第一篇：價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的種子

價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的種子

在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個(gè)硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個(gè)軟性要素，也是要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，形成一個(gè)互相匹配的系統(tǒng)。一位咨詢顧問講過這樣一個(gè)笑話，“你到任何一家企業(yè)，和一位員工或經(jīng)理坐下來對(duì)他訪談一陣。然后你很嚴(yán)肅地對(duì)他說，‘我覺得貴公司的內(nèi)部溝通有不少問題。深入的看，根源是領(lǐng)導(dǎo)力不足’。他多半會(huì)很佩服的看著你，覺得你說到了點(diǎn)子上?！?/p>

這雖是一個(gè)笑話，卻暴露出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力困惑的普遍性。難怪在商學(xué)院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)人才，人才推進(jìn)業(yè)務(wù)）之類的口號(hào)屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領(lǐng)導(dǎo)力也是長(zhǎng)年的關(guān)鍵詞。然而，“領(lǐng)導(dǎo)力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚?！?/p>

什么是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)

有人的地方就有領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的歷史同人類文明一樣悠久、深遠(yuǎn)?，F(xiàn)代管理學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究也有近百年的歷史，出現(xiàn)了數(shù)十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。這些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論仍然需要回答兩個(gè)重要問題：領(lǐng)導(dǎo)人究竟靠什么來影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵(lì)下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過什么要素來驅(qū)動(dòng)？

與此同時(shí)，當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力也提出了更高的要求：知識(shí)員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發(fā)公眾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念的討論和反思，等等。難怪有人評(píng)論，“現(xiàn)在是歷史上最強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，卻也最缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代”。

在這樣的背景下，西方出現(xiàn)了一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論，比如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、宗教型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。其中，我們認(rèn)為美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家R.J.House于上世紀(jì)90年代中期提出的基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國(guó)企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過愿景表達(dá)和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。

通過一系列的實(shí)證研究，House和其他學(xué)者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的正向作用，在實(shí)踐價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，3年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。這些研究在設(shè)計(jì)上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績(jī)的因素。

在中國(guó)環(huán)境中，我們連續(xù)數(shù)年的研究得出的結(jié)論也是非?？隙ǖ?。比如，在剛剛完成的一項(xiàng)大規(guī)模的針對(duì)CEO和中層經(jīng)理的實(shí)證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價(jià)值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的影響力更大。當(dāng)CEO的價(jià)值觀是“自我超越型”的時(shí)候，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，如強(qiáng)調(diào)任務(wù)、獨(dú)裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價(jià)值觀是“自我中心型”的時(shí)候，即使他經(jīng)過精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，比如展望愿景、溝通使命，對(duì)提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因?yàn)椤把孕胁灰弧倍a(chǎn)生副作用。

其實(shí)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)并非一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在中國(guó)，從古語(yǔ)中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳?shù)摹八枷胝喂ぷ鳌?，都是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)。在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個(gè)硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個(gè)軟性要素，也是要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，形成一個(gè)互相匹配的系統(tǒng)。

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)四步驟

明白理論不難，難就難在如何把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論落實(shí)在每天的管理實(shí)踐中。實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程，本質(zhì)上是讓領(lǐng)導(dǎo)人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過程，圖1展示了領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀如何影響組織價(jià)值觀，并最終影響組織內(nèi)外部人員的過程。

第一環(huán)節(jié)：個(gè)人價(jià)值觀修煉

要用價(jià)值觀影響組織成員，領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備明確而崇高、有驅(qū)動(dòng)能力的價(jià)值觀?！懊鞔_”的價(jià)值觀才能有意識(shí)地向組織注入并影響組織；“崇高”的價(jià)值觀才能贏得下屬的認(rèn)可和信任，長(zhǎng)期激勵(lì)下屬；“有驅(qū)動(dòng)能力”的價(jià)值觀，有“超越個(gè)人小我”、“關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)”的特點(diǎn)。擁有這樣價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，大都有一種源于內(nèi)心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫面和未來，能關(guān)注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。

1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個(gè)朋友用250美元?jiǎng)?chuàng)立的Infosys，如今成長(zhǎng)為價(jià)值超過百億美元的IT服務(wù)巨人。身為印度教徒的Murthy一直認(rèn)為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個(gè)人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡(jiǎn)樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時(shí)居住的兩個(gè)臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進(jìn)入Infosys。他的價(jià)值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認(rèn)可：他們的個(gè)人財(cái)富中有60%被放進(jìn)Infosys基金，用來資助慈善事業(yè)。

穆爾蒂這樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會(huì)成為長(zhǎng)期的贏家；其次，奉行一整套價(jià)值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運(yùn)，判斷一個(gè)人、一個(gè)公司的價(jià)值，只能看你如何解決問題，如何為市場(chǎng)增加價(jià)值?！?/p>

不難發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀問題直指領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心深處，同其人生觀、財(cái)富觀有緊密的聯(lián)系。牛根生41歲創(chuàng)辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的奇跡。他自己深信“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時(shí)，就習(xí)慣于把自己的獎(jiǎng)金分給員工，獎(jiǎng)勵(lì)給他個(gè)人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業(yè)擁有很高的威望，“工作特別好開展?！薄昂芏鄦T工跟著我，因?yàn)樗麄冇X得我不自私，能讓大家都賺到錢?！?/p>

經(jīng)歷了“從無到有”的艱苦創(chuàng)業(yè)期，在蒙牛成功上市后，他又把價(jià)值數(shù)億的股份悉數(shù)捐出，成立“老?；饡?huì)”，轉(zhuǎn)眼間完成了“從有到無”的回歸。對(duì)于權(quán)力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計(jì)劃在2008年辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。

當(dāng)然，我們不能以這兩個(gè)例子為標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)企業(yè)家，不是只有當(dāng)圣人才能辦企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者可以要求自己奉獻(xiàn)，但對(duì)員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎(chǔ)上的工作關(guān)系更為符合實(shí)際。要想領(lǐng)導(dǎo)他人，首先要修煉自己的內(nèi)心。只考慮個(gè)人利益的管理者，不可能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀的重要：“這定義了一個(gè)組織持久不變的特質(zhì)”,而“高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最重要的貢獻(xiàn)就是核心理念??關(guān)鍵是怎樣從個(gè)人的層次著手，再上升到組織的層次?！彼麄兘ㄗh領(lǐng)導(dǎo)者問自己這樣一些問題：

你持有什么樣的核心價(jià)值觀——始終追求的，不管怎樣都會(huì)堅(jiān)持？

你會(huì)怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？

假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會(huì)堅(jiān)持這樣的價(jià)值觀嗎?

除了你自己，你的價(jià)值觀還會(huì)以怎樣的方式影響到哪些其他人？

100年后，你的價(jià)值觀還會(huì)像今天一樣有意義嗎？

如果你的價(jià)值觀的一部分讓你在競(jìng)爭(zhēng)中有所不利，你還愿意堅(jiān)持他們嗎？

如果你現(xiàn)在建立一個(gè)全新的公司，你愿意給它注入什么核心價(jià)值觀？

第二環(huán)節(jié)：價(jià)值觀外化至行為和人際互動(dòng)，并注入組織

事實(shí)上，無論你是否有意識(shí)地反省自己的價(jià)值觀，它都會(huì)體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過程中提升的自我價(jià)值觀反映在日常的管理行為和人際互動(dòng)中。

這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個(gè)很好的例子。她基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。“我們的每項(xiàng)管理決策，都根據(jù)這項(xiàng)黃金法則來制定?！鄙頌轵\(chéng)的基督教徒，她認(rèn)為自己有使命把愛心和對(duì)人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對(duì)待所接觸的每一個(gè)人時(shí)，都應(yīng)當(dāng)覺得對(duì)方在提醒你： ‘讓我覺得自己是重要的’?！?/p>

她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤(rùn)）和“l(fā)ost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價(jià)值觀通過她個(gè)人的行為散播開去，玫琳凱在美國(guó)和中國(guó)都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進(jìn)入哈佛的原因，就是艾施建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個(gè)人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅(jiān)忍不拔，具有大家庭感和樂施精神?！边@樣創(chuàng)造出了團(tuán)結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價(jià)值觀，員工樂意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)。”

華人首富李嘉誠(chéng)一直把“誠(chéng)信”視為天條。當(dāng)年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團(tuán)公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤(rùn)的財(cái)務(wù)報(bào)告，李嘉誠(chéng)的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠(chéng)卻堅(jiān)持按原計(jì)劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會(huì)順利點(diǎn)，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽(yù)。”他的價(jià)值觀是“在與合作伙伴合作時(shí)，如果拿10%的利潤(rùn)是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機(jī)會(huì)?！蓖萍杭叭说膬r(jià)值觀，為李嘉誠(chéng)的商業(yè)王國(guó)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第三環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀外化到組織層面

企業(yè)核心價(jià)值觀是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價(jià)值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過三個(gè)途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價(jià)值觀外化到組織的各個(gè)角落，最終形成下屬和員工的自我管理。

國(guó)內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長(zhǎng)率，從幾個(gè)人的小企業(yè)到全球布點(diǎn)并打造 “愛國(guó)者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價(jià)值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會(huì)共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)，公司才能走上良性循環(huán)的道路。

馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個(gè)人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會(huì)對(duì)照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅(jiān)決不做?！碑?dāng)華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時(shí)，堅(jiān)持用“六贏”理念去判斷。凡是達(dá)不到六贏的，即使一時(shí)能賺到錢，早晚也會(huì)變成陷阱。“比如上個(gè)世紀(jì)90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實(shí)業(yè)太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會(huì)之外的五贏，遲早會(huì)出問題，就堅(jiān)決不做。如今，當(dāng)年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見了?！?/p>

在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會(huì)議、日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、員工培訓(xùn)等各個(gè)層面，成為管理層共同的信條?！白鋈魏问虑槎家紤]六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對(duì)明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻?！?/p>

管理學(xué)大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價(jià)值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績(jī)。在他們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配?！币訦R管理實(shí)踐為例，這些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。

第四環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員

這是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價(jià)值觀，獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士。惠普公司創(chuàng)始人之一帕卡德去世時(shí)，其同伴休利特評(píng)價(jià)說：“對(duì)于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個(gè)人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對(duì)個(gè)人的深切尊敬，對(duì)質(zhì)量和可靠性的追求，對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)(帕卡

德把自己價(jià)值43億美金的惠普股票捐贈(zèng)給福利基金會(huì))，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類進(jìn)步、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念。”

這些理念經(jīng)過數(shù)次修改，并在實(shí)踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道幫助惠普從車庫(kù)創(chuàng)業(yè)時(shí)的538美元資產(chǎn)，成長(zhǎng)為2006年?duì)I業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時(shí)，惠普為整個(gè)IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞?，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了惠普公司的邊界，有人認(rèn)為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國(guó)商業(yè)樹立了一個(gè)典范）。這是價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)絕佳案例。

有意思的是，價(jià)值觀過程的四個(gè)步驟，同我國(guó)傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國(guó)、平天下”能夠一一對(duì)應(yīng)，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價(jià)值觀“并非易事，首先需要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人具有這樣的價(jià)值觀，更要得到全體員工的認(rèn)同?！睆埲鹈舭训玫秸J(rèn)同的過程分成“播種、共享、基因”三個(gè)階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責(zé)任人親手砸毀76臺(tái)不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進(jìn)行命名，“使得這種價(jià)值觀成為共享的氛圍”；之后，又設(shè)計(jì)市場(chǎng)鏈的管理模式，“把員工的價(jià)值體現(xiàn)在市場(chǎng)上為用戶創(chuàng)造的價(jià)值中，使得他們主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價(jià)值觀體現(xiàn)在每個(gè)員工的成長(zhǎng)基因中”。

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的旅程，而不是一個(gè)特定的終點(diǎn)。在實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程中，還有幾個(gè)要點(diǎn)需要說明：

不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專利

上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括沒有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個(gè)員工之間，也可能有這種基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。

對(duì)一些中層經(jīng)理來說，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開始施行的。我們?cè)谄髽I(yè)中也會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的部門、甚至不同的小組之間會(huì)有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此有很大的決定作用。美國(guó)一些實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個(gè)組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個(gè)人層面，也有自己的“使命宣言”和實(shí)施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢。起初，我們先在中層經(jīng)理推動(dòng)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價(jià)值觀，高層經(jīng)理也由此請(qǐng)我們把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團(tuán)隊(duì)，改變了整個(gè)企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績(jī)效。

需要匹配的系統(tǒng)

如同我們前面提到的7S體系，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項(xiàng)實(shí)證研究也證實(shí)了CEO價(jià)值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時(shí)，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時(shí)，這個(gè)效應(yīng)就不明顯了。

不是速效解藥

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅(jiān)持，才能見到效果。本質(zhì)上，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問，在當(dāng)前的工作場(chǎng)所，人們?cè)絹碓蕉嗟拈_始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會(huì)提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。修煉價(jià)值觀對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長(zhǎng)提出了要求。對(duì)此，在個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個(gè)人都有四個(gè)方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個(gè)小時(shí)在自己這四個(gè)方面的更新上。比如運(yùn)動(dòng)、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)把生命力和能量帶到組織中去。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)好老師

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動(dòng)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對(duì)人的培養(yǎng)整合起來，使得下屬在完成工作的同時(shí)，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個(gè)好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動(dòng)才有可能做大，要有使命感和價(jià)值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來的團(tuán)隊(duì)成員放棄了去外企掙高薪的機(jī)會(huì)，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴。回顧創(chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價(jià)值觀打工，而不是為你打工?！?/p>

馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂于分享自己的心得、經(jīng)驗(yàn)和使命感，是既能不斷充實(shí)自己又能激發(fā)別人潛能的人?！彼X得一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個(gè)人怎么樣，這個(gè)不好那個(gè)不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個(gè)人這方面很好，怎么把這個(gè)潛力發(fā)揮出來’?！?/p>

一位財(cái)經(jīng)記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時(shí)說到，采訪王石時(shí)，他談得最多的是“萬科除了自己的發(fā)展，怎樣為行業(yè)的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過程里保護(hù)好古建筑？”而周正毅接受采訪時(shí)，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了?！逼髽I(yè)家寧高寧也評(píng)論說，萬科與同時(shí)代深圳誕生的無數(shù)企業(yè)一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個(gè)草種子，而是一顆樹種子。兩類種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個(gè)決定性的基因就是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀。

第二篇：演講稿 基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

演講稿

基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

麥睿博

寶潔公司

首席執(zhí)行官

（時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官）

在2008年和2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話 寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力今天我要談一談價(jià)值觀問題，這個(gè)話題對(duì)我非常重要，我想對(duì)大家也是很重要的。

我的前提是有目標(biāo)的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更好。

假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當(dāng)親友問你是否已完成生命中的目標(biāo)，你的答案會(huì)是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個(gè)問題？

有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿滿的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設(shè)立目標(biāo)，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。

第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì)化的，因?yàn)樯鐣?huì)化使得我們更為獨(dú)特，然后去理解社會(huì)化是怎樣促成信念體系的。

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在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國(guó)之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來自美國(guó)之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達(dá)到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記?。阂磺卸紝⒏淖?。

你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷售額增長(zhǎng)了7倍，員工規(guī)模也增長(zhǎng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購(gòu)其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習(xí)能力。

大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì)學(xué)習(xí)各種知識(shí)，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。我可以肯定的是，未來將不同于現(xiàn)在。未來變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的、快節(jié)奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系，它是你們?cè)谒蚕⑷f變的世界中的立足點(diǎn)?？铝炙梗↗im Collins）在他的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因?yàn)?，你們?nèi)舨桓淖?，就無法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，也無法推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

1980年我剛加入寶潔時(shí)，當(dāng)時(shí)的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，你還必須能夠成為文

化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo)，因此你必須學(xué)習(xí)。

每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí)，我首先會(huì)介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。我?guī)缀踝咴L過寶潔開展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運(yùn)。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對(duì)此非常非常認(rèn)真。

我們也有健全的價(jià)值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對(duì)于寶潔這么龐大的企業(yè)來說，這真是一個(gè)了不起的成績(jī)。因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。我們也信奉誠(chéng)信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。

我們對(duì)爭(zhēng)取勝利充滿激情。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價(jià)值觀，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。

寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫170年的輝煌篇章。

我們認(rèn)識(shí)到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jī)，還必須關(guān)愛我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷售額達(dá)到數(shù)十億美元。

在我看來，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。人們?cè)敢飧S那些坦誠(chéng)分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力，第 4 頁(yè)，共 7 頁(yè) 索自己的價(jià)值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標(biāo)并將之寫下來，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。

第一信念：過有目標(biāo)的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對(duì)所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國(guó)軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。

第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績(jī)效環(huán)境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失敗？”請(qǐng)舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對(duì)吧？多少人會(huì)去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對(duì)待同事的方式上？

在商業(yè)環(huán)境中，人們從來都沒有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯(cuò)誤，然后來糾正這些錯(cuò)誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊(duì)里的時(shí)候，我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒有高中畢業(yè)。我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒Γ缓罄盟麄兊某晒砉奈杷麄兊淖孕判?，以讓他們?zhēng)取更大成績(jī)、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì)引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì)影響另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四?？大家想一想讀書時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事。如果某人整天都不開心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥査麄兓蛘哂^察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運(yùn)營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊(duì)的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊(duì)中，作為一名軍官，我會(huì)確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘?。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者?？铝炙箤⒋朔Q為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級(jí)別的學(xué)員，是一名新生，類似于地球上等級(jí)最低的生命體。在這第一天你對(duì)任何問題有4種回答方式：“是，長(zhǎng)官?！薄安皇牵L(zhǎng)官?！薄伴L(zhǎng)官，我不明白?！焙汀皼]有任何借口，長(zhǎng)官?！?/p>

現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(zhǎng)跑過來對(duì)我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長(zhǎng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(zhǎng)官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會(huì)說，“長(zhǎng)官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫(yī)院進(jìn)行聽力測(cè)試。他們認(rèn)為我的聽力有點(diǎn)問題，其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長(zhǎng)官?！睕]有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問題，那就負(fù)起責(zé)任吧?！皼]有任何借口。以后絕不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問題?！?/p>

貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對(duì)我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大量的家長(zhǎng)讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備就這件事來教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)

備開始說道時(shí)，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對(duì)象是誰。

在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì)了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯(cuò)誤的道路。這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯(cuò)誤的？我對(duì)寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態(tài)度。

寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣的產(chǎn)品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。

第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。

多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類消費(fèi)者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢(shì)之一。

創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作?？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對(duì)待。

第六信念：相對(duì)于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績(jī)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？

我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。

我將拍子放在桶里不停地?cái)噭?dòng)，戴明會(huì)大聲對(duì)我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會(huì)讓更多的藍(lán)珠子被卡住。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們?cè)噲D引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jī)，但組織的設(shè)計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績(jī)。因此，如果業(yè)績(jī)不佳，那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。如果業(yè)績(jī)良好，就繼續(xù)推進(jìn)。

第七信念：組織中的一些成員不會(huì)一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經(jīng)常不開心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識(shí)到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。第八信念：組織必須自我更新

對(duì)于任何組織和任何有機(jī)體來說，必須能夠自我增長(zhǎng)。增長(zhǎng)從定義上講就要求改變。

改變要求更新。在瞬息萬變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長(zhǎng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)。

自我更新對(duì)于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長(zhǎng)呢？是因?yàn)闆]有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來發(fā)展建設(shè)正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們?cè)谡心嘉磥淼念I(lǐng)導(dǎo)者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時(shí)衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔(dān)任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計(jì)就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對(duì)最好的人才，是我們公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

第十信念：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績(jī)效。你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃?，以至?dāng)你不在的時(shí)候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長(zhǎng)和成功？或者，你構(gòu)筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開你的組織？

盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jī)不會(huì)受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(zhǎng)盛不衰。

謝謝大家！

第三篇：什么是價(jià)值觀

什么是價(jià)值觀

價(jià)值觀是指?jìng)€(gè)人對(duì)客觀事物（包括人、物、事）及對(duì)自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評(píng)價(jià)，是對(duì)什么是好的、是應(yīng)該的總看法，是推動(dòng)并指引一個(gè)人采取決定和行動(dòng)的原則、標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)性心理結(jié)構(gòu)的核心因素之一。它使人的行為帶有穩(wěn)定的傾向性。價(jià)值觀是人用于區(qū)別好壞，分辨是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對(duì)客觀事物的是非及重要性的評(píng)價(jià)，人不同于動(dòng)物，動(dòng)物只能被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，人不僅能認(rèn)識(shí)世界是什么、怎么樣和為什么，而且還知道應(yīng)該做什么、選擇什么，發(fā)現(xiàn)事物對(duì)自己的意義，設(shè)計(jì)自己，確定并實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)。這些都是由每個(gè)人的價(jià)值觀支配的。價(jià)值觀決定、調(diào)節(jié)、制約個(gè)性傾向中低層次的需要、動(dòng)機(jī)、愿望等，它是人的動(dòng)機(jī)和行為模式的統(tǒng)帥。人的價(jià)值觀建立在需求的基礎(chǔ)上，一旦確定則反過來影響調(diào)節(jié)人進(jìn)一步的需求活動(dòng)。人們對(duì)各種事物，如學(xué)習(xí)、勞動(dòng)、享受、貢獻(xiàn)、成就等，在心目中存在主次之分，對(duì)這些事物的輕重排序和好壞排序構(gòu)成一個(gè)人的價(jià)值觀體系。價(jià)值觀體系是決定一個(gè)人行為及態(tài)度的基礎(chǔ)。價(jià)值觀受制于人生觀和世界觀，一個(gè)人的價(jià)值觀是從出生開始，在家庭和社會(huì)的影響下，逐漸形成的，一個(gè)人價(jià)值觀的形成受其所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及經(jīng)濟(jì)地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價(jià)值觀的人會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度和行為。

由于個(gè)人的身心條件、年齡閱歷、教育狀況、家庭影響、興趣愛好等方面的不同，人們對(duì)各種職業(yè)有著不同的主觀評(píng)價(jià)。從社會(huì)來講，由于社會(huì)分工的發(fā)展和生產(chǎn)力水平的相對(duì)落后，各種職業(yè)在勞動(dòng)性質(zhì)的內(nèi)容上，在勞動(dòng)難度和強(qiáng)度上，在勞動(dòng)條件和待遇上，在所有制形式和穩(wěn)定性等諸多問題上，都存在著差別。再加上傳統(tǒng)的思想觀念等的影響，各類職業(yè)在人們心目中的聲望地位便也有好壞高低之見，這些評(píng)價(jià)都形成了人的職業(yè)價(jià)值觀，并影響著人們對(duì)就業(yè)方向和具體職業(yè)崗位的選擇。

價(jià)值觀是一種內(nèi)心尺度。它凌駕于整個(gè)人性當(dāng)中，支配著人的行為、態(tài)度、觀察、信念、理解等，支配著人認(rèn)識(shí)世界、明白事物對(duì)自己的意義和自我了解、自我定向、自我設(shè)計(jì)等；也為人自認(rèn)為正當(dāng)?shù)男袨樘峁┏渥愕睦碛伞Ｎ覀冞@里考察的職業(yè)價(jià)值觀，不是看人們?nèi)绾慰创奥殬I(yè)價(jià)值”的本質(zhì)，而是注重探討人們?cè)诼殬I(yè)選擇和職業(yè)生活中，在眾多的價(jià)值取向里，優(yōu)先考慮哪種價(jià)值。

價(jià)值觀代表一系列基本的信念：從個(gè)人或社會(huì)的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。這個(gè)定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個(gè)人關(guān)于正確與錯(cuò)誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價(jià)值觀包括內(nèi)容和強(qiáng)度兩種屬性。內(nèi)容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態(tài)是重要的；強(qiáng)度屬性表明其重要程度。當(dāng)我們根據(jù)強(qiáng)度來排列一個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，就可以獲得一個(gè)人的價(jià)值系統(tǒng)。每個(gè)人的價(jià)值觀都是一個(gè)層次，這個(gè)層次形成了每個(gè)人的價(jià)值系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠(chéng)實(shí)、服從、公平等觀念的相對(duì)重要性程序而形成層次。

價(jià)值觀對(duì)于研究組織行為是很重要的，因?yàn)樗橇私鈫T工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。同時(shí)它也影響我們的知覺和判斷。每個(gè)人在加入一個(gè)組織之前，早已形成了什么是應(yīng)該的、什么是不應(yīng)該的思維模式。當(dāng)然，這些觀點(diǎn)不可能與價(jià)值觀毫無關(guān)系，相反，它們包含著對(duì)正確與否的解釋，而

且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結(jié)果比其他行為或結(jié)果更可取。因此，價(jià)值觀使客觀性和理性變得含糊不清。

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價(jià)值觀的類型

人們的生活和教育經(jīng)歷互不相同，因此價(jià)值觀也多種多樣。行為科學(xué)家格雷夫斯為了把錯(cuò)綜復(fù)雜的價(jià)值觀進(jìn)行歸類，曾對(duì)企業(yè)組織內(nèi)各式人物做了大量調(diào)查，就他們的價(jià)值觀和生活作風(fēng)進(jìn)行分析，最后概括出以下七個(gè)等級(jí)：

第一級(jí)，反應(yīng)型：這種類型的人并不意識(shí)自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應(yīng)，而不顧其他任何條件。這種人非常少見，實(shí)際等于嬰兒。第二級(jí)，部落型：這種類型的人依賴成性，服從于傳統(tǒng)習(xí)慣和權(quán)勢(shì)。

第三級(jí)，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個(gè)人主義，自私和愛挑釁，主要服從于權(quán)力。第四級(jí)，堅(jiān)持己見型：這種類型的人對(duì)模棱兩可的意見不能容忍，難于接受不同的價(jià)值觀，希望別人接受他們的價(jià)值觀。

第五級(jí)，玩弄權(quán)術(shù)型：這種類型的人通過擺弄?jiǎng)e人，篡改事實(shí)，以達(dá)到個(gè)人目的，非?，F(xiàn)實(shí)，積極爭(zhēng)取地位和社會(huì)影響。

第六級(jí)，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛和與人善處看作重于自己的發(fā)展，受現(xiàn)實(shí)主義、權(quán)力主義和堅(jiān)持己見者的排斥。

第七級(jí)，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點(diǎn)，對(duì)制度和方針的僵化、空掛的職位、權(quán)力的強(qiáng)制使用，敢于直言。

這個(gè)等級(jí)分類發(fā)表以后管理學(xué)家邁爾斯等人在1974年就美國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行了對(duì)照研究。他們認(rèn)為，一般企業(yè)人員的價(jià)值觀分布于第二級(jí)和第七級(jí)之間。就管理人員來說，過去大多屬于第四級(jí)和第五級(jí)，現(xiàn)在情況在變化，這兩個(gè)等級(jí)的人漸被第六、七級(jí)的人取代。

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價(jià)值觀的特性

1、價(jià)值觀是因人而異的。由于每個(gè)人的先天條件和后天環(huán)境不同，人生經(jīng)歷也不盡相同，每個(gè)人的價(jià)值觀的形成會(huì)受到不同的影響，因此，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀和價(jià)值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價(jià)值觀和價(jià)值觀體系的人，其動(dòng)機(jī)模式不同，產(chǎn)生的行為也不同。

2、價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定的。價(jià)值觀是人們思想認(rèn)識(shí)的深層基礎(chǔ)，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認(rèn)知能力的發(fā)展，在環(huán)境、教育的影響下，逐步培養(yǎng)而成的。人們的價(jià)值觀一旦形成，便是相對(duì)穩(wěn)定的，具有持久性。

3、價(jià)值觀在特定的環(huán)境下又是可以改變的。由于環(huán)境的改變、經(jīng)驗(yàn)的積累、知識(shí)的增長(zhǎng)，人們的價(jià)值觀有可能發(fā)生變化。

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價(jià)值觀的作用

價(jià)值觀對(duì)人們自身行為的定向和調(diào)節(jié)起著非常重要的作用。價(jià)值觀決定人的自我認(rèn)識(shí)，它直接影響和決定一個(gè)人的理想、信念、生活目標(biāo)和追求方向的性質(zhì)。價(jià)值觀的作用大致體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1、價(jià)值觀對(duì)動(dòng)機(jī)有導(dǎo)向的作用，人們行為的動(dòng)機(jī)受價(jià)值觀的支配和制約，價(jià)值觀對(duì)動(dòng)機(jī)模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價(jià)值觀的人，其動(dòng)機(jī)模式不同，產(chǎn)生的行為也不相同，動(dòng)機(jī)的目的方向受價(jià)值觀的支配，只要那些經(jīng)過價(jià)值判斷被認(rèn)為是可取的，才能轉(zhuǎn)換為行為的動(dòng)機(jī)，并以此為目標(biāo)引導(dǎo)人們的行為。

2、價(jià)值觀反映人們的認(rèn)知和需求狀況，價(jià)值觀是人們對(duì)客觀世界及行為結(jié)果的評(píng)價(jià)和看法，因而，它從某個(gè)方面反映了人們的人生觀和價(jià)值觀，反映了人的主觀認(rèn)知世界。

價(jià)值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個(gè)人對(duì)于什么是好、什么是對(duì)，以及什么會(huì)令人喜愛的意見。每一個(gè)求職者由于其所受教育的不同和所處的環(huán)境的差異，在職業(yè)取向上的目標(biāo)和要求也是不相同的。在許多場(chǎng)合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業(yè)價(jià)值觀。例如，是要工作舒適輕松，還是要高標(biāo)準(zhǔn)的工資待遇，要成就一番事業(yè)，還是要安穩(wěn)太平；當(dāng)兩者有矛盾沖突時(shí)，最終影響我們決策是存在于內(nèi)心的職業(yè)價(jià)值觀，而我們自己有時(shí)對(duì)自己的價(jià)值觀并不是很清楚。通過本測(cè)試，就可以大致了解自己的職業(yè)價(jià)值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業(yè)提供信息。

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價(jià)值觀相關(guān)案例分析

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案例一：職場(chǎng)價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)力案例分析[1]

ST公司是一家成立于1996年的民營(yíng)企業(yè)，主要以房地產(chǎn)開發(fā)為主要事業(yè)領(lǐng)域，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、實(shí)體投資、商業(yè)運(yùn)營(yíng)等。經(jīng)過十多年的發(fā)展歷程，ST公司度過了艱難的生

存期，取得了輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)蕩不安、變革不斷的環(huán)境中以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式和專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)仍然保持業(yè)務(wù)和規(guī)模的高速增長(zhǎng)。ST公司現(xiàn)有10家子公司，員工600多人，其中高級(jí)管理人員25人，專業(yè)技術(shù)人員50人。ST公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)和核心人才的培養(yǎng)，在總裁W先生的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷完善管理制度、規(guī)范管理流程、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，逐漸形成了ST公司在房地產(chǎn)行業(yè)生存和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ST公司下轄三個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，在“忠誠(chéng)于才能、感激與奉獻(xiàn)”核心價(jià)值觀的引導(dǎo)下，鍛造出一個(gè)以總裁W先生為核心的精英領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。ST公司的價(jià)值觀對(duì)于加強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)、保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)等方面發(fā)揮了重要作用，ST公司在管理實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)也非常有借鑒意義。

(1)基于價(jià)值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊(cè)的人事、行政、財(cái)務(wù)和工程項(xiàng)目管理制度與流程，每年定期更新。每項(xiàng)制度在保持前瞻性的同時(shí)，非常強(qiáng)調(diào)與管理實(shí)際結(jié)合的指導(dǎo)性，一般在調(diào)動(dòng)一線業(yè)務(wù)人員參與編寫后由部門主管審核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發(fā)布。為了落實(shí)各項(xiàng)制度，每項(xiàng)制度都有指定的責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行監(jiān)督檢查，另外，每位員工都可以隨時(shí)對(duì)制度執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見以便在改版修訂時(shí)不斷完善。為了保持制度的嚴(yán)肅型，ST公司強(qiáng)調(diào)“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。

(2)基于價(jià)值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業(yè)感召人，優(yōu)厚待遇吸引人，優(yōu)秀文化凝聚人，創(chuàng)造條件成就人”為核心的人本主義戰(zhàn)略。在用人標(biāo)準(zhǔn)上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實(shí)學(xué)而不看你是否能說會(huì)道；看你是否忠誠(chéng)守則而不看你頭頂光環(huán)繚繞閃耀；看你是否真抓實(shí)干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業(yè)績(jī)實(shí)在而不看你左右逢緣關(guān)系特好?！盨T公司認(rèn)為比別人學(xué)得更快、持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新、勇于否定自我、敢于挑戰(zhàn)極限、不斷創(chuàng)造杰出業(yè)績(jī)的員工是ST的優(yōu)秀人才。

(3)基于價(jià)值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養(yǎng)和內(nèi)部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽(yù)和地位，給最有責(zé)任心、最有能力的人更大的權(quán)力和責(zé)任”的用人理念，一批有才能、有業(yè)績(jī)、講奉獻(xiàn)、講責(zé)任的員工得到重用。根據(jù)“賢者居上、智者居側(cè)、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發(fā)展，為員工開設(shè)多個(gè)晉升通道，創(chuàng)造均等發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，ST公司積極推行競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰機(jī)制，強(qiáng)調(diào)無功即過，干部能上能下。

(4)基于價(jià)值觀的組織構(gòu)架。為了保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，ST公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立了三大業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊的分管副總裁有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。在過去的三年中，ST公司經(jīng)歷了4次重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)逐漸偏向于整扁平化。集團(tuán)總部只設(shè)立職能管理機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理部門分散到各子公司，每個(gè)部門一般不設(shè)副職。為了加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，集團(tuán)公司總裁每年與子公司總經(jīng)理簽訂人事、財(cái)務(wù)授權(quán)書和績(jī)效合同。

(5)基于價(jià)值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對(duì)于提高組織運(yùn)營(yíng)效率、避免經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場(chǎng)合、不分職位等級(jí)，每位員工都可以自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)和意見，員工也可以通過各種途徑對(duì)上級(jí)和相關(guān)部門的工作提出質(zhì)疑，只要是有建設(shè)性的意見都能夠在總裁辦的協(xié)調(diào)下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機(jī)號(hào)碼和電子信箱并規(guī)定了總裁接待日，總

裁還經(jīng)常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，以保證員工之間實(shí)現(xiàn)更加平等、快捷的溝通。

(6)基于價(jià)值觀的文化氛圍。ST公司企業(yè)文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創(chuàng)業(yè)、為公司服務(wù)滿十年的員工。以體貼、熱情、紀(jì)律和高效為文化基調(diào)，在工作氛圍上，上級(jí)很少用強(qiáng)制式的命令推動(dòng)工作，主要依靠情感激勵(lì)下屬，員工之間非常平等。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面，總裁像一位“家長(zhǎng)”，威信極高，高管團(tuán)隊(duì)緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在企業(yè)文化變革方面，ST公司認(rèn)為應(yīng)該樂于接受新事物、實(shí)踐新理論，在變革與創(chuàng)新中不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。

(7)基于價(jià)值觀的危機(jī)管理。ST公司在處理危機(jī)時(shí)，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認(rèn)為加強(qiáng)危機(jī)的預(yù)防機(jī)制比落實(shí)危機(jī)的處理辦法更有價(jià)值，為此，ST公司建立了各種應(yīng)急預(yù)案，定期檢查經(jīng)營(yíng)過程中的各種漏洞，對(duì)于可能危機(jī)員工、顧客和合作伙伴生命與財(cái)產(chǎn)安全的不穩(wěn)定性因素及時(shí)采取相關(guān)措施，及時(shí)執(zhí)行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

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案例二：寶潔——一切圍繞價(jià)值觀

全球最大的消費(fèi)品公司寶潔(Procter & Gamble)2009年末宣布了一項(xiàng)快速啟動(dòng)增長(zhǎng)引擎的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。它的出發(fā)點(diǎn)令人吃驚，幾乎是有悖直覺的——從公司價(jià)值觀和使命感入手。這項(xiàng)戰(zhàn)略的意思似乎是，只要直指內(nèi)心，關(guān)注人的需求，財(cái)源自會(huì)滾滾而來。

2009年7月1日上任的新CEO麥睿博(BobMcDonald)正在推廣寶潔“以使命為動(dòng)力的增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，目的是“在全球更多地區(qū)，更加全面地接觸和改善更多消費(fèi)者的生活”。2009年9月10日，在一場(chǎng)分析師電話會(huì)議上，麥睿博解釋了此項(xiàng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)意義，之后，我又在南波士頓(South Boston)吉列(Gillette)工廠的一次演講會(huì)上與他見面。他說，這其實(shí)就是簡(jiǎn)單的算術(shù)。比如說，現(xiàn)在有70億的消費(fèi)者，每人每年平均花14美元購(gòu)買寶潔的產(chǎn)品，那么，如果你能想辦法滿足他們的需求，讓他們?cè)诮窈笪迥昀锩磕甓嗷?美元(這還是負(fù)擔(dān)得起的)，寶潔的業(yè)務(wù)就能實(shí)現(xiàn)飛速增長(zhǎng)。

寶潔巴西公司(P&G Brazil)早就采用了這種做法。10年前，寶潔的業(yè)務(wù)瀕臨絕境；員工甚至擔(dān)心公司會(huì)倒閉。人口增長(zhǎng)速度最快的群體是低收入消費(fèi)者，但寶潔的全球高端產(chǎn)品并不適合他們。堅(jiān)守公司使命和價(jià)值觀的本地團(tuán)隊(duì)覺得，他們沒能改善當(dāng)?shù)厝说纳?，因?yàn)橐恍┘彝ゲ皇窃谑褂昧畠r(jià)的劣質(zhì)產(chǎn)品，就是干脆什么都不用。例如，他們?nèi)匀挥檬窒茨虿迹@種繁重而單調(diào)的勞動(dòng)讓一些家庭成員沒法出去工作。于是，團(tuán)隊(duì)成員和這些家庭一起生活，仔細(xì)分析寶潔的每道流程，進(jìn)而開發(fā)出一些他們稱之為“basico”(在葡萄牙語(yǔ)中是“基本”的意思)的創(chuàng)新型產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們不只是在為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，也是在造福于世界。正是這種強(qiáng)烈的使命感，推動(dòng)各個(gè)職能部門之間以及公司和客戶之間實(shí)現(xiàn)了空前緊密的合作，而對(duì)于客戶來說，這種興奮感也讓他們沉醉不已。

只要領(lǐng)導(dǎo)人能意識(shí)到價(jià)值觀的日益重要，任何企業(yè)都可以因地制宜地發(fā)揮這種戰(zhàn)略。為了滿足新一代員工的需求、在服務(wù)不足的市場(chǎng)上尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)、贏得公眾的尊敬，并獲得政府的優(yōu)惠待遇，將價(jià)值觀融入領(lǐng)導(dǎo)理念至關(guān)重要。以下經(jīng)驗(yàn)值得所有人借鑒：

1、鼓勵(lì)員工不僅用腦思考，還要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘參加一個(gè)開發(fā)節(jié)能技術(shù)的項(xiàng)目，她說，原本她是來做“雇傭兵” 的，除了拿酬金以外，別的問題一概不關(guān)心，但聽到其他團(tuán)隊(duì)成員談起改變世界的夢(mèng)想以后，她發(fā)現(xiàn)自己改變初衷，成了寶潔價(jià)值觀的忠實(shí)信徒。有了價(jià)值觀的激勵(lì)，大家就會(huì)付出更多關(guān)愛，工作起來也更加努力。

2、在績(jī)效評(píng)估中再加上一個(gè)“潛在影響”的指標(biāo)。在評(píng)估時(shí)，不要只看員工的績(jī)效與去年相比是進(jìn)步了還是退步了，是超過還是落后于同僚，還要看看他具備多大的潛力。哪些受眾和客戶還沒有接觸到?哪些問題還未解決?哪些需求還沒得到滿足?發(fā)現(xiàn)尚未挖掘的潛力，就可以激勵(lì)員工的雄心壯志。

3、如果公司使命和商業(yè)利益發(fā)生沖突，就想辦法另辟蹊徑。比如說，由于凈水劑并未給寶潔帶來豐厚利潤(rùn)，公司在這一市場(chǎng)陷入了進(jìn)退兩難的境地，最后，它通過與政府和非政府組織合作，建立了一個(gè)非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，從而保全了這個(gè)項(xiàng)目。在此過程中，公司價(jià)值觀非但未遭到削弱，反而獲得了升華。

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第四篇：理想是一顆種子

理想是一顆種子

——讀《理想的風(fēng)箏》有感

別人總是說一個(gè)人沒有夢(mèng)想是不行的，我一直不明白為什么，一次無意間翻書，看到《理想的風(fēng)箏》這篇文章后，我明白了。

文中的劉老師是個(gè)年過半百，個(gè)子不高的老師，他豁達(dá)開朗，身殘志堅(jiān)。雖然只有一條右腿，但是劉老師依舊堅(jiān)持為學(xué)生們上課，一天要站好幾個(gè)小時(shí)。劉老師也有熱愛生活的一面，他經(jīng)常帶著學(xué)生，拿著自做的風(fēng)箏，與學(xué)生們一起嬉戲。那一刻劉老師仿佛正值花季的少年。正是劉老師對(duì)生活積極樂觀的態(tài)度和那頑強(qiáng)的生命力影響了學(xué)生，在學(xué)生心里播下一顆顆理想的種子。

張海迪和劉老師一樣身殘志堅(jiān)，心懷夢(mèng)想。他雖然癱瘓了，可是心卻是跳動(dòng)的。是什么讓她頑強(qiáng)地活了下去？又是什么讓她選擇了寫作這條艱難的道路？是理想。就是理想讓她在身體疼痛難忍時(shí)，又重新充滿了希望；就是理想，讓她在身體癱瘓時(shí)，選擇了寫作；就是理想，讓她一直堅(jiān)持學(xué)完了大學(xué)的所有課程。理想是你在即將放棄時(shí)的動(dòng)力，它無時(shí)無刻都在告訴你：為了理想，堅(jiān)持！

我也有一個(gè)偉大的理想，就是當(dāng)老師?？墒钱?dāng)老師需要學(xué)問，需要口才好，更加重要的是有耐心。我一直認(rèn)為當(dāng)老師很好玩，可以批評(píng)學(xué)生，我讀了《理想的風(fēng)箏》后知道了所有的老師批評(píng)學(xué)生時(shí)都是有原因的，老師絕不會(huì)隨意批評(píng)任意一個(gè)學(xué)生，她（他）會(huì)給學(xué)生一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)老師還需要耐心的教導(dǎo)學(xué)生。以我這個(gè)急性子，怕是當(dāng)不上了吧。可是不爭(zhēng)饅頭爭(zhēng)口氣，我要認(rèn)真、努力、堅(jiān)持不懈地學(xué)習(xí)，朝著目標(biāo)前進(jìn)，哪怕失敗了，也不會(huì)因此傷心難過，以為我努力了。是的，我現(xiàn)在知道別人為什么會(huì)說沒有理想是不行的了。因?yàn)槔硐刖褪鞘麜r(shí)的動(dòng)力、灰心時(shí)的希望、憤怒時(shí)的鎮(zhèn)定劑、即將放棄時(shí)的提醒……

托爾斯泰曾經(jīng)說過：“理想是指路明燈，沒有理想就沒有堅(jiān)定的方向?！笔茄?！劉老師的事在我們的心里播下了種子，只有認(rèn)真的為它“澆水”、“施肥”，它才有可能長(zhǎng)成參天大樹。持之以恒也是最重要的原因。古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅(jiān)韌不拔之志。

第五篇：究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)力

究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)力

cotmgj 發(fā)表于 2006-4-29 9:27:02

我們身處一個(gè)變化的時(shí)代。變化產(chǎn)生機(jī)會(huì)，也帶來風(fēng)險(xiǎn)與壓力。在速度變快、撲朔迷離的今天，無論是組織，或是我們自己都比以往更需要領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)究竟是什么？這個(gè)問題誰都能夠說上一兩個(gè)小時(shí)。不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)角色和基本內(nèi)容是沒有多大變化的，但是，整個(gè)環(huán)境、作用對(duì)象發(fā)生了巨大的變化，有一些人成功地率領(lǐng)著一大批追隨者不斷創(chuàng)造歷史，也有很多人沒有能夠成功。今天的背景下，領(lǐng)導(dǎo)究竟是什么？

什么是領(lǐng)導(dǎo)？《領(lǐng)導(dǎo)力》一書給出的定義是：領(lǐng)導(dǎo)就是要帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過的地方。這個(gè)定義很有意思，它強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)意思：一是要帶領(lǐng)他人，二是要走到?jīng)]有走過的地方。

先說第二層意思，要帶領(lǐng)他人走到他們沒有走過的地方。沒有走過是關(guān)鍵詞，如果是已經(jīng)走過，大家都知道怎么走，為什么走，就沒有人需要聽你的。這種情況下，充其量你的角色只是一個(gè)管理者。領(lǐng)導(dǎo)首先是要“看到”未來，并且相信這個(gè)未來能夠?qū)崿F(xiàn)。

看到未來是最重要的，其次是要能夠描述未來，你要讓人知道有一個(gè)未來是可以爭(zhēng)取到的。因?yàn)椤翱吹健彼浴跋嘈拧?，這樣的領(lǐng)導(dǎo)自然而然就會(huì)用自身的行動(dòng)來身體力行，以身作則，并通過“描述”未來，透過愿景吸引眾多的追隨者一起走向未來。他們對(duì)未來的堅(jiān)信使他們產(chǎn)生著激情，它點(diǎn)燃人們激情的火花。第一層意思也很關(guān)鍵，沒有追隨者就不成其為領(lǐng)導(dǎo)。從上面我們知道，要讓人追隨就要讓追隨者自己接受這個(gè)未來。領(lǐng)導(dǎo)不是命令，祈使句任何人都會(huì)說。要帶領(lǐng)他人，只能激發(fā)人們“心隨心動(dòng)”，獻(xiàn)身于未來。領(lǐng)導(dǎo)究竟是什么？領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)是一種想領(lǐng)導(dǎo)大家的人與選擇領(lǐng)導(dǎo)者的人之間的關(guān)系。這種關(guān)系歸根結(jié)底就是“我們?nèi)绾魏芎玫脑谝黄鸸ぷ鳌?。多用“我們”講話，將與未來有關(guān)的所有人一起，用信任、授權(quán)、信息和自由讓每個(gè)人發(fā)揮自身才干，他們就會(huì)取得杰出的成果。

領(lǐng)導(dǎo)的作用究竟是什么？隨著領(lǐng)導(dǎo)作用的凸顯，領(lǐng)導(dǎo)的好與壞直接影響著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，直接關(guān)系著企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的收益。因此，從某個(gè)角度來講，領(lǐng)導(dǎo)的過程也是一種危險(xiǎn)的體驗(yàn)，是一種危險(xiǎn)的旅行。我們說：三流企業(yè)拼領(lǐng)導(dǎo)，二流企業(yè)拼管理，一流企業(yè)拼文化，拼氛圍。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的比拼中，無論是領(lǐng)導(dǎo)的決策，企業(yè)的管理，還是企業(yè)文化的培養(yǎng)，都離不開領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，不僅是身處領(lǐng)導(dǎo)的那些位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者，還有參與其中的每一個(gè)人，所有的人。

新時(shí)代變化快，制勝之道在于有沒有看到未來。