第一篇：某股份公司全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則

全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則

第一章 總則

第一條 為了加強(qiáng)資金管理，保證財(cái)務(wù)收支平衡，提高資金使用效

率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)降本增效，特制訂本制度。

第二條 銷售中心負(fù)責(zé)銷售預(yù)算的編制；資源采購中心負(fù)責(zé)采購預(yù)

算的編制；加工中心負(fù)責(zé)生產(chǎn)預(yù)算的編制；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)工程支付計(jì)劃的編制；各中心負(fù)責(zé)部門費(fèi)用預(yù)算的編制；

第三條 資金部負(fù)責(zé)現(xiàn)金收支總預(yù)算的平衡與編制；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本費(fèi)用總預(yù)算的編制；財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)月度總預(yù)算的審核；總經(jīng)理負(fù)責(zé)月度總預(yù)算的審批。各部門負(fù)責(zé)按批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行。

第四條 本制度依據(jù)中捷控股集團(tuán)制訂的《全面預(yù)算管理制度》、《資

金計(jì)劃管理制度》并給合本公司實(shí)際情況制訂。

第二章 銷售預(yù)算的編制

第五條 銷售中心負(fù)責(zé)組織銷售預(yù)算的編制與初步審核工作。

第六條 各銷售部門客戶經(jīng)理必須于每月25日前將本人負(fù)責(zé)管理的客戶的銷售、收款、費(fèi)用開支計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測，必要時(shí)可要求客戶提供下月采購計(jì)劃，按本制度規(guī)定格式及內(nèi)容填報(bào)《銷售收入預(yù)算表》、《銷售預(yù)算明細(xì)表》、《銷售預(yù)算總表》，包括客戶名稱、約定的收款政策、當(dāng)月末（計(jì)劃月初）應(yīng)收賬款余額、本月銷售收入（與銷售收入計(jì)劃表對應(yīng)項(xiàng)目相等）、本期限收款額（按收賬政策編制）、（計(jì)劃）月末應(yīng)收賬款余額。其中（計(jì)劃）月末應(yīng)收賬款余額=（計(jì)劃月初）應(yīng)收賬款余額+本月銷售

收入（與銷售收入計(jì)劃表對應(yīng)項(xiàng)目相等）-本期限收款額（按收賬政策編制），本期收款情況必須符合已批準(zhǔn)的收款政策。

第七條 銷售部門主管將本部門審核通過各客戶經(jīng)理上報(bào)的《銷售

收入預(yù)算表》、《銷售預(yù)算明細(xì)表》、《銷售預(yù)算總表》后，再進(jìn)行匯總，將本部門的《銷售收入預(yù)算表》、《銷售預(yù)算明細(xì)表》、《銷售預(yù)算總表》于每月26日前上報(bào)銷售中心

第八條 銷售中心將各部門銷售預(yù)算審核匯總，于每月27日前將銷

售預(yù)算交財(cái)務(wù)中心、加工中心、資源采購中心、經(jīng)營計(jì)劃部等相關(guān)部門。

第三章 生產(chǎn)預(yù)算的編制

第九條 加工中心負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)預(yù)算的編制及初步審核工作。

第十條加工中心根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算，主要包括生產(chǎn)量的預(yù)

算及主要生產(chǎn)費(fèi)用的預(yù)算。其中：計(jì)劃投產(chǎn)量=計(jì)劃銷售量+預(yù)計(jì)報(bào)廢量+計(jì)劃庫存量-期初庫存量；生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算中主要對生產(chǎn)使用的主要材料、直接人工工資、易耗品消耗金額三項(xiàng)進(jìn)行預(yù)計(jì)。

第十一條 生產(chǎn)預(yù)算必須于每月28日前初審?fù)戤厛?bào)資源采購中心、財(cái)

務(wù)中心相關(guān)責(zé)任人。

第四章 采購資金計(jì)劃

第十二條 資源采購中心負(fù)責(zé)組織采購預(yù)算的編制及初步審核。第十三條 資源采購中心根據(jù)銷售預(yù)算及生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算。其

中：本期采購量=直銷數(shù)量+生產(chǎn)需求數(shù)量+計(jì)劃庫存量-期初庫

存量；生產(chǎn)需求量=計(jì)劃投產(chǎn)量*定額消耗量；本期貨款支付額必須按照采購合同及本公司采購付款政策的規(guī)定安排，本期應(yīng)付采購款=已到期上期采購未付款+本期采購中的當(dāng)期應(yīng)付款；期末應(yīng)付賬款余額=期初應(yīng)付賬款余額+本期采購額-本期付款總額。

第十四條 采購中心負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對采購預(yù)算進(jìn)行初步審核，于每月29

日前報(bào)財(cái)務(wù)中心。

第五章 部門費(fèi)用預(yù)算

第十五條 銷售中心、加工中心因?yàn)橐言阡N售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算中進(jìn)行

銷售及生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，其他各部門負(fù)責(zé)人于每月26日前將下月需要支付的費(fèi)用項(xiàng)目填列于《部門費(fèi)用預(yù)算表》中。除日常費(fèi)用只需要列明計(jì)劃期計(jì)劃付款額外，特殊的項(xiàng)目費(fèi)用，應(yīng)分別注明項(xiàng)目名稱、概算總額，前期已累計(jì)付款額，計(jì)劃期計(jì)劃付款額、計(jì)劃期累計(jì)付款額、未付款額。其中計(jì)劃期累計(jì)付款額=前期已累計(jì)付款額+計(jì)劃期計(jì)劃付款額；未付款額=概算總額-計(jì)劃期累計(jì)付款額。各中心負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對本中心各部門的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審核，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。

第六章 投資預(yù)算

第十六條 購買土地使用權(quán)、新建房物建筑物、添置設(shè)備、購買軟件

等投資行為的支出，應(yīng)當(dāng)列入投資預(yù)算。投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)按照投資管理的程序，分別經(jīng)董事會(huì)或總經(jīng)理例會(huì)批準(zhǔn)立項(xiàng)后方可列入預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)。

第十七條 項(xiàng)目預(yù)算由項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目所在中心負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織

編制。

第十八條 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或相關(guān)責(zé)任部門應(yīng)當(dāng)于每月26日前編制次月的《投資預(yù)算表》，包括項(xiàng)目名稱、概算總額、已完成投資、本期計(jì)劃付款額、計(jì)劃期累計(jì)付款額、未完成投資等項(xiàng)目。其中：累計(jì)付款額=已完成投資+本期計(jì)劃付款額；未完成投資=概算總額-計(jì)劃期累計(jì)付款額。主管中心負(fù)責(zé)審核后報(bào)財(cái)務(wù)中心。

第七章 財(cái)務(wù)預(yù)算

第十九條 財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，并對總體預(yù)算平衡負(fù)

責(zé)。包括現(xiàn)金（財(cái)務(wù)）收支計(jì)劃的編制與平衡和成本費(fèi)用預(yù)算與資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算編制。

第二十條 資金部負(fù)責(zé)編制現(xiàn)金（財(cái)務(wù)）收支預(yù)算總表，應(yīng)根據(jù)銷售

預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合籌融資計(jì)劃編制。分別根據(jù)表中所列項(xiàng)目，分經(jīng)營收入、經(jīng)營支出、投資收入、投資支出、籌資收入、籌資支出等項(xiàng)目填寫。如果發(fā)現(xiàn)收平抵支，應(yīng)及時(shí)向財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理匯報(bào)，必要時(shí)可由財(cái)務(wù)總監(jiān)召集協(xié)調(diào)會(huì)以便增收節(jié)支，確保平衡。也可向總經(jīng)理提出預(yù)算調(diào)整建議，由總經(jīng)理裁示。應(yīng)于每月30日前編制完成。

第二十三條 財(cái)務(wù)部在資金部確認(rèn)現(xiàn)金收支平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)銷售

預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金

預(yù)算編制編制《預(yù)計(jì)利潤表》、《預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表》。應(yīng)于次月1日前完成。

第八章 預(yù)算執(zhí)行分析

第二十四條 預(yù)算經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。

第二十五條 各部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制各項(xiàng)支出，堅(jiān)持降本增效。不得因

為已經(jīng)列入預(yù)算的就一定要支出。確保本中心各項(xiàng)支出控制在預(yù)算指標(biāo)以內(nèi)。

第二十六條 財(cái)務(wù)中心對預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并積極督促責(zé)

任部門增收節(jié)支，確?？傮w平衡及預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。必要時(shí)應(yīng)及時(shí)向總經(jīng)理報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。

第二十七條 支出超過10000元的預(yù)算外支出項(xiàng)目，責(zé)任部門應(yīng)書面

說明，經(jīng)中心負(fù)責(zé)人審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)?？偨?jīng)理批準(zhǔn)后的交財(cái)務(wù)中心調(diào)整當(dāng)期預(yù)算。并可按正常手續(xù)報(bào)批支付。如總經(jīng)理未批準(zhǔn)，則不得報(bào)銷。

第二十八條 每月2日前，各部門應(yīng)當(dāng)對上月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，總結(jié)存在的問題并提出改進(jìn)的方案，總結(jié)報(bào)告交財(cái)務(wù)中心。財(cái)務(wù)中心應(yīng)于每月4日前對上月總預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，并將總結(jié)報(bào)告報(bào)總經(jīng)理。

第九章 執(zhí)行

第二十九條 本制度經(jīng)總經(jīng)理例會(huì)審議，總經(jīng)理批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。第三十條 公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)將本制度報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心備案。第三十一條 本制度由公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)解釋。

附件1：《直接銷售收入預(yù)算表》 附件2：《加工業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)算表》 附件3：《銷售預(yù)算明細(xì)表》 附件4：《銷售預(yù)算總表》 附件5：《生產(chǎn)預(yù)算表》

附件6：《采購預(yù)算表》

附件7：《部門費(fèi)用預(yù)算表》 附件8：《投資預(yù)算表》

附件9：《現(xiàn)金（收支）預(yù)算總表》 附件10：《預(yù)計(jì)損益表》

附件11：《預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表》

第二篇：寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡述（本站推薦）

寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡述

（一）寶鋼集團(tuán)簡介

寶鋼集團(tuán)公司是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位?！妒澜玟撹F業(yè)指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名，認(rèn)為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時(shí)，產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個(gè)國家和地區(qū)。

（二）寶鋼集團(tuán)推行全面預(yù)算管理背景及發(fā)展沿革

寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場競爭能力，迫切需要建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制。寶鋼于1993年開始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營管理體制的探索。

公司從全面預(yù)算推行至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993至1994年，是寶鋼預(yù)算管理體系初步形成階段。公司設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算管理部門，并編制了第一本預(yù)算。1994年至2000年為預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，這一階段通過完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式。2002年以后，公司預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展,以六年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動(dòng)預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺(tái)。至此，寶鋼形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。

（三）預(yù)算管理制度體系

寶鋼的預(yù)算管理制度主要有《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理制度》和《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》。在預(yù)算管理制度中，對預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問題進(jìn)行了明確規(guī)定。

在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則中，對預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。為了保證公司預(yù)算的順利實(shí)施，促進(jìn)預(yù)算管理的不斷完善，在預(yù)算管理制度及預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，又根據(jù)各不相同的專業(yè)預(yù)算性質(zhì)制訂了相關(guān)的操作辦法和管理辦法。

（四）預(yù)算管理的組織體系 1.預(yù)算管理決策層（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)。

（2）成員：由各分公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。（3）職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定預(yù)算編制的重大前提條件和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，做出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定。

2.預(yù)算管理職能部門

（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室（與計(jì)財(cái)部成本處一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子）及預(yù)算歸口管理部門。

（2）成員：對預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門。（3）職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算編制原則。全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，向預(yù)算委員會(huì)提交《預(yù)算計(jì)劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。

3.預(yù)算管理責(zé)任部門

（1）成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。

（2）職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（五）預(yù)算管理流程 1.公司預(yù)算管理循環(huán)

公司管理流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核與分析，以及預(yù)算修正和改進(jìn)四個(gè)階段構(gòu)成的預(yù)算管理循環(huán)，見圖1－1。

（1）預(yù)算編制。寶鋼預(yù)算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實(shí)時(shí)互動(dòng)來完成。自上而下的過程，可將公司經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)層層貫徹落實(shí)。自下而上的過程，使各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制訂落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，以確保公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制”。

（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列的活動(dòng)都納入到公司各種管理活動(dòng)中，通過各種管理活動(dòng)自身的管理控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算總體目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行屬于預(yù)算管理的“事中控制”。

（3）預(yù)算考核與分析。寶鋼建立了完整的預(yù)算考評體系，以保證預(yù)算得到有效實(shí)施和完成。所年寶鋼預(yù)算考核引入價(jià)值化管理思路，改變了以前考核激勵(lì)機(jī)制復(fù)雜、考核力度弱的弊端，公司對主體生產(chǎn)單元的考核強(qiáng)調(diào)以價(jià)值貢獻(xiàn)為主，包括三方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品成本完成情況，二是產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)完成情況，三是部門占用的資本成本。

預(yù)算管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析的作用，通過各類預(yù)算分析，反饋前預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運(yùn)行中存在的問題，提出下一步的解決對策。預(yù)算分析的對象除資產(chǎn)負(fù)債、損益外，更側(cè)重對作業(yè)進(jìn)行分析，以挖掘和提升價(jià)值。預(yù)算分析方法基本為因素分析法。預(yù)算考核與分析屬于預(yù)算管理的“事后控制”。

（4）預(yù)算修正和改進(jìn)。為引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司建立預(yù)算調(diào)整制度。寶鋼預(yù)算調(diào)整的實(shí)現(xiàn)方式是編制季度滾動(dòng)預(yù)算。季度滾動(dòng)預(yù)算不僅是損益調(diào)整的工具，而且是公司各部門經(jīng)營控制和考核評價(jià)的基礎(chǔ)。

第三篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。