第一篇：23淺談推行戰(zhàn)略導向全面預(yù)算(以煙草為例)

編者按：目前行業(yè)全面預(yù)算管理體系日趨完善，成效明顯。但這種管理體系的局限性也逐漸顯現(xiàn)。本文作者認為，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入、平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，戰(zhàn)略導向全面預(yù)算將成為全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。

淺談推行戰(zhàn)略導向全面預(yù)算

于湛/文

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。按照國家局的部署和安排，2006年度中國煙草遼寧進出口公司在突出抓好整頓規(guī)范工作的同時，進一步強化內(nèi)部管理監(jiān)督工作，堅持以全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的主線，按照《煙草行業(yè)企事業(yè)單位預(yù)算管理試行辦法》的要求，進一步完善了企業(yè)全面預(yù)算管理體系，加強了內(nèi)部控制和考核管理，目前已顯現(xiàn)出了良好效果。然而，在全面預(yù)算管理的實施過程中，公司通常會被一些難題困擾，這也影響著預(yù)算作用的發(fā)揮。

現(xiàn)行全面預(yù)算體系的局限性

目前，煙草行業(yè)廣泛應(yīng)用的全面預(yù)算體系雖然較之于早期的預(yù)算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業(yè)環(huán)境來講，仍具有明顯的局限性。現(xiàn)行全面預(yù)算由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分構(gòu)成，沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性；現(xiàn)行全面預(yù)算編制依據(jù)不全面，編制依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標利潤，極易引發(fā)短期行為，不利于對企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育和維護；現(xiàn)行全面預(yù)算中的成本預(yù)算缺少堅實基礎(chǔ)，成本控制是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，比例日益加大的知識資源的消耗等給現(xiàn)行預(yù)算體系計算的科學性帶來了挑戰(zhàn)。

通過對煙草企業(yè)實施全面預(yù)算實踐的觀察，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)在通過全面預(yù)算管理體系進行管理時普遍存在四個認識誤區(qū)：將預(yù)算管理的作用限定在財務(wù)預(yù)測和資金、現(xiàn)金、各項費用的管理控制上，甚至將預(yù)算管理單純簡化為資金收支計劃。

認為預(yù)算管理的目標就是對各項支出進行管理控制，企業(yè)的預(yù)算目標執(zhí)行嚴格，難以適應(yīng)變化。

將預(yù)算管理的目標作為企業(yè)的發(fā)展目標，缺乏對企業(yè)目標的全流程了解，不能建立起基于流程制度化和模板化的高效運作的團隊。

預(yù)算的編制簡單地依賴于企業(yè)過去發(fā)生業(yè)務(wù)所提供的歷史數(shù)據(jù)，缺乏對企業(yè)現(xiàn)狀的全面了解及前瞻性的估計。

戰(zhàn)略導向全面預(yù)算的基本特征

如何克服現(xiàn)行全面預(yù)算管理中存在的問題？戰(zhàn)略導向全面預(yù)算是一種值得關(guān)注的方

式。從戰(zhàn)略的高度重新審視預(yù)算管理，將戰(zhàn)略管理理論引入預(yù)算管理體系，即戰(zhàn)略導向全面預(yù)算。它具體是指，以企業(yè)價值最大化為最終目標，運用平衡記分卡理論技術(shù)模式，提供并分析有關(guān)企業(yè)財務(wù)、學習和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等綜合信息，通過采用財務(wù)、非財務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用科學的全面預(yù)算制定方法，構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略導向全面預(yù)算具有如下三個特征：

企業(yè)價值最大化是戰(zhàn)略預(yù)算的目標。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的發(fā)展戰(zhàn)略。為了克服利潤最大化的短期性和風險防范上的缺陷，戰(zhàn)略導向預(yù)算管理的目標將立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，正確權(quán)衡風險與收益的關(guān)系。

以平衡記分卡為依據(jù)。所謂“平衡記分卡”（balanced scorecard，又譯為“綜合記分卡”），簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略要求精心設(shè)計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。與現(xiàn)行的預(yù)算管理體系不同，戰(zhàn)略預(yù)算管理體系將平衡記分卡作為預(yù)算指標體系制定的基礎(chǔ)，將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機結(jié)合在一起，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、創(chuàng)新與學習等不同方面的預(yù)算與考評，互相影響，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略貫穿于長期利益和整體利益的綜合目標。

使日常預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略導向預(yù)算管理的有效結(jié)合促使企業(yè)管理者從企業(yè)實際出發(fā)，全面推行日常預(yù)算管理，這樣根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理預(yù)算目標才不至于流于形式，企業(yè)管理者可以根據(jù)市場環(huán)境和競爭對手等外部因素的變化及時調(diào)整企業(yè)的管理手段，在預(yù)算的編制內(nèi)容和方法上更加注重科學性，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。

戰(zhàn)略導向全面預(yù)算體系的設(shè)計

戰(zhàn)略導向全面預(yù)算體系應(yīng)包含的內(nèi)容

戰(zhàn)略導向全面預(yù)算為了突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應(yīng)當由經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財務(wù)預(yù)算構(gòu)成：經(jīng)營預(yù)算包括對產(chǎn)品和服務(wù)銷售所得的預(yù)期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的預(yù)期費用的預(yù)測，它不僅確定了為維持現(xiàn)有生產(chǎn)和客戶所需的正常成本，也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費用；戰(zhàn)略管理要實現(xiàn)績效的突破性提高，因此，績效目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從各個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標，并制定戰(zhàn)略行動計劃，以促進具體目標的實現(xiàn)，最終填平缺口。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算；財務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財務(wù)預(yù)算內(nèi)容相同。

戰(zhàn)略導向全面預(yù)算體系的制定方法、行動方案

制定戰(zhàn)略導向全面預(yù)算體系首先應(yīng)確立企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)，通過對關(guān)鍵任務(wù)的追蹤，確

保行動方案的實施，鏈接戰(zhàn)略、預(yù)算目標與任務(wù)。基于平衡記分卡的戰(zhàn)略預(yù)算方法為企業(yè)提供了建立成功戰(zhàn)略的工具。企業(yè)目標、目標市場、價值定位、重要的內(nèi)部流程、主要能力等其他因素，表明了財務(wù)目標和非財務(wù)目標的因果關(guān)系，為呈現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略以及相關(guān)的細節(jié)提供了模型。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略為導向、為戰(zhàn)略管理服務(wù)，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求。同時，平衡記分卡及作業(yè)基礎(chǔ)管理方法的完善和發(fā)展為戰(zhàn)略導向全面預(yù)算的發(fā)展提供了可行性。具體行動方案如下：首先應(yīng)提高企業(yè)管理者對戰(zhàn)略導向全面預(yù)算的認識。當今時代是戰(zhàn)略競爭制勝的時代，企業(yè)的戰(zhàn)略制定影響著企業(yè)在市場競爭中的興衰成敗，戰(zhàn)略管理作為企業(yè)管理的核心，是企業(yè)實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略、贏得和保持競爭優(yōu)勢的保證。

其次應(yīng)根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定戰(zhàn)略導向全面預(yù)算管理目標。明確企業(yè)目前處于什么位置，然后提出企業(yè)不同時期的發(fā)展目標，準確制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；對未來進行有效管理，增強企業(yè)的核心競爭力，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制采取戰(zhàn)略預(yù)算管理；決定預(yù)算重點、結(jié)合其市場地位和國家經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)政策的可能變動等，確定具體的預(yù)算目標。

第三應(yīng)建立完善的企業(yè)預(yù)算管理制度。要設(shè)立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)作為預(yù)算管理的實施主體，包括預(yù)算的最高權(quán)力機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、信息反饋機構(gòu)、監(jiān)控機構(gòu)，全面提升預(yù)算的效率和效果。發(fā)揮每一名員工的主觀能動性，謹慎解決預(yù)算管理中遇到的棘手問題，根據(jù)財政部頒布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》，制定本企業(yè)的預(yù)算管理制度，將戰(zhàn)略預(yù)算管理過程納入制度化、程序化、模板化的軌道，保證預(yù)算管理的有效運行。

第四應(yīng)改進現(xiàn)行預(yù)算管理的編制內(nèi)容及方法。克服短期行為，從全方位入手，將財務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、人力資源以及各項管理制度等結(jié)合起來，使企業(yè)戰(zhàn)略處于核心地位。同時考慮不同的戰(zhàn)略類型及相關(guān)因素分析對資本支出預(yù)算的影響，分析投資項目是否有助于企業(yè)長期收益，是否有利于企業(yè)整體收益最大化，進而加強以企業(yè)戰(zhàn)略導向為基礎(chǔ)的資本預(yù)算管理。

第五應(yīng)加快電子預(yù)算的進程。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在商務(wù)領(lǐng)域的普及應(yīng)用，預(yù)算管理也應(yīng)進入電子時代，對企業(yè)局部信息進行整合，構(gòu)建完整的預(yù)算體系框架，是預(yù)算編制更準確、更高效的手段。電子預(yù)算擁有戰(zhàn)略性、合理性及效率性的基本特征。企業(yè)應(yīng)通過各預(yù)算責任主體及廣大員工的積極參與和控制，設(shè)置一系列的轉(zhuǎn)換程序，應(yīng)用相同的標準，制定具有共同語言的預(yù)算，使不具備財務(wù)知識的人也能參與編制預(yù)算。（作者單位：中國煙草遼寧進出口公司）

《中國煙草》

90年代以來,也有一些大中型企業(yè)、企業(yè)集團已經(jīng)開始實行全面預(yù)算管理,但從總體上看,全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用還不普遍。即使是實施了全面預(yù)算管理的企業(yè),其應(yīng)用水平與發(fā)達國家之間也存在很大的差距,還存在很多認識與實務(wù)方面的不足,在其科學性和合理性都有待改進?；谘芯亢屯苿游覈髽I(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展和完善的目的,本文以戰(zhàn)略管理理論為研究的邏輯起點,在對全面預(yù)算管理的基本理論進行綜合概括和具體分析的基礎(chǔ)上,提出了基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預(yù)算管理體系框架,并通過引入平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具,把戰(zhàn)略管理的貫徹、戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預(yù)算程序組成一個整體,從而有助于確保預(yù)算對戰(zhàn)略的支持,實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的有效對接。通過對全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的環(huán)境分析得出,我們雖然不能改變外部...

第二篇：以全面預(yù)算管理和成本管理為主線

以全面預(yù)算管理和成本管理為主線

構(gòu)建層級對標管理體系 河北新晶焦化有限責任公司

2010年，我們堅定不移地貫徹集團公司下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營指標，堅定信心，趨利避害，努力在逆境中開辟新境。搶抓國家擴內(nèi)需、保增長的政策機遇，著力推進產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極搶占國內(nèi)市場，保持了產(chǎn)銷兩旺的良好勢頭。前11個月共完成水泥產(chǎn)量2762萬噸，同比提高43%；完成熟料產(chǎn)量2510萬噸，同比提高59%；完成機械制造產(chǎn)量4.9萬噸，同比提高14%；實現(xiàn)營業(yè)收入77.8億元，同比提高40%；實現(xiàn)利潤13.5億元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府評為“雙三十”承諾企業(yè)中惟一一家“節(jié)能減排目標考核優(yōu)秀單位”。6月份，又被授予“河北工業(yè)大獎”，成為全省僅有的3家獲此殊榮的企業(yè)之一。

按照本次會議的要求，現(xiàn)將冀東發(fā)展集團公司有關(guān)情況匯報如下：

一、對對標行動的認識和看法

本次我省啟動國有工業(yè)企業(yè)對標行動非常及時，非常必要，是我省構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要抓手，也是引導和促進企業(yè)實施先進管理方法，克服金融危機不利影響，提升實力、活力、競爭力的戰(zhàn)略舉措。關(guān)于對標管理，我公司采取過一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標和企業(yè)實際情況以對標分析為執(zhí)行平臺制定了全面預(yù)算對標管理體系，通過進行 “集團—大區(qū)—子公司”三級管控，加強生產(chǎn)經(jīng)營各項指標的預(yù)算對標，公司生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟效益和管理水平都有了快速提升。本次全省國有工業(yè)企業(yè)對標行動的開展，是我們系統(tǒng)總結(jié)以往對標管理經(jīng)驗，持續(xù)改進對標管理工作的重要契機。對標的出發(fā)點是以最強競爭性的企業(yè)或行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準和追趕目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。開展對標工作，有利于企業(yè)全面、客觀地查找管理中存在的問題，綜合分析企業(yè)與一流標準、先進企業(yè)的差距，不斷改進工作，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

二、我公司對標管理的做法

近年來，公司堅持以對標管理為抓手，完善管理體系，改進工作機制，學習先進經(jīng)驗，創(chuàng)新管理手段，持續(xù)改進提高，取得了較好的效果。我們主要采取了以下六個方面的做法：

（一）以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，實施層級對標

公司高度重視對標管理工作，成立了總經(jīng)理任組長的全面預(yù)算管理委員會，將內(nèi)、外部對標作為制定預(yù)算指標的重要依據(jù)。在全面預(yù)算管理實施方案中對對標工作做出了具體規(guī)定，公司適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場競爭形勢，堅持以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，建立了總部、大區(qū)、子公司、企業(yè)內(nèi)部的四級對標體系。第一層級是總部層面，主要與國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略、理念、機制、市場運營、人力資源和產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、品牌推廣等各方面進行全方位對標。第二層級是大區(qū)層面，主要是按照區(qū)域領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標，與區(qū)域內(nèi)的競爭對手進行生產(chǎn)經(jīng)營的全面對標，做到了產(chǎn)能領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先、管理領(lǐng)先、價格領(lǐng)漲，穩(wěn)定和持續(xù)提高了對區(qū)域市場的領(lǐng)導地位。第三層級是子公司層面，公司創(chuàng)建了季度及月度預(yù)算對標模式，綜合公司經(jīng)營狀況和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營狀況實施專業(yè)對標。第四層級是企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)線之間的對標。通過內(nèi)、外部對標的有效開展，形成了你追我趕、爭創(chuàng)標桿的良好氛圍，激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新的活力。

（二）加強信息收集，進行正確定位

對標工作是企業(yè)提升管理水平的抓手與平臺，涉及到企業(yè)的各項管理和業(yè)務(wù)。公司對標管理機構(gòu)收集了公司各生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)指標及公司成立以來的其它資料，定期對公司所在市場區(qū)域經(jīng)濟走勢、市場需求、競爭對手等相關(guān)信息進行調(diào)查分析。在此基礎(chǔ)上對公司經(jīng)營目標進行預(yù)測，使公司經(jīng)營目標、發(fā)展目標的制定符合市場需求和企業(yè)實際，各項內(nèi)控指標設(shè)定的科學、合理。公司將生產(chǎn)經(jīng)營中的各項重要指標納入預(yù)算進行對標，將公司實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項指標的實際完成值與公司預(yù)算目標值進行對比為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

（三）將對標指標層層分解，落實責任主體

公司堅持“深、細、優(yōu)”的原則，開展對標工作。深，就是縱向到底，將指標分解到最小單位，達到人人有指標、有責任、有考核。細，就是橫向到邊，把所有能分解的成本項目全部量化分解，形成可以控制的指標形態(tài)。優(yōu)，就是按照本單位歷史最好水平和國內(nèi)同行業(yè)先進水平的指標為目標，加強攻關(guān)，力爭實現(xiàn)新的突破。按照上述原則，公司建立了財務(wù)、人力資源、營銷、物資、生產(chǎn)、工程、投融資的指標體系，開展了“細化指標分解、夯實預(yù)算管理”工作，建立了關(guān)鍵KPI指標的預(yù)警機制。通過細化分解指標，將指標分解到最小的單位，落實到具體的崗位和職工，形成了“人人肩上有指標，千斤重擔大家挑”的局面，增強了職工對標挖潛的責任感。公司以7個專業(yè)例會加1個公司例會的“7+1”例會模式，改進了原有的預(yù)算對標會議模式，專業(yè)部門對各專業(yè)領(lǐng)域的問題進行詳細剖析，找到問題的根源，提出整改方案；公司開發(fā)了二期預(yù)算軟件系統(tǒng)，完善了三級考核體系，將原來針對公司整體的考核，改變?yōu)榘锤鞴窘?jīng)營者崗位不同分別設(shè)置考核指標，同時考核指標進一步細化，分為利潤、產(chǎn)量、銷售、財務(wù)、采購、職能部門專項考核等六大類指標，根據(jù)崗位不同，確定考核指標及權(quán)重，并新增了財務(wù)、物資、銷售、預(yù)算分解等專項考核內(nèi)容，使公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面。形成了全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

（四）合理利用對標結(jié)果，有效提高管理水平

公司通過與行業(yè)先進單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，將指標劃分為優(yōu)勢指標和薄弱指標，定期逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取有針對性的措施：對優(yōu)勢指標通過分析總結(jié)，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式加以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業(yè)管理標準，確保其領(lǐng)先地位；對弱項指標著重開展分析，組織攻關(guān)活動，從指標差異找到管理差距。加強指標過程控制，及時發(fā)現(xiàn)及時預(yù)測關(guān)鍵指標的發(fā)展趨勢，采取措施不斷提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平。

（五）將對標管理與績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結(jié)合

目前公司的經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與預(yù)算比、與上年同期比、還要與標桿值對比。公司對關(guān)鍵績效指標，通過目標設(shè)定、計劃組織、考核評價，確保指標的可控、在控。每年初，公司總部與各大區(qū)及子公司簽訂《目標責任書》，確定指標目標值及責任人，指標管理部門通過制訂單項考核細則，明確該指標的管理部門、執(zhí)行部門、指標歷史水平、運行狀態(tài)、考核方式等要素，一方面通過把指標目標分解到每個月度，實現(xiàn)對指標月度完成情況的跟蹤考核；另一方面把指標分解到各班組和崗位，形成全局一盤棋，突出重點，通過指標評價業(yè)績，通過指標考核工作，確保公司關(guān)鍵績效指標好于上一，全面實現(xiàn)公司主營工作的穩(wěn)步提升。通過開展對標管理和經(jīng)濟活動分析會活動，提高了公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務(wù)的完成起到了強有力的推動作用。

（六）總結(jié)提煉先進經(jīng)驗，促進管理持續(xù)改進

公司在內(nèi)部對標中，注重歸納典型經(jīng)驗，深度挖掘、整理各專業(yè)管理中有特色的管理成果，把反映企業(yè)管理特點和優(yōu)勢的經(jīng)驗進行細致總結(jié)、梳理，使管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換為強有力的內(nèi)在動力，進一步促進和提升全局的整體管理水平。公司進行積極嘗試，全方位開展最佳實踐活動，通過對涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、預(yù)算管理、技術(shù)創(chuàng)新、降本增效等各方面工作最佳做法進行總結(jié)提煉，并輔以有效的獎懲制度，取得了較好成效，僅每年通過開展最佳實踐活動增效就達5000萬元以上。

三、對對標行動的思考和建議

（一）幾點思考

這些年，公司通過對標工作的有效開展，使我們清醒地認識到外部環(huán)境的威脅，系統(tǒng)地優(yōu)化公司內(nèi)部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，并逐漸形成不斷學習、持續(xù)改進的管理文化，為公司的業(yè)績持續(xù)攀升發(fā)揮了積極作用。只有在認識上戰(zhàn)勝自我，客觀地分析、評價自己，虛心地向競爭對手學習，最后通過不斷的努力達到或超過對手的實力，才能戰(zhàn)勝對手，在競爭中獲勝?？偨Y(jié)以往對標工作的實踐，我們認為重點應(yīng)抓好發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、研究對策、落實責任四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)持續(xù)改進。

1.發(fā)現(xiàn)差距。對標管理就是通過與先進企業(yè)的標準進行對比，找出與先進企業(yè)的差距，汲取先進企業(yè)的經(jīng)驗，取人之長，補己之短，有效提升本單位的管理水平的過程。只有通過與國內(nèi)外先進企業(yè)對比，才會發(fā)現(xiàn)差距?？吹搅瞬罹?，也就有了改進的方向。

2.找準原因。對標管理的關(guān)鍵在于找到落后的原因。在查找差距和問題背后的原因時，不能僅僅從事物外部還要從內(nèi)部出發(fā)去查找。企業(yè)要從經(jīng)濟指標的變化追溯到生產(chǎn)經(jīng)營指標的變化，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況和存在的問題進行分析，用數(shù)字說話，用事實證明。另外，發(fā)動全體員工積極主動地從本部門、本崗位查找原因。找到了原因，也就能夠發(fā)現(xiàn)思想上存在的問題，從而找到需要改進之處。找到了原因，也就找到了企業(yè)發(fā)展的潛力，從而明確企業(yè)努力的方向。

3.研究對策。在找到原因的基礎(chǔ)上，要研究分析應(yīng)對的辦法和策略，將要研究的復(fù)雜問題，盡量分解為多個比較簡單的問題，一個一個地分開解決。將所有問題解決后，再綜合起來檢驗，看是否將問題徹底解決了。要開展崗位流程再造，建立全面覆蓋、全員執(zhí)行、全程控制的制度體系。要通過開展專項整頓和專項檢查，認真查找存在的問題，找出制度方面存在的缺陷，開展制度建設(shè)課題化攻關(guān)，使企業(yè)管理更清晰、更有條理、更有效率。要以簡捷、直接、有效的方式解決問題，實現(xiàn)企業(yè)管理的精細化、標準化、科學化和規(guī)范化，實現(xiàn)資源效用的最大化，完善經(jīng)濟運行體系，提升企業(yè)的核心競爭力。

4.落實責任。對標的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程。為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，將對標任務(wù)與績效掛鉤，做到獎懲分明。要將對標管理全面滲透到各項工作和任務(wù)之中，形成長效的管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手，確保制度措施到位。要明確責任主體，將指標盡可能分解細化。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作，如何提升個人能力。同時，要堅持全面對標、全員對標、全程對標的理念，將持續(xù)改進、不斷超越的要求融入各項常規(guī)管理工作中，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平，使對標管理成為企業(yè)管理取得長效、實效、高效的工作法寶。

5.持續(xù)改進。對標管理是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。對標管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，應(yīng)堅持動態(tài)比較與持續(xù)改進的原則，遵循同業(yè)對標工作PDCA循環(huán)的科學程序。提高企業(yè)經(jīng)濟效益要先提出目標，制訂計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達到預(yù)期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行采取措施的評價和改進，梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，將經(jīng)實踐證明有效的經(jīng)驗和做法提煉制訂形成企業(yè)的標準、制度。突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新，完善改進企業(yè)的管理標準、技術(shù)標準與工作標準。在達到設(shè)立的目標后，應(yīng)自我加壓，確立新的標桿，把對標工作變成企業(yè)加快發(fā)展、“努力超越、追求卓越”的自覺行動。

（二）幾點建議

1.根據(jù)我省各行業(yè)發(fā)展水平、特點和在全國所處的位置，找準不同行業(yè)對標行動的定位，合理確定各行業(yè)對標的對象，對不同行業(yè)分別制定有針對性的對標行動實施方案。

2.由于不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的差異較大，而且同類企業(yè)在裝備、規(guī)模、技術(shù)、資金、管理、人才等方面的水平、實力也參差不齊，因此建議總結(jié)具有行業(yè)共性、規(guī)律性、可借鑒性的指標、經(jīng)驗、做法，以供其它企業(yè)對標，保證對標收到實效。

3.合理確定省內(nèi)不同行業(yè)與先進省區(qū)對應(yīng)行業(yè)定性和定量的差距，以便確定追趕、跨越的具體目標。

4.組織相關(guān)企業(yè)到行業(yè)高端和強勢企業(yè)考察學習；聘請先進企業(yè)對省內(nèi)企業(yè)進行集中授課；組織省內(nèi)同行業(yè)企業(yè)之間進行經(jīng)驗交流。

對標只有開始，沒有結(jié)束。此次全省國有工業(yè)企業(yè)對標行動動員大會，既讓我們增添了工作的信心，更使我們倍感壓力和責任的重大，我們要進一步加強對標工作的組織和領(lǐng)導，潛心分析我們目前的現(xiàn)狀、整體水平、找準標桿，加強交流、學習。要虛心學習借鑒標桿單位先進的管理方法和經(jīng)驗，不斷總結(jié)對標工作的經(jīng)驗，優(yōu)化管理流程，改進管理方式，完善工作措施，努力將我公司對標工作推上新臺階，不斷開創(chuàng)經(jīng)營和發(fā)展的優(yōu)良業(yè)績，為構(gòu)建我省現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，提升工業(yè)的整體實力和發(fā)展質(zhì)量做出新的更大的貢獻。

第三篇：分析戰(zhàn)略導向全面預(yù)算管理模式管理論文

全面預(yù)算管理(Comprehensive Budget Management)是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置,并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標,對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預(yù)測和決策,從而有計劃地、高效協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的所有經(jīng)營活動。本文以W集團公司為例,介紹全面預(yù)算管理目標模式與操作流程,以期為其他企業(yè)的全面預(yù)算管理提供參考和借鑒。

一、全面預(yù)算管理定位

1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與各級預(yù)算責任主體執(zhí)行力之間的橋梁,將企業(yè)愿景和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化、數(shù)量化為經(jīng)營計劃和預(yù)算目標,通過目標和經(jīng)營責任的全方位、逐層級分解落實,確立各級預(yù)算責任主體的努力方向和行動標桿,引導各級組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標、專注執(zhí)行、達成績效。

2.戰(zhàn)略實施保障工具。通過構(gòu)建系統(tǒng)高效的全面預(yù)算管理體系,完善戰(zhàn)略目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制,實現(xiàn)既定目標在企業(yè)內(nèi)部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。通過完善以價值為導向的經(jīng)營業(yè)績考評體系,發(fā)揮績效考評的引導功能和激勵約束機制,促進企業(yè)專注于價值創(chuàng)造,著眼于可持續(xù)發(fā)展,保障既定戰(zhàn)略目標的達成。

3.經(jīng)營過程管理工具。通過制定并追蹤經(jīng)營計劃和預(yù)算、強化生產(chǎn)經(jīng)營分析、實施關(guān)鍵業(yè)績指標過程預(yù)警、結(jié)合 ERP 進行預(yù)算實時分類控制、完善預(yù)算執(zhí)行問責機制等方法,從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營管理的全過程,及時進行預(yù)實偏差剖析和運行狀況診斷,為經(jīng)營決策提供有力支撐,提高經(jīng)營管理活動的預(yù)見性和把控能力。

4.資源協(xié)同整合工具?；谌骖A(yù)算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能,以戰(zhàn)略導向和業(yè)務(wù)計劃為出發(fā)點,通過統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本費用、投資、資金、人力、物資、信息等各類資源的統(tǒng)籌整合與充分協(xié)調(diào),建立面向客戶的前后臺聯(lián)動、上下級互動機制,將專業(yè)管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合,實現(xiàn)職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。

二、全面預(yù)算管理目標模式

W集團全面預(yù)算管理的目標模式是:統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心,以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評”為內(nèi)容的全過程閉環(huán)數(shù)字化管理體系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引,預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過全面預(yù)算實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化,樹立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”的觀念,充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

2.科學合理的預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。編制全面預(yù)算的過程,是一個立足當前、謀劃未來的過程;是一個精細管理、科學運營的過程;是一個明晰策略、配置資源的過程,也是一個落實責任、強化執(zhí)行的過程。它是全面預(yù)算管理得以推行并有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

3.預(yù)算執(zhí)行管控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。通過落實預(yù)算執(zhí)行控制的責任機制、完善預(yù)算執(zhí)行控制的手段方法、明確預(yù)算執(zhí)行控制的核心環(huán)節(jié),理順預(yù)算執(zhí)行控制的操作流程,實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

4.績效考評是全面預(yù)算管理落實的保障。通過構(gòu)建精簡規(guī)范、透明高效的業(yè)績考評體系,完善組織和員工績效評價與激勵制度,建立嚴格有效的考核執(zhí)行機制,發(fā)揮業(yè)績考評明晰導向、保障執(zhí)行以及過程激勵的作用。

三、全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

健全的組織保障是全面預(yù)算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過探索和實踐,W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預(yù)算管理體制,明確了各級預(yù)算管理組織機構(gòu)及其職責,完善了預(yù)算組織工作方式和運作機制,確保通過全面預(yù)算管理平臺實現(xiàn)全集團預(yù)算資源的統(tǒng)籌調(diào)配。

1.“縱橫結(jié)合”的預(yù)算管理組織架構(gòu)?？v向設(shè)置了集團、省級、地市公司三級預(yù)算管理組織架構(gòu),負責各層級預(yù)算管理工作的全面協(xié)調(diào)與組織落實;橫向?qū)用嬖诟骷壒窘㈩A(yù)算資源管理統(tǒng)一平臺,貫穿前后臺各專業(yè)線管理職能,實現(xiàn)對資源的“一點牽頭、統(tǒng)籌調(diào)配”。

2.全面預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置及職責界定。集團全面預(yù)算管理委員會是集團公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu),行使預(yù)算管理決策權(quán)和監(jiān)督權(quán),成員由集團領(lǐng)導班子構(gòu)成,總裁親自掛帥。分支機構(gòu)全面預(yù)算管理委員會負責本級機構(gòu)預(yù)算管理工作,由“一把手”擔任主任。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機構(gòu),負責預(yù)算管理日常工作,組織經(jīng)營計劃及預(yù)算制定,統(tǒng)籌配置各類預(yù)算資源,跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況,提交生產(chǎn)經(jīng)營分析報告,實施經(jīng)營業(yè)績考核。辦公室主任由公司CFO擔任。辦公室下設(shè)經(jīng)營、投資、財務(wù)、人力、采購等若干預(yù)算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營分析工作組,由相關(guān)專業(yè)部門領(lǐng)導及核心預(yù)算管理工作人員組成并保持相對穩(wěn)定,負責處理相關(guān)專業(yè)預(yù)算事宜,進行各板塊協(xié)調(diào)運作。

3.運作機制。(1)議事規(guī)則。全面預(yù)算管理辦公室主任定期召集預(yù)算管理例行辦公會,分析、通報、研討預(yù)算管理有關(guān)問題,對于重大、突發(fā)或臨時性預(yù)算事項,需預(yù)算管理辦公室兩個及以上工作組商議的,由相關(guān)工作組提議預(yù)算辦公室召集臨時會議。(2)統(tǒng)一平臺。各預(yù)算工作組在全面預(yù)算管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下,統(tǒng)籌配置資源,確保集團整體利益最大化。

四、全面預(yù)算管理核心環(huán)節(jié)及其特點

(一)全面預(yù)算制定

1.經(jīng)營計劃、保障計劃、預(yù)算編制三個環(huán)節(jié)有機結(jié)合。經(jīng)營計劃是預(yù)算編制的先導和基礎(chǔ);預(yù)算是經(jīng)營計劃的量化體現(xiàn);保障計劃是經(jīng)營計劃的有效支撐并引導預(yù)算資源的合理配置,著力解決前后臺之間的銜接協(xié)作問題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系。

2.經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機制。經(jīng)營計劃的可行性和預(yù)算的合理性是經(jīng)營目標達成的基礎(chǔ)和前提。為確保下屬機構(gòu)經(jīng)營策略與公司戰(zhàn)略及目標任務(wù)有機契合,并與預(yù)算資源有效匹配,W集團建立了自上而下的經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機制。全面預(yù)算管理委員會專門組織經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢會,由上級領(lǐng)導班子直接對下級機構(gòu)“一把手”及班子成員進行面對面質(zhì)詢,其他機構(gòu)班子成員全程參與,共同分析內(nèi)外形勢,溝通經(jīng)營策略,就計劃任務(wù)和預(yù)算目標達成共識。質(zhì)詢機制保障了上下溝通、全員參與的全面預(yù)算模式得以切實貫徹,同時領(lǐng)導親自質(zhì)詢、機構(gòu)廣泛參與保障了計劃預(yù)算的嚴肅性、公允性和透明度。

3.“兩下一上”的預(yù)算編制流程。為提高全面預(yù)算編制效率,優(yōu)化目標確定機制,W集團實行“兩下一上”預(yù)算編制流程。即:集團通過多維度對標分析測算,提出各分公司預(yù)算目標指導區(qū)間,設(shè)置高、中、低檔目標方案,匹配不同的預(yù)算資源配置方案,配套不同的績效考核基準值及計分規(guī)則,引導分公司結(jié)合自身實際合理確定預(yù)算目標,鼓勵高目標、高達成、高績效、高收益;分公司參照集團目標指導區(qū)間,結(jié)合當?shù)亟?jīng)營環(huán)境、自身優(yōu)劣勢和經(jīng)營計劃策略,進行目標方案選擇,提出預(yù)算目標草案上報集團審批;集團進行整體評估與平衡后,將審核通過的最終預(yù)算方案批復(fù)分公司執(zhí)行。該預(yù)算編制流程較為有效地避免了總分公司在預(yù)算目標確定上的博弈與討價還價。

4.多維度對標分析與測算。為提高預(yù)算目標確定的科學性與合理性,推行多維度對標分析機制。一是面向內(nèi)部,開展重要業(yè)務(wù)分項對標。通過對經(jīng)營環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司等多方面的綜合分析和對標測算,深入分析業(yè)務(wù)目標可行性并匹配相應(yīng)的資源。二是面向市場,開展競爭對手對標。通過對主要競爭對手經(jīng)營策略的定向分析,有針對性地提出經(jīng)營策略和應(yīng)對預(yù)案,提高預(yù)算目標的合理性。三是應(yīng)用成本定額成果。持續(xù)開展各層面的成本定額測算工作,將成本定額成果應(yīng)用于資源配置決策過程,提高預(yù)算的科學性和精益化水平。

(二)預(yù)算執(zhí)行分析與控制

1.實行月度生產(chǎn)經(jīng)營分析制度,建立關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警機制。通過月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會議及經(jīng)營情況通報,及時進行生產(chǎn)經(jīng)營情況跟蹤分析與總結(jié),對比預(yù)實偏差,進行關(guān)鍵業(yè)績指標實時預(yù)警,深入剖析偏差成因,適時調(diào)整經(jīng)營策略,采取行之有效的解決方案,有針對性地實施糾偏調(diào)整,確保實際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

2.強化預(yù)算執(zhí)行保障機制。一是建立過程指導機制。強化預(yù)算執(zhí)行過程管控,集團對預(yù)算執(zhí)行問題比較突出的分公司進行重點指導與跟蹤,幫促查找原因、解決問題。二是建立動態(tài)資源調(diào)配機制。集團逐月分析各分公司預(yù)算執(zhí)行進度,建立預(yù)算資源動態(tài)調(diào)配機制,強化總部控制力,確保整體目標的達成。

3.建立清晰的前后臺關(guān)系與聯(lián)動機制。發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用,前臺面向市場、面向客戶,明晰營銷和產(chǎn)品策略,明確收入保障支撐要求;后臺強化資源協(xié)同與管理協(xié)同,為前臺提供全方位的支撐保障。通過全面預(yù)算,建立面向市場的前后臺聯(lián)動機制,將集團的管理重點集中到以全面預(yù)算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營主線上來。

(三)經(jīng)營業(yè)績考核評價

1.“三結(jié)合”經(jīng)營業(yè)績考評制度。W集團考評制度的核心內(nèi)容概括為“業(yè)績指標考核與綜合績效評價相統(tǒng)一、考評與任期考評相結(jié)合、考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤”的“三結(jié)合模式”。一是基于確保預(yù)算目標達成和引入橫向競爭機制的考慮,建立了目標考核與績效評價相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績管理模式。通過預(yù)算目標考核提高經(jīng)營業(yè)績保障能力,確保既定戰(zhàn)略目標達成,同時,引入綜合績效評價機制,通過財務(wù)狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標對分公司綜合績效進行多維度評價,發(fā)揮績效評價的評判、引導和診斷功能,促進分公司形成自我加壓、相互趕超的內(nèi)在競爭機制。二是基于兼顧短期目標與長遠利益,引導企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考慮,建立了考評與任期考評相結(jié)合的考核評價模式。結(jié)合任期考核,實行部分績效獎金延期支付,避免分公司在競爭壓力下,片面追求當期利益的短期行為。三是基于“數(shù)字說話、業(yè)績至上”的經(jīng)營理念和“業(yè)績上、薪酬上,業(yè)績下、薪酬下”的收入分配觀,建立了考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經(jīng)營業(yè)績考評結(jié)果與分公司班子成員風險年薪的兌現(xiàn)和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業(yè)績導向和責權(quán)利的統(tǒng)一。

2.強化正向引導和激勵機制。采取“綜合業(yè)績考評+專項激勵”的模式,完善經(jīng)營業(yè)績管理體系。圍繞“創(chuàng)新發(fā)展”主題,突出價值導向和現(xiàn)金流管理,發(fā)揮專項獎勵辦法的正向激勵作用,建立創(chuàng)新發(fā)展獎勵、價值貢獻獎勵、資產(chǎn)經(jīng)營專項獎勵等激勵制度,促進業(yè)績目標實現(xiàn)和經(jīng)營管理水平提升。

3.完善經(jīng)營業(yè)績考評執(zhí)行機制。設(shè)立分季度、半、的階段性預(yù)算目標,實行“季度考核、季度兌現(xiàn)”的考評激勵方式,建立對分公司季度經(jīng)營計劃、保障計劃及預(yù)算執(zhí)行的問責制,有效發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績考評對業(yè)績目標的保障功能。

第四篇：推行全面預(yù)算管理的重要意義

推行全面預(yù)算管理的重要意義

張長勝

一、從工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預(yù)算管理的原因，看我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必然性

在工業(yè)發(fā)達國家，企業(yè)運用全面預(yù)算管理的普及率幾乎達到了百分之百的程度，全面預(yù)算管理早已成為工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)必備的、基礎(chǔ)性的管理制度，是廣大投資者和企業(yè)家管理運營企業(yè)的一種基本的方法和手段。

為什么工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)將全面預(yù)算管理作為其必備的、基礎(chǔ)的企業(yè)管理制度呢？筆者認為，最重要的原因來自于以下四個方面：

一是全面預(yù)算管理從理論到方法都已十分成熟，并被實踐證明確實是運營、管理現(xiàn)代企業(yè)的有效手段和方法。工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預(yù)算管理已經(jīng)有一百多年的歷史，這期間，全面預(yù)算管理經(jīng)歷了引入期和發(fā)展期。進入20世紀80年代后，伴隨著信息時代的到來，全面預(yù)算管理步入了成熟期。全面預(yù)算管理的理論和方法在工業(yè)發(fā)達國家已經(jīng)深入人心，成為廣大企業(yè)家經(jīng)營、管理現(xiàn)代企業(yè)的必修課和必備技能。

二是國外經(jīng)濟發(fā)達國家實行的市場經(jīng)濟制度，迫使企業(yè)必須尋求和運用與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)管理制度和方法。市場經(jīng)濟區(qū)別于計劃經(jīng)濟的明顯特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在國家法律和政策允許的范圍內(nèi)由企業(yè)自主運行。全面預(yù)算管理正是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)對預(yù)定期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行合理規(guī)劃和描述，并對預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果進行有效控制的管理制度和方法。

三是工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)控制權(quán)、決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離的公司治理結(jié)構(gòu)，客觀上需要實行全面預(yù)算管理制度來制衡。首先，股東會通過審議、批準全面預(yù)算，可以行使股東們對公司的最終控制權(quán)，體現(xiàn)其對公司的所有權(quán)；其次，董事會通過制訂全面預(yù)算，可以行使董事會對公司的經(jīng)營決策權(quán)，體現(xiàn)其對公司的法人財產(chǎn)權(quán)；再次，經(jīng)理班子通過執(zhí)行全面預(yù)算，可以行使經(jīng)理人對公司的經(jīng)營指揮權(quán)，體現(xiàn)其對公司的法人代表權(quán)；最后，監(jiān)事會通過對監(jiān)督、檢查全 1 面預(yù)算的執(zhí)行情況，可以行使監(jiān)事會對公司的監(jiān)督權(quán)，體現(xiàn)其對公司的出資者監(jiān)督權(quán)。

四是大集團、大公司，特別是跨地區(qū)經(jīng)營、跨國度經(jīng)營的公司組織模式，客觀上需要采用全面預(yù)算管理制度來運營、控制和管理。19世紀末20世紀初，美國的很多公司都面臨著由工廠制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣局破髽I(yè)所帶來的管理分散化問題。正是杜邦化學公司和通用汽車公司的決策者們成功地將國家預(yù)算管理的模式引入到了企業(yè)管理之中，才有效地解決了各分公司、子公司與公司總部之間的目標一致性問題，為大公司的跨地區(qū)、跨國度經(jīng)營探索出了一條行之有效的控制方式。嗣后，預(yù)算管理方式很快風靡工業(yè)發(fā)達國家，為這些國家的企業(yè)轉(zhuǎn)變成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了堅實的基礎(chǔ)。

目前，中國企業(yè)推行全面預(yù)算管理的四個因素都已基本具備：

首先，全面預(yù)算管理在20世紀80年隨著西方管理會計的理論引入我國后，經(jīng)過二十多年的不懈努力，全面預(yù)算管理的理論和方法在我國已經(jīng)日臻成熟，并且在許多企業(yè)中得到應(yīng)用并取得顯著成果。

其次，改革開放以來，我國逐步探索和實行了社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體，在法律和國家政策范圍內(nèi)，政府不干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，企業(yè)擯棄計劃經(jīng)濟體制下形成的以生產(chǎn)計劃為中心的運營機制后，建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的、以全面預(yù)算為軸心的企業(yè)運營新機制就成為當務(wù)之急。

再次，隨著《中華人民共和國公司法》的頒布實施和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，特別是經(jīng)過企業(yè)的股份制改造，已經(jīng)使中國企業(yè)逐步建立和完善了控制權(quán)、決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離的公司治理結(jié)構(gòu)。推行全面預(yù)算管理制度是將股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子的“三會四權(quán)”落到實處的唯一選擇。

最后，隨著中國加入WTO和世界經(jīng)濟一體化的進程，越來越多的中國企業(yè)由過去的單一公司經(jīng)營模式發(fā)展成以資本關(guān)系為紐帶的多公司、跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國經(jīng)營的集團化公司模式。集團公司總部通過推行全面預(yù)算管理就可以將各個層級、各個單位、各個成員的具體目標與集團公司的總體目標連接起來，并使各個層級、單位和成員圍繞著集團公司的總體目標而運作。因此，從工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預(yù)算管理的因素分析，我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理是必然的。

二、從落實《中華人民共和國公司法》，看我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理的迫切性

《中華人民共和國公司法》第三十八條第六項規(guī)定：有限責任公司股東會“審議批準公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”；第六十四條第四項規(guī)定：有限責任公司董事會“制訂公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”；第一百零三條第六項規(guī)定：股份有限公司股東大會“審議批準公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”；第一百一十二條第四項規(guī)定：股份有限公司董事會“制訂公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算不可分割的有機組成部分，是經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的聯(lián)產(chǎn)品，也就是說，沒有經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，財務(wù)預(yù)算就會成為無源之水，無本之木。因此，《中華人民共和國公司法》有關(guān)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的規(guī)定，也就是有關(guān)企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)定。

《中華人民共和國公司法》是國家的法律，是在中國境內(nèi)所有公司都必須遵守的法律制度和經(jīng)營運作規(guī)范，也是中國企業(yè)構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)的基本依據(jù)。顯然，如果企業(yè)不實行全面預(yù)算管理制度，就不可能制訂出切合企業(yè)實際的、科學的財務(wù)預(yù)算方案和決算方案。公司股東會、股東大會“審議、批準公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”就會變成一場例行公事的游戲。因此，全面預(yù)算管理不是企業(yè)該不該、想不想實行的問題，而是必須實行的一項基本制度。

三、從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，看我國企業(yè)推行全面預(yù)算管理的迫切性

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，我國所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)在要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征被高度概括為四句話、十六個字，即“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”。這是一個非常復(fù)雜的問題。其中，僅從現(xiàn)代企業(yè)制度中的“制度”二字上來講，就有六個方面的制度安排，包括企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)的管理 制度、企業(yè)的契約制度、企業(yè)的人格化制度、企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。其中，建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容。

公司治理或曰公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)等，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）1999年制訂的《公司治理原則》中給公司治理所作定義為：“公司治理是一種據(jù)以對工商業(yè)進行管理和控制的體系。公司治理明確規(guī)定公司各個參與者的責任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者，并且清楚地說明決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段?！笨梢姡局卫肀举|(zhì)上是一種制度裝置，是處理董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者，相互關(guān)系和權(quán)力制衡的契約，其核心就是協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的責權(quán)利關(guān)系，也就是公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人之間所特有的“三會四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運行機制。

公司治理中的“三會四權(quán)”可以從以下兩個方面來理解：

一方面，它是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即公司內(nèi)部各產(chǎn)權(quán)主體之間的關(guān)系。股東會是出資者所有權(quán)的主體；董事會是法人財產(chǎn)權(quán)的主體；而股東會派生出的監(jiān)事會是出資者監(jiān)督權(quán)的主體。

另一方面，它又是公司治理結(jié)構(gòu)。按照這種治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在規(guī)定，股東會行使最終控制權(quán)、董事會行使經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人行使經(jīng)營指揮權(quán)、監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)。這四權(quán)相互獨立，相互制約，有機組合，從而為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標發(fā)揮整體效能。

因此，“三會四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)，兩者之間的關(guān)系如下：

首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。有了股東會的出資者所有權(quán)，才會有其最終控制權(quán)；有了董事會的法人財產(chǎn)權(quán)，才會有其經(jīng)營決策權(quán)；有了經(jīng)理人的法人代理權(quán)，才會有其經(jīng)營指揮權(quán)；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權(quán)，才會實施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才會有公司治理的健康運作。

其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式。只有股東會擁有對公司的最終控制權(quán)，才能體現(xiàn)其對公司擁有所有權(quán)；只有董事會擁有對公司的經(jīng)營決策權(quán)，才能 體現(xiàn)其對公司擁有法人財產(chǎn)權(quán)；只有經(jīng)理人擁有對公司的經(jīng)營指揮權(quán)，才能體現(xiàn)其對公司擁有法人代理權(quán)；只有監(jiān)事會擁有對公司的監(jiān)督權(quán)，才能體現(xiàn)其對公司擁有出資者監(jiān)督權(quán)。

只有在健全、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的前提下，企業(yè)的“三會四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項權(quán)能才算真正到位。

目前，我國企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)在制度裝置上分三個層次：

第一個層次，是《中華人民共和國公司法》，它是國家頒布的適用于中國境內(nèi)所有公司的、高度抽象的法律制度，是我國公司制企業(yè)的根本大法。

第二個層次，是各公司注冊成立時由發(fā)起人和股東共同簽署的《公司章程》，它屬于中間層次的法規(guī)性契約，是公司經(jīng)營運作的基本規(guī)范。

第三個層次，是企業(yè)的具體規(guī)章制度，它是以《公司法》和《公司章程》為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的具體情況和市場的具體環(huán)境、具體規(guī)定，落實股東會、董事會、經(jīng)營者，尤其是企業(yè)內(nèi)部各部門乃至每個員工的責權(quán)利關(guān)系，明晰其權(quán)限范圍和責任區(qū)域的制度性文件。

全面預(yù)算管理正是這樣一種可以將各方利益相關(guān)者的責權(quán)利進行細化、具體化、度量化的第三層次的制度裝置。全面預(yù)算管理以委托代理理論和信息經(jīng)濟學原理為基礎(chǔ)，重點構(gòu)建了企業(yè)組織內(nèi)部分級管理體系。它通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進行責權(quán)利劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到每一個員工的責權(quán)利管理體系。通過實施全面預(yù)算管理，可以健全和完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。

首先，股東會通過審議、批準全面預(yù)算，可以行使其對公司的最終控制權(quán)，體現(xiàn)其對公司的所有權(quán)；

其次，董事會通過制訂全面預(yù)算，可以行使其對公司的經(jīng)營決策權(quán)，體現(xiàn)其對公司的法人財產(chǎn)權(quán)；

再次，經(jīng)理人通過編制、執(zhí)行全面預(yù)算，可以行使其對公司的經(jīng)營指揮權(quán)，體現(xiàn)其對公司的法人代理權(quán)；

最后，監(jiān)事會通過監(jiān)督、檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況，可以行使其對公司的監(jiān)督權(quán)，體現(xiàn)其對公司的出資者監(jiān)督權(quán)?？傊?，通過實施全面預(yù)算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；可以真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響；可以檢查契約的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲，從而使企業(yè)在既定的公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)細化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，從而健全和完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

四、從我國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，看推行全面預(yù)算管理的迫切性

改革開放30多年來，我國的經(jīng)濟改革和企業(yè)改革取得了世人矚目的成就，企業(yè)的現(xiàn)代制度正在逐步建立和日趨完善。

但是，毋庸諱言，我國企業(yè)的綜合實力和整體素質(zhì)與西方國家相比，還有很大差距。由于政治、經(jīng)濟、環(huán)境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)很不完善，相當一部分企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會有名無實。很多企業(yè)實行的仍然是人治，即董事長或總經(jīng)理一人說了算。公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子以及公司員工的責權(quán)利關(guān)系急需規(guī)范和落實。

2000年，南京大學會計學系在中國會計學會、中國總會計師協(xié)會的支持和指導下，在全國范圍內(nèi)對有關(guān)企業(yè)進行了一次《關(guān)于中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查報告》問卷調(diào)查。調(diào)查主要針對企業(yè)對預(yù)算管理科學性的評價、預(yù)算編制工作的組織情況、預(yù)算編制的種類及方法、預(yù)算控制情況和預(yù)算調(diào)整情況五個方面問題，共發(fā)出問卷234份，收回77份，回收率為32.9%。本次調(diào)查的結(jié)論，可以為我們研究中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢提供線索和有益的參考。其中，有一項關(guān)于“預(yù)算指標最終決定權(quán)”的調(diào)查結(jié)果非常令人深思。制訂公司預(yù)算方案是公司董事會的職權(quán)，審議批準公司預(yù)算方案是股東會的職權(quán)，這是《中華人民共和國公司法》有關(guān)條文明確規(guī)定的。這種規(guī)范在中國企業(yè)的全面預(yù)算管理實務(wù)中是否得到貫徹了呢？從調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)：由總經(jīng)理做出最終決定的企業(yè)比重最大，為43.3％；由董事會最終決定的企業(yè)數(shù)量次之，為30％；由專門的預(yù)算機構(gòu)做出最終決定的為16.7％；由企業(yè)財務(wù)部門作出決定的為10％。唯獨應(yīng)該說了算的股東會卻不見了蹤影。這個調(diào)查表基本上反映了我國企業(yè)在推行全面預(yù)算管理上的實際狀況，這種現(xiàn)狀與我國企業(yè)不甚健全的公司治理結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。

因此，為了進一步提高企業(yè)經(jīng)營者的決策水平、管理水平，約束總經(jīng)理的個 人行為，建立規(guī)范、協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度體系，確保企業(yè)在法制的軌道上健康運行，在企業(yè)建立和推行規(guī)范化的全面預(yù)算管理制度十分迫切。

通過全面預(yù)算管理的組織體系，可以落實公司的治理結(jié)構(gòu)；

通過全面預(yù)算管理的指標體系，可以明確公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動目標； 通過編制全面預(yù)算和層層分解，可以把經(jīng)營目標細化、落實；

通過全面預(yù)算管理的監(jiān)控體系，可以把公司的整個經(jīng)營過程監(jiān)控起來； 通過全面預(yù)算管理的報告體系，可以掌控企業(yè)管理所需要的相關(guān)信息； 通過全面預(yù)算管理的考評體系，可以真正把責權(quán)利直接對接起來。

五、從推行全面預(yù)算管理的重要意義，看推行全面預(yù)算管理的迫切性

推行全面預(yù)算管理對于企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭力都有著十分重要的意義。

（一）實施全面預(yù)算管理，是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，我國的企業(yè)只有單一的投資者——國家，企業(yè)相當于國家這個大公司的一座工廠，企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家無償撥付。國家還通過統(tǒng)購、統(tǒng)銷、統(tǒng)價，從政策上讓一些工廠賺錢，讓一些工廠虧損，最后由國家這個大公司來匯總盈虧。所以，當時企業(yè)實現(xiàn)的利潤全部上繳國家，虧損則由國家給予全額補償。因此，所有者（國家）對企業(yè)所關(guān)注的是能否完成國家下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)；作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，其關(guān)注點也是千方百計地完成國家下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)。

我國實行市場經(jīng)濟體制后，隨著改革的不斷深入，企業(yè)逐步做到了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確。2003年，國務(wù)院批準成立了國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，根據(jù)國務(wù)院的授權(quán)代表國家依法履行出資人職責，代表國家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會，依法對所出資企業(yè)的國有資產(chǎn)進行監(jiān)督管理。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的監(jiān)管范圍是中央所屬企業(yè)（不含金融類企業(yè)）的國有資產(chǎn)?？梢哉f，我國目前大多數(shù)企業(yè)做到了產(chǎn)權(quán)清晰。而且實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。

隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的清晰和企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化趨勢，出資者、經(jīng)營者及員工之間的關(guān)系有了更加復(fù)雜地變化。如何明確和規(guī)范出資者、經(jīng)營者、員工三者之 間的責權(quán)利關(guān)系，如何保護出資者、經(jīng)營者、員工的合法權(quán)益，如何限制和約束經(jīng)營者的越權(quán)行為，如何保證公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子各自發(fā)揮各自的職能作用，如何確保公司遠景規(guī)劃、經(jīng)營目標、計劃的實現(xiàn)等都是不可回避的重大問題。解決的辦法除了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)外，更重要的是利用全面預(yù)算這一強有力的管理手段，從而實現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約，經(jīng)營者對公司經(jīng)營活動、對公司員工的有效計劃、控制和管理。因此，實行全面預(yù)算管理，是出資者、決策者和經(jīng)營者管理運行現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。

（二）實施全面預(yù)算管理，是我國企業(yè)管理的一次重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度。

在工業(yè)發(fā)達國家，特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命①。第一次是發(fā)生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標志?！疤┝_制”在工業(yè)發(fā)達國家的歷史上第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與獎懲制度有機結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上于20世紀40年代前后發(fā)生的，它以杜邦模式和通用模式的形成為標志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童為此做出了重要貢獻，成功解決了集團公司的整合問題，為美國企業(yè)建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了基礎(chǔ)。

在我國，過去五十多年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司推行的“模擬市場核算，實行成本否決”管理方法，在國務(wù)院和國家經(jīng)貿(mào)委的推動下風靡全國。這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的邊緣。歷史是一面鏡子，參照美國企業(yè)管理的歷史，第二次企業(yè)管理革命的核心內(nèi)容就是在我國企業(yè)中實行全面預(yù)算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供方法和手段。全面預(yù)算管理的實施，將有效地消除集團公司內(nèi)部組織機構(gòu)松散的狀況，實現(xiàn)各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率，提升經(jīng)營管理者把握未來的能力，使企業(yè)管理實現(xiàn)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，提高我國企業(yè)的國際競爭能力。本書節(jié)選自張長勝著作：《企業(yè)全面預(yù)算管理》，北京大學出版社出版。

①于增彪等：《我國集團公司預(yù)算管理運行體系的新模式》，《會計研究》2001年第8期

第五篇：以市場為導向全面提升大學生就業(yè)競爭力

以市場為導向全面提升大學生就業(yè)競爭力

學校教育，育人為本。學校始終堅持辦學育人，以市場為導向全面提升大學生就業(yè)競爭力，致力于為河南經(jīng)濟社會發(fā)展培養(yǎng)有用之才。學校長期以來高度重視大學生就業(yè)工作，堅持“以就業(yè)為導向”將畢業(yè)生就業(yè)情況作為衡量人才培養(yǎng)質(zhì)量和指導專業(yè)建設(shè)的重要指標。近年來學校堅持“四個提升”整體發(fā)展目標，提升辦學理念、創(chuàng)新工作機制，在人才培養(yǎng)、就業(yè)創(chuàng)業(yè)教育、就業(yè)市場開發(fā)等方面取得了顯著成效。

一、注重人才培養(yǎng)質(zhì)量，提高畢業(yè)生就業(yè)綜合實力

1、專業(yè)建設(shè)。

學校以經(jīng)濟管理學科為支撐，發(fā)揮工商管理教育為優(yōu)勢，逐步形成多學科交叉滲透、綜合性強、適應(yīng)面廣的學科專業(yè)體系。

學?，F(xiàn)已形成了以經(jīng)管類專業(yè)為主，文、工、法等協(xié)調(diào)發(fā)展的專業(yè)體系，構(gòu)建了會計類、營銷類、旅游管理類、工商管理類、計算機信息類5個專業(yè)群。其中會計電算化專業(yè)被確定為河南省高職高專教育示范專業(yè)，物流管理、市場營銷、酒店管理3個專業(yè)被確定為省級特色專業(yè)；計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)被確定為河南省高職高專教育教學改革試點專業(yè)。學?，F(xiàn)有1個國家級教學基地，3個省級示范實訓基地。學校圍繞高技能人才培養(yǎng)，加強高水平仿真模擬實訓中心建設(shè)，按照崗位要求營造仿真模擬職業(yè)環(huán)境，通過“教、學、做”一體化的學習和訓練，讓學生在實訓過程中，熟悉崗位業(yè)務(wù)流程，體驗職業(yè)氛圍，加速角色轉(zhuǎn)化，提高就業(yè)競爭力。目前，學校擁有140多個校外固定實訓基地。

我校畢業(yè)生以專業(yè)強、業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高受到用人單位好評，在大商新瑪特、丹尼斯集團、雙匯集團等省內(nèi)知名企業(yè)中，許多畢業(yè)生已成為企業(yè)中堅力量。

2、素質(zhì)教育

學校堅持以職業(yè)素質(zhì)為核心全面推進素質(zhì)教育，致力于培養(yǎng)高素質(zhì)技能型創(chuàng)新人才。學校制訂了《學生全面素質(zhì)教育工程實施方案》，科學制定高規(guī)格、高標準的高素質(zhì)技能型創(chuàng)新人才培養(yǎng)計劃。加強對學生職業(yè)能力的培養(yǎng)，積極推行畢業(yè)證+職業(yè)資格證的“雙證書”制度，突出對學生實踐能力、應(yīng)用能力和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，鼓勵學生參加各種職業(yè)技能競賽并取得了優(yōu)異成績。學校堅持以豐富多彩的活動為載體，推進大學生素質(zhì)教育，組織開展“科技文化藝術(shù)節(jié)”社會

實踐活動、科技文化進廠下鄉(xiāng)活動和校園文化展示月活動，連續(xù)八年獲得河南省大中專學生志愿者暑期“三下鄉(xiāng)”社會實踐活動先進單位。在河南省大學生職業(yè)規(guī)劃設(shè)計大賽決賽中，閆思宇同學以優(yōu)異成績榮獲一等獎，并獲得河南省十佳職業(yè)規(guī)劃之星榮譽稱號。梁利平同學在聯(lián)想中國高校08奧運護跑手公開選拔活動中脫穎而出，成為北京奧運會火炬護跑手。

3、就業(yè)指導

近年來，學校堅持以就業(yè)為導向，積極探索把就業(yè)工作重心由“開拓市場，廣求信息”向“加強指導，強化能力”轉(zhuǎn)變，以提升大學生“就業(yè)力、創(chuàng)業(yè)力”為核心，將素質(zhì)拓展訓練、職場能力培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃教育、創(chuàng)業(yè)教育和實踐等納入就業(yè)指導教育體系，打造“全方位、全過程、全覆蓋”的就業(yè)教育。逐步建立貫穿大學人才培養(yǎng)全過程的就業(yè)教育體系，形成了“大一重職業(yè)規(guī)劃、大二重能力提升、大三重就業(yè)指導”的指導思想，將職業(yè)規(guī)劃教育、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育、求職技能教育、素質(zhì)拓展教育融入到人才培養(yǎng)的過程中，成為人才培養(yǎng)的重要組成部分，全方位提升大學生綜合素質(zhì)，提升就業(yè)競爭力。

二、開展就業(yè)創(chuàng)業(yè)培訓，提升大學生就業(yè)能力

1、素質(zhì)拓展

為了全面培養(yǎng)新生綜合素質(zhì)，加快角色轉(zhuǎn)變，學校專門開展了體驗式的素質(zhì)拓展教育，引入專業(yè)教育機構(gòu)采用室外體驗式教學的模式對大學生的綜合素質(zhì)進行培訓，通過布課—體驗—反思—分享—總結(jié)—提升—應(yīng)用七個環(huán)節(jié)，提高他們良好的身體適應(yīng)能力、動手能力、身心控制能力，受挫力、溝通能力，自我的再認識、自我激勵和自我超越的能力，重在培養(yǎng)大學生積極的自我挑戰(zhàn)能力和良好的團隊協(xié)作能力，增強大學生團隊意識、挑戰(zhàn)意識、自控意識，提高綜合素質(zhì)。

2、職業(yè)規(guī)劃

學校從2007年開始就業(yè)將就業(yè)指導課列為必修課，納入正式的教學計劃進行管理，共計44個學時，并成立大學生職業(yè)發(fā)展教育教研室對該課程進行專門監(jiān)管建設(shè)。系統(tǒng)化開展大學生職業(yè)生涯規(guī)劃教育，結(jié)合學校實際不斷改革教學內(nèi)容和教學模式，自2008年開始先后開展了三次教學教改研討，不斷修訂了理論及實訓教學大綱，編訂課件、講義等材料指導教學工作。

學校重視職業(yè)規(guī)劃教育實踐活動，組織“職場人物訪談”、“優(yōu)秀校友講座”、“職業(yè)規(guī)劃設(shè)計大賽”等系列活動，形成“科學規(guī)劃職業(yè)目標，合理安排大學生活，充實度過大學時光”良好校園氛圍，促使學生學會自我教育、自我管理，實現(xiàn)自我提升。

3、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育

以加強學生創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)精神培養(yǎng)為目的，學校通過舉辦各種形式的創(chuàng)業(yè)培訓和實踐活動，提升學生創(chuàng)業(yè)能力，營造濃郁創(chuàng)業(yè)氛圍，鼓勵并支持大學生自主創(chuàng)業(yè)。

一是開設(shè)創(chuàng)業(yè)課程。學校早在2007年就開設(shè)了《創(chuàng)業(yè)管理》選修課，近年來共有3000多名學生選修，學校將創(chuàng)業(yè)課程列入人才培養(yǎng)方案放在重要位置。二是開展創(chuàng)業(yè)培訓。為提升大學生創(chuàng)業(yè)能力，學校引進KAB、SYB創(chuàng)業(yè)教育課程，近年來舉辦KAB、SYB創(chuàng)業(yè)培訓班11期，400多名學生參加培訓。學生創(chuàng)業(yè)社團被授予團中央“大學生KAB創(chuàng)業(yè)俱樂部”，學校被授予“共青團中央KAB創(chuàng)業(yè)教育基地”、“河南省大學生創(chuàng)業(yè)教育示范?！薄Ｈ沁M行創(chuàng)業(yè)實踐。為促進大學生創(chuàng)業(yè)實踐、積累創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、提高創(chuàng)業(yè)能力。學校專門設(shè)立大學生創(chuàng)業(yè)實訓基地——大學生創(chuàng)業(yè)超市。學生自主經(jīng)營、自我管理，盈利部分設(shè)立“大學生創(chuàng)業(yè)基金”實現(xiàn)良性發(fā)展。在實戰(zhàn)中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)意識、創(chuàng)業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)業(yè)精神，提高經(jīng)商能力。經(jīng)過近三年的運營，取得了顯著成效，創(chuàng)業(yè)實訓基地實現(xiàn)年營業(yè)額600萬元?！吨袊逃龍蟆穼ｉT對我校創(chuàng)業(yè)實訓基地進行報道，非常星期

六、8+1典當行、異域傳媒、大河映像、鼎軒電腦服務(wù)等30多個創(chuàng)業(yè)項目運營良好。

4、職場培訓

學校以提升畢業(yè)生就業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)為目標，著重開展就業(yè)指導和培訓活動，并開展就業(yè)咨詢服務(wù)，幫助畢業(yè)生提升職場技能解決就業(yè)困惑。

積極開展職業(yè)培訓，提升就業(yè)競爭力。學校與鄭州起點引爆心理咨詢有限公司、鄭州壹貳叁教育咨詢公司等業(yè)內(nèi)專業(yè)培訓公司合作，對我校畢業(yè)生、特別是針對未就業(yè)學生開展職前培訓，努力提升其職業(yè)技能。幫助畢業(yè)生改善溝通、提升人際，樹立積極進取的就業(yè)心態(tài)，掌握職業(yè)形象設(shè)計技巧，科學規(guī)劃職業(yè)路徑，實現(xiàn)自我激勵與潛能開發(fā)，提高職場技能順利就業(yè)。

科學開展咨詢服務(wù)，重視學生個體需求，通過政策指導、團隊輔導、職業(yè)咨詢等服務(wù)，幫助學生解決困惑順利就業(yè)。2009年開始，學校專門設(shè)立了就業(yè)咨

詢室，由職業(yè)發(fā)展部組織師資進行咨詢服務(wù)。通過科學測評、生涯規(guī)劃游戲等工具，輔導大學生進行自我探索、自我分析，解決在就業(yè)中的困惑和問題，調(diào)整求職心態(tài)，幫助學生進行自我發(fā)展、合理定位，促進學生的職業(yè)發(fā)展。

三、加強就業(yè)平臺建設(shè)，拓寬畢業(yè)生就業(yè)渠道

1、搭建就業(yè)雙選平臺

學校不斷創(chuàng)新就業(yè)雙選形式，搭建就業(yè)雙選平臺。舉辦大型招聘會、專業(yè)專場招聘會、行業(yè)專場招聘會和企業(yè)單獨推介會等靈活多樣的就業(yè)雙選活動；依托學校網(wǎng)絡(luò)化“畢業(yè)生就業(yè)平臺”1萬多家企業(yè)資源，開展網(wǎng)上雙選活動，積極參加社會組織的各類“網(wǎng)絡(luò)雙選會”；從2006年到2011年，我校舉行大型、專業(yè)、行業(yè)就業(yè)雙選會20次，參會單位累計3472家，提供就業(yè)崗位42000多個。

2、就業(yè)信息化平臺

構(gòu)建多維度信息發(fā)布網(wǎng)絡(luò)，健全就業(yè)信息聯(lián)動機制。構(gòu)建并完善直接面向?qū)W生的多維度信息發(fā)布網(wǎng)絡(luò)，建立“平面+網(wǎng)絡(luò)”的信息發(fā)布模式。一方面通過就業(yè)信息公告欄、電子信息屏幕等傳統(tǒng)平面媒介發(fā)布；另一方面重視通過就業(yè)信息網(wǎng)、電子郵件、短信平臺等網(wǎng)絡(luò)平臺快捷、即時的發(fā)布信息。保證就業(yè)信息從不同角度、不同層面?zhèn)鬟f到學生手中。此外，作為有效補充，學校還充分發(fā)揮黨支部和學生組織的作用，調(diào)動專業(yè)教師、校友、學生黨員、學生干部的作用，提供并傳遞就業(yè)信息。信息服務(wù)及時，雙選服務(wù)到位，為畢業(yè)生順利就業(yè)提供了良好的服務(wù)保障。

四、跟蹤畢業(yè)生就業(yè)狀況，做好就業(yè)保障服務(wù)

1、困難學生幫扶

學校今年實施“就業(yè)愛心行動”，針對就業(yè)特殊群體，學校為困難學生提供“職前培訓+求職補貼+信息服務(wù)”的幫扶行動，做到“學生就業(yè)一個都不能少”。

家庭困難的畢業(yè)生可以申請一次性就業(yè)求職補貼，幫助學生求職；免費提供一次職前培訓課程，提高求職技能；根據(jù)學生就業(yè)意愿，有針對性提供崗位信息；開展就業(yè)團體咨詢輔導，釋放求職壓力調(diào)適情緒；落實責任制，實行系院領(lǐng)導“包干”推薦學生就業(yè)。

2、就業(yè)跟蹤調(diào)查

學校積極開展畢業(yè)生就業(yè)意向、就業(yè)需求、就業(yè)市場的調(diào)研工作，科學分析

目前畢業(yè)生和就業(yè)市場的基本狀況、發(fā)展趨勢，有預(yù)見性的開展就業(yè)工作。

一是畢業(yè)生調(diào)研。了解畢業(yè)生就業(yè)狀況，傾聽畢業(yè)生的意見建議，提供就業(yè)手續(xù)辦理等服務(wù)，建立與畢業(yè)生的友好關(guān)系。良好的校友關(guān)系是畢業(yè)生就業(yè)的重要資源。二是就業(yè)市場調(diào)研。通過走訪、約談用人單位，了解企業(yè)的需求和市場動態(tài)，主動邀請企業(yè)領(lǐng)導對學校的專業(yè)設(shè)置、課程安排等人才培養(yǎng)工作提意見做指導，為學校專業(yè)教學改革、人才培養(yǎng)方案改進提供依據(jù)。

就業(yè)是民生之本，創(chuàng)業(yè)是民富之源，以創(chuàng)業(yè)的倍增效應(yīng)促進就業(yè)，是推動經(jīng)濟發(fā)展，促進社會和諧的重要途徑。學校著力在提高學生創(chuàng)新能力、推動學生創(chuàng)業(yè)實踐等方面下功夫使長勁，讓大學生從書本中走出來，在實戰(zhàn)崗位上得到鍛煉，真正實現(xiàn)用創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)，在“商”字上做足功夫，走出一條我校“學生就業(yè)”的新途徑。