第一篇：論人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

論人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

在瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)時代，人才資源對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。本文通過對用人藝術(shù)的兩個方面 — 擇人藝術(shù)與人才管理的具體分析，闡明了領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用嫻熟的用人藝術(shù)來實(shí)現(xiàn)整合企業(yè)稀缺的人才資源、提升企業(yè)的競爭力的目的。

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的時代 — 知識經(jīng)濟(jì)時代。任何企業(yè)都有可能比過去任何時候以更低的成本、更快的速度獲取和利用新技術(shù)及所積累的知識，知識經(jīng)濟(jì)時代的特征就是知識在企業(yè)競爭中占主導(dǎo)地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得話語權(quán)。那么，如何在人才方面取得優(yōu)勢呢？領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)起到非常關(guān)鍵作用。在知識經(jīng)濟(jì)時代，如何有效地建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，已成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。面對新的時代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出了新的要求。

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”了，因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素與前提。當(dāng)然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力才是用人藝術(shù)最終落腳點(diǎn)。要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對人才的使用上給予恰當(dāng)安排，形成人員配置的最佳組合機(jī)構(gòu)，達(dá)成最佳組合，此即領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。

“知人” — 領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認(rèn)為至少有兩點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的。首先，領(lǐng)導(dǎo)者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其發(fā)掘出來并加上合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時鐘設(shè)計(jì)師，而不僅僅是報(bào)時者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機(jī)制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

“善任” — 領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才?！苯?jīng)過 “知人”與“擇人”，領(lǐng)導(dǎo)者已掌握了

一定的人力資源，那是否就可以高枕無憂了呢？當(dāng)然不是。如果領(lǐng)導(dǎo)者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是一門藝術(shù)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到“善任”人才，也即如何實(shí)行有效的人才管理呢？以下是筆者的幾點(diǎn)看法。

（1）領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

那么，如何才能做到“人盡其才”呢？首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，領(lǐng)導(dǎo)者需要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見卓識。其次，建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運(yùn)作保證。第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于提拔開拓進(jìn)取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。最后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分重視人才管理，把管人藝術(shù)提升到相當(dāng)?shù)母叨龋瑧?yīng)認(rèn)識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。當(dāng)然，這并不是對員工人格的懷疑，而是因?yàn)椋海?）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即領(lǐng)導(dǎo)者未做到“人盡其才”；（2）多變的環(huán)境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會更有利于人才的成長，這才真正體現(xiàn)了對人才的呵護(hù)與愛惜；（3）人才應(yīng)是與時俱進(jìn)的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠(yuǎn)都是人才，知識老化是人才成長最大的致命傷。

盡管存在此種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊(yùn)藏在每個員工之中的，如何運(yùn)用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運(yùn)用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者的挖掘和培養(yǎng)，運(yùn)用知人善任的藝術(shù)尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，同時應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來促進(jìn)人才的成長。而通過有目的、有計(jì)劃地對職員進(jìn)行長期地各種業(yè)務(wù)知識、技能技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動力和堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進(jìn)行了大膽的實(shí)踐。張瑞敏認(rèn)為：市場在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng)；我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護(hù)。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會?？荚u結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分?jǐn)?shù)加減相抵，如果達(dá)到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓(xùn)的用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時也達(dá)到加強(qiáng)海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

“用人也疑”的藝術(shù)被GE的韋爾奇運(yùn)用到了一個可謂“極端”的地步。當(dāng)IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個

層次（甚至3個層次），并撤換了部分高層管理人員。無論是在GE內(nèi)部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至是反感。但多年后，GE的發(fā)展證明了韋爾奇決斷的合理性：在一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。GE不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。韋爾奇的用人也“疑”理念不僅是為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)，同進(jìn)也為員工的職業(yè)生涯的提升創(chuàng)造了有利的條件，盡管這種過程是痛苦的。

（3）保持與下屬的友好關(guān)系

在經(jīng)典的組織理論中，我們了解到領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自于兩個方面：結(jié)構(gòu)權(quán)力與非正式權(quán)力。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)需要對外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力將更多地來自于非正式組織中的非正式權(quán)力，而其中最根本的前提與基礎(chǔ)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系。

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者的各項(xiàng)工作目標(biāo)、決策和意圖都是與人交往的過程中實(shí)現(xiàn)的。所以領(lǐng)導(dǎo)者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。這很恰當(dāng)?shù)亟忉屃藶槭裁从械念I(lǐng)導(dǎo)者能順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，而有的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可或缺的一環(huán)。

結(jié)語

所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。

第二篇：論領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

試論領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面。擇人藝術(shù)就是要“知人”。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“選擇”合適的人才。在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”是領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素和前提。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對人才的使用上給予恰當(dāng)安排，形成人員配置的最佳組合機(jī)構(gòu)。管理學(xué)家湯姆?彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。

如何有效地開發(fā)人力資源？這要做到兩點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要廣泛地了解他人的長處。所謂“尺有所短，寸有所長”，領(lǐng)導(dǎo)者必須將他人長處發(fā)掘出來并加以合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機(jī)制。正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時鐘設(shè)計(jì)師，而不僅僅是報(bào)時者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立一個開明的“擇人”機(jī)制，讓匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。管理大師韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%的動向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

當(dāng)然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力，才是用人藝術(shù)最終落腳點(diǎn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者何以才能做到“善任”人才？

1、領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度。正所謂“集合眾智，無往不利”。日本松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言有句說：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。”事實(shí)也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領(lǐng)導(dǎo)者不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見卓識。二是建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運(yùn)作保證。三是敢于提

拔開拓進(jìn)取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強(qiáng)人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業(yè)發(fā)展放在同等重要地位。

2、領(lǐng)導(dǎo)者須樹德

有句話說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該學(xué)宋江。論武功，他比不上林沖、武松，比不上108將的許多江湖好漢；論計(jì)謀，他比不上吳用。但宋江能把那么多身懷絕技的英雄聚集旗下，大家尊其為大哥。為什么？因?yàn)樗谓瓰槿撕?，人品好，德高望眾。天下人都愿意與其為友，與其共事。正所謂，做事先做人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，樹德為第一要著。其次才是立威，施恩。管理一支團(tuán)隊(duì)，首先領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，自我完善，別人才服你。所謂上梁不正下梁歪。當(dāng)頭的邪性，下面肯定會烏煙瘴氣，一塌糊涂。

3、保持與下屬的友好關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者保持與下屬的友好關(guān)系至關(guān)重要。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)需要對內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的工作要更多地注意領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可缺少的一環(huán)。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門精深的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個方面互為保障，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

【摘要】在信息化與全球化為基本特征的經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)要想取得長足發(fā)展，關(guān)鍵是需要抓住優(yōu)秀人才。如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出了新的要求。

英文：In the information with the globalization of economy era for basic characteristics, the enterprises must think achieved rapid development, the key is needs to grab talent.How to use eye identify talent, select talents;How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth;How to use emotional win talents and keep talents, all of the modern leader's “employing way” set the new request.【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)者 魅力 愛才 識才 知人善任 表揚(yáng) 批評 激勵 目標(biāo)管理

【正文】：

經(jīng)過8個周的學(xué)習(xí)，我對科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有了一個全面而正確的認(rèn)識，特別是對領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)有了深刻的理解，下面就來詳細(xì)的分析一下領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)。

“賢主勞于求賢，而逸于治事”，愛才、識才、求才最終都是為了用才，領(lǐng)導(dǎo)用人是活動中非常重要的一個環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者用人要有深厚的理論基礎(chǔ)，還要有精妙的藝術(shù)，只有了解了這些理論和藝術(shù)才能更好的利用好人才。

一、找到真正優(yōu)秀的人才

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠于自己呢？

1、關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導(dǎo)者必須做到“誠”。

領(lǐng)導(dǎo)者要有“既納之，則安之”的氣魄，大膽任用和信任自己的愛將，而不應(yīng)疑心重重。納才不僅僅要納有用之才，更要納用有用的“知己”之才。在納才過程中，許多時候可能遇到一個比較尷尬的局面，自己看中某人，而且此人也很適合于自己安排的工作，但此人卻因?yàn)槟硞€不是理由的理由婉拒了自己，此時的領(lǐng)導(dǎo)者要沉著冷靜、有耐心、恒心，求賢若渴，心胸廣大，繼續(xù)努力，以情動人?！叭朔遣菽荆肽軣o情？”真情所至，天下奇才豈能不被你納入帳下。

2、用魅力吸引人才加盟。

“桃李不言，下自成蹊”。即使自己按兵不動，人們也會禁不住誘惑，自動上門拜訪。但困難在于如何才能做到呢？

首先是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的吸引。為什么全世界的有能力的人都想到微軟公司一展身手，這很大程度上就是因?yàn)槲④浌竞臀④浌镜念I(lǐng)導(dǎo)者本身魅力的吸引。微軟公司從一家小企業(yè)發(fā)展成為全球最大的軟件公司、比爾蓋茨中途退學(xué)創(chuàng)業(yè)的勇氣和氣魄、蓋茨的首富地位，這些都在吸引著有才之士，甚至給人一種能在蓋茨手下工作是一種榮幸的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須時刻注意自己的公眾形象和影響，要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己給人

1一種清新自然而又激情四溢的感覺。

其次是企業(yè)文化氛圍的吸引。營造一個積極向上、充滿樂趣的工作環(huán)境，這對于人才的吸引與以前將不可同日而語。

第三是優(yōu)勢感的吸引。努力擴(kuò)大自己企業(yè)的影響，爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加資本這些措施都能對人才產(chǎn)生較大的吸引力。

3、有愛才之心、識才之眼和擇才之膽。

伯樂因?yàn)橛袗鄄胖?，在千里馬遭受磨難時，他才會“下車攀而哭之，解纻衣以冪之”，因此千里馬也視伯樂為知己，“俯而噴，仰而鳴，聲達(dá)于天”。其次，識才要獨(dú)具慧眼，不能“盲人騎瞎馬——方向不明”，造就人才既要看本身的素質(zhì)又要考慮今后的潛力發(fā)展。第三，要有擇才之膽，選擇自己滿意的人才而加以任用，不為外界壓力所動搖，堅(jiān)持自己的想法。

4、兼收并蓄，選擇人才。

唐太宗在用人時提出擇才要“拔人物則不私于黨，負(fù)志業(yè)則成盡其才”，先后重用了蕭璃、秦瓊、程咬金等異己集團(tuán)的人才。領(lǐng)導(dǎo)者擇人應(yīng)廣收“五湖四?！敝耍鶕?jù)他們的不同情況然后加以任用。真正做到“善相馬者天下無棄馬，善相士者天下無棄才。”

5、擇才不要求完人?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，若領(lǐng)導(dǎo)只見其短而不見其長，一味的求全責(zé)備，則不僅得不到人才，弄不好還致使人才外流。

二、識別良才和庸才

首先，識才要不拘一格。

其次，識才不避親仇?！皟?nèi)舉不避親，外舉不避仇”，識才必須至公，而不為私利所感，不為個人感情所欺，不為外部壓力所屈。

第三，毋以明為功，實(shí)試賢能為上。真正的人才不在“紙上談兵”，關(guān)鍵要看他實(shí)在能力。猝問之而觀其智，急期之而觀其信，真金不怕火煉，真才更不怕檢驗(yàn)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者將以政試之，察其真才。讓他去下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發(fā)現(xiàn)人才并給予升遷，再從特別優(yōu)秀者中選出一部分委以重任。

三、知人善用的技巧

1、合理分工。知人善任，對下屬進(jìn)行合理分工。根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際需要，認(rèn)真研究企業(yè)對人才的需求，什么崗位需要什么樣的人才，要做到心中有數(shù)。在對下屬進(jìn)行任務(wù)分工時應(yīng)根據(jù)下屬的能力和特長進(jìn)行合理分配，這樣才能使他們忠實(shí)真誠的為你效力，才能使他們負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

2、了解下屬的個性。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)簡單的說就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事情，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。下屬的工作態(tài)度和習(xí)慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。領(lǐng)導(dǎo)者面對著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發(fā)揮他們的才能。

3、對待下屬須公正。避免任人唯親心理，即“一人獨(dú)斷”、“唯派是親”、“關(guān)系之上”、以血緣關(guān)系作為用人標(biāo)準(zhǔn)的心理，致使團(tuán)體呈現(xiàn)家族化的傾向。避免論資排輩心理，鄧小平曾說，對突出人才的使用要破除論資排輩心理，講臺階，但又不能唯臺階。這種心理阻礙了大批中青年人才的成長和競爭，而且易滋長居功自傲心理。不要聽信讒言，也不要害怕?lián)L(fēng)險，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要處于公心，處于組織的長遠(yuǎn)利益，都是為了組織的發(fā)展。

4、善于發(fā)揮下屬的長處。用人的關(guān)鍵在于用人之長，這是領(lǐng)導(dǎo)者用人的眼光和魄力所在。領(lǐng)導(dǎo)者要以每個下屬的專長為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)穆毼唬⒁勒?/p>

下屬的優(yōu)缺點(diǎn)做機(jī)動調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大效能。

5、因人而用——智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。凡人之才性，各有所能，或優(yōu)于德而強(qiáng)于才，或長于此而短于彼，用人就當(dāng)著眼長處，避短用長或者短中取長。對于性格堅(jiān)定、有韌勁的下屬可讓他辦點(diǎn)實(shí)事；能言善辯的下屬辭令豐富、反應(yīng)敏銳，讓他做謀略之事；溫柔和順的可委托其按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事；隨波逐流的讓他做低層次的管理工作；吹毛求疵的下屬，可委托其擔(dān)任質(zhì)檢員；斤斤計(jì)較的下屬，委托其擔(dān)任物資保管，性格倔強(qiáng)的下屬可委托其立規(guī)章等等，去發(fā)現(xiàn)他們的最大優(yōu)點(diǎn)，就能夠看到他們能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的利益。

6、將能而君不御。在用人時，領(lǐng)導(dǎo)者要做到既然給了下屬職務(wù)，就應(yīng)該同時基于其與職務(wù)相對應(yīng)的權(quán)力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預(yù)只給職位不給權(quán)利，上級要放手讓下屬去施展才華，下級要主動向上級匯報(bào)情況，但值得要注意的是領(lǐng)導(dǎo)者善用人者不恃人，避免出現(xiàn)將能而君難御的現(xiàn)象。

四、賞罰分明

首先，賞勤罰懶。在公司內(nèi)部，功臣應(yīng)表揚(yáng)，敗將要懲罰，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進(jìn)步。有功不賞，會降低士氣，挫傷員工做事積極性；只獎不罰只能讓更多的人不滿。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領(lǐng)導(dǎo)者縱情馳騁的空間，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵，同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當(dāng)于懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當(dāng)于獎勵，即隱性獎勵，只有正確的清理自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有余，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內(nèi)容。

其次，懲罰有藝術(shù)。三國時期諸葛亮總結(jié)了實(shí)施懲罰的三條原則：一曰嚴(yán)，二曰平，三曰勸戒明。這三點(diǎn)是衡量懲罰是否得當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。而“平”則是這三點(diǎn)的核心，平與不平主要是看領(lǐng)導(dǎo)者對自己的親屬、親信以及親近的人持什么態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有公而忘私和罰不避親的胸懷；懲罰的人或事宜少些，當(dāng)先處理“重點(diǎn)人”。在懲罰過程中，要重教輕罰，先教后罰，多教少罰，正確處理寬與嚴(yán)的關(guān)系，要寬嚴(yán)適度，對待犯錯誤的下屬要向醫(yī)生對待病人一樣，根據(jù)病情找出病因，說明其危害程度和嚴(yán)重性。根據(jù)錯誤的大小、性質(zhì)和危害程度，區(qū)別處理，從寬對待。要罰后明理，情罰交融，懲罰不是為了懲罰而懲罰，其目的是教育人、幫助人。因此，一定要從關(guān)心、愛護(hù)的角度出發(fā)，堅(jiān)持“懲前毖后，治病救人”的方針。

第三，用贊賞來調(diào)動下屬情緒。金錢在調(diào)動下屬積極性方面不是萬能的，而贊美恰好彌補(bǔ)了它的不足。表揚(yáng)和鼓勵使人們始終處于施展才華的最佳狀態(tài)，但是沒有什么比受到上司批評更能扼殺人們的積極性了。

第四，認(rèn)同和贊美可以增加下屬的滿足感。要有意識的對下屬的工作進(jìn)行積極的評價，如果你在工作的進(jìn)行當(dāng)中對于下屬的努力進(jìn)行及時的肯定，對于下屬的工作來講實(shí)際上是一種額外的推動。

第五，巧妙的運(yùn)用精神激勵。比如在非正式場合表揚(yáng)下屬，獎勵旅游，開展活動等，在非正式場合表揚(yáng)下屬可以縮短彼此的距離，不但能激勵人、鼓舞人，而且能積極的暗示點(diǎn)撥。但要注意，在采用表揚(yáng)激勵方法時要特別關(guān)注在場人員的心理變化，不要給人留下相反的暗示印象。

五、表揚(yáng)和批評要講究藝術(shù)

一方面，領(lǐng)導(dǎo)者表揚(yáng)下屬要注意七個原則。遵守真誠、及時、具體、如實(shí)、多樣、看長處以及適度等七個原則。表揚(yáng)要具體，激發(fā)表揚(yáng)者的知音效應(yīng)，產(chǎn)生

出“士為知己者死”的精神動力；表揚(yáng)要如實(shí)，有一說一，有二說二；表揚(yáng)要因人因時因地而異，方法靈活多樣，不千篇一律；一次表揚(yáng)人數(shù)不能太多，要適度；表揚(yáng)下屬的長處等等。

另一方面，表揚(yáng)要有方法。表揚(yáng)的方法很多，主要有點(diǎn)人表揚(yáng)、點(diǎn)事表揚(yáng)、直接表揚(yáng)、間接表揚(yáng)、當(dāng)眾表揚(yáng)、個別表揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)、公舉表揚(yáng)、個人表揚(yáng)以及集體表揚(yáng)、上光榮榜、頒發(fā)獎狀、授予榮譽(yù)稱號和獎?wù)?、贈紀(jì)念品等。

值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者批評下屬有藝術(shù)。與表揚(yáng)藝術(shù)相比，領(lǐng)導(dǎo)者更要注意批評藝術(shù)。批評可以概括為漸進(jìn)批評法、商討批評法、直接批評法、參照批評法、暗示批評法、幽默批評法、觸動批評法和集體批評法幾大類，在生活中，由于人們在思維能力和心理素質(zhì)上存在著明顯差異，因而對待批評的態(tài)度和認(rèn)識錯誤的程度就會有所不同，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)個人的性格和特征采用相應(yīng)的方式方法對下屬進(jìn)行批評和點(diǎn)撥，已達(dá)助其改正錯誤的目的。

六、實(shí)施有效的目標(biāo)管理

領(lǐng)導(dǎo)是組織的“頭兒”，他的職責(zé)是要統(tǒng)一全體成員的意見和行動，為他們確立目標(biāo)，提供行動方向。

有目標(biāo)才能有的放矢。對于沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。航向是做事情的目標(biāo)，做事情重要，更重要的是做正確的事情，明確目標(biāo)，不僅是為自己，也是為了全體員工。

運(yùn)用庖丁解牛的工作方法將目標(biāo)進(jìn)行分解。要分解目標(biāo)，首先要和下屬進(jìn)行溝通；其次，必須對目標(biāo)進(jìn)行初步的分解；再次，必須對目標(biāo)進(jìn)行深度的分解；最后，是擬定工作計(jì)劃，形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進(jìn)度情況。

要善于指明方向。將明確的目標(biāo)具體化，細(xì)化，完成一個又一個的小目標(biāo)，漸漸的靠近夢想最終實(shí)現(xiàn)它。要不斷的向下屬提示和警告，為他們指引方向，每隔一段時間（如3個月）就坐下來，共同描述一下整體組織以及每個人的將來工作前景，這是十分重要的。值得注意的是，制定目標(biāo)應(yīng)少而精，最好選擇一兩個最關(guān)鍵的目標(biāo)埋頭苦干。

化整為零地落實(shí)目標(biāo)。對于一項(xiàng)重大的任務(wù)，將其分解成較小的局部任務(wù)；對于在一定時間內(nèi)需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再完成落實(shí)到有關(guān)單位、部門或個人分階段加以完成。應(yīng)養(yǎng)成遇到問題時，首先尋找簡單快捷的方法來解決的習(xí)慣，學(xué)會熟練的運(yùn)用化繁為簡。

做未雨綢繆的心理準(zhǔn)備。最經(jīng)得起考驗(yàn)的管理能力，就是能把解決問題的既定方針通過各層人事關(guān)系來加以落實(shí)。在擬定計(jì)劃之初，多考慮幾個可行的解決辦法，秉持“不怕一萬，就怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準(zhǔn)備，才能處理各種不可預(yù)見的“惡劣”狀況。

七、激勵人心的學(xué)問和藝術(shù)

1、要有執(zhí)著的信念。信心是成功者應(yīng)具備最基本、最重要的心態(tài)，信心和信念激發(fā)人的情緒和力量，調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智慧和潛力，堅(jiān)定人的意志去完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)理想，堅(jiān)定的信心、執(zhí)著的信念是成功必不可少的條件之一。

2、有效的激勵。激勵的方法很多，一般包括目標(biāo)激勵、評判激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、逆反激勵、許諾激勵、物質(zhì)激勵、感情激勵、競爭激勵和危機(jī)激勵、成就感激勵，要充分肯定下屬的出色工作，讓其承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中多褒少貶，讓下屬有一種歸屬感。

3、領(lǐng)導(dǎo)不僅要控制自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，讓員工

覺得快樂。

4、柔性管理，感情投資。內(nèi)在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于紀(jì)律改革，以情感馭人重于以權(quán)壓人等。

5、感情投資。一方面，以言鼓勵。當(dāng)下屬在工作中碰到困難或下屬提出創(chuàng)意，勇于表達(dá)自己不同意見時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表示理解和鼓勵。另一方面，以資鼓勵。常言道：“利之所在，趨之若鶩”“重賞之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激勵人、推動人的有效工具。還要注意從細(xì)微處著手，多關(guān)心、愛護(hù)、體貼、理解下屬的工作。

八、正確面對下屬的錯誤

“金無足赤，人無完人”每個人都會犯錯誤，要給下屬犯錯誤的機(jī)會，如果他因某個疏忽導(dǎo)致了顧客的不滿，首先必須強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的責(zé)任；其次，隨機(jī)應(yīng)變，學(xué)會將壞事變?yōu)楹檬隆?/p>

善于原諒下屬的失禮。尊重下屬的人格，善于聽取其意見和建議，培養(yǎng)自己的人格魅力，尊崇有才干的下屬。不要鼓勵告密的風(fēng)氣，“打小報(bào)告”使人與人之間失去信任，造成企業(yè)氣氛緊張，不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

批評永遠(yuǎn)對事不對人，采取“先表揚(yáng)，后批評，再表揚(yáng)”的方式，每個人都有脆弱的自尊心，都希望得到表揚(yáng)而不是受到批評，批評需要講究方法和藝術(shù)，隨意批評會引起各種不滿情緒，造成反作用或陽奉陰違的情形。

解決沖突，不戰(zhàn)而屈人之兵。對待下屬之間的矛盾，從管理學(xué)控制論的角度來看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。領(lǐng)導(dǎo)必須做好的是防火工作，而不是救火工作。

真正的領(lǐng)導(dǎo)不拒絕錯誤，不怕失敗，敢作敢為。

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。

參考文獻(xiàn)：

【1】蘇保忠 主編領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)清華大學(xué)出版社出版年月：2008年8月

【2】雅瑟 編著領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)新世界出版社出版年月：2010年9月

【3】李釗宏 編著王權(quán)論社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社出版年月：2007年8月

【4】甘文 編著成功領(lǐng)導(dǎo)用人智慧當(dāng)代中國出版社出版年月：2009年9月

【5】課本管理學(xué)

參考網(wǎng)頁：

【1】

【2】http://limei730373.blog.163.com/blog/static/1***95972511303/

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經(jīng)濟(jì)時代。知識經(jīng)濟(jì)時代的特征就是知識在企業(yè)競爭中占主導(dǎo)地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權(quán)。面對新的時代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面。擇人藝術(shù)就是要“知人”。“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素和前提。當(dāng)然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力，才是用人藝術(shù)最終落腳點(diǎn)。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對人才的使用上給予恰當(dāng)安排，形成人員配置的最佳組合機(jī)構(gòu)，達(dá)成最佳組合，管理學(xué)家湯姆?彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。如何有效地開發(fā)人力資源？這要做到兩點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要廣泛地了解他人的長處。如果只關(guān)注人的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其長處發(fā)掘出來并加以合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機(jī)制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時鐘設(shè)計(jì)師，而不僅僅是報(bào)時者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機(jī)制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

二、“善任” — 領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

經(jīng)過 “知人”與“擇人”，領(lǐng)導(dǎo)者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎(chǔ)，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。那么，領(lǐng)導(dǎo)者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度。面對復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量?！笔聦?shí)也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領(lǐng)導(dǎo)者不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見卓識。二是建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運(yùn)作保證。三是敢于提拔開拓進(jìn)取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強(qiáng)人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業(yè)發(fā)展放在同等重要地位

2、領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的環(huán)境，卻不得不“用人也疑”。這是因?yàn)椋海?）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環(huán)境使領(lǐng)導(dǎo)不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會更有利于人才的成長；（3）人才應(yīng)是與時俱進(jìn)，員工目前不能保證永遠(yuǎn)都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊(yùn)藏在每個員工之中，如何運(yùn)用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運(yùn)用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者挖掘和運(yùn)用知人善任的藝術(shù)，尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬瑫r應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來促進(jìn)人才的成長。通過有目的地對員工進(jìn)行長期各種業(yè)務(wù)知識、技能技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動力和堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進(jìn)行了大膽的實(shí)踐。張瑞敏認(rèn)為：市場在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng)；我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護(hù)。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會?？荚u結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分?jǐn)?shù)加減相抵，如果達(dá)到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時也達(dá)到加強(qiáng)海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者保持與下屬的友好關(guān)系至關(guān)重要，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)需要對內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的工作要更多地注意領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。這很恰當(dāng)?shù)亟忉屃藶槭裁从械念I(lǐng)導(dǎo)者能順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，而有的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可缺少的一環(huán)。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。

領(lǐng)導(dǎo)者如何用好三種人才

每個領(lǐng)導(dǎo)者身邊都有很多人才，用好這些人才，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與人才的完美配合，是一個領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)成功的重要條件之一。但是，人才是一個具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領(lǐng)導(dǎo)一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才。這樣的人才在一個單位為數(shù)不多，卻舉足輕重，因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要用好這類人才。一是大才大用。領(lǐng)導(dǎo)者要善于按貢獻(xiàn)大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎的重獎，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)交給他們，使其才能得到最大限度的發(fā)揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當(dāng)前，人才已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，在一些單位經(jīng)常出現(xiàn)上級調(diào)人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現(xiàn)象。在這種情況下，有的領(lǐng)導(dǎo)者由于愛才心切，往往會采取壓、堵、騙等方法保人才，但結(jié)果并不理想。因?yàn)槊總€人都希望自己能有更大的發(fā)展空間，優(yōu)秀的人才尤其如此。若領(lǐng)導(dǎo)壓著不讓走，肯定會使其產(chǎn)生逆反和怨恨心理，繼而影響實(shí)際工作，同時也影響了其他人情緒。可以說，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)識到，放才是對人才的另一種關(guān)心，截留人才等于抽掉了他們繼續(xù)登高的梯子。三是要學(xué)會留才。要留住人才，領(lǐng)導(dǎo)不僅要為人才提供適合其生存和發(fā)展的便利條件，還要注意營造良好的留心環(huán)境，要真心實(shí)意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動向，及時幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會到組織的關(guān)懷，能看到自己的發(fā)展前景，明白自身的職責(zé)。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領(lǐng)導(dǎo)者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風(fēng)必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領(lǐng)導(dǎo)因不辨真?zhèn)危犉?，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結(jié)果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實(shí)存在的問題要嚴(yán)厲指出，督促改正，對那些毫無根據(jù)的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機(jī)會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進(jìn)而增強(qiáng)單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分保護(hù)和認(rèn)同人才的個性，使其個性、特點(diǎn)、才華得到發(fā)揮。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調(diào)教，引導(dǎo)他們長傲骨，去傲氣，知進(jìn)退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發(fā)的人才。有的領(lǐng)導(dǎo)時常發(fā)出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個人才?！边@正說明該領(lǐng)導(dǎo)缺少用好潛才的意識和招數(shù)。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現(xiàn)的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發(fā)揮是一個漸進(jìn)的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領(lǐng)導(dǎo)者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領(lǐng)導(dǎo)者在與部屬接觸時，要注意從一些細(xì)節(jié)上觀察其思想、修養(yǎng)、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領(lǐng)導(dǎo)者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調(diào)動起來。應(yīng)當(dāng)注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現(xiàn)，但他們身上存在的缺點(diǎn)和不足往往會使一些領(lǐng)導(dǎo)懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關(guān)注和培養(yǎng)。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個有眼力的領(lǐng)導(dǎo)者看人應(yīng)抓住其主要方面，既要看其缺點(diǎn)對工作有多大害處，更要看其優(yōu)點(diǎn)對事業(yè)有多大用處。三是在實(shí)干中磨礪。領(lǐng)導(dǎo)者可以有意交給潛才幾項(xiàng)艱苦的任務(wù)，對其進(jìn)行跟蹤考驗(yàn)。有的潛才因工作經(jīng)驗(yàn)、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領(lǐng)導(dǎo)不滿意的工作。對此，領(lǐng)導(dǎo)不能求全責(zé)備，應(yīng)允許他們有失誤，同時要積極當(dāng)好他們的老師和參謀，交方法、傳經(jīng)驗(yàn)，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第五篇：淺談領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

淺談領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

摘要：俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，常強(qiáng)調(diào)做任何事都要有一定的規(guī)矩、規(guī)則、做法、否則無法成功，我們的為人處事要懂得方圓之道，同樣我認(rèn)為一個合格領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面也要懂得方圓藝術(shù)。即領(lǐng)導(dǎo)者用人要有“方”、“圓”之分?！胺健敝高x人用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍，例如有的領(lǐng)導(dǎo)用人是任人唯賢；“圓”指用人的靈活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的針對性和用人的策略等等。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。所以，如果我是一個領(lǐng)導(dǎo)者，我會盡量做到這種方圓藝術(shù)。

關(guān)鍵字：領(lǐng)導(dǎo)者方圓用人

“只有無能的管理，沒有無用的人才?！边@句話已經(jīng)成為現(xiàn)代人事管理、用人之道的至理名言。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有很好的人才觀，即愛才之心、求才之渴、容才之量、舉才之德，其次才能談到真正的用人之道。

我認(rèn)為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者用人必須要“方”，即領(lǐng)導(dǎo)者選人用人要講究原則，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者用人總的原則是任人唯賢，知人善任。談到用人，首先是選人，從古到今，歷代帝王都有不同的選人之道，總的來說，從商周時期的宗室制，以及兩漢魏晉時期的察舉制，再到后來的科舉制，這些都是不同時期的帝王選才之道。而我們現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者選人原則應(yīng)是德才兼?zhèn)洹⑽┵t是舉原則；德才兼?zhèn)湓瓌t是唯一一條貫穿用人活動始終，在遴選、使用、評估和激勵階段都必須堅(jiān)持的原則。

領(lǐng)導(dǎo)者用人應(yīng)是根據(jù)人的特長和素質(zhì)，把各種人才選拔安排到最能發(fā)揮其才能的適當(dāng)崗位上，實(shí)現(xiàn)人與事的科學(xué)結(jié)合。在人才使用過程中要遵循以下幾個方面的重要原則：（1）．峰區(qū)年齡，適時任用。人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發(fā)展期、創(chuàng)造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區(qū)域一般是30－45歲，但不同行業(yè)、不同層次、不同個體的人才，會有所區(qū)別。這一時期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才，可以避免人才的浪費(fèi)，使投入產(chǎn)出比達(dá)到最優(yōu)化。（2）量才任職，職能相稱。指領(lǐng)導(dǎo)者首先要做崗位分析，把本單位、本機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作的性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限及任職者應(yīng)具備什么條件等分析清楚。進(jìn)而選擇用人。同時在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位條件，對號入座，授予職權(quán)，做到大才大用，小才小用。（3）揚(yáng)長避短，各盡所能。揚(yáng)長避短是指在使用不同人才必須遵守的基本原則；各盡所能是指選擇這些人才的“最強(qiáng)項(xiàng)”來使用人才，做到人盡其才，才盡其用。（4）用當(dāng)其愿，最佳心理。即領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，必須充分做到尊重本人意愿，同時要用人不疑，放手使用，只有這樣才能使他產(chǎn)生最佳心理，充分發(fā)揮他的創(chuàng)造性。（5）嚴(yán)格要求、賞罰分明。即領(lǐng)導(dǎo)者在激勵階段必須堅(jiān)持——嚴(yán)格要求、賞罰分明的原則。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所在的公司或企業(yè)確定的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監(jiān)督檢查的結(jié)果加以適當(dāng)?shù)莫剳?，以工作表現(xiàn)和業(yè)績晉升職位。除此之外，還有一些原則我認(rèn)為不是最重要的，在此不一一贅述。

我是我們院團(tuán)委組織部的副部長，作為組織部的二把手，我要具體負(fù)責(zé)部長交代下來的事情，同時我還要分配各個任務(wù)。我要全面、準(zhǔn)確、客觀地掌握組織部成員的素質(zhì)、能力、氣質(zhì)、特長等條件的基礎(chǔ)上，合理分配任務(wù)，充分有效地激發(fā)我們部門的積極性和創(chuàng)造性。我在用人時，會保持著以上的用人原則，當(dāng)然第一條原則在我們這肯定不適用。在組織部里，我在“量才任職，職能相稱”這一方面做的很好，針對他們不同的性格特征，給他們分配了不同的任務(wù)。例如收繳團(tuán)費(fèi)這一工作，我交給了一位性格內(nèi)向，比較老實(shí)的干事，因?yàn)樗k事細(xì)心、認(rèn)真，我比較放心。而在近期我們院舉辦的建院一周年活動中，我們組織部要參與和其它部門組織協(xié)調(diào)工作，我把工作交給了性格外向、能說會道、有一定組織能力的女生，她在這方面有著較強(qiáng)的能力。對于“揚(yáng)長避短，各盡所能”我也很重視。“用當(dāng)其愿，最佳心理”這一原則我十分看重，因?yàn)槲抑肋@些90后的學(xué)生都是很叛逆，所以我必須要注意這一點(diǎn)。作為副部長的我一定要尊重他們的意愿，這樣才能使他們發(fā)揮出更高的積極性。做到這些還是不夠的，我還嚴(yán)格要求、賞罰分明，要隨著監(jiān)督檢查的結(jié)果加以適當(dāng)?shù)莫剳?，該表揚(yáng)表揚(yáng)，該批評批評，該受獎受獎，該處罰處罰。這樣有可能成為合格的組織部副部長。

我認(rèn)為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者用人還必須要“圓”，即用人要靈活，要有方法，要有針對性，要有策略。首先我想說的是現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者有很多的用人方法，包括觀察法、試用法、薦舉法、績

效考核法、信息網(wǎng)絡(luò)法等。我個人認(rèn)為作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠合理的運(yùn)用這些方法，選擇好優(yōu)秀的人才，這就是領(lǐng)導(dǎo)者“圓”的一方面。例如我在作為我們院團(tuán)委組織部副部長時，當(dāng)我開始接任這個位子，我在開展工作時，我還不熟悉我們組織部里新干事的素質(zhì)、能力、特長，所以我就要用觀察法，通過與考察對象面對面地接觸，聽其言而觀其行，對他們進(jìn)行觀察和識別，可以更快捷有效地識別才干，便于分配工作。在下個學(xué)期開始后，我會使用績效考核法，通過對考察他們的一個學(xué)期工作業(yè)績作全面考核，來了解他們的品德優(yōu)劣和能力大小，重新分配工作。這種方法從最終社會效益出發(fā)，對人才實(shí)績進(jìn)行客觀的評價，這對人才的識別更具有綜合性、全面性。這種方法具有一定的客觀性和科學(xué)性。當(dāng)然，如果是一個大公司或大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還會用其他一些方法，不局限這五種方法。

同樣，領(lǐng)導(dǎo)者用人要有針對性。這里的針對性就是指領(lǐng)導(dǎo)者針對不同類型的一群人的運(yùn)用問題，對于這些特殊類型人的管理人的任命也要有一定的針對性。我認(rèn)為有三種類型的人需要注意，第一類是知識分子，第二類是婦女職工，第三類是老年職工，這些都必須注意。就拿老年職工舉例，這些老年職工是一些還沒退休的或剛剛要退休的老職工，他們雖然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不廢，在其他方面有很多作用，他們有著豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，他們成熟、穩(wěn)健、老練、沉著，穩(wěn)操其復(fù)雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。一些領(lǐng)導(dǎo)者總是把他們當(dāng)作工作負(fù)擔(dān)，這是一種錯誤觀念?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須拋棄這種觀念，充分合理利用這些老年職工，創(chuàng)造更大的利益。

領(lǐng)導(dǎo)用人“圓”的另一方面體現(xiàn)就是用人要講究策略。作為中國古代的頭號智者--三國時期的諸葛亮，不僅謀略過人，在選人、用人方面也有獨(dú)到的見解。“問之以是非而觀其志” “窮之以辭辯而觀其變” “咨之以計(jì)謀而觀其識” “告之以難而觀其勇” “醉之以酒而觀其性” “臨之以利而觀其廉” “期之以事而觀其信”這是他總結(jié)出的用人之道，全面、深刻、可操作性很強(qiáng)，極具參考價值，值得當(dāng)今各級領(lǐng)導(dǎo)借鑒。諸葛亮的這七條用人之道，給我們提供了一個極有價值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能隨意任用。我認(rèn)為現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者還要具備以下策略：重業(yè)績，看能力，不論資排輩；熱情關(guān)心，積極保護(hù)；賞罰分明，善于激勵。這些都是一些小策略，你也不要小瞧這些策略，他能給你樹立很高的威信。在班級里我作為生活委員，我還是比較注重這些小策略的，對于同學(xué)們主要看他們的能力，而不是看和他的關(guān)系有多好，同時熱情關(guān)心同學(xué)，使我在他們中間樹立了很高的威信。在班級活動和宿舍管理中，我在選用人去工作時，都是用能力強(qiáng)的，由于我善于激勵，在班級有威信，很多同學(xué)都會服從我的指揮。所以一些策略的使用是很重要的。

我認(rèn)為方圓藝術(shù)是對領(lǐng)導(dǎo)用人的高度概括。方，就是講究原則，按制度規(guī)則用人，圓，就是隨機(jī)應(yīng)變、方式靈活，尋求手段上的豐富和變化。以方為本，以圓為用，使領(lǐng)導(dǎo)者用人更加順暢。當(dāng)然“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也就是原則性與靈活性應(yīng)有機(jī)結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導(dǎo)致下級和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。這兩者的結(jié)果都是沒有用好人的表現(xiàn)，不能發(fā)揮出人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不合格的表現(xiàn)?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也只有這樣才能成為一個成功地領(lǐng)導(dǎo)者。

參考文獻(xiàn)：萬良春（著）新編領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)教程第四版中共中央黨校出版社2007.7許令妊（主編）領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)簡論內(nèi)蒙古人民出版社1984.5

世界經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)新華網(wǎng)http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

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