第一篇：論人力資源管理中員工的有效激勵

目 錄

一、激勵的作用??????????????????????1

（一）激勵是組織獲得生命力的保證?????????????2

（二）激勵能發(fā)揮員工潛能，提高工作績效??????????2

（三）激勵能穩(wěn)定企業(yè)人才，加強(qiáng)組織發(fā)展??????????2

二、企業(yè)人力資源管理中員工激勵方面存在的問題???????3

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套???????????3

（二）企業(yè)激勵重物質(zhì)輕感情，漠視對員工深層次的激勵????4

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣??????????4

（四）激勵針對性不強(qiáng)、不配套???????????????4

（五）企業(yè)培訓(xùn)效果不能令人滿意??????????????5

（六）缺少健全完善的企業(yè)文化???????????????5

三、現(xiàn)代企業(yè)管理中如何進(jìn)行員工激勵????????????6

（一）綜合運用多種激勵方式????????????????6

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵???????????7

（三）營造有歸屬感的企業(yè)文化???????????????8

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度?????????8

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃???????9 參考文獻(xiàn)????????????????????????10 淺析企業(yè)人力資源管理中員工的激勵問題

【內(nèi)容摘要】激勵作為一種組織內(nèi)部的管理手段，對組織內(nèi)部發(fā)展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用，激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性是人力資源開發(fā)和管理的重要內(nèi)容。如何調(diào)動企業(yè)員工的積極性，如何開發(fā)員工的潛能，并對其進(jìn)行有效的激勵一直是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。文章從分析激勵的作用開始，指出企業(yè)人力資源管理中員工激勵存在的問題，提出了一些有針對性的關(guān)于企業(yè)人力資源管理中員工激勵的措施，讓企業(yè)在有的放矢的情況下提高人才使用效率，為企業(yè)發(fā)展作更大的貢獻(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理

激勵

人才

企業(yè)發(fā)展

知識經(jīng)濟(jì)是以人的知識為生產(chǎn)資料的經(jīng)濟(jì)，在以人為本的經(jīng)濟(jì)管理活動中，企業(yè)的管理者應(yīng)該更多的考慮如何調(diào)動人的積極性，更好地發(fā)揮其主觀能動性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的因素，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)同人力資源是企業(yè)里最為寶貴的資源。在組織中，激勵對于從事各種活動的員工是必不可少的條件，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率以及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，在“以人為本”的經(jīng)濟(jì)管理活動中，讓員工充分發(fā)揮自己的才能去工作，把員工的工作思維由被動轉(zhuǎn)換為主動，將員工的職責(zé)行動上的循規(guī)蹈矩轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的工作狀態(tài)的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵。企業(yè)的管理者應(yīng)更多的考慮如何激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業(yè)發(fā)展作更大的貢獻(xiàn)。

一、激勵的作用

激勵作為一種組織內(nèi)部的管理手段，對組織內(nèi)部發(fā)展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用。

（一）激勵是組織獲得生命力的保證

激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的意愿，而這種努力是以能夠滿足個體的某種需要為條件的。對員工的激勵可以理解為管理者根據(jù)員工的行為規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導(dǎo)、強(qiáng)化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。在激勵的作用下，人的積極性受到各種因素的影響，內(nèi)在的潛能得到激發(fā)，個人和企業(yè)就充滿了生機(jī)。在現(xiàn)實社會中，影響人的工作行為的因素多種多樣，它反映了一個人以前反受過的訓(xùn)練和教育、過去所積累的知識和經(jīng)驗以及先天的素質(zhì)。工作表現(xiàn)的好壞還要受到技術(shù)設(shè)備等客觀條件的制約，但是，不管其他條件如何，激勵總是決定人的工作行為表現(xiàn)的首要因素。

（二）激勵能發(fā)揮員工潛能，提高工作績效

激勵從人的內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動機(jī)系統(tǒng)激發(fā)起來，對行為有強(qiáng)大的推動力量。因而，激勵可使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對人的激勵中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工僅能發(fā)揮其才能的20%~30%，而如果受到激勵的員工其能力可發(fā)揮至80%~90%，也就是說，同樣一個人在通過激勵后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激發(fā)前的3~4倍。從企業(yè)人力資源管理的角度來看，對員工進(jìn)行激勵，可以大幅度提高員工的個人績效，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績效。

（三）激勵能穩(wěn)定企業(yè)人才，加強(qiáng)組織發(fā)展

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的競爭已到了白熱化的程度，誰擁有人才，誰就擁有市場，也就會在競爭中立于不敗之地，這已成為廣大管理者的共識。因此，通過一定些有一定誘惑力的激勵政策和機(jī)制，把具有一定才能的、組織所 需要的人才吸引進(jìn)來，并長期為組織工作。近幾年來，各行各業(yè)的管理者們都試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，如目前采用較多的“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略與按崗定薪，競爭上崗的機(jī)制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。

二、企業(yè)人力資源管理中員工激勵方面存在的問題

盡管企業(yè)在人才激勵機(jī)制的建設(shè)方面有一些新舉措，對員工的激勵也取得了一定的成就，但總體來說，企業(yè)在員工激勵方面還存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套

企業(yè)沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱導(dǎo)致企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)的不完善。一些企業(yè),對激勵根本不重視,認(rèn)為有無激勵一個樣。企業(yè)需革新自已的陳舊觀點,把人才當(dāng)作一種資本來看,挖掘人的潛力,重視激勵的作用,否則,必然會遭到淘汰。還有的企業(yè),口頭上重視人才,行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后,企業(yè)里的員工很難有較高的積極性。

（二）企業(yè)激勵重物質(zhì)輕感情，漠視對員工深層次的激勵

每個人都希望得到上司的賞識、重用、認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)中，一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高 了就可最大限度發(fā)揮其潛能。企業(yè)對員工進(jìn)行激勵時，信任是人與人之間建立良好關(guān)系的最好橋梁。如果得到領(lǐng)導(dǎo)對自己在工作方面給予很大的信任的話，他們在工作方面的積極性會很有顯著。如在得到領(lǐng)導(dǎo)對自己工作認(rèn)可的情況下，員工會更加認(rèn)真的工作，及時完成領(lǐng)導(dǎo)派給的任務(wù)，都希望得到自己領(lǐng)導(dǎo)的贊揚。對員工進(jìn)行表彰會激發(fā)他們工作的積極性，會促進(jìn)他們更有效的完成所需要完成的任務(wù)。企業(yè)忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。過于關(guān)注物質(zhì)報酬激勵而忽視精神激勵；物質(zhì)的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應(yīng)新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。從調(diào)查中看，企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵——工資與獎金為主，但這種激勵的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起員工的不滿；在一定程度上忽視了精神激勵、情感激勵。

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工工作積極性的高低除了要進(jìn)行激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。很多員工會計較自己對工作的投入以及所得到的回報總是與他人的相比較，當(dāng)對比出相當(dāng)時內(nèi)心才會有公平感。公平激勵本是保證有效的激勵，如果激勵機(jī)制沒有公平性，就不能激發(fā)出員工對工作的積極性，更不要說提高工作的積極性。

（四）激勵針對性不強(qiáng)、不配套

工作分析是激勵的最重要的基礎(chǔ)性工作。企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究分析，沒有真實的調(diào)查和科學(xué) 的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施。而企業(yè)本是個人群較為集中的地方，只有實現(xiàn)多數(shù)員工的多個需求，才可以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)的需求和員工個人的需求不同，員工的工作行為可以會影響到企業(yè)的需求，很多企業(yè)的管理者只注重企業(yè)的需求而忽略了員工的個人需求，造成企業(yè)員工對實施的激勵反感，并把這種情緒帶到工作當(dāng)中，給企業(yè)需求造成很大的影響。因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。目前，尚沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的工作分析系統(tǒng)，這不能說與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵沒有關(guān)系，與各種激勵的不配套和不平衡沒有關(guān)系。

（五）企業(yè)培訓(xùn)效果不能令人滿意

企業(yè)培訓(xùn)是開發(fā)潛能、激勵人才積極進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始重視人才的培訓(xùn)，但培訓(xùn)比較偏重員工知識與技能的提高，甚至片面追求證書與學(xué)歷，跟不上環(huán)境與市場競爭的變化；過于注重短期培訓(xùn)，培訓(xùn)缺乏清晰的目標(biāo)，流于形式；培訓(xùn)的面過窄，有培訓(xùn)機(jī)會的員工不多，培訓(xùn)前缺乏對員工的調(diào)查與分析，針對性不強(qiáng)；培訓(xùn)方法和手段落后。以教師授課為主，缺乏實際操作；最后，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和長期投資意識。效果令人不滿意。

（六）缺少健全完善的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。目前，有些企業(yè)管理者對企業(yè)的文化建設(shè)意識淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個瓶頸。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理中如何進(jìn)行員工激勵

現(xiàn)代企業(yè)要注重人力資源在企業(yè)中的作用，注重人力資源激勵機(jī)制的建設(shè)，在管理實踐中可采取以下的激勵措施：

（一）綜合運用多種激勵方式

激勵員工的手段和方法多種多樣。企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)的實際特點采用不同的激勵方式，通過多種多樣的激勵方式和交互運用不同類型的激勵手段,企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性才能被有效激發(fā),企業(yè)才能得到進(jìn)一步的發(fā)展。一般來講，激勵員工的方法有：

1、民主參與激勵法。民主參與激勵法是通過讓員工積極參與企業(yè)決策和各級管理，以此來增強(qiáng)員工的主人翁意識和責(zé)任感，從而達(dá)到提高員工工作積極性目的的方法。

2、薪酬激勵法。薪酬是單位滿足員工的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。

3、股權(quán)激勵法。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。在一定程度上改變企業(yè)股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也把員工利益直接與單位利益掛鉤，提高了員工的積極性。

4、情感激勵法。情感激勵是與下屬建立一種親密的情感關(guān)系，通過關(guān)心員工生活，幫助他們解決思想上和實際中的困難，加強(qiáng)管理者與員工之間的交流，以情感溝通調(diào)動員工的積極性。

5、任務(wù)激勵法。任務(wù)激勵法是企業(yè)管理者針對某些事業(yè)心特別強(qiáng)，較注重成就感追求的員工采取給任務(wù)、壓擔(dān)子的辦法使其獲得事業(yè)感、成就感滿足從而促進(jìn)其工作積極性的方法。

6、發(fā)展激勵法。發(fā)展激勵法就是企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)與宗旨相結(jié)合制定每一個員工的個人發(fā)展計劃，努力使在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)員工個體目標(biāo)，使員工個體在為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的同時，能有長遠(yuǎn)的成長和發(fā)展，有實現(xiàn)其人生理想和事業(yè)抱負(fù)的機(jī)會。

7、適度淘汰激勵法。淘汰是競爭的結(jié)果，實際上也是一種反激勵手段。使員工有一種緊迫感和危機(jī)感，促使員工提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)自我管理。任何人在晉升、提薪和接受獎勵時都要看他對組織的貢獻(xiàn)大小，包括能力和成果兩方面。組織可以建立一套科學(xué)的評分制度，由專家、管理者與同行對員工的思維、行為和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)必然使員工之間產(chǎn)生差距，競爭出水平。這是員工無形資產(chǎn)之間的比賽。

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵

馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業(yè)管理者在管理中必須正確認(rèn)識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機(jī)結(jié)合,同時也要做到有針對性地給予激勵。按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升；員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益；知識分子更注重自我價值的實現(xiàn)、精神方面的追求等。企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)特點和員工個體需求,這樣才能收到最大的激勵效益。就是同一員工的需求也會隨著時間的推移、工作和生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷及家庭需求變化等而發(fā)生變化。企業(yè)在激勵員工時還應(yīng)考慮到這些因素,對于員工需求做具體分析,找到激勵他們的因素,采取不同的激勵方法,實行個性化激 勵,這樣,激勵才能發(fā)揮作用。

（三）營造有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所說：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應(yīng)這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設(shè)立一個受歡迎的有價值的目標(biāo)的能力。如果員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，他們?yōu)楣咀龅呢暙I(xiàn)也就越多。這個目標(biāo)來源于公司對產(chǎn)品的關(guān)心，提高質(zhì)量的服務(wù)，鼓勵創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神?！苯M織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障，也是企業(yè)文化的使命所在。那如何營造有歸屬感的企業(yè)文化呢？筆者認(rèn)為：

首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作。注意做好員工的思想工作，加強(qiáng)員工間的理解與溝通，促進(jìn)員工間的和諧與協(xié)調(diào)。再次，要采取措施，鼓勵創(chuàng)新。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創(chuàng)新。在企業(yè)文化指導(dǎo)下進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工 自身的發(fā)展成長，實現(xiàn)自我價值。

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度

在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。一個完整的激勵報酬體系，應(yīng)充分考慮報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理 的結(jié)構(gòu)將對調(diào)動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。

總之，人力資源管理是一門科學(xué), 更是一門藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù), 是運用最科學(xué)的手段, 更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性, 因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。要充分考慮員工需求的多樣性、多層次性和動機(jī)的繁復(fù)性, 綜合運用多種激勵機(jī)制, 把激勵的手段和目的結(jié)合起來, 改變思維模式, 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的、多變的、與時俱進(jìn)的激勵體系, 使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力, 達(dá)到最佳狀態(tài),使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)主動地位。參考文獻(xiàn)：

1.姚秋明.激勵與企業(yè)人力資源管理[J].管理,(5):56-57.2.王雪芹.企業(yè)人力資源管理與激勵機(jī)制[J].河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報.2002，(3):24-25 3.胡君辰，鄭紹濂．人力資源開發(fā)與管理[M] 獲：中華人民共和國教育部頒發(fā)的全國普通高等學(xué)校優(yōu)秀教材二等獎。證書編號：02125 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.2.4.黃津淳：《現(xiàn)代企業(yè)組織與人力資源管理》[M]，人民日報出版社。

第二篇：論人力資源管理中員工的有效激勵

目 錄

一、激勵的作用??????????????????????1

（一）激勵是組織獲得生命力的保證?????????????2

（二）激勵能發(fā)揮員工潛能，提高工作績效??????????2

（三）激勵能穩(wěn)定企業(yè)人才，加強(qiáng)組織發(fā)展??????????2

二、企業(yè)人力資源管理中員工激勵方面存在的問題???????3

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套???????????3

（二）企業(yè)激勵重物質(zhì)輕感情，漠視對員工深層次的激勵????4

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣??????????4

（四）激勵針對性不強(qiáng)、不配套???????????????4

（五）企業(yè)培訓(xùn)效果不能令人滿意??????????????5

（六）缺少健全完善的企業(yè)文化???????????????5

三、現(xiàn)代企業(yè)管理中如何進(jìn)行員工激勵????????????6

（一）綜合運用多種激勵方式????????????????6

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵???????????7

（三）營造有歸屬感的企業(yè)文化???????????????8

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度?????????8

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃???????9 淺析企業(yè)人力資源管理中員工的激勵問題

【內(nèi)容摘要】激勵作為一種組織內(nèi)部的管理手段，對組織內(nèi)部發(fā)展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用，激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性是人力資源開發(fā)和管理的重要內(nèi)容。如何調(diào)動企業(yè)員工的積極性，如何開發(fā)員工的潛能，并對其進(jìn)行有效的激勵一直是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。文章從分析激勵的作用開始，指出企業(yè)人力資源管理中員工激勵存在的問題，提出了一些有針對性的關(guān)于企業(yè)人力資源管理中員工激勵的措施，讓企業(yè)在有的放矢的情況下提高人才使用效率，為企業(yè)發(fā)展作更大的貢獻(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理

激勵

人才

企業(yè)發(fā)展

知識經(jīng)濟(jì)是以人的知識為生產(chǎn)資料的經(jīng)濟(jì)，在以人為本的經(jīng)濟(jì)管理活動中，企業(yè)的管理者應(yīng)該更多的考慮如何調(diào)動人的積極性，更好地發(fā)揮其主觀能動性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的因素，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)同人力資源是企業(yè)里最為寶貴的資源。在組織中，激勵對于從事各種活動的員工是必不可少的條件，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率以及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，在“以人為本”的經(jīng)濟(jì)管理活動中，讓員工充分發(fā)揮自己的才能去工作，把員工的工作思維由被動轉(zhuǎn)換為主動，將員工的職責(zé)行動上的循規(guī)蹈矩轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的工作狀態(tài)的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵。企業(yè)的管理者應(yīng)更多的考慮如何激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業(yè)發(fā)展作更大的貢獻(xiàn)。

一、激勵的作用

激勵作為一種組織內(nèi)部的管理手段，對組織內(nèi)部發(fā)展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用。

（一）激勵是組織獲得生命力的保證

激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的意愿，而這種努力是以能夠滿足個體的某種需要為條件的。對員工的激勵可以理解為管理者根據(jù)員工的行為規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導(dǎo)、強(qiáng)化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。在激勵的作用下，人的積極性受到各種因素的影響，內(nèi)在的潛能得到激發(fā)，個人和企業(yè)就充滿了生機(jī)。在現(xiàn)實社會中，影響人的工作行為的因素多種多樣，它反映了一個人以前反受過的訓(xùn)練和教育、過去所積累的知識和經(jīng)驗以及先天的素質(zhì)。工作表現(xiàn)的好壞還要受到技術(shù)設(shè)備等客觀條件的制約，但是，不管其他條件如何，激勵總是決定人的工作行為表現(xiàn)的首要因素。

（二）激勵能發(fā)揮員工潛能，提高工作績效

激勵從人的內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動機(jī)系統(tǒng)激發(fā)起來，對行為有強(qiáng)大的推動力量。因而，激勵可使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對人的激勵中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工僅能發(fā)揮其才能的20%~30%，而如果受到激勵的員工其能力可發(fā)揮至80%~90%，也就是說，同樣一個人在通過激勵后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激發(fā)前的3~4倍。從企業(yè)人力資源管理的角度來看，對員工進(jìn)行激勵，可以大幅度提高員工的個人績效，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績效。

（三）激勵能穩(wěn)定企業(yè)人才，加強(qiáng)組織發(fā)展

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的競爭已到了白熱化的程度，誰擁有人才，誰就擁有市場，也就會在競爭中立于不敗之地，這已成為廣大管理者的共識。因此，通過一定些有一定誘惑力的激勵政策和機(jī)制，把具有一定才能的、組織所 需要的人才吸引進(jìn)來，并長期為組織工作。近幾年來，各行各業(yè)的管理者們都試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，如目前采用較多的“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略與按崗定薪，競爭上崗的機(jī)制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。

二、企業(yè)人力資源管理中員工激勵方面存在的問題

盡管企業(yè)在人才激勵機(jī)制的建設(shè)方面有一些新舉措，對員工的激勵也取得了一定的成就，但總體來說，企業(yè)在員工激勵方面還存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套

企業(yè)沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱導(dǎo)致企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)的不完善。一些企業(yè),對激勵根本不重視,認(rèn)為有無激勵一個樣。企業(yè)需革新自已的陳舊觀點,把人才當(dāng)作一種資本來看,挖掘人的潛力,重視激勵的作用,否則,必然會遭到淘汰。還有的企業(yè),口頭上重視人才,行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后,企業(yè)里的員工很難有較高的積極性。

（二）企業(yè)激勵重物質(zhì)輕感情，漠視對員工深層次的激勵

每個人都希望得到上司的賞識、重用、認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)中，一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高 了就可最大限度發(fā)揮其潛能。企業(yè)對員工進(jìn)行激勵時，信任是人與人之間建立良好關(guān)系的最好橋梁。如果得到領(lǐng)導(dǎo)對自己在工作方面給予很大的信任的話，他們在工作方面的積極性會很有顯著。如在得到領(lǐng)導(dǎo)對自己工作認(rèn)可的情況下，員工會更加認(rèn)真的工作，及時完成領(lǐng)導(dǎo)派給的任務(wù)，都希望得到自己領(lǐng)導(dǎo)的贊揚。對員工進(jìn)行表彰會激發(fā)他們工作的積極性，會促進(jìn)他們更有效的完成所需要完成的任務(wù)。企業(yè)忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。過于關(guān)注物質(zhì)報酬激勵而忽視精神激勵；物質(zhì)的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應(yīng)新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。從調(diào)查中看，企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵——工資與獎金為主，但這種激勵的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起員工的不滿；在一定程度上忽視了精神激勵、情感激勵。

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工工作積極性的高低除了要進(jìn)行激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。很多員工會計較自己對工作的投入以及所得到的回報總是與他人的相比較，當(dāng)對比出相當(dāng)時內(nèi)心才會有公平感。公平激勵本是保證有效的激勵，如果激勵機(jī)制沒有公平性，就不能激發(fā)出員工對工作的積極性，更不要說提高工作的積極性。

（四）激勵針對性不強(qiáng)、不配套

工作分析是激勵的最重要的基礎(chǔ)性工作。企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究分析，沒有真實的調(diào)查和科學(xué) 的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施。而企業(yè)本是個人群較為集中的地方，只有實現(xiàn)多數(shù)員工的多個需求，才可以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)的需求和員工個人的需求不同，員工的工作行為可以會影響到企業(yè)的需求，很多企業(yè)的管理者只注重企業(yè)的需求而忽略了員工的個人需求，造成企業(yè)員工對實施的激勵反感，并把這種情緒帶到工作當(dāng)中，給企業(yè)需求造成很大的影響。因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。目前，尚沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的工作分析系統(tǒng)，這不能說與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵沒有關(guān)系，與各種激勵的不配套和不平衡沒有關(guān)系。

（五）企業(yè)培訓(xùn)效果不能令人滿意

企業(yè)培訓(xùn)是開發(fā)潛能、激勵人才積極進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始重視人才的培訓(xùn)，但培訓(xùn)比較偏重員工知識與技能的提高，甚至片面追求證書與學(xué)歷，跟不上環(huán)境與市場競爭的變化；過于注重短期培訓(xùn)，培訓(xùn)缺乏清晰的目標(biāo)，流于形式；培訓(xùn)的面過窄，有培訓(xùn)機(jī)會的員工不多，培訓(xùn)前缺乏對員工的調(diào)查與分析，針對性不強(qiáng)；培訓(xùn)方法和手段落后。以教師授課為主，缺乏實際操作；最后，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和長期投資意識。效果令人不滿意。

（六）缺少健全完善的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。目前，有些企業(yè)管理者對企業(yè)的文化建設(shè)意識淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個瓶頸。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理中如何進(jìn)行員工激勵

現(xiàn)代企業(yè)要注重人力資源在企業(yè)中的作用，注重人力資源激勵機(jī)制的建設(shè)，在管理實踐中可采取以下的激勵措施：

（一）綜合運用多種激勵方式

激勵員工的手段和方法多種多樣。企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)的實際特點采用不同的激勵方式，通過多種多樣的激勵方式和交互運用不同類型的激勵手段,企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性才能被有效激發(fā),企業(yè)才能得到進(jìn)一步的發(fā)展。一般來講，激勵員工的方法有：

1、民主參與激勵法。民主參與激勵法是通過讓員工積極參與企業(yè)決策和各級管理，以此來增強(qiáng)員工的主人翁意識和責(zé)任感，從而達(dá)到提高員工工作積極性目的的方法。

2、薪酬激勵法。薪酬是單位滿足員工的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。

3、股權(quán)激勵法。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。在一定程度上改變企業(yè)股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也把員工利益直接與單位利益掛鉤，提高了員工的積極性。

4、情感激勵法。情感激勵是與下屬建立一種親密的情感關(guān)系，通過關(guān)心員工生活，幫助他們解決思想上和實際中的困難，加強(qiáng)管理者與員工之間的交流，以情感溝通調(diào)動員工的積極性。

5、任務(wù)激勵法。任務(wù)激勵法是企業(yè)管理者針對某些事業(yè)心特別強(qiáng)，較注重成就感追求的員工采取給任務(wù)、壓擔(dān)子的辦法使其獲得事業(yè)感、成就感滿足從而促進(jìn)其工作積極性的方法。

6、發(fā)展激勵法。發(fā)展激勵法就是企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)與宗旨相結(jié)合制定每一個員工的個人發(fā)展計劃，努力使在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)員工個體目標(biāo)，使員工個體在為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的同時，能有長遠(yuǎn)的成長和發(fā)展，有實現(xiàn)其人生理想和事業(yè)抱負(fù)的機(jī)會。

7、適度淘汰激勵法。淘汰是競爭的結(jié)果，實際上也是一種反激勵手段。使員工有一種緊迫感和危機(jī)感，促使員工提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)自我管理。任何人在晉升、提薪和接受獎勵時都要看他對組織的貢獻(xiàn)大小，包括能力和成果兩方面。組織可以建立一套科學(xué)的評分制度，由專家、管理者與同行對員工的思維、行為和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)必然使員工之間產(chǎn)生差距，競爭出水平。這是員工無形資產(chǎn)之間的比賽。

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵

馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業(yè)管理者在管理中必須正確認(rèn)識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機(jī)結(jié)合,同時也要做到有針對性地給予激勵。按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升；員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益；知識分子更注重自我價值的實現(xiàn)、精神方面的追求等。企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)特點和員工個體需求,這樣才能收到最大的激勵效益。就是同一員工的需求也會隨著時間的推移、工作和生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷及家庭需求變化等而發(fā)生變化。企業(yè)在激勵員工時還應(yīng)考慮到這些因素,對于員工需求做具體分析,找到激勵他們的因素,采取不同的激勵方法,實行個性化激 勵,這樣,激勵才能發(fā)揮作用。

（三）營造有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所說：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應(yīng)這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設(shè)立一個受歡迎的有價值的目標(biāo)的能力。如果員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，他們?yōu)楣咀龅呢暙I(xiàn)也就越多。這個目標(biāo)來源于公司對產(chǎn)品的關(guān)心，提高質(zhì)量的服務(wù)，鼓勵創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神?！苯M織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障，也是企業(yè)文化的使命所在。那如何營造有歸屬感的企業(yè)文化呢？筆者認(rèn)為：

首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作。注意做好員工的思想工作，加強(qiáng)員工間的理解與溝通，促進(jìn)員工間的和諧與協(xié)調(diào)。再次，要采取措施，鼓勵創(chuàng)新。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創(chuàng)新。在企業(yè)文化指導(dǎo)下進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工 自身的發(fā)展成長，實現(xiàn)自我價值。

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度

在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。一個完整的激勵報酬體系，應(yīng)充分考慮報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理 的結(jié)構(gòu)將對調(diào)動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。

總之，人力資源管理是一門科學(xué), 更是一門藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù), 是運用最科學(xué)的手段, 更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性, 因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。要充分考慮員工需求的多樣性、多層次性和動機(jī)的繁復(fù)性, 綜合運用多種激勵機(jī)制, 把激勵的手段和目的結(jié)合起來, 改變思維模式, 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的、多變的、與時俱進(jìn)的激勵體系, 使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力, 達(dá)到最佳狀態(tài),使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)主動地位。

第三篇：淺談人力資源管理中的員工激勵

09房產(chǎn)張昭 12009244617○

淺談人力資源管理中的員工激勵

摘要：以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。本文著重分析和總結(jié)了激勵機(jī)制的主要措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 人力資源 激勵機(jī)制

人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素，同時要注意員工激勵的問題，有效地人力資源激勵機(jī)制可以大大激發(fā)員工的潛力，充分調(diào)動其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一，激勵方式

1，高層管理者的激勵

1.1，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入——工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，還能加大高管人員的工作責(zé)任，獲得更多的機(jī)遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

1.2創(chuàng)造新平臺：對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發(fā)揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性、滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

1.3，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃：利用薪酬、晉升或創(chuàng)造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關(guān)系，因此很多優(yōu)秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業(yè)高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優(yōu)秀的高管人員由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，根據(jù)他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，真正成為企業(yè)的所有者，從而與企業(yè)利益攸關(guān)，共同成長，進(jìn)而實現(xiàn)其人生價值。

2，中層管理者的激勵

2.1，充分授權(quán)，教育訓(xùn)練，在職訓(xùn)練和工作輪換：領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當(dāng)?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。

2.2業(yè)績工資和年終獎勵：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍

1和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機(jī)制從而很好的調(diào)動員工工作的積極性。

3科技人員的激勵

3.1，環(huán)境激勵：科技人員一般不擅長人際關(guān)系的維護(hù)，所以可以為科技人員營造不論是人際方面的環(huán)境，還是工作舒適度方面的環(huán)境都可以增加科技人員對工作的滿意度。從而達(dá)到激勵的效果為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。

3.2技術(shù)入股：由于科技人員具有特殊的技術(shù)，他們一般的流動性比較大。為了達(dá)到激勵的效果。產(chǎn)權(quán)合約不失為一種很好的方式，產(chǎn)權(quán)不在以簡單的資金或?qū)嵨镔Y本的投入量來確定，而需要把企業(yè)員工的技術(shù)，能力和經(jīng)驗等作為企業(yè)資本來定價被賦予產(chǎn)權(quán)。

3.3科技成果獎：科技人員擁有很強(qiáng)獨立自主性，創(chuàng)新是他們得很重要的特征。他們很注重實現(xiàn)自身價值，并強(qiáng)烈愿望得到社會的承認(rèn)與尊重。所以通過設(shè)計科技成果獎從而劃分出不同層次的科技人員的含金量，以榮譽(yù)和待遇達(dá)到激勵的目的。

3.4科技攻關(guān)獎：企業(yè)在經(jīng)營期間會遇到來自市場不同方向的挑戰(zhàn)，為應(yīng)對市場突如其來的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)計這種獎項，一可以應(yīng)對市場變化做出適當(dāng)調(diào)整，二可以激發(fā)科技人員攻克難關(guān)的興趣，三可以是科技人員給予一種實現(xiàn)自我實現(xiàn)的價值。

3.5技術(shù)進(jìn)步獎：科技型企業(yè)的知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強(qiáng)烈愿望得到社會的承認(rèn)和尊重，并不滿足于被主動的完成一般性事物，而盡力追求完美的結(jié)果，科技進(jìn)步獎可以在榮譽(yù)方面滿足其成就感。

3.6研究基金：科技人員一般擅長搞科研，然而資金往往是研究前的壁壘，充裕的研究基金對研究人員的工作一方面表示了肯定另一方面可以實現(xiàn)其人生價值。

4一般人員的激勵方式

4.1參與戰(zhàn)略決策：領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當(dāng)?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。

4.2技能等級補(bǔ)貼：技能等級補(bǔ)貼主要有知識，技能和員工投入到工作的能力等要素組成。為了培育勞動力的綜合技能，必須獲得并使用比以前更多的技能。為了激勵員工擴(kuò)展他們的技能，從而把報酬與技能的獲取和發(fā)展結(jié)合起來。

4.3崗位工資：薪酬激勵就是企業(yè)運用薪酬水平政策、結(jié)構(gòu)政策、差別政策、增長政策對員工進(jìn)行有效的激勵。企業(yè)要根據(jù)自身的利潤、支付能力、企業(yè)文化及人力資源戰(zhàn)略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業(yè)中的地位來達(dá)到企業(yè)的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業(yè)的其他企業(yè)。對不同類別的非正式員工也應(yīng)采取不同的薪酬水平政策。薪酬結(jié)構(gòu)是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調(diào)節(jié)這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達(dá)到相應(yīng)的效果。比如在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強(qiáng)；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強(qiáng)，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩(wěn)定性比較強(qiáng)。一般可分為單一結(jié)構(gòu)政策和復(fù)合結(jié)構(gòu)政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結(jié)構(gòu)政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復(fù)合結(jié)構(gòu)政策。

4.4在職教育：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

4.5提供便利設(shè)施和服務(wù)：企業(yè)通過為員工提供輕松的工作環(huán)境來達(dá)到滿意度，提供一定的生活便利服務(wù)可以使員工對公司取得信任同時在一定程度上效力于公司。好的服務(wù)會使員工滿意，會更好的服務(wù)于公司。俗話投之以桃報之以李。所以為員工提供便利的設(shè)施和服務(wù)達(dá)到了對員工激勵的目的，創(chuàng)造了公司的收益價值。

二、運用激勵機(jī)制應(yīng)注意的問題

激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應(yīng)注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機(jī)。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)該發(fā)揮的作用。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機(jī)既然存在多種形式，就不能形而上學(xué)地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。一般來說，對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。在實踐中，應(yīng)該對具體情況進(jìn)行綜合分析，確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。

總結(jié)：企業(yè)激勵機(jī)制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機(jī)制是管理人的藝術(shù),是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：淺談企業(yè)人力資源管理中的有效激勵

淺談企業(yè)人力資源管理中的有效激勵

劉敏20118775

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)要吸引優(yōu)秀且合適的人才，探尋最智慧的管理模式，打造和諧而具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，有效的激勵機(jī)制必不可少。本文就現(xiàn)代企業(yè)激勵制度存在的缺陷，并簡析其產(chǎn)生原因，據(jù)此提出建立有效的激勵機(jī)制的五大原則，即尊重理解、公平公正、保持透明度、個別區(qū)別和人性化激勵原則。在堅持原則的基礎(chǔ)上制定有效的激勵政策，著重從薪酬激勵、情感激勵、成長激勵、成就激勵等方面進(jìn)行介紹。

關(guān)鍵詞：缺陷原因激勵原則激勵機(jī)制

1激勵機(jī)制存在的缺陷

物質(zhì)激勵與精神激勵雙重不足：物質(zhì)激勵資源分配不適應(yīng)企業(yè)實際情況，忽略了分配制度的合理性與公平性；精神激勵資源分配制度不健全，職務(wù)晉升機(jī)制和目標(biāo)激勵不完善。不能靈活運用各種激勵方式：激勵方式單一；激勵手段缺乏有效性；激勵和約束不對等；員工激勵缺乏配套措施。忽視企業(yè)文化、環(huán)境的激勵作用，忽視建立良好人際關(guān)系的重要性。重視激勵的短期作用，忽視激勵的長期作用。

2產(chǎn)生缺陷的原因

舊文化觀念的影響，因循守舊，缺乏創(chuàng)新意識；企業(yè)體制和資本市場的缺陷；企業(yè)所有者、決策層思想觀念上的缺陷；員工職業(yè)素質(zhì)的缺陷，缺乏承擔(dān)工作責(zé)任的勇氣，自我管理、約束能力差；企業(yè)管理者與員工雙方缺乏溝通。

3堅持激勵原則

在企業(yè)管理中，要爭取員工的主動配合，首先，要抓住激勵的原則。只有堅持 原則，才有更明確的目標(biāo)，更好地激勵員工，促進(jìn)企業(yè)蒸蒸日上。

3.1尊重理解原則：

尊重理解員工是企業(yè)的立足之本，管理者要最大限度地與員工平等溝通，尊重員工的價值觀，進(jìn)而引導(dǎo)他們更好地融入團(tuán)隊的理念和團(tuán)隊文化中。尊重員工的人格，尊重他們的意見和自尊心；傾聽企業(yè)員工的想法，了解他們的需求和愿望，為他們著想；關(guān)心員工的學(xué)習(xí)、生活和前途，維護(hù)他們的正當(dāng)權(quán)益；

3.2公平公正原則：

公平公正原則是有效激勵的前提和基礎(chǔ)，一般說，員工認(rèn)為一些具體的激勵措施，如獎金、競爭、晉升，權(quán)力等是公平的，才會滿意，起到激勵作用。激勵的程度與被激勵者的功過相一致；激勵的公平公正必須做到標(biāo)準(zhǔn)的一致性；機(jī)會均等，即要為廣大員工創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境和條件，但絕不搞平均主義；激勵的公平公正原則還要求民主化和公開化；

3.3保持透明度原則：

激勵表達(dá)明確，激勵的目的就是讓更多人知道“需要做什么”和“必須怎么做”；激勵要公開，利于對激勵實施監(jiān)督與約束；激勵實施要直觀；

3.4個別區(qū)別原則：

管理者要尊重員工的個性發(fā)展，拓寬人才發(fā)展空間。由于不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。激勵要有針對性和動態(tài)性，在共性的基礎(chǔ)上發(fā)掘員工的獨特個性，激發(fā)他們的潛能；

3.5人性化激勵原則：

人是一個企業(yè)可持續(xù)、快速、健康發(fā)展的決定性因素。企業(yè)管理者應(yīng)本著“以人為本”的管理理念，與員工充分進(jìn)行雙向溝通；提供給員工增長知識、增強(qiáng)技能的機(jī)會；讓員工承擔(dān)責(zé)任，并充分授權(quán)；不失時機(jī)地表揚、感謝和獎勵員工；為員工開展職業(yè)規(guī)劃活動。4激勵機(jī)制

大浪淘沙，在激烈的市場競爭中，企業(yè)如何有效地激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力呢？怎樣提高員工的生產(chǎn)力，怎樣有效激勵員工？

激勵必須要做在事前，落在實處。企業(yè)完善健全并有效的激勵機(jī)制，應(yīng)使員工擁有成長感、成就感和歸屬感。搞好職業(yè)生涯規(guī)劃,強(qiáng)化人才的歸屬感讓員工在企業(yè)大文化背景的熏陶下，明顯感受到企業(yè)的發(fā)展前景，為員工提供經(jīng)常性的培訓(xùn)和足夠的上升空間，使員工得到長足發(fā)展。對員工及時且具體的肯定，對員工進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎勵，提高員工的滿足感和成就感。歸屬感即企業(yè)員工能感受到自己的被關(guān)心，重視員工的身體健康和心理健康，上下級間擁有良好的溝通渠道，擁有濃厚的企業(yè)文化建設(shè)氛圍等，使員工把企業(yè)當(dāng)做自己的另一個家。要充分激發(fā)員工的潛能，就要綜合靈活運用多種激勵機(jī)制。

4.1薪酬激勵

隨著人們物質(zhì)生活水平的提高，對薪酬的要求也越來越高。因此，薪酬激勵，能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造熱情。薪酬激勵也是員工卓有成效地工作，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的重要手段。

薪酬激勵，可以將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，獎金可設(shè)超時獎、節(jié)約獎、建議獎、職務(wù)獎和特殊貢獻(xiàn)獎等。超時獎，最常見的就是節(jié)假日的加班費，是鼓勵一線員工創(chuàng)造更多價值的好方法。節(jié)約獎，也是針對一線的操作工人，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，降低生產(chǎn)損耗，進(jìn)而節(jié)約成本。建議獎，即鼓勵員工多提意見，金額應(yīng)較低，使獲獎面較寬，若建議被采納，還可給予其他獎勵。職務(wù)獎，主要針對管理人員，因其擔(dān)任了管理職務(wù)，往往沒有超時獎、節(jié)約獎等，因此，該獎項是為鼓勵適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任管理職務(wù)而設(shè)。特殊貢獻(xiàn)獎，當(dāng)然是激勵那些為企業(yè)發(fā)展或技術(shù)革新等做出突出貢獻(xiàn)的員

工。后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。其中，福利又分為公共福利、個人福利和生活福利。公共福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險以及有償假期；個人福利包括養(yǎng)老金、辭退金、住房津貼、交通費、人壽保險和工作午餐；生活福利即法律顧問、心理咨詢子女教育費、托兒所、托老所和貸款擔(dān)保。企業(yè)的福利待遇越好越完善，能更好地解決員工的后顧之憂，就越能吸引并留住優(yōu)秀員工。但是對于高層管理人員，這些基本的福利未必能對他們產(chǎn)生有效的激勵作用。因此，針對這一群體，企業(yè)還可以使其擁有使用公司小型飛機(jī)的權(quán)利，亦或者為其提供駕駛員、蜜月旅行等，給高層管理者帶來一種比較奢華的感覺，激勵其更投入地工作。

針對產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，計件薪酬管理對員工的激勵作用十分明顯。但是對于管理層，其企業(yè)家才能等無法確切計量，企業(yè)就應(yīng)對員工實行股權(quán)激勵。股權(quán)激勵是以股票為基礎(chǔ)的激勵，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。企業(yè)采取股票激勵是為了激勵員工采取有利于企業(yè)長期利益的行為，而防止其短期機(jī)會主義行為。由于企業(yè)中高層管理人員的工資一般較高，所以，股權(quán)激勵一般針對中高層管理者。實施股權(quán)激勵制度，有利于激勵員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)和組織的核心競爭能力。

4.2情感激勵

情感激勵是對員工精神、情感上的一種滿足和激勵，讓員工能夠感覺到企業(yè)的溫暖和關(guān)懷。管理者要關(guān)心員工，從細(xì)處著手，讓他們感到自己確實被理解，并在領(lǐng)導(dǎo)者心目中占有一席之地，這必能激發(fā)他們的熱情和干勁。一句親切的問候，一番安慰的話語，都會成為激勵人們行為的動力。通常來說，員工工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)與員工的感情多少成正比。公司可以為員工的家屬提供特別的福利，比如舉行親屬年會、在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等。感謝家屬的支持，匯報一下公司業(yè)績及來年目標(biāo)，一餐便飯，一封感謝信，一份小禮品，員工家屬將會更加支持員工工作，而員工更會積極投入工作中。公司還可以為員工安排體檢，花錢不多，卻抓住了員工最為關(guān)心的問題。

4.3成長激勵

企業(yè)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，為員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會和提升空間。開展培訓(xùn)之前，要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)員工素質(zhì)及崗位需求制定相應(yīng)培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)內(nèi)容不僅要著眼于現(xiàn)行業(yè)務(wù)的需要，也要注重培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和管理潛質(zhì)，兼顧員工職業(yè)生涯發(fā)展需要。采用多種方式，突出培訓(xùn)實效，加強(qiáng)培訓(xùn)效果檢測。除了常見的培訓(xùn)外，還要重點進(jìn)行關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)計劃，為企業(yè)發(fā)展提供核心支撐。加大對員工的成長激勵，可以改進(jìn)員工的態(tài)度，增進(jìn)知識和技能，提高生產(chǎn)率和利潤率，改善公司形象。通過激勵培

訓(xùn)，可以提升員工的滿足感和個人發(fā)展的空間。這樣可以最大限度地激發(fā)員工的熱情和積極性，真正起到對員工的激勵作用。

4.4成就激勵

企業(yè)除了為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報酬外，還應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿為其提供發(fā)展機(jī)會，開拓發(fā)揮的最大空間。包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制，讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，獲得更多的職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，使之與企業(yè)呈榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。此外，對員工進(jìn)行及時且具體的贊美，不僅可以培養(yǎng)、提高員工的自信心，還可以喚起員工樂于工作的激情。

結(jié)束語: 人力資源管理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度充分調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造力和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)，都要認(rèn)真分析其人力資源管理中的不足，并提出合理的、切實可行的激勵措施。因此企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，綜合運用各種激勵手段，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：淺談人力資源管理的有效激勵

淺談人力資源管理的有效激勵

摘要：從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，本文從多側(cè)面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運用有效的激勵機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機(jī)制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，通過交替運用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預(yù)期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>

6.對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵效果也就大打折扣。

三、實現(xiàn)有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機(jī)——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵機(jī)制

（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例如，激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強(qiáng)激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達(dá)到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強(qiáng)民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。

（4）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機(jī)和行為，達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

（2）設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵計劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機(jī)動地設(shè)置激勵措施。

（3）建立與激勵相應(yīng)的約束機(jī)制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機(jī)制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。

（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。