第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者八大要訣

領(lǐng)導(dǎo)者八大要訣

不管在哪一個(gè)行業(yè)都可以看到一些聰明和有才干的人，但因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)力，使得他們的成就大大受限。領(lǐng)導(dǎo)力是每一個(gè)階層的管理人員必須具備的能力，那么，從哪些方面可以歷練領(lǐng)導(dǎo)力呢？

要訣一：學(xué) 學(xué)如弓弩，才如箭鏃，識(shí)以領(lǐng)之，方能中鵠。真正的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于工作中，作為發(fā)起變革與面對(duì)持續(xù)變革挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不是學(xué)習(xí)者，就難以建立學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)就很難進(jìn)步。企業(yè)的人力資源管理者也應(yīng)該多組織員工學(xué)習(xí)。

要訣二：樂 苦中有樂，樂在其中。一個(gè)健全的公司最好的征兆是員工在努力工作時(shí)得到樂趣。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為其跟隨者太消極，那么最好先檢查自己。熱忱是會(huì)傳染的，在一個(gè)積極有勁的人面前，人們很難保持冷漠的態(tài)度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的樂觀、希望、信心向外散發(fā)到整個(gè)組織時(shí)，影響力便不斷地上升。

要訣三：勇 推陳出新，不破不立。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是規(guī)范的破壞者。改變現(xiàn)狀一定會(huì)讓一些人不開心，所以惹火別人是領(lǐng)導(dǎo)的工作之一。如果領(lǐng)導(dǎo)者試著不去得罪人或討好每個(gè)人，只會(huì)讓自己越來越平庸，舉棋不定，無法獎(jiǎng)罰分明。人力資源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理規(guī)范。

要訣四：細(xì) 大處著眼，小處著手。

領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，但小事也同樣不能忽略，特別是帶趨向性的小事。由于企業(yè)人資源管理制度是面向企業(yè)所有員工的，所以當(dāng)重大決策做出后，必須要落實(shí)在細(xì)節(jié)上，只有兢兢業(yè)業(yè)做好、做細(xì)一切工作，才能充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

要訣五：信 其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。信賴是成功領(lǐng)導(dǎo)者的寶貴資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須重視長期培養(yǎng)自己的個(gè)人信用，比如說什么時(shí)候加薪，說了之后一定得兌現(xiàn)。失信于員工是對(duì)員工的最大傷害。說到做到，是對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工負(fù)責(zé)。

要訣六：簡 智者化繁為簡，愚者化簡為繁。有效率的領(lǐng)導(dǎo)能將復(fù)雜的東西變得易懂而直截了當(dāng)。精明的領(lǐng)導(dǎo)者善于把復(fù)雜的過程簡單化，把簡單化的東西量化。

要訣七：慎 一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。謹(jǐn)慎是一種責(zé)任，居安思危，防微慮遠(yuǎn)；謹(jǐn)慎也是一種品格，慎權(quán)慎獨(dú)，自警自勵(lì)。身心平衡的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)應(yīng)該沖鋒陷陣，何時(shí)按兵不動(dòng)，何時(shí)重新調(diào)整。

要訣八：行 君子先行其言而后從之。員工通常不是聽領(lǐng)導(dǎo)說什么而是看領(lǐng)導(dǎo)做什么。如果組織里的其他人沒有看到領(lǐng)導(dǎo)者全力以赴，他們也不會(huì)努力工作。深謀遠(yuǎn)慮的領(lǐng)導(dǎo)者不流于空談，一旦知道什么是重要的，就會(huì)專心追求，不受干擾，行動(dòng)果斷。因?yàn)樾袆?dòng)是對(duì)付惰性的良方，行動(dòng)不一定帶來快樂，但不行動(dòng)肯定沒有快樂。

第二篇：有效溝通的八大要訣

有效溝通的八大要訣

1.聲調(diào)和身體語言決定溝通的效果，不是文字。

2.說得對(duì)不對(duì)沒有意義，說得有效果才是重要。

3.溝通的效果由對(duì)方?jīng)Q定，但是由自己控制，因?yàn)樽约嚎梢愿淖儨贤ǖ哪Ｊ健?/p>

4.重復(fù)沒有效果的溝通模式，只會(huì)使兩人的關(guān)系更壞；堅(jiān)持沒有效果的做法，只會(huì)使關(guān)系破裂。

5.說每一句話，先問一問自己：“這樣說會(huì)使孩子增加了力量還是減少力量？”做每一個(gè)行為，先問一問自己：“這樣做會(huì)使事情的效果更好還是更壞？”

6.每個(gè)人都有在某時(shí)某事里拒絕溝通的權(quán)利。不尊重這份權(quán)利，只會(huì)使關(guān)系急劇惡化。

7.一個(gè)人不能改變另一個(gè)人，他只能(1)改變自己；(2)做一些事，使到對(duì)方想改變；(3)為自己做些安排，使到無論對(duì)方有沒有改變，都不能影響自己的成功快樂。

8.任何事情，都至少有三個(gè)不同的做法；任何情況，都至少有三個(gè)解決的方法。

第三篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的八大勇氣

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的八大勇氣

--明陽天下拓展培訓(xùn)

潮流更迭，新的理念層出不窮。在討論領(lǐng)導(dǎo)者技能時(shí)，一個(gè)“古老”的概念再次成了人們關(guān)注的焦點(diǎn)，那就是勇氣。

原因其實(shí)很簡單：企業(yè)面臨的競爭越來越激烈；客戶的要求越來越多；股東與員工的期望值越來越高……需要勇敢地做決策的時(shí)候也越來越多。

因此，“勇氣”成了企業(yè)尋找領(lǐng)導(dǎo)人最看重的因素之一。商務(wù)顧問克斯坦鮑姆（Peter Koestenbaum）認(rèn)為：“在評(píng)判領(lǐng)導(dǎo)者的思想與行為時(shí)，人們常用四個(gè)詞來稱頌一位領(lǐng)導(dǎo)人的偉大。那就是――遠(yuǎn)見、務(wù)實(shí)、道德與勇氣?！?那么，當(dāng)“勇氣”這個(gè)詞用在領(lǐng)導(dǎo)者身上時(shí)，又該如何定義呢？在聯(lián)邦快遞（FedEx）看來，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具有九個(gè)方面的品質(zhì)，其中一項(xiàng)便是“勇氣”.該公司還對(duì)勇氣進(jìn)行了詳細(xì)定義：

“愿意提出自己的觀點(diǎn)，哪怕這些觀點(diǎn)并不受人歡迎；不會(huì)為了規(guī)避沖突而屈服于壓力或他人的觀點(diǎn)；會(huì)做對(duì)公司與員工正確的事，即使這將給他個(gè)人帶來麻煩?！?當(dāng)企業(yè)尋找勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們會(huì)對(duì)候選人的自信程度、知識(shí)與情緒的完整性作評(píng)估。海德思哲（Heidrick & Struggles）獵頭公司副主席湯普森（John Thompson）出示了該公司使用的一份評(píng)估表。“他能否堅(jiān)持自己認(rèn)為是正確的東西？能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)的狀況，對(duì)自己的想法與思考方式做出改進(jìn)？他們能否承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤，愿意對(duì)自己的行為與想法承擔(dān)責(zé)任，并對(duì)此錯(cuò)誤進(jìn)行深入的探討？” 另外，缺乏勇氣的領(lǐng)導(dǎo)人也很容易分辨。湯普森將這些人形容為“情緒完整性較差，也不太敢于糾正糟糕的決策與錯(cuò)誤”.他們常常會(huì)說，“干這行就只能這樣了”，“這是競爭對(duì)手干的”，或“我們不可能拿到想要的份額”.顯然，這都是為自己開脫的借口。

由此可見，下定義是很容易的，辨別對(duì)象也相對(duì)比較容易。真正的難點(diǎn)在于，與其他領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)一樣，勇氣并不是一種個(gè)人的行為。它并不僅僅見之于領(lǐng)導(dǎo)者身上，還必須通過跟隨者的行為加以體現(xiàn)。研究古羅馬史的學(xué)者最愛說的一句話是：“西塞羅（Cicero）一開口，人們拍案稱奇；凱撒（Caesar）一開口，人們列隊(duì)前進(jìn)?！比粢藗兏愕乃枷肭斑M(jìn)，就要付出極大的勇氣。

在很多情況下，人們需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者。下面列舉的就是其中比較重要的幾例，相信會(huì)給你帶來一些啟示。

激發(fā)愿景

日本貨曾被認(rèn)為是質(zhì)量差的代名詞，而索尼公司希望通過努力改變這一看法，并由此樹立自身的企業(yè)形象。波音公司的目標(biāo)則是，在民用飛機(jī)制造業(yè)上占據(jù)統(tǒng)治地位，將世界帶入噴氣機(jī)時(shí)代。

這些愿景的提出，以及對(duì)愿景的詳細(xì)描述，都需要極大的勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣制定和提出這些愿景，并與其他員工一起將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。在某些員工看來，企業(yè)的愿景似乎永遠(yuǎn)都無法實(shí)現(xiàn)。那么作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，就有責(zé)任激勵(lì)這些員工，幫助其克服實(shí)現(xiàn)愿景道路上的重重困難。有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者在做這些事時(shí)顯得非常從容，以至于人們都很難意識(shí)到他們有多勇敢。人們關(guān)注的只是，該怎么做才能使愿景實(shí)現(xiàn)。勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在混亂的工作狀態(tài)中理清頭緒，將注意力集中在那些值得關(guān)注的事情上。這樣一來，他們就能預(yù)料到未來工作中可能出現(xiàn)的麻煩。此外，由于能預(yù)見到遠(yuǎn)期的成功，他們對(duì)短期內(nèi)的不確定因素就不會(huì)太在意。

如今，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行愿景設(shè)計(jì)時(shí)，常會(huì)利用想像力來謀求突破――其效果相當(dāng)明顯。

在輝瑞制藥、IBM、通用電氣與3M的發(fā)展歷程中，其愿景設(shè)計(jì)常常來源于一些天才的企業(yè)家設(shè)想。在IBM公司，人們提到最多的不是郭士納（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）與他的IBM360結(jié)構(gòu)。麥當(dāng)勞也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企業(yè)理念。如今的領(lǐng)導(dǎo)者都在問：“我們企業(yè)的核心品質(zhì)是什么，怎樣才能將其發(fā)揮至極限？” 領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：確定企業(yè)的核心品質(zhì)；關(guān)注那些最重要的事；對(duì)公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)做出展望，不要被當(dāng)前面臨的困難捆住手腳。

發(fā)現(xiàn)新的市場或行業(yè)

說到愿景，只有極少數(shù)的CEO被認(rèn)為是有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者。他們有勇氣堅(jiān)持自己的判斷，發(fā)現(xiàn)尚不存在的或他人看不到的市場。

Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。找到他之前，公司曾與許多CEO候選人接觸，但他們都說不清Google未來將去向何方。施密特則顯示出了與眾不同的能力，他對(duì)公司未來的設(shè)想甚至連Google的兩位創(chuàng)始人佩奇（Larry Page）與布林（Sergey Brin）都感到吃驚。

施密特說，當(dāng)他最初與兩位老板交流時(shí)，“他們對(duì)我說的每件事都不同意”.例如，他們不能理解為什么公司就不能保持較小的規(guī)模――在施密特的設(shè)想中，Google的未來一定要做大。后來，公司在施密特的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

數(shù)字也許最能說明問題：2001年施密特剛?cè)胫鱃oogle時(shí)，公司的年銷售額僅為8640萬美元。在他的帶領(lǐng)下，如今Google的年收入超過了30億美元，凈收入從700萬美元飆升至去年的4億美元。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：設(shè)想一下你的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶帶來的核心收益，以及這些收益將達(dá)到怎樣的規(guī)模，然后堅(jiān)決地推行改革。

逆流而上

亞洲最大的購物中心開發(fā)商之一SM集團(tuán)的施至成（Henry Sy）回憶道，當(dāng)他斥資數(shù)百萬美元買下大片土地，用以建造菲律賓最大的賣場時(shí)，批評(píng)聲不絕于耳。那是在上世紀(jì)80年代，由于菲律賓國內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)與社會(huì)局勢動(dòng)蕩不安，幾乎吸引不到外國投資，連國內(nèi)的投資者也少得可憐。

所有人都說施至成瘋了，只有他自己干得熱火朝天。“我從自家店鋪的收入中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)人們還是挺有錢的，”他回憶道：“那么，你說我該聽誰的――自家店鋪的收入數(shù)字，還是別人的看法？”答案很簡單：施至成堅(jiān)持完成了這一項(xiàng)目，而這也為他帶來了極大的成功。此后他再接再厲，造出了更大的商品賣場。做到“逆流而上”需要勇氣。對(duì)施至成來說，堅(jiān)持對(duì)未來的判斷，輔之以清晰的數(shù)據(jù)，使他能輕而易舉做到逆潮流而動(dòng)。

星巴克（Starbucks）的創(chuàng)始人舒爾茨（Howard Schulz）也是一個(gè)成功的例子。起初，有專家告訴他，不能把星巴克推向國際市場――畢竟該公司在美國國內(nèi)的市場上有著10%的份額。

可舒爾茨卻不這樣看。他認(rèn)為星巴克完全有機(jī)會(huì)進(jìn)入國際市場。事實(shí)證明他是對(duì)的。不僅如此，他在國際市場上的胃口似乎還大得很。舒爾茨說：“在我們的字典里，沒有飽和這個(gè)詞。”他以巨大的增長中的市場――中國為例：“我們的商店在那里獲得了巨大的成功?！?領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：遵循市場的基本規(guī)律――不是別人嘴里的基本規(guī)律，而是由數(shù)據(jù)說了算。因此，只要有足夠的證據(jù)，就應(yīng)堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。

贏得信任

管理界有一句名言：人不應(yīng)是管理的，而應(yīng)是帶領(lǐng)的。若要讓下屬跟從領(lǐng)導(dǎo)，就一定要取得他們的信任。

當(dāng)IBM還是一家小公司時(shí)，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)方式，為IBM此后的成功奠定了良好基礎(chǔ)。他的兒子小沃森，也就是公司的繼承人，講述了他的父親是如何贏得下屬信任的。

“父親從未開除過員工。他告訴員工，他會(huì)依靠他們，他所做的就是讓他們變得更好。父親知道，若要贏得員工的忠誠，就一定要建立起他們的自尊。多年以后當(dāng)我進(jìn)入IBM時(shí)，公司的高額薪水、優(yōu)厚待遇以及員工對(duì)事業(yè)的投入早已聞名于世。但在創(chuàng)業(yè)之初公司一窮二白的時(shí)候，父親是靠著自己的言行贏得了員工的忠誠?！?小沃森說，父親堅(jiān)持“寬容的管理方式”.事實(shí)證明他是對(duì)的――公司的士氣與生產(chǎn)率在老沃森時(shí)代始終居高不下；即使到了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟時(shí)代，IBM的員工也從不覺得有組建工會(huì)的必要。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：幫助員工建立自尊，信任你的員工，這樣他們才會(huì)更信任你。請(qǐng)表現(xiàn)得更積極與樂觀，領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)更寬容。

做出風(fēng)險(xiǎn)性決策

勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者知道，如果公司失敗了，他們也同樣會(huì)失敗。因此，他們知道該如何冒險(xiǎn)。對(duì)于經(jīng)理來說，不作為比做錯(cuò)事更糟。如果經(jīng)理總是在逃避決策，就會(huì)被認(rèn)為效率低下，甚至遭到上級(jí)、同事及下屬的蔑視。

那么，經(jīng)理們?cè)撊绾伪ＷC自己所冒的風(fēng)險(xiǎn)是合理的呢？ HR雜志建議：“人們?cè)诿半U(xiǎn)時(shí)，當(dāng)然有犯錯(cuò)誤的可能；然而重要的是，你得知道并承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)型決策與愚蠢的決策之間的區(qū)別。經(jīng)理們必須有能力辨別某項(xiàng)決策或行動(dòng)是魯莽的還是大膽的。如果失敗了，就一定要進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)并從中吸取教訓(xùn)?！?領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：培養(yǎng)自己對(duì)事物重要性的感覺；相信自己可以做得很出色；鼓勵(lì)人們?yōu)槟愕哪繕?biāo)而奮斗，切記：你自己一定要充滿熱情。如果經(jīng)理自己都無法顯示出熱情與責(zé)任心，其他人就更不會(huì)為你效力。

實(shí)施變革

當(dāng)經(jīng)理帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，勇氣同樣必不可少。要知道，有些人一開始并不愿意接受新的觀點(diǎn)，或是對(duì)新的行動(dòng)訴求懷有抵觸情緒。大多數(shù)人并不具備想要變革的經(jīng)理所具備的勇氣，因?yàn)檫@可能會(huì)影響到他們的現(xiàn)實(shí)利益。

領(lǐng)導(dǎo)力專家科特（John Kotter）常向人們講述亞當(dāng)森（Jim Adamson）的故事。亞當(dāng)森是蘇格蘭鄧迪市NCR工廠的領(lǐng)導(dǎo)人，該廠原先的情況一團(tuán)糟――產(chǎn)品質(zhì)量差、客戶滿意度低、管理混亂，工人也難以管束。為了挽救工廠，他首先將廠里的狀況原原本本地告訴了大家，然后幫助員工制定了可行的目標(biāo)，鼓勵(lì)他們克服困難，要求大家同心協(xié)力、共度難關(guān)。在他對(duì)員工所做的第一次演講中，可以看到一位矢志革新的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的勇氣：

“現(xiàn)在，我們正身處危機(jī)之中。雖說形勢險(xiǎn)峻，但并非已無可救藥。之所以這么說，是因?yàn)槲乙郧霸鴰椭鷦e的企業(yè)轉(zhuǎn)危機(jī)為安。因此，我需要你們的幫助。也就是說，要么你跟著我好好干，要么就立馬走人。” 說出這樣的話是需要勇氣的。同時(shí)，它還需要一種謙卑的態(tài)度。謙遜的領(lǐng)導(dǎo)人知道，不能將變革強(qiáng)加于人，否則那些處于觀望中的員工很可能對(duì)變革產(chǎn)生敵意。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：支持變革；積極地領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施變革；在變革的過程中注重與員工的情感溝通，提高他們的自信度，使他們對(duì)變革的措施以及你的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠應(yīng)對(duì)自如。

敢于向上司說“不” 克萊斯勒公司前總裁盧茲（Robert A.Lutz）提到，當(dāng)他還是通用汽車的一名年輕經(jīng)理時(shí)，就學(xué)會(huì)了如何勇敢地面對(duì)身邊的事情。有一次，一位高級(jí)經(jīng)理對(duì)他說，他的工作很出色，公司也很賞識(shí)他的才干，因此他非常有機(jī)會(huì)獲得高層管理職位。

但是有個(gè)問題必須解決。盧茲是那種會(huì)毫不猶豫地向上司提反對(duì)意見的人。有時(shí)他甚至?xí)苯酉虼罄习灏l(fā)難，要知道大老板可比他高了整整五個(gè)級(jí)別。那么，這位高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為盧茲該怎么做呢？“你還是隨大流吧。”他告訴盧茲，別再向老資格的上司們放炮了。然而，盧茲覺得自己做不到這一點(diǎn)。最終他還是選擇了離開。

“領(lǐng)導(dǎo)人必須有勇氣，”盧茲認(rèn)為：“一些膽小的經(jīng)理會(huì)對(duì)上級(jí)唯唯諾諾，但另一些人卻會(huì)為了自己的信念而據(jù)理力爭。這就是企業(yè)家的勇氣！” 在很多的管理圈子里，“找麻煩”是很讓人忌諱的。此外，有些勇敢的經(jīng)理會(huì)說出一些讓人難堪的事情，或者傳遞一些壞消息，要么就是在經(jīng)理會(huì)議上提一些令人尷尬的問題。而這樣的人往往會(huì)給自己招來麻煩。

然而調(diào)查顯示，許多CEO都希望手下的經(jīng)理能夠有主見。在HR雜志的一次調(diào)查中，首席執(zhí)行官列出了他們?cè)趯ふ医?jīng)理時(shí)的選拔標(biāo)準(zhǔn)。其中一些很常見，比較新穎的則包括：具備商業(yè)敏感度以及將工作與公司整體目標(biāo)相匹配的能力。而最引人注目的一條是：勇氣。

一位CEO坦率地表示：“我要的經(jīng)理是真正有膽魄的人。”也就是說，當(dāng)上級(jí)做出一個(gè)錯(cuò)誤的決定時(shí)，他必須能直言不諱。“這樣的人才是真正有價(jià)值的。”這位CEO說。領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：培養(yǎng)自信心；學(xué)會(huì)自由辯論、快速?zèng)Q策與承擔(dān)責(zé)任；敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、發(fā)表及接受不同見解；將觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為決策，決策確定就堅(jiān)決執(zhí)行。

將企業(yè)傳遞到別人手中

優(yōu)秀的企業(yè)家與企業(yè)創(chuàng)始人在其職業(yè)生涯中，已向世人證明了身為領(lǐng)導(dǎo)者的成功之處。他們中的許多人都曾面對(duì)這樣的局面――將自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交到別人手中。在這樣的時(shí)刻，勇氣是他們必須具備的。

在星巴克公司的舒爾茨看來，“能否認(rèn)識(shí)到自身的不足決定了你能否將自己的想法轉(zhuǎn)化為偉大而持久的企業(yè)。在公司成長的過程中，管理者不能過于自負(fù)。你必須找到有足夠經(jīng)驗(yàn)的人來幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且在你需要他們之前，就得先找到這些人，并且將相關(guān)的規(guī)章制度準(zhǔn)備到位。因?yàn)?，?dāng)企業(yè)急速發(fā)展時(shí)，很難臨時(shí)找到合適的人員?！?還有一點(diǎn)也很重要：不要找那些永遠(yuǎn)在說“是”的人，也就是那些很快就同意你的觀點(diǎn)與決策的人。要找那些不怕創(chuàng)造性沖突、愿意在關(guān)鍵問題上和你爭論，同時(shí)又尊重企業(yè)文化的人。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)自己的不足之處；要有勇氣找到比你更強(qiáng)的人；鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)，同時(shí)尊重公司的基本原則；讓優(yōu)秀的員工圍繞在你身邊，同時(shí)也要允許他們犯錯(cuò)誤；不要再像公司初創(chuàng)時(shí)期那樣，凡事都親力親為。

第四篇：酒店管理中的八大要訣

酒店管理中的八大要訣

1、工作：從小細(xì)節(jié)工作來衡量一個(gè)人能否做大事

我常將酒店的服務(wù)理念定為：完美，從小事做起。

生活中有句俗話：一屋不掃，何以掃天下。

引用汪中求的《細(xì)節(jié)決定成敗》一書中的案例：

①中國一藥廠廠長的一口痰結(jié)束了一次上億美元的與外商合作的機(jī)會(huì);

②日本亞運(yùn)會(huì)在日本廣島結(jié)束的時(shí)候，六萬人的會(huì)場上竟沒有一張廢紙。全世界報(bào)紙都登文驚嘆：“可敬、可怕的日本民族!”就是因?yàn)闆]有一張廢紙，就使世界為之驚訝。

③美國的福特公司。福特是一個(gè)人，他大學(xué)畢業(yè)后，去一家汽車公司應(yīng)聘，和他同去應(yīng)聘的三四個(gè)人都比他學(xué)歷高，當(dāng)前面幾個(gè)人面試之后，他覺得自己沒有什么希望了。但既來之則安之，他敲門走進(jìn)董事長的辦公室，一進(jìn)辦公室，他發(fā)現(xiàn)門口地上有一張紙，彎腰撿了起來，發(fā)現(xiàn)時(shí)一張漬紙，變順手把它扔進(jìn)了廢紙簍里。然后才直接到董事長的辦公桌前，說：“我是來應(yīng)聘的福特?！倍麻L說：“很好，福特先生，你已經(jīng)被錄用了?！备Ｌ伢@訝的說：“董事長，我覺得前三位都比我好，你怎么把我錄用了?”董事長說：“福特先生，前面三位的確學(xué)歷比你高，且儀表堂堂，但是他們的眼睛只能“看見”大事，而看不見小事。你的眼睛能看見小事，我認(rèn)為能看見小事的人，將來自然看到大事，一個(gè)人只能“看見”大事的人，他會(huì)忽略很多小事。他是不會(huì)成功的。所以，我錄用你?！?/p>

我們要懷著極大地?zé)崆槿グl(fā)現(xiàn)生活和工作中每一個(gè)細(xì)節(jié)：也許是對(duì)同事一次招呼，也許是接電話的一句問候，也許是對(duì)客戶的一個(gè)微笑，也許是對(duì)技術(shù)的一點(diǎn)執(zhí)著??只要深入到細(xì)節(jié)中去，就能從細(xì)節(jié)中得到回報(bào)!

2、管理：要從事走動(dòng)式管理

如何做好管理，要做好管理必須要有所發(fā)現(xiàn)，如何去發(fā)現(xiàn)，要有所發(fā)現(xiàn)必須要進(jìn)行觀察，如何進(jìn)行觀察，要進(jìn)行準(zhǔn)確的觀察必須要進(jìn)行走動(dòng)。整天在辦公室里進(jìn)行閉門造車，造不出好車;整天高高在上，是了解不到下面的情況。千里之堤毀于蟻穴。整天在辦公室，是觀察不到現(xiàn)場所存在的事情。在工作的時(shí)間里，我們管理人員要有一部分時(shí)間留在現(xiàn)場。巡視現(xiàn)場，便于發(fā)現(xiàn)、指揮、督導(dǎo)員工;便于給員工工作的壓力和動(dòng)力;便于管理方式方法的改進(jìn)和提高。尤其在中、晚餐開市的時(shí)間，營銷部人員、餐飲前廳管理人員、廚師長等不應(yīng)該留在辦公室，房務(wù)部管理人員也應(yīng)該更多的在客房入住和退房的高峰期出現(xiàn)在現(xiàn)場。在現(xiàn)場也還不一定就代表是在進(jìn)行走動(dòng)式管理了，在現(xiàn)場只是走動(dòng)式管理的基礎(chǔ)，一定要在現(xiàn)場能起到管理的作用，對(duì)自己的管理有幫助，才是真正的走動(dòng)式管理。

3、原則：以身作則，公平、公正、公開

這是做好一個(gè)管理人員的基本要求，如果這點(diǎn)做不到，想做好管理是不可能的，也是不長久的。如何讓員工信服你，如何讓員工尊重你，如何讓員工進(jìn)步，這就要求我們管理人員必須做到這點(diǎn)。

4、成功：就是簡單的事情不斷地重復(fù)地做好

海E總裁說：“什么是不簡單?把每一件簡單的事做好就是不簡單;什么是不平凡?能把每一件平凡的事做好就是不平凡”時(shí)間一長久有些松懈，認(rèn)為每天的事情很簡單。認(rèn)為這些細(xì)節(jié)簡單、微不足道，導(dǎo)致在服務(wù)的細(xì)節(jié)、菜肴的品質(zhì)等方面每天都有錯(cuò)，而且是總在犯相同的錯(cuò)誤。

5、效率：日事日畢，月清越高，用自己的執(zhí)行力來說話

酒店目前存在的一個(gè)問題和現(xiàn)象就是有意或無意的存在拖拉，時(shí)間觀念淡漠，喜歡為自己沒有完成工作尋找一些借口，或者說完成某些工作和任務(wù)確實(shí)存在一定的難度，便更有了完不成或不完成的理由。執(zhí)行力度不嚴(yán)，要知道一旦自己的執(zhí)行力度有所松懈，下面的人員就會(huì)以我們?yōu)榘駱?。是我們自己在為自己的工作和管理制造障礙。

6、團(tuán)隊(duì)：世界上沒有完善的個(gè)人，只有完善的團(tuán)隊(duì)

酒店部門之間的溝通協(xié)作，部門內(nèi)各崗位之間協(xié)作幫助，同事之間的關(guān)心協(xié)作，這種團(tuán)隊(duì)的力量是個(gè)人所無法做到的。一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)酒店的部門員工例會(huì)上唱的一首歌“眾人劃槳開大船”就是這個(gè)道理。這種團(tuán)隊(duì)的精神在酒店還需大力倡導(dǎo)提升，對(duì)個(gè)人、對(duì)部門、對(duì)酒店都有著很大的好處。

7、學(xué)習(xí)：每天進(jìn)步百分之一

沒有優(yōu)秀的員工就沒有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品，沒有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品就沒有穩(wěn)定的客源，而沒有合格或者優(yōu)秀的管理人員就沒有優(yōu)秀的服務(wù)員。我們管理人員的管理水平和技術(shù)水平如果不進(jìn)步，怎么去灌輸新的知識(shí)新的技術(shù)給服務(wù)員，我們自己都沒有進(jìn)步，怎么去要求員工進(jìn)步，我們自己不提高，我們的員工怎么能提高，我們自己不優(yōu)秀，有什么理由要求員工優(yōu)秀。

現(xiàn)代的酒店競爭越來越激烈，現(xiàn)代的酒店管理、理念、技術(shù)日新月異，我們?nèi)绻粚W(xué)習(xí)，就會(huì)跟不上酒店發(fā)揮在那的步伐。

8、背對(duì)客人和員工也要對(duì)客人和員工100%的尊敬

什么叫以人為本，上面這句話就叫以人為本。尊重客人是我們大家都知道的，尊重員工的觀念我們又是卻忽視了，員工其實(shí)是最辛苦的，他們更需要我們管理人員的尊敬。我們有些人認(rèn)為員工理所當(dāng)然的比我們管理人員低人一等，不是這樣的，員工應(yīng)該比我們管理人員高一等。

第五篇：企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備八大能力

企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備八大能力

摘要：中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力。

企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對(duì)于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對(duì)各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實(shí)施成功的。執(zhí)行力不強(qiáng)的3大表現(xiàn)

大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門的管理者身上?？梢赃@樣說：一個(gè)好的執(zhí)行部門能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個(gè)意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)中間層執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當(dāng)?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象;雖然具有足夠的工作經(jīng)驗(yàn)和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時(shí)缺乏應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握;盡管是盡心盡力，但由于缺乏實(shí)施方案中人事之間清晰的操作界面，時(shí)有大失水準(zhǔn)之處。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)“度”上：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

速度：企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

提高中層領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)能力

中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力： 領(lǐng)悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會(huì)事半功倍。

摘要：中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力。

計(jì)劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃上。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。指揮能力

無論計(jì)劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標(biāo)不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰?/p>

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到控制會(huì)令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會(huì)產(chǎn)生反作用：控制過嚴(yán)使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀(jì)律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)自我控制。協(xié)調(diào)能力

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會(huì)影響執(zhí)行計(jì)劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實(shí)現(xiàn)共贏。授權(quán)能力

任何人的能力都是有限的，作為高級(jí)經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成長創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就感，要清楚一個(gè)部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個(gè)腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵(lì)，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力

判斷對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。

摘要：中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力。

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是衡量一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標(biāo)志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，這就需要不斷地學(xué)習(xí)，而這種學(xué)習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識(shí)為主的學(xué)習(xí)是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過程。因此，我們做任何一件事都可以認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

領(lǐng)導(dǎo)力更需提升

一個(gè)部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實(shí)也就是提高自身對(duì)部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因?yàn)橐岣邎?zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對(duì)上提高執(zhí)行力、對(duì)下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?除了提高以上八項(xiàng)能力之外，還有最重要的兩點(diǎn)：

學(xué)會(huì)用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運(yùn)作費(fèi)用。其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。

從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。

在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短;二是激勵(lì)，解人之難、記人之功，通過正面激勵(lì)，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負(fù)面激勵(lì)，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。在每個(gè)人的成長過程中，你會(huì)經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學(xué)習(xí)，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這對(duì)你將來當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。