第一篇：組織行為學(xué)作業(yè)三

C從窮丫頭到名校管理者

[美國(guó)《行列》周刊文章]題：援助之手（作者華萊.特里）

“母親的去世使我的生活發(fā)生了徹底的改變，”露絲.西蒙斯說(shuō),“家里剩下三個(gè)孩子。我父親不知道該拿我們?cè)趺崔k，他傷心欲絕又不知所措。如果沒(méi)有那些老師，天哪，我不知道自己會(huì)變成什么樣子。他們知道有困難，但是希望我能戰(zhàn)勝困難?！?/p>

結(jié)合案例圍繞如何成為一名成功的管理者寫一篇1000字以內(nèi)的心得體會(huì)。

我們可以從兩個(gè)方面來(lái)分析闡釋： 一從特性理論角度，二從行為理論角度。

（一）從特性理論角度從西蒙斯成長(zhǎng)、成熟、成功這人生三個(gè)階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個(gè)成功的管理者應(yīng)具備的一些重要特質(zhì)，包括：很強(qiáng)的自信心；豐富的知識(shí)積累；廣泛的興趣愛(ài)好；主動(dòng)的社會(huì)活動(dòng)參與；勇于接受挑戰(zhàn)、開(kāi)拓自我；強(qiáng)烈的自尊和尊重他人；良好的個(gè)人修養(yǎng)；充分的合作精神；以及很強(qiáng)的判斷能力、組織能力和決策能力等。而這些，正是一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，正是這些品質(zhì)，使西蒙不僅依靠職權(quán)進(jìn)行管理，更為重要的是靠權(quán)威——即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品格、才能、知識(shí)、情感的魅力進(jìn)行有效的管理，獲得他人的尊重和信任。

（二）從行為理論的角度一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為、管理方式、管理風(fēng)格比之領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特性更為重要。做一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該更多的采取民主的、團(tuán)隊(duì)式的管理方式，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，努力使個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)最有效的結(jié)合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時(shí)，對(duì)下級(jí)抱有充分的信賴和信心，盡量爭(zhēng)求下屬的意見(jiàn)，使決策成為共同智慧的結(jié)晶；分配工作時(shí)，盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣和愛(ài)好；對(duì)下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應(yīng)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不靠職位和命令使人服從；同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)保持良好的感情關(guān)系和心理交流，這樣，才能真正成為一名成功的管理者。另外，需要說(shuō)明的是，在緊急情況下或情況不明的情況下，則應(yīng)該采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，及時(shí)果斷的處理問(wèn)題，才能更為有效。

G古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人

（要求同學(xué)們?cè)谑谡n老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開(kāi)展討論下面這個(gè)案例，新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī).展望未來(lái)的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。

問(wèn)題：1.王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？

1． 王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過(guò)全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2． 這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力； ③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積 極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。

第二篇：《組織行為學(xué)》作業(yè)三答案

《組織行為學(xué)》作業(yè)三答案

一、單項(xiàng)選擇題

1.主要依靠行政命令.紀(jì)律約束.訓(xùn)斥和懲罰,只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)是()領(lǐng)導(dǎo)方式.A.專制方式 B.民主方式 C.放任自流方式 D.協(xié)商式

A

2.通曉馬列主義.了解社會(huì)科學(xué)方面知識(shí).比較精通管理科學(xué)方面的知識(shí)及熟悉社會(huì)生活方面的知識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者()素質(zhì).A.政治素質(zhì) B.能力素質(zhì) C.知識(shí)素質(zhì) D.身心素質(zhì)

C

3.領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才,善于培養(yǎng)和使用人才,并且創(chuàng)造條件發(fā)揮組織內(nèi)每個(gè)人專長(zhǎng)的能力是().A.決斷能力 B.人際交往能力 C.組織指揮能力 D.知人善任能力

D

4.一般正常人都會(huì)從不成熟到趨于成熟,每個(gè)人隨著年齡的增長(zhǎng)有日益成熟的傾向,但能達(dá)到完全成熟的人是().A.大多數(shù)人 B.極少數(shù)人 C.一半人 D.所有人

B

二、多項(xiàng)選擇題

1.概括起來(lái),我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括().A.政治素質(zhì) B.知識(shí)素質(zhì) C.協(xié)調(diào)素質(zhì) D.能力素質(zhì) E.身心素質(zhì)

ABDE

2.勒溫認(rèn)為存在著()的領(lǐng)導(dǎo)工作方式.A.專制方式 B.協(xié)商方式C.民主方式 D.獨(dú)立方式 E.放任自流方式

ACE

3.菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是().A.職位權(quán)力 B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上下級(jí)的關(guān)系D.個(gè)性結(jié)構(gòu) E.環(huán)境結(jié)構(gòu)

ABC

4.做好領(lǐng)導(dǎo)工作應(yīng)遵循的基本原則是().A.權(quán)責(zé)利一致的原則 B.民主公開(kāi)的原則 C.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則

D.集體領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的原則 E.能級(jí)相符的原則

ABCDE

5.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由()因素構(gòu)成的A.品格 B.才能 C.知識(shí) D.情感 E.地位

ABCDE

三、問(wèn)答題

1、菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？

答：菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。（1）職位權(quán)力。職位權(quán)利指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支配程度。有了明確和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，才能更易博得他人的真誠(chéng)的追隨。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。當(dāng)任務(wù)明確，每個(gè)人都能對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作質(zhì)量

更容易控制，群體成員能更明確的擔(dān)負(fù)起他們的工作職責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。上下級(jí)關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是最重要的，因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級(jí)關(guān)系可影響下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛(ài)戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

2、影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？

答：一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。（1）環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，也會(huì)影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環(huán)境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會(huì)因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時(shí)間里完成工作，共作負(fù)擔(dān)過(guò)重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織生命周期等。（3）個(gè)人因素。員工個(gè)人因素包括家庭問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、員工個(gè)性特點(diǎn)等方面。要評(píng)估一個(gè)員工所承擔(dān)的壓力總量，就必須綜合考慮他所經(jīng)受的機(jī)會(huì)壓力、限制性壓力和要求性壓力。

3、簡(jiǎn)述彼得.圣吉“五項(xiàng)修煉”的基本內(nèi)容。

答：以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念：

（一）自我超越

（二）改善心智模式

（三）建立共同愿景

（四）團(tuán)體學(xué)習(xí)

（五）系統(tǒng)思考。

四、案例分析

參考答案或提示:

1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

答：馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴(yán)相濟(jì),注重團(tuán)結(jié),營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？

答：這個(gè)案例告訴我們,一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué),注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施,去滿足職工對(duì)安全,人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證.

第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說(shuō)法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來(lái)界定；

成功的管理者：根據(jù)他們?cè)诮M織中的晉升速度來(lái)衡量。

2、管理者把時(shí)間花費(fèi)在四種活動(dòng)上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會(huì)交往。兩者所關(guān)注的工作重點(diǎn)大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時(shí)間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時(shí)間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會(huì)技能對(duì)于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點(diǎn)：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對(duì)他在工作中得行為預(yù)測(cè)是怎么樣的？

答：

1、外控型：認(rèn)為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運(yùn)氣和機(jī)會(huì)控制著自己的命運(yùn)。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對(duì)工作不滿意，缺勤率高，對(duì)工作環(huán)境更疏遠(yuǎn)，工作投入度低，不會(huì)改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說(shuō)明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說(shuō)服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時(shí)更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評(píng)估；尋求他人的認(rèn)同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場(chǎng)上。

4、A型人格：（1）運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對(duì)很多事情的進(jìn)展速度的要求很高，力爭(zhēng)盡快做完；（3）總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情；（4）無(wú)法處理休閑時(shí)光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來(lái)衡量的。

3、請(qǐng)談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運(yùn)用知覺(jué)理論對(duì)組織中的員工進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)？

一，管理者在對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺(jué)。管理者既不能先入為主，也不能不看過(guò)去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對(duì)候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過(guò)程中的一個(gè)階段，避免形而上學(xué)的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點(diǎn)常常因?yàn)闀炤喰?yīng)形成光環(huán)擴(kuò)張到其他方面。作為管理者，在了解和評(píng)價(jià)某個(gè)員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡(jiǎn)單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運(yùn)用發(fā)散性思維，從多種角度進(jìn)行分析和思考。三，管理者對(duì)員工要不論性別、相貌、個(gè)性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對(duì)員工作出客觀、全面的評(píng)價(jià)。

四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會(huì)辯證地，一分為二地對(duì)待別人和自己。

4、什么是情緒勞動(dòng)，情緒勞動(dòng)對(duì)組織行為有何影響？ 情緒勞動(dòng)是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個(gè)概念。

例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來(lái)迎合顧客。

5、為什么說(shuō)影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是相對(duì)值，在管理中如何運(yùn)用公平理論？

公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。亞當(dāng)斯著重研究獎(jiǎng)酬分配的公平性、合理性對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過(guò)程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。（2）加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來(lái)，從而使組織充滿生機(jī)和活力。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺(jué)，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對(duì)組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺(jué)個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來(lái)講，浮動(dòng)工資方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？從管理者的角度呢？

浮動(dòng)工資也稱非固定工資，是固定工資的對(duì)稱。一般指勞動(dòng)者的工資隨用人單位經(jīng)營(yíng)狀況、效益高低和勞動(dòng)者貢獻(xiàn)大小等因素而上下浮動(dòng)的工資核算形式。浮動(dòng)工資有多種形式，比如計(jì)件工資，利益分成等等。

浮動(dòng)工資方案對(duì)員工來(lái)說(shuō)，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進(jìn)取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。

浮動(dòng)工資方案對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。引導(dǎo)勞動(dòng)者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請(qǐng)解釋群體中的社會(huì)惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指?jìng)€(gè)人與群體其他成員一起完成某種事情時(shí)，或個(gè)人活動(dòng)時(shí)有他人在場(chǎng)，往往個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)偏少，不如單干時(shí)出力多，個(gè)人的活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會(huì)惰化作用，另也叫社會(huì)干擾、社會(huì)致弱、社會(huì)逍遙、社會(huì)懈怠。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他人沒(méi)有公平付出。

假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時(shí)，別人卻在偷懶，那么你肯定也會(huì)減少工作量來(lái)重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。所謂法不責(zé)眾，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績(jī)不會(huì)歸功于個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個(gè)體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。換句話說(shuō)，如果個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無(wú)法被衡量，效率就會(huì)下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強(qiáng)，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說(shuō)法？

答：這種說(shuō)法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會(huì)群體的特征之一。指群體對(duì)其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達(dá)到一定程度時(shí)，就可以說(shuō)這個(gè)群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說(shuō),內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強(qiáng)，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭(zhēng)取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會(huì)高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會(huì)降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。

9、“有時(shí)真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因?yàn)槠浯碇鵁o(wú)行動(dòng)或者無(wú)行為，但它并不一定就是無(wú)行動(dòng)的。有時(shí)真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們?cè)谒伎紝?duì)于 一些問(wèn)題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對(duì)于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過(guò)程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會(huì)損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。機(jī)敏的溝通者會(huì)仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽(tīng)并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點(diǎn)

1、傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是有害的，必須避免沖突。因?yàn)樗某霈F(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠(chéng)和信任，管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。

2、人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是任何群體和組織與生俱來(lái)的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對(duì)群體工作績(jī)效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點(diǎn)：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動(dòng)力，實(shí)際上某些沖突對(duì)于有效地群體工作來(lái)說(shuō)是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會(huì)中的組織中有哪些優(yōu)劣勢(shì)？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開(kāi)發(fā)、利用各成員單位核心能力,實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。這種組織的最大優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實(shí)踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢(shì)： ①人才優(yōu)勢(shì)； ②信息優(yōu)勢(shì)； ③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ④效率優(yōu)勢(shì)； ⑤成本優(yōu)勢(shì)。

但虛擬團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)，成員不再依賴于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，而是就職于一個(gè)虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問(wèn)題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險(xiǎn)； ④交流手段的脆弱。

12、請(qǐng)描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

答：廣義上說(shuō)是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個(gè)組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對(duì)于組織進(jìn)行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體化。領(lǐng)導(dǎo)它強(qiáng)調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。

13、如果員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價(jià)值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點(diǎn)，而不是他們是否喜歡這些特點(diǎn)，組織文化是一個(gè)描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進(jìn)入組織工作，是否能被評(píng)價(jià)為高工作業(yè)績(jī)者，是否能得到晉升機(jī)會(huì)。

員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會(huì)使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動(dòng)，及時(shí)的變動(dòng)自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒(méi)有生命力的。影響變革的因素主要來(lái)自兩個(gè)方面：

一是個(gè)人層面，個(gè)人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工都會(huì)使個(gè)人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對(duì)已有資源分配的威脅，對(duì)已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，群體慣性都會(huì)使組織抵觸變革。

15、中國(guó)有哪些文化特征會(huì)影響到當(dāng)前的組織行為。答：1）、個(gè)體層次：激勵(lì)--面子和地位、壓力--忍、決策--權(quán)力距離與等級(jí)秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對(duì)建立高效團(tuán)隊(duì)不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對(duì)。

16、組織為了提高即時(shí)工作績(jī)效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請(qǐng)解釋你的理由。答：組織為了提高即時(shí)時(shí)效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因?yàn)椋?/p>

1、良好的能力和工作匹配會(huì)使員工有較高的工作績(jī)效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會(huì)產(chǎn)生低績(jī)效、高流動(dòng)率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績(jī)效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時(shí)績(jī)效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。

第四篇：組織行為學(xué)作業(yè)

案例分析

一、愛(ài)通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了

問(wèn)題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計(jì)院

（案例內(nèi)容略）

問(wèn)：

1、劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒(méi)有威懾性和說(shuō)服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒(méi)有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來(lái)看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來(lái)工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來(lái)后干什么的都有，就是沒(méi)人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來(lái)看，他屬于“貧乏型的管理”。對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。

問(wèn)：

2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的老好人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見(jiàn)，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來(lái)分解，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無(wú)法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來(lái)；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點(diǎn)，比如他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)等等。以上種種說(shuō)明，劉工的性格特點(diǎn)不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級(jí)完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。問(wèn)：

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直出色”具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來(lái)“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說(shuō)明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。針對(duì)“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

問(wèn)：

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長(zhǎng)布置工作還算積極，顯然對(duì)工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對(duì)下屬的關(guān)心，對(duì)新人組長(zhǎng)劉工基于服從而非信任授予其組長(zhǎng)職責(zé)。沒(méi)有充分授權(quán)。這些都表明院長(zhǎng)對(duì)人的關(guān)心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認(rèn)為院長(zhǎng)屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問(wèn)：

5、這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來(lái)源？

答：從本案中我看到作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見(jiàn)，有風(fēng)度。這樣才不會(huì)成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。個(gè)人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個(gè)人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實(shí)踐中，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個(gè)人權(quán)利，必要時(shí)才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運(yùn)用，發(fā)揮。

第五篇：組織行為學(xué)作業(yè)

組織行為學(xué)視角下企業(yè)績(jī)效管理

摘要：我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由此帶來(lái)的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益完善，對(duì)社會(huì)組織的管理要求越來(lái)越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中，科學(xué)地掌握和運(yùn)用組織行為學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績(jī)效增強(qiáng)企業(yè)的自身實(shí)力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學(xué)走進(jìn)了企業(yè)管理之中。事實(shí)上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個(gè)人和集體之間關(guān)系，進(jìn)而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動(dòng)創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學(xué)的管理方法來(lái)提高管理績(jī)效的目的。

組織行為學(xué)雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的主要成分，但是作為一種多學(xué)科錯(cuò)層次交叉的邊緣學(xué)科，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效管理具有很好的指導(dǎo)作用。我們必須要清楚組織行為學(xué)的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績(jī)效管理中較好的利用組織行為學(xué)來(lái)分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學(xué)是在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和文化人類學(xué)等多學(xué)科的綜合規(guī)律整合，對(duì)人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導(dǎo)作用，具有較強(qiáng)的社會(huì)功能，對(duì)提高社會(huì)生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績(jī)效管理中，通過(guò)組織行為學(xué)的分析，可以較好地來(lái)了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)和知道，從而更好的促進(jìn)企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)[4]。

人力資源管理中績(jī)效管理與組織行為之間的關(guān)系可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：一方面，需要對(duì)組織運(yùn)行一段時(shí)期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進(jìn)行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時(shí)反饋、調(diào)整及改善，側(cè)重于對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織行為的考察與矯正，促進(jìn)組織績(jī)效的提高與改善。另一方面，組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)是建立在員工個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)[5]。如果組織的績(jī)效按一

定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作職位以及每一名員工的時(shí)候，員工個(gè)人績(jī)效的達(dá)成才是組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對(duì)組織中的個(gè)體——即員工行為進(jìn)行績(jī)效的考核與改善，以提高員工個(gè)人的績(jī)效，最終達(dá)成組織績(jī)效的提高。

一、企業(yè)管理引進(jìn)組織行為學(xué)的必要性

任何一個(gè)組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對(duì)的外部環(huán)境，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個(gè)組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個(gè)組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個(gè)組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標(biāo)、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財(cái)力[6]。

通過(guò)國(guó)內(nèi)外的研究表明，對(duì)于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對(duì)績(jī)效而言，它們共同具備的一個(gè)特征就是對(duì)人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對(duì)企業(yè)組織行為進(jìn)行調(diào)適，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開(kāi)發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來(lái)看待。要做到把人當(dāng)“人”看，首先要對(duì)“人”有正確的認(rèn)識(shí)。組織行為學(xué)對(duì)個(gè)體過(guò)程和行為的研究，使得我們對(duì)于人的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對(duì)“人性”的了解越來(lái)越全面，開(kāi)發(fā)利用人的手段也就越來(lái)越豐富而恰當(dāng)。

從組織行為學(xué)的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對(duì)實(shí)用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時(shí)間之中，就能夠提升管理的績(jī)效。

(1)根據(jù)組織行為學(xué)實(shí)踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運(yùn)用生理學(xué)、心理學(xué)以及生物學(xué)等自然科學(xué)，還要使用管理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)以及正在學(xué)等等社會(huì)科學(xué)，其目的就是既要注重人的生物性，也要關(guān)注人的社會(huì)性。只有這樣的實(shí)踐，才能夠加強(qiáng)管理績(jī)效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學(xué)中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)技術(shù)設(shè)備再先進(jìn)，但沒(méi)有合格的員工，也是無(wú)濟(jì)于事。企業(yè)管理中只有堅(jiān)持以人為本的管理策略，重視每一個(gè)員工的潛能與價(jià)值，尊重和滿足每一個(gè)員工的需要與愿望，實(shí)踐他們個(gè)人的價(jià)值，激發(fā)員工將能力轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實(shí)能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績(jī)效。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅(jiān)持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性與主動(dòng)性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實(shí)證明，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的提升管理績(jī)效起到了積極推動(dòng)作用，提升企業(yè)的管理水平與績(jī)效的同時(shí)，還維持了企業(yè)經(jīng)營(yíng)彈性，推動(dòng)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用

過(guò)去的經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動(dòng)性小，很多員工都安心在一個(gè)企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對(duì)提高績(jī)效方面花費(fèi)的力氣較小。但是進(jìn)入到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到員工才是企業(yè)的財(cái)富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績(jī)效[9]。

在企業(yè)績(jī)效管理中，要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵(lì)措施，通過(guò)調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的自我認(rèn)同感，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學(xué)的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個(gè)完整系統(tǒng)的管理組織，通過(guò)了解企業(yè)員工的個(gè)性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對(duì)其行為和思想進(jìn)行正確的引導(dǎo)，達(dá)到理論上的認(rèn)同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵(lì)措施，承認(rèn)金錢的激勵(lì)作用，在適度的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學(xué)在整個(gè)績(jī)效激勵(lì)過(guò)程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：

（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會(huì)人”, 它著眼的基本點(diǎn)是將人作為管理活動(dòng)的核心。利用組織行為理論來(lái)管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益, 可以推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學(xué)認(rèn)為人是生活在社會(huì)群體中的個(gè)體，會(huì)不斷的與他人進(jìn)行

社會(huì)比較。在群體和團(tuán)隊(duì)中, 公平感是非常重要的, 如果某一個(gè)群體中的成員缺乏了公平感，就會(huì)降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開(kāi)。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無(wú)雜念的認(rèn)真工作。

（3）強(qiáng)調(diào)管理層的技能概念。過(guò)去的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級(jí)負(fù)責(zé)，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒(méi)有辦法做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。但是進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，隨著組織行為學(xué)的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過(guò)去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)了規(guī)劃的機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠(yuǎn)見(jiàn)在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個(gè)企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強(qiáng)企業(yè)中的凝聚力。因?yàn)橹挥心哿Σ拍軌蛱岣邌T工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場(chǎng)上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無(wú)戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績(jī)效，也才能夠達(dá)到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實(shí)施有效的手段來(lái)提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績(jī)效。

結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅(jiān)持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性與主動(dòng)性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實(shí)證明，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的提升管理績(jī)效起到了積極推動(dòng)作用，提升企業(yè)的管理水平與績(jī)效的同時(shí)，還維持了企業(yè)經(jīng)營(yíng)彈性，推動(dòng)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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