洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團(tuán)隊(duì)力等五個(gè)方面的素質(zhì)。其中,凝聚團(tuán)隊(duì)力是一個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)綜合的反映,也是構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的關(guān)鍵。

所以,從凝聚團(tuán)隊(duì)的角度探討CEO領(lǐng)導(dǎo)力時(shí),我們就無(wú)法回避一個(gè)老話題——CEO領(lǐng)導(dǎo)方式和思維模式。因?yàn)?領(lǐng)導(dǎo)力的各核心要素,最終要通過(guò)具體的領(lǐng)導(dǎo)方式得以實(shí)現(xiàn),尤其在不同的情境下,如何選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是至關(guān)重要的。凝聚團(tuán)隊(duì)的能力是核心

任何一個(gè)CEO,都不可能在所有方面非常專(zhuān)業(yè)。而且專(zhuān)業(yè)與否,并不是成為CEO最關(guān)鍵的問(wèn)題,因?yàn)橹灰軌蛴煤檬窒碌膯T工就行。在這一點(diǎn)上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實(shí)很有道理。

事實(shí)上,CEO在某些方面太過(guò)專(zhuān)業(yè),并不見(jiàn)得就是好事。因?yàn)樗腥硕际亲孕诺?一旦到了CEO這個(gè)層面,就容易由于自信而犯自負(fù)的毛病,結(jié)果就會(huì)弄得下屬很難發(fā)揮,或者形成一種依賴(lài)感,抑或讓下屬心理不平衡。

因此,在打造團(tuán)隊(duì)能力與凝聚力上,這種領(lǐng)導(dǎo)方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當(dāng)?shù)厥掌鹱约旱膶?zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),這是一個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題。像羅丹的雕塑,手雕得太傳神時(shí),羅丹就會(huì)把那只手砍掉,目的是讓力量均衡發(fā)展。

正確的領(lǐng)導(dǎo)方式尤為關(guān)鍵

CEO需要認(rèn)識(shí)到:你的領(lǐng)導(dǎo)方式將對(duì)你自己和企業(yè)的管理產(chǎn)生重要的影響。下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對(duì)股東和外界的勢(shì)力獻(xiàn)媚,對(duì)內(nèi)卻極為霸道的CEO。若是始終強(qiáng)硬,對(duì)所有的人都是如此,下屬還會(huì)認(rèn)為是性格使然,久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事,那必然會(huì)招致下屬的厭惡。因?yàn)镃EO的性質(zhì)跟下屬是一樣的,也只是打工仔。

對(duì)于中層管理者而言,心胸狹窄、決策專(zhuān)斷的CEO,是他們最難以接受的。能夠進(jìn)入企業(yè)中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質(zhì),甚至在某方面達(dá)到專(zhuān)

家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權(quán),而對(duì)整個(gè)過(guò)程過(guò)于專(zhuān)斷,不把民主當(dāng)回事,那么,要做到與中層管理團(tuán)隊(duì)同心同德,根本是不可能的。

所以,為凝聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量,CEO必然要講究民主,以調(diào)動(dòng)各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是,切記不能讓民主過(guò)了頭,以至于凡事講民主而導(dǎo)致企業(yè)決策效率低下,或者“打著民主的幌子鬧獨(dú)立”,使團(tuán)隊(duì)成為大大小小、利益割據(jù)的諸侯,最終導(dǎo)致收拾殘局的成本異常巨大。從這個(gè)角度來(lái)看,民主的同時(shí)必須講究一點(diǎn)集權(quán),尤其要把握最后決策的權(quán)力。

如何肯定CEO個(gè)性對(duì)企業(yè)的幫助與貢獻(xiàn)?管理團(tuán)隊(duì)究竟需要用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式及制度來(lái)融合?這兩方面總是存在一定矛盾的?！耳椀闹厣纷屛覀兞私獾?個(gè)性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少,這個(gè)涉及企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題,在TCL一直就沒(méi)有得到較好的解決。

TCL開(kāi)始多元化與國(guó)際化后,這個(gè)發(fā)展節(jié)拍是不是科學(xué)合理?有沒(méi)有考慮到是否具備承受各種風(fēng)險(xiǎn)的能力?面臨目前的窘?jīng)r,李東生必定為常人所無(wú)法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了。所以,這其中必然存在關(guān)于企業(yè)決策度的把握問(wèn)題,至少,李東升沒(méi)有把握好TCL發(fā)展的最終決策權(quán),沒(méi)有及時(shí)給TCL“降溫”。

細(xì)節(jié)行為決定成敗

中國(guó)人習(xí)慣從細(xì)節(jié)來(lái)看人,尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少,所以基層員工會(huì)從看到和聽(tīng)到的一些言行細(xì)節(jié)中,感知和判斷一個(gè)CEO。因此,一些容易被忽略的細(xì)節(jié),同樣決定著CEO在構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的成敗,這并非是危言聳聽(tīng)。

首先,不要輕易承諾。為了招攬優(yōu)秀的人才,企業(yè)必定會(huì)滿(mǎn)足員工所提出的一些要求,甚至于對(duì)未來(lái)向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是:不能輕易地向員工承諾,因?yàn)橐坏┻@種承諾無(wú)法兌現(xiàn),員工便會(huì)對(duì)你的人格產(chǎn)生懷疑,領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)逐漸失去效力,凝聚團(tuán)隊(duì)與構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人為等級(jí)化。CEO的思想與言行舉止對(duì)所有的員工,都應(yīng)該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級(jí),搞得各個(gè)等級(jí)層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領(lǐng)導(dǎo)力大打折扣,還會(huì)給基層的員工造成極大的心理不平衡,嚴(yán)重打消他們工作的積極性。東莞某外資鋼鐵企業(yè),在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看,覺(jué)得很人性化,可仔細(xì)一瞧,有6把雨傘貼著“經(jīng)理級(jí)使用”。除此之外,這家企業(yè)還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是:企業(yè)對(duì)他們的自覺(jué)自律性提出了更高的要求,而且他們也從未遲到過(guò)。

但普通員工們并不這么以為,他們認(rèn)為:大家都是企業(yè)的員工,無(wú)非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認(rèn)定為沒(méi)思想、覺(jué)悟低,就不需要自覺(jué)自律嗎?

從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產(chǎn)生,正是始于這種看似平常的細(xì)節(jié)。而這種“貴族化”風(fēng)氣,在很多企業(yè)都存在。TCL之所以陷入困境,從這個(gè)角度來(lái)看,就是“諸侯文化”惹的禍。

第三,加強(qiáng)人文關(guān)懷。有不少文章評(píng)說(shuō)華為的強(qiáng)權(quán)文化不好,但我們要看到,即使如此強(qiáng)硬甚至有點(diǎn)獨(dú)裁的任正非,在推行軍事管理的同時(shí),也推行一整套完善的激勵(lì)員工的措施。這就在很大程度上,避免了一些沖突的發(fā)生。柳傳志從內(nèi)到外都比較溫和,處處強(qiáng)調(diào)民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對(duì)就會(huì)更容易得到員工的理解和擁護(hù)。

CEO領(lǐng)導(dǎo)力的形成是需要一定的時(shí)間和過(guò)程積累的,在對(duì)員工的人文關(guān)懷上,CEO不僅需要重視,更要堅(jiān)持并做出不斷的改善。否則,你的領(lǐng)導(dǎo)力就難以得到員工的普遍認(rèn)可,就不可能得到員工的長(zhǎng)期擁護(hù)。

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第四篇：演講稿 基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

演講稿

基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

麥睿博

寶潔公司

首席執(zhí)行官

（時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官）

在2008年和2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話 寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力今天我要談一談價(jià)值觀問(wèn)題，這個(gè)話題對(duì)我非常重要，我想對(duì)大家也是很重要的。

我的前提是有目標(biāo)的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更好。

假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當(dāng)親友問(wèn)你是否已完成生命中的目標(biāo)，你的答案會(huì)是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題？

有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專(zhuān)業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來(lái)掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來(lái)控制你。你需要靜下心來(lái)和你愛(ài)的人一道設(shè)立目標(biāo)，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。這將比漫無(wú)目的的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。

第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì)化的，因?yàn)樯鐣?huì)化使得我們更為獨(dú)特，然后去理解社會(huì)化是怎樣促成信念體系的。

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在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國(guó)之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自美國(guó)之外。1980年，我們的年銷(xiāo)售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷(xiāo)售額達(dá)到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記?。阂磺卸紝⒏淖?。

你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，員工規(guī)模也增長(zhǎng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購(gòu)其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬(wàn)變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習(xí)能力。

大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì)學(xué)習(xí)各種知識(shí)，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。我可以肯定的是，未來(lái)將不同于現(xiàn)在。未來(lái)變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的、快節(jié)奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系，它是你們?cè)谒蚕⑷f(wàn)變的世界中的立足點(diǎn)。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫(xiě)道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因?yàn)?，你們?nèi)舨桓淖?，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

1980年我剛加入寶潔時(shí)，當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，你還必須能夠成為文

化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo)，因此你必須學(xué)習(xí)。

每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí)，我首先會(huì)介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。我?guī)缀踝咴L過(guò)寶潔開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運(yùn)。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對(duì)此非常非常認(rèn)真。

我們也有健全的價(jià)值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對(duì)于寶潔這么龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)了不起的成績(jī)。因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢(qián)和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。我們也信奉誠(chéng)信：我們不說(shuō)謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。

我們對(duì)爭(zhēng)取勝利充滿(mǎn)激情。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價(jià)值觀，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。

寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫(xiě)170年的輝煌篇章。

我們認(rèn)識(shí)到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jī)，還必須關(guān)愛(ài)我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開(kāi)發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷(xiāo)售額達(dá)到數(shù)十億美元。

在我看來(lái)，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。人們?cè)敢飧S那些坦誠(chéng)分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。

接下來(lái)我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力，第 4 頁(yè)，共 7 頁(yè) 索自己的價(jià)值觀體系，與你愛(ài)的人一起探討，為人生制定目標(biāo)并將之寫(xiě)下來(lái)，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。

第一信念：過(guò)有目標(biāo)的生活比漫無(wú)目的沒(méi)有方向的人生更有意義，更加令人滿(mǎn)意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過(guò)公司旗下眾多品牌來(lái)改善全世界65億人的生活。我每天努力對(duì)所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國(guó)軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。

第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱(chēng)為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績(jī)效環(huán)境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說(shuō)，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失??？”請(qǐng)舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對(duì)吧？多少人會(huì)去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒(méi)有人希望失敗，沒(méi)有人想不及格。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對(duì)待同事的方式上？

在商業(yè)環(huán)境中，人們從來(lái)都沒(méi)有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯(cuò)誤，然后來(lái)糾正這些錯(cuò)誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊(duì)里的時(shí)候，我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒(méi)有高中畢業(yè)。我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒?，然后利用他們的成功?lái)鼓舞他們的自信心，以讓他們爭(zhēng)取更大成績(jī)、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì)引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì)影響另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開(kāi)啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說(shuō)，在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四兀看蠹蚁胍幌胱x書(shū)時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門(mén)功課呢？人們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事。如果某人整天都不開(kāi)心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥?wèn)他們或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運(yùn)營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊(duì)的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊(duì)中，作為一名軍官，我會(huì)確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘?。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者。柯林斯將此稱(chēng)為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級(jí)別的學(xué)員，是一名新生，類(lèi)似于地球上等級(jí)最低的生命體。在這第一天你對(duì)任何問(wèn)題有4種回答方式：“是，長(zhǎng)官。”“不是，長(zhǎng)官。”“長(zhǎng)官，我不明白?！焙汀皼](méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！?/p>

現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(zhǎng)跑過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長(zhǎng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(zhǎng)官”（自尊心將成為問(wèn)題）。在前幾周里，我會(huì)說(shuō)，“長(zhǎng)官，我不明白?！眱扇芎螅冶凰偷结t(yī)院進(jìn)行聽(tīng)力測(cè)試。他們認(rèn)為我的聽(tīng)力有點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒(méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！睕](méi)有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問(wèn)題，那就負(fù)起責(zé)任吧?！皼](méi)有任何借口。以后絕不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對(duì)我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大量的家長(zhǎng)讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備就這件事來(lái)教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來(lái)后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)

備開(kāi)始說(shuō)道時(shí)，女兒看著我們說(shuō)，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒(méi)有借口。以后不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對(duì)象是誰(shuí)。

在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì)了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯(cuò)誤的道路。這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯(cuò)誤的？我對(duì)寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺(jué)太容易，那就警惕起來(lái)，拿出懷疑態(tài)度。

寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問(wèn)題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣(mài)的產(chǎn)品下架；在行賄司空見(jiàn)慣的地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。

第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。

多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類(lèi)消費(fèi)者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢(shì)之一。

創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作?？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒(méi)有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來(lái)更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對(duì)待。

第六信念：相對(duì)于員工的才干，無(wú)效的體系和文化是取得成績(jī)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？

我是在愛(ài)德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。

我將拍子放在桶里不停地?cái)噭?dòng)，戴明會(huì)大聲對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會(huì)讓更多的藍(lán)珠子被卡住。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們?cè)噲D引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jī)，但組織的設(shè)計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績(jī)。因此，如果業(yè)績(jī)不佳，那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。如果業(yè)績(jī)良好，就繼續(xù)推進(jìn)。

第七信念：組織中的一些成員不會(huì)一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰(shuí)經(jīng)常不開(kāi)心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。第八信念：組織必須自我更新

對(duì)于任何組織和任何有機(jī)體來(lái)說(shuō)，必須能夠自我增長(zhǎng)。增長(zhǎng)從定義上講就要求改變。

改變要求更新。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長(zhǎng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無(wú)法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)。

自我更新對(duì)于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來(lái)說(shuō)尤為重要。在1955年首次出爐的“財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長(zhǎng)呢？是因?yàn)闆](méi)有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來(lái)發(fā)展建設(shè)正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們?cè)谡心嘉磥?lái)的領(lǐng)導(dǎo)者和未來(lái)的朋友。這也是我今天為什么來(lái)到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時(shí)衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔(dān)任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來(lái)的生計(jì)就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對(duì)最好的人才，是我們公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第十信念：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是在其不能親自坐陣的情況下或離開(kāi)后的組織績(jī)效。你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃剑灾廉?dāng)你不在的時(shí)候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長(zhǎng)和成功？或者，你構(gòu)筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開(kāi)你的組織？

盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jī)不會(huì)受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(zhǎng)盛不衰。

謝謝大家！

第五篇：寶潔經(jīng)驗(yàn)分享marketing（最終版）

我應(yīng)聘的是寶潔的marketing，昨天拿到的offer，這里要感謝好多好多的人，luoyuer/xi aowenzi/jjck freshair99夫婦（特別感謝后者的預(yù)言，特別祝賀前者兄弟也是未來(lái)的同事）/mimirice /diudiu/lysm…….當(dāng)然肯定包括tittot^_^

一、網(wǎng)申：

寶潔這次的網(wǎng)上申請(qǐng)一共是兩部分，第一部分是6頁(yè)左右的一般性問(wèn)題，填好了之后會(huì)發(fā)來(lái) 另外一張表，上面有65題，可參閱于附件中。

對(duì)于其中的一些詞匯，尊敬的 Goldwind先生有一些解釋,一并附在下面：

Risk-averse（不愿意冒險(xiǎn)、避免風(fēng)險(xiǎn)）-錯(cuò)

Thrill-seeking（敢于冒險(xiǎn)）-對(duì)

detail-oriented（注重細(xì)節(jié)）-對(duì)

Acknowledge limits（不很信守承諾）-錯(cuò)

Changes circumstances（改變環(huán)境）-對(duì)

Adapts to circumstances（適應(yīng)環(huán)境）-錯(cuò)

其中想商榷的一條是 Acknowledge limits，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該是承認(rèn)差距（與本題中堅(jiān)持相對(duì)）

我是把65道打印下來(lái)然后逐條分析然后再填的，現(xiàn)在想起來(lái)網(wǎng)申真的很重要，而且的確殘 酷。不過(guò)聽(tīng)寶潔的招聘人員說(shuō)他們會(huì)逐一看申請(qǐng)的，相信在整個(gè)過(guò)程中表現(xiàn)得非常人性化 的寶潔一定是這么作的，所以只要你是適合寶潔的，應(yīng)該不用擔(dān)心的，只要按照自己的特 點(diǎn)認(rèn)真去做，一定可以有所作為的。

二、筆試：

PST解難 Toeic和回答三個(gè)問(wèn)題

PST是數(shù)理邏輯，中文，相信南大的同學(xué)們都不會(huì)覺(jué)得很難。一部分是中文的GRE閱讀，一

部分是圖表運(yùn)算。我是通過(guò)準(zhǔn)備公務(wù)員考試的數(shù)學(xué)運(yùn)算來(lái)練習(xí)的，就是用1/3的時(shí)間去完成 公務(wù)員的數(shù)學(xué)和圖標(biāo)部分的題目，盡量用心算估算，不使用計(jì)算器。

Toeic相當(dāng)于將托福放到商業(yè)環(huán)境中來(lái)。是100道聽(tīng)力加上100道閱讀，題量不小，而且上午

考完解難下午就考Toeic，比較考體力的。因?yàn)槲也皇怯⑽暮軓?qiáng)的人，所以我去買(mǎi)了三套外 研社的托業(yè)模擬題全真模擬，然后去恩波書(shū)店看其他書(shū)中自己薄弱那塊的題目。反正我覺(jué) 得如果按照傳聞分?jǐn)?shù)線是劃到750的話，還是有那么一點(diǎn)難度的。事實(shí)上我知道一些經(jīng)歷豐 富的牛人，好像有不少的一部分是卡在英文這一關(guān)上的。

回答三個(gè)問(wèn)題是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、合作能力、解難能力、創(chuàng)新能力的，其實(shí)不一定要有什么輝 煌的經(jīng)歷了，可以小中見(jiàn)大，但是真實(shí)、準(zhǔn)確、豐富是很重要的。

1.Give an example of a time when you were leading and influencing the directi

on of a project or task.2.Describe a situation when you faced a difficult problem and how you solved

it.3.Give an example of a time when you were able to come up with new ideas that

were key to the success of some activity or project.三、一面：

面試之前要求我們將簡(jiǎn)歷提交到金鷹，我是專(zhuān)門(mén)為這次面試做了新的簡(jiǎn)歷，從封面到自我 介紹，完全“寶潔化”。我想在應(yīng)聘中，應(yīng)該熟悉寶潔的PVP ――purpose/value/ princ iples，這樣的話可以使問(wèn)題的回答更到點(diǎn)。就是用實(shí)例去闡釋你是適合寶潔的。

面試的問(wèn)題是著名的八個(gè)問(wèn)題，一般性的會(huì)用中文，再用英文回答2個(gè)左右的問(wèn)題。問(wèn)題附 在下面的。一面的時(shí)候我的面試官是幫寶適的品牌經(jīng)理也是來(lái)南大宣講的Ionic Zheng以及 另一個(gè)很pp的面試官（關(guān)于她是來(lái)自HR部門(mén)的還是品牌經(jīng)理還在討論中）,我問(wèn)面試官的問(wèn)

題一個(gè)是關(guān)于市場(chǎng)近視和創(chuàng)造性模仿、另一個(gè)是balance life and work的問(wèn)題（這個(gè)問(wèn)題 是針對(duì)女面試官的著名問(wèn)題）

四、二面：

安排的酒店確實(shí)很舒服，同行的lysm/jjck 都是大牛牛，學(xué)到很多東西。抱歉晚上由于種 種原因沒(méi)讓jjck睡好：）

二面在以太廣場(chǎng)，三位面試官，兩個(gè)品牌經(jīng)理一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)。我再次準(zhǔn)備了新的簡(jiǎn)歷，更 加細(xì)致化，著眼點(diǎn)是為什么選擇“寶潔的市場(chǎng)部”，以及為什么符合“寶潔市場(chǎng)部”的要 求。在自我介紹的時(shí)候，我用了一個(gè)“POLITE”將寶潔value中的passion for winning/o wnership/leadership/integrity/trust連在一起，配以事例簡(jiǎn)單說(shuō)明。

綜合大家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，問(wèn)的問(wèn)題有那么一點(diǎn)點(diǎn)“超綱”，比如說(shuō)有risk taking的問(wèn)題了，以及一些常見(jiàn)的問(wèn)題比如為什么選擇寶潔，你的缺點(diǎn)是什么。而且問(wèn)得更細(xì)致了，很多時(shí) 候會(huì)問(wèn)到，如果你再做一次……會(huì)怎么去做？

如果有一些經(jīng)歷的同學(xué)，貌似都會(huì)問(wèn)到在那些體現(xiàn)你領(lǐng)導(dǎo)力(比如學(xué)生會(huì)主席，社團(tuán)負(fù)責(zé)人)的位置上做過(guò)的事情，也許是看重在其位謀其政的能力吧。

五、一些感受：

我想在求職過(guò)程中比較深刻的感受是：

1.激情：

我想在整個(gè)應(yīng)聘中，最大的感受就是激情，我想我是深深的被寶潔的企業(yè)文化打動(dòng)了。我 的求職已經(jīng)不僅僅是一個(gè)尋找好工作的過(guò)程，而是去實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想，一個(gè)在我喜愛(ài)企業(yè)成 長(zhǎng)的夢(mèng)想。

我想分享一下我的英文CV和最后給面試官的thank you letter中提到的一些感想，這些感 想是近一年的時(shí)間中形成的，也就是說(shuō)，早早開(kāi)始于求職。

2.行動(dòng)：

財(cái)富雜志中英文版,Harvard Business Review,pg.com/pg.cm.cn,清華北大復(fù)旦百合bbs，google，《追求卓越》《基業(yè)常青》《總裁演講錄》《跨國(guó)公司行銷(xiāo)中國(guó)》以及寶潔宣講

冊(cè)……我復(fù)印收集了一大文件袋的資料，我覺(jué)得在這些資料上，被寶潔文化深深打動(dòng)了，特別對(duì)于是marketing的了解，讓我自豪且堅(jiān)定的選擇了這個(gè)部門(mén)。

不會(huì)忘記為了說(shuō)明我二面中問(wèn)的關(guān)于行銷(xiāo)終端和寶潔自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，我跑到家樂(lè)福 去尋找標(biāo)有家樂(lè)福自身品牌卻和寶潔產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的商品；不會(huì)忘記那個(gè)時(shí)候傻傻的站在cres t和colgate兩個(gè)品牌都新近推出的潔白牙齒的液和貼面前比較產(chǎn)品而忘了自己來(lái)干什么的 時(shí)刻；不會(huì)忘記看到一個(gè)和crest包裝幾乎相同，名稱(chēng)相近卻便宜一半的牙膏時(shí)，急著買(mǎi)下 來(lái)然后帶到廣州的“諂媚”心態(tài)；不會(huì)忘記為了找到誰(shuí)有可能是我最后一輪的面試官，去 各種資料中查找寶潔市場(chǎng)部的Directors，然后在面試的時(shí)候真正碰到資料中查到的面試官 而針對(duì)她個(gè)人的經(jīng)歷（尊敬的Laura確實(shí)是寶潔女性的一個(gè)傳奇^_^）以及所作的品牌進(jìn)行 回答和提問(wèn)的經(jīng)歷。

3.幫助：

我想，在寶潔的面試中，我認(rèn)識(shí)了好多好多值得深交的優(yōu)秀朋友們，xiaowenzi/jjck fre shair 99夫婦/lysm，我想我和jjck現(xiàn)在能拿到offer，是互相幫助互相支持的結(jié)果。

無(wú)論是一開(kāi)始努力回答每個(gè)在網(wǎng)申上遇到困難同學(xué)的問(wèn)題，或是面試下來(lái)給將要面試的朋 友們細(xì)致的談我的每一點(diǎn)收獲和不足，還是焦急等待下一次通知時(shí)任何新消息的披露，抑 或在我們競(jìng)爭(zhēng)中互相分享資源的珍貴友誼，我想都是值得一輩子回憶的。

從最開(kāi)始到最后結(jié)束，寶潔貫穿了我求職的全部。很希望能有機(jī)會(huì)分享這些感受，相信只 要努力，每個(gè)同學(xué)都能找到自己理想的工作的。祝大家好運(yùn)：）

人生有夢(mèng)筑夢(mèng)踏實(shí)，我一直用這句話激勵(lì)自己

“當(dāng)你覺(jué)得自己無(wú)能為力的時(shí)候，請(qǐng)相信世界上至少還有一個(gè)人站在你身邊。”最后的最 后，當(dāng)然要感謝她的幫助，雖然選擇寶潔似乎就意味著分離意味著不在身邊，但是我想，無(wú)論怎樣，總有一天會(huì)在一起的，我堅(jiān)信：）

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