第一篇：實施全面預(yù)算管理存在的問題及對策

實施全面預(yù)算管理存在的問題及對策

我國的企業(yè)管理正由昔日的親情、友情、溫情式的管理

向制度化管理發(fā)展，全面預(yù)算管理正是這種制度化管理的一 部分。但是，從我國大多數(shù)企業(yè)推行全面預(yù)算管理情況來看，在認識和實施全面預(yù)算管理水平上參差不齊，這就要求相關(guān) 人士關(guān)注全面預(yù)算管理。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1．公司中內(nèi)部人控制較為嚴重。我國《公司法》賦予了經(jīng) 理人十分廣泛的權(quán)力，其中包括主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工 作，執(zhí)行董事會決議，制定公司具體規(guī)章，擬定公司的基本管 理制度，提請聘任或解聘公司的副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人以及其 他負責(zé)管理人員。另一方面他又處于公司治理結(jié)構(gòu)的最前 沿，擁有公司日常事務(wù)的執(zhí)行權(quán)。使公司經(jīng)理人在生產(chǎn)經(jīng)營 管理中往往享有比董事會更具體、更廣泛的權(quán)力。處于公司 事務(wù)最終執(zhí)行者的權(quán)力，因此，公司的行政職權(quán)勢必會逐步 向經(jīng)理集中，董事會最終沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，在公司經(jīng)理侵 害了股東們的權(quán)益時，董事會甚至一無所知，更不用說對公 司經(jīng)理權(quán)加以約束了。

2．知識經(jīng)濟對全面預(yù)算管理的影響。知識經(jīng)濟在微觀層 面體現(xiàn)為知識是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)，在快速變化的戰(zhàn)略 環(huán)境下，對知識資源開發(fā)管理和運用能給企業(yè)帶來巨大的價 值。有了充足的知識，企業(yè)才能夠共同創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識的一 個具體體現(xiàn)，也是一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要推動力。而 要獲得知識關(guān)鍵是人才培養(yǎng)，也就是說人力資源和技術(shù)創(chuàng)新 己經(jīng)是一個企業(yè)成長的關(guān)鍵。人力資源和技術(shù)創(chuàng)新有如此重 要的意義，在企業(yè)的全面預(yù)算管理活動中應(yīng)該把它放在一個 重要位置。在我國企業(yè)要么不列入全面預(yù)算管理，要么列入 全面預(yù)算管理活動的人力資源中僅是人力資源部一些活動 費用，沒有更詳細培訓(xùn)人力資源費用。這樣勢必導(dǎo)致在實施 中沒有相關(guān)培訓(xùn)的活動，容易導(dǎo)致企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提 高不上去，最終企業(yè)失去活力。

3．權(quán)責(zé)不明，預(yù)算執(zhí)行起來困難。目前仍有一部分企業(yè)不 按規(guī)定的分工負責(zé)范圍和權(quán)限分解下達指標，結(jié)果導(dǎo)致權(quán)責(zé) 失衡、權(quán)小責(zé)大、目標與責(zé)任錯位。權(quán)利與義務(wù)不對等，責(zé)任 單位對目標利潤束手無策。有的企業(yè)在實際中也執(zhí)行了全面 預(yù)算，但不能及時對預(yù)算執(zhí)行偏差進行控制，或者發(fā)現(xiàn)了偏 差未能采取有效措施進行獎懲。這樣使廣大員工在預(yù)算管理 中積極性不夠。長期下來，使整個預(yù)算工作流于形式，而在實 際中沒有起到相應(yīng)的控制作用。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策

1．建立有效的激勵機制。任何行為產(chǎn)生，都是由動機的驅(qū) 使。雖然給每個員工權(quán)力和責(zé)任，但是如何讓他們有動力去 用好權(quán)力完成任務(wù)，最為重要的一點就是建立激勵機制，讓

每個員工個人利益與其業(yè)績相聯(lián)系起來，這是使管理人員和 所有職工的工作熱情和認真負責(zé)的工作態(tài)度長期維持下去 的一個重要條件。

2．責(zé)任可控。所謂責(zé)任可控，也就是說賦予權(quán)力和完成任 務(wù)之間有必然聯(lián)系，只有控制了才能對其負責(zé)，才能在實際 中讓全面預(yù)算管理運行起來有實際效果，通過可控原則運用 將使權(quán)責(zé)范圍更加明確，使責(zé)任考核不會流于形式，可控和 不可控劃分界定是執(zhí)行責(zé)任預(yù)算基本要求，也要最高層領(lǐng)導(dǎo) 如總經(jīng)理等親自負責(zé)，使全面預(yù)算管理委員會成為有足夠權(quán) 力的機構(gòu)。具體有關(guān)成員可以由常務(wù)人員和非常務(wù)人員參

加，其中，財務(wù)、產(chǎn)、供、銷、技術(shù)和勞動人事等部門的主要領(lǐng) 導(dǎo)可以成為預(yù)算管理委員會成員，非常務(wù)人員可以根據(jù)自身 情況由不同部門成員構(gòu)成。在該組織外可以再設(shè)置價格委員 會、業(yè)績評審委員會。

3．在預(yù)算目標制定過程中要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。任何目 標的確立，從根本上講都是委托者和代理者利益的協(xié)調(diào)過 程。科學(xué)的預(yù)算管理目標有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于日 常管理工作的有序進行，有利于戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。反之，不好 的目標會使管理效率與效益大打折扣，使企業(yè)的管理工作 處于無序的境地。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展方向、未來目標、

第二篇：全面預(yù)算管理存在的主要問題

企業(yè)開展全面預(yù)算管理存在的主要問題

目前，國內(nèi)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的時間不長，經(jīng)驗不足，遇到問題比較多。概括起來有以下六個方面。一，預(yù)算意識問題

1、認為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整理戰(zhàn)略，發(fā)展目標和計劃的進展?fàn)顩r進行細化。

2、認為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。

3、認為預(yù)算編制基于的市場因素會不斷變化，可能使預(yù)算流于形式。

4、認為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴格的表格。

5、認為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化大，難以預(yù)測。

6、認為預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實際工作沒什么關(guān)聯(lián)。

7、認為預(yù)算費時費力，效果不好，不必實行。

8、認為預(yù)算管理約束太強，不原實行。二，預(yù)算基礎(chǔ)體系問題

1、缺乏專門的預(yù)算管理組織或職責(zé)界定不清，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)，智能等部門參與配合較少，將財務(wù)部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴。

2、預(yù)算部門與業(yè)務(wù)，職能部門之間協(xié)作不暢，相互推諉。

3、沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標準化管理程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一，因人而異，預(yù)算操作無章可循。

4、缺乏和預(yù)算配套的績效評價體系，預(yù)算無法得到重視。

5、成本定額，會計核算等基礎(chǔ)薄弱，無法提供有效的歷史數(shù)據(jù)來支持預(yù)算編制工作。三，預(yù)算目標問題

1、缺乏對公司整體戰(zhàn)略，發(fā)展目標和計劃的進展?fàn)顩r進行細化的明確手段。

2、缺乏有效的預(yù)算目標制定和分解模型，預(yù)算目標制定以主觀經(jīng)驗判斷為主，缺乏科學(xué)的定量分析。

3、預(yù)算目標的制定和公司戰(zhàn)略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)。

4、預(yù)算松弛，預(yù)算成為形式。四，預(yù)算編制問題

1、往往以為單位，缺乏季度和月度預(yù)算，不利于日后對預(yù)算過程進行控制。

2、以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)。

3、業(yè)務(wù)預(yù)算，資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算缺乏整合。

4、以公司總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無法分別監(jiān)控和考核。

5、缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制工具不聯(lián)網(wǎng)，原始數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)無法共享，手工輸入，工作量大。

6、以財務(wù)部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業(yè)務(wù)預(yù)算由財務(wù)部代為完成，削弱了預(yù)算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算管理的責(zé)，權(quán)，利不匹配。五，預(yù)算監(jiān)控與分析問題

1、缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預(yù)警機制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。

2、預(yù)算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態(tài)過程監(jiān)控。

3、會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，無法直接準確獲取預(yù)算分析所需要的的實際數(shù)據(jù)，難以實現(xiàn)實時在線分析。

4、預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的剖析，改進方案的追蹤反饋等。

5、“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預(yù)算，設(shè)法將今年的預(yù)算全部花完。六，預(yù)算調(diào)整與考核問題

1、缺乏預(yù)算調(diào)整，使得預(yù)算由于未能隨著市場變化及時調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

2、不斷追加預(yù)算，且按追加后的預(yù)算目標進行考核，對于相關(guān)影響因素未給予區(qū)分并落實相應(yīng)責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)算剛性足，對預(yù)算的嚴肅性不夠重視。

3、績效考核與公司預(yù)算目標不匹配，預(yù)算目標與考核“兩張皮”。

4、預(yù)算考核未落實到具體責(zé)任中心，使得預(yù)算發(fā)生部門缺乏預(yù)算控制的意識，易造成總預(yù)算超標等情路。

第三篇：淺談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

在我國社會經(jīng)濟持續(xù)增長的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭不斷加強。

隨著房屋商品化和城鎮(zhèn)化改造工程的推行，房地產(chǎn)行業(yè)市場化、客戶化的導(dǎo)向不斷增強，企業(yè)內(nèi)部管理方式由粗放式向規(guī)模、集約化管理過渡，企業(yè)的全面預(yù)算管理也因此受到了房地產(chǎn)企業(yè)管理者的重視。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點1．全過程性。預(yù)算管理是對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2．全方位性。預(yù)算管理的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算。預(yù)算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍。

3．全員性。公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人、下屬公司負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。

4．以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤、高負債、高風(fēng)險，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大于基于權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算。

5．以工程項目預(yù)算為核心。工程項目成本的業(yè)務(wù)量大、成本內(nèi)容復(fù)雜、成本開支難控制的特點決定了工程項目預(yù)算的核心地位。

6．以工程形象進度為節(jié)點。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，與總包方的結(jié)款一般參照形象進度來進行。因此，預(yù)算以年底工程形象進度為節(jié)點是會計確認開發(fā)成本的依據(jù)，對企業(yè)的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

二、目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題1．缺乏完整的全面預(yù)算標準房地產(chǎn)開發(fā)項目的多樣性給預(yù)算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家預(yù)算定額，預(yù)算的準確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2．缺乏完整的全面預(yù)算體系和管理制度目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度，以至于企業(yè)無法落實預(yù)算編制的目標和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3．缺乏合理預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算實施效果不佳為了搶占市場，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設(shè)計概算突破估算指標、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4．缺乏有效的控制與分析機制房地產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預(yù)算中心的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預(yù)算分析。

5．缺乏全員意識許多房地產(chǎn)企業(yè)認為，預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

6．缺乏考核力度在已實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理的全面實施。

7．缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標的聯(lián)系由于缺乏行業(yè)預(yù)算標準，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的預(yù)算，重預(yù)算、輕項目開發(fā)預(yù)算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策1．樹立正確的全面預(yù)算管理觀念 首先，要強化預(yù)算的“ 法律效力”。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

其次，要增強全體員工的參與和配合意識。應(yīng)動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標準，增強全面預(yù)算管理的合力。

最后，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。實施全面預(yù)算管理需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強有力地推動和反復(fù)地宣傳，要全程參與和支持。領(lǐng)導(dǎo)的認同和支持是實施全面預(yù)算管理的重要保證。

2．完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)（1）完善制度。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，完善明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，界定預(yù)算目標，編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標考核等一系列全面預(yù)算管理制度。

（2）制定標準。根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時，在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

3．加強全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄、定額工作、計劃價格、計量工作、標準化工作、信息工作、規(guī)章制度和員工培訓(xùn)等，是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分。

基礎(chǔ)工作的加強，可以有效地提高企業(yè)各項經(jīng)營活動的績效和整個企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供鋪墊。

4．改進全面預(yù)算管理工作的方法（1）由“自上而下”的方式變更為“上下結(jié)合”。筆者建議，從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由企業(yè)高管層提出總目標和部門分目標；各部門再根據(jù)目標制定預(yù)算計劃，呈報預(yù)算委員會；預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算計劃，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。

（2）改進房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。對房地產(chǎn)項目來說，其開發(fā)周期長達2-3年或更長的時間，不確定性因素多，編制預(yù)算不僅反映財務(wù)狀況，而且反映項目綜合情況。因此，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算應(yīng)做好以下幾項工作：

匯總分解工作。首先，對總體構(gòu)成進行分解，將收入總體與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，預(yù)測出各房型的銷售總價；將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，并對應(yīng)到相關(guān)成本項目中，預(yù)測出開發(fā)總成本；對新增工程項目，應(yīng)及時補充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。其次，對構(gòu)成項目按時間進行分解，將各項科目按照工程進度和預(yù)計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結(jié)合項目開發(fā)周期進行各個、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至各個項目。

加強部門合作。房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力。在預(yù)算管理委員會的組織下，房地產(chǎn)項目預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理等，各個部門共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算。

如營銷部負責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費用預(yù)算；前期研發(fā)、工程、設(shè)計、成控等部門負責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算；行政人事部負責(zé)人工成本等管理費用的預(yù)算；財務(wù)部負責(zé)財務(wù)費用、稅費及其他費用的預(yù)算，并擔(dān)負最后的匯總；審計部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果做出分析。

側(cè)重現(xiàn)金流量的預(yù)算管理。房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度高，預(yù)算控制聚焦在目標成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。因此，在方法上要求從粗到細，先從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，再細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業(yè)周、月、計劃，最后實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

合理安排好編制周期。由于房地產(chǎn)行業(yè)項目開發(fā)周期至少2-3年，政策變化大，不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項目正常開展及后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預(yù)算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應(yīng)按年、季、月，甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運行。

5．加強企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理（1）設(shè)置預(yù)警控制指標和預(yù)警級別。針對實際運行結(jié)果與預(yù)算目標之間的偏差，設(shè)置、調(diào)整預(yù)警控制線，進行實時監(jiān)控，將監(jiān)控結(jié)果與各部門績效掛鉤。

（2）采取例外管理。對于超預(yù)算和預(yù)算外的支出項目，不能隨意增減。要先分析其產(chǎn)生原因，然后將其變化細化分解，組織成控部門、預(yù)決算部門、財務(wù)部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。

（3）調(diào)整預(yù)算。預(yù)算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟效益的目的。同時，房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時候，要做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一、約束機制和激勵機制的統(tǒng)一，必須切實實行現(xiàn)金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理體系。

第四篇：中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策建議思考

中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

及對策建議思考

近幾年，我國社會經(jīng)濟發(fā)展十分迅速，社會各個行業(yè)均得到了較大的發(fā)展。這種情況下，行業(yè)內(nèi)部競爭形勢愈加復(fù)雜，中小企業(yè)在發(fā)展過程中承受著較大的壓力，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段，我國中小企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的認識不夠充分，并沒有意識到全面預(yù)算管理工作的意義，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作開展過程中問題頻出，工作開展的進度及質(zhì)量得不到必要的保障，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。本文對中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行了詳細的分析，并提出了幾點改進中小企業(yè)全面預(yù)算管理工作的建議，以期能夠為企業(yè)開展后續(xù)工作提供一些參考。

目前，我國中小企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展水平普遍較低，工作開展情況并不理想，對中小企業(yè)的發(fā)展造成了一些阻礙。現(xiàn)階段，部分企業(yè)已經(jīng)認識到了全面預(yù)算管理的重要性，并積極對全面預(yù)算管理工作進行改進，也取得了一些效果，在一定程度上提高了全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。但是由于思想觀念、組織結(jié)構(gòu)等方面因素的影響，中小企業(yè)全面預(yù)算管理工作中仍舊存在一些不足，工作開展水平還有較大的提升空間，仍需進一步改進。這種情況下，對中小企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及其改進建議進行研究有著較強的現(xiàn)實意義。

一、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識不夠充分

在過去一定時間內(nèi)，我國中小企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的了解較少，并沒有認識到全面預(yù)算管理工作在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的積極作用，對全面預(yù)算管理工作的關(guān)注較少，導(dǎo)致工作開展水平偏低，難以發(fā)揮出全面預(yù)算管理工作應(yīng)有的作用。部分企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的認識較為片面，在實際工作中要求財務(wù)部門獨立完成全面預(yù)算管理工作，在一定程度上加大了財務(wù)部門的負擔(dān)，而且工作開展的進度及質(zhì)量得不到必要的保障。另外，由于企業(yè)思想上的不重視，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)規(guī)章制度不夠健全，對全面預(yù)算管理工作的資金投入較少，也會對全面預(yù)算管理工作的開展造成一些負面的影響。

（二）企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)有待健全

全面預(yù)算管理工作的高效有序開展離不開健全的組織結(jié)構(gòu)。但是由于過去一段時間內(nèi)企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的關(guān)注較少，企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)并不健全，這種情況下，全面預(yù)算管理工作的開展存在較大的隨意性，各個部門及人員的職責(zé)缺乏明確的劃分，工作開展情況并不理想。而且由于全面預(yù)算管理機構(gòu)不健全，預(yù)算管理工作的全面性難以得出必要的保障，會在一定程度上影響工作開展的效果。另外，由于全面預(yù)算管理工作的權(quán)責(zé)劃分不夠明確，各個部門在開展工作過程中難以嚴格按照既定流程及標準開展工作，相互推諉現(xiàn)象較為常見，也會對全面預(yù)算管理工作造成一些負面的影響。

（三）缺乏可靠的預(yù)算編制模型

現(xiàn)階段，中小企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中缺乏可靠的預(yù)算編制模型，資源浪費情況較為嚴重，會在一定程度上加大企業(yè)的支出，進而損害企業(yè)的經(jīng)濟利益。在以往工作中，中小企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度較低，片面的認為全面預(yù)算管理工作是對人力及時間的浪費，這種情況下，有關(guān)人員在實際工作中多是憑借自身經(jīng)驗開展工作，難以在實際工作中始終保持嚴謹認真的工作態(tài)度，工作開展情況并不理想。在部分特殊預(yù)算編制工作中，由于缺乏模型，人員需要重復(fù)大量的工作，部分人員為縮短工作開展的時間，會刻意將預(yù)算提高，這種情況會加大其他工作開展的難度，進而影響工作開展的進度及質(zhì)量。

（四）預(yù)算控制環(huán)節(jié)薄弱

全面預(yù)算管理工作是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，對企業(yè)管理工作的開展質(zhì)量有著直接的影響。但是值得注意的是，由于在過去一段時間內(nèi)中小企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的不重視，企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的控制力度較小，并不能根據(jù)實際情況對人員進行獎懲，難以在企業(yè)內(nèi)部形成有力的威懾，企業(yè)人員在工作中存在僥幸心理，會在一定程度上影響全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。另外，還有部分企業(yè)對全面預(yù)算控制人員的管理較為松懈，導(dǎo)致有關(guān)人員對自身的角色定位存在偏差，在實際工作中濫用自身的權(quán)利，進而對全面預(yù)算管理工作的正常開展造成了一些負面的影響。

（五）預(yù)算考核體系有待完善

目前，我國中小企業(yè)預(yù)算考核體系不夠科學(xué)，在考核過程中對預(yù)算完成情況的關(guān)注度較高，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)工作人員在實際工作中盲目追求預(yù)算的完成，這種情況不利于企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。而且企業(yè)在預(yù)算考核評價的過程中多是對財務(wù)指標進行考核，對非財務(wù)指標的關(guān)注較少，這種情況下，全面預(yù)算管理工作開展的效果較差，不利于全面預(yù)算管理工作效用的發(fā)揮，會對企業(yè)的發(fā)展造成一些阻礙。

二、改進中小企業(yè)全面預(yù)算管理工作的建議

（一）提高對全面預(yù)算管理工作的認識

新形勢下，中小企業(yè)應(yīng)注意對行業(yè)發(fā)展情況進行分析，明確時代發(fā)展趨勢，積極轉(zhuǎn)變自身的思想觀念，對全面預(yù)算管理工作給予足夠的關(guān)注，以此確保工作的高效有序開展。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)加大對全面預(yù)算管理工作的宣傳力度，幫助員工認識和全面預(yù)算管理工作，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的氛圍，促使員工積極主動的參與到全面預(yù)算管理工作中來，降低工作開展的難度，為全面預(yù)算管理工作的開展打下良好的基礎(chǔ)。企業(yè)還應(yīng)注意對現(xiàn)有規(guī)章制度進行完善，從制度層面對全面預(yù)算管理工作進行規(guī)范，人員開展工作提供依據(jù)，確保人員能夠嚴格按照既定流程及標準開展工作，以此提高工作開展的水平。另外，企業(yè)應(yīng)加大對全面預(yù)算管理工作的投入，為工作的開展提供可靠的物質(zhì)保障。

（二）完善預(yù)算管理機構(gòu)

企業(yè)應(yīng)充分認識到完善的預(yù)算管理機構(gòu)在全面預(yù)算管理工作中發(fā)揮的作用，并在實際工作中積極對預(yù)算管理結(jié)構(gòu)進行健全，以此提高工作開展的水平。企業(yè)應(yīng)注意全面預(yù)算管理工作進行詳細的劃分，明確各個部門在實際工作中的角色定位，規(guī)范各個部門的職責(zé)，確保有關(guān)部門能夠在實際工作中發(fā)揮出自身應(yīng)有的作用。企業(yè)在工作中應(yīng)設(shè)定專職部門負責(zé)全面預(yù)算管理，確保全面預(yù)算管理工作的高效有序開展。另外，企業(yè)應(yīng)注意監(jiān)管部門的設(shè)定，確保全面預(yù)算管理工作能夠接受全面的監(jiān)督管理，以此規(guī)范人員的行為。

（三）構(gòu)建預(yù)算編制模型

預(yù)算編制模型能夠為有關(guān)人員開展工作提供便利，減少人員的工作量，提高全面預(yù)算管理工作的效率及質(zhì)量。因此，中小企業(yè)在實際工作中應(yīng)高度重視預(yù)算編制模型的構(gòu)建，以此降低全面預(yù)算管理工作的難度。中小企業(yè)應(yīng)對以往工作中存在的問題進行分析，對現(xiàn)有預(yù)算編制模型中存在的不足進行改進，確保預(yù)算編制模型能夠在實際工作中發(fā)揮出自身應(yīng)有的作用，以此確保全面預(yù)算管理工作的高效有序開展。

（四）加強預(yù)算控制

預(yù)算控制工作的開展能夠在一定程度上規(guī)范全面預(yù)算管理人員的行為，提高全面預(yù)算管理工作的效率及質(zhì)量，以此擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)注意對預(yù)算控制工作進行改進，確保預(yù)算控制工作力度的科學(xué)性及合理性。企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)階段全面預(yù)算管理工作開展情況進行分析，加強對全面預(yù)算管理人員的監(jiān)管，并違反相關(guān)要求的人員進行懲處，確保人員能夠嚴格按照既定流程及標準開展工作，以此提高全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。但是值得注意的是，企業(yè)在實際工作中應(yīng)注意對預(yù)算控制工作進行規(guī)范，避免權(quán)力濫用情況的出現(xiàn)，確保人員能夠按照既定流程對全面預(yù)算管理工作進行控制，以此減少對全面預(yù)算管理工作的限制。

（五）完善預(yù)算考核體系

預(yù)算考核體系在全面預(yù)算管理工作中發(fā)揮著不容忽視的作用，其能幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作中存在的不足，并為企業(yè)改進后續(xù)工作提供可靠的依據(jù)，因此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算考核體系給予足夠的關(guān)注。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)對以往的預(yù)算考核體系進行分析，并對現(xiàn)階段全面預(yù)算管理工作面臨的問題及挑戰(zhàn)進行研究，在此基礎(chǔ)上對預(yù)算考核體系進行完善，切實提高預(yù)算考核體系的科學(xué)性及合理性，確保其能夠滿足現(xiàn)階段全面預(yù)算管理工作的需求。企業(yè)在完善預(yù)算考核體系的過程中應(yīng)注意對非財務(wù)指標及財務(wù)指標進行平衡，在對預(yù)算完成情況進行考核的基礎(chǔ)上加大對預(yù)算組織工作的考核力度，以此提供預(yù)算考核工作的水平。此外，企業(yè)應(yīng)結(jié)合工作情況對預(yù)算考核工作流程進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并規(guī)范預(yù)算考核人員的行為，以確保工作的高效有序開展。

三、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理工作的開展能夠在一定程度上促進企業(yè)整體管理水平的提升，確保企業(yè)內(nèi)部各項工作的高效有序開展，進而擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。但是目前我國中小企業(yè)全面預(yù)算管理工作中仍舊面臨著企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識不夠充分、內(nèi)部全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)有待健全、缺乏可靠的預(yù)算編制模型等問題，這些問題的存在對全面預(yù)算管理工作的開展造成了較大的負面影響。針對這種情況，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變自身觀念，通過提高對全面預(yù)算管理工作的認識、完善預(yù)算管理機構(gòu)、構(gòu)建預(yù)算編制模型、強預(yù)算控制及完善預(yù)算考核體系等方式改進全面預(yù)算管理工作，以此實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作水平的大幅提升。

第五篇：企業(yè)集團全面預(yù)算管理問題及對策研究

企業(yè)集團全面預(yù)算管理問題及對策研究

2010-1-19 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；全面預(yù)算；對策

【摘要】文章主要從六個方面談了企業(yè)集團在全面預(yù)算管理上面應(yīng)該注意的問題，對企業(yè)集團全面預(yù)算管理起到一定的參考作用。

一、預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持

這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇，不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等，更為重要的是預(yù)算管理信息的及時性，便捷性。沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。這一信息保障體系包括對于信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對于前瞻性信息獲取程序與職責(zé)規(guī)定，對于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計等等，具備了這些條件就能建立預(yù)算管理的預(yù)警機制，包括預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警、超預(yù)算事項預(yù)警、預(yù)算外事項預(yù)替、反常事項預(yù)警。尤其對反?，F(xiàn)象，雖然并不一定成為隱患事項，但一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響公司整個預(yù)算完成。

二、從績效評估的需求推進預(yù)算管理進程

業(yè)績考評制度的設(shè)計，應(yīng)充分考慮到預(yù)算管理體系因素，科學(xué)的業(yè)績評價制度可減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過度的預(yù)算松弛。結(jié)合企業(yè)的績效考評，可以有利于預(yù)算管理體系的建設(shè)，特別是公司高層預(yù)算意識的提升。企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)作一番表面文章進行全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算要真正發(fā)揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是與企業(yè)績效管理體系的緊密結(jié)合，把預(yù)算作為公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，成為整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，成為一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，惟其如此，預(yù)算管理才能夠名副其實地扮演在公司整個戰(zhàn)略中的重要角色。

三、切實加強預(yù)算的執(zhí)行和控制

雖然我們必須強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，但是在執(zhí)行過程中，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，必須要對預(yù)算進行一定的調(diào)整來適應(yīng)變化，實際上環(huán)境的變化是永恒的，完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。另外，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，會發(fā)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預(yù)算作一些必要的調(diào)整，特別是在企業(yè)全面預(yù)算管理的起步階段，由于經(jīng)驗不足，可能會對預(yù)算進行經(jīng)常性的調(diào)整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)編制的原來預(yù)算人為水分過大，與實際狀況發(fā)生不符，如果仍堅持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。所以調(diào)整是必須的，但是調(diào)整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。

在進行預(yù)算調(diào)整的時候注意幾點：首先，預(yù)算調(diào)整是客觀需要的，正確有序的調(diào)整可以使預(yù)算控制更加有力；其次，必須嚴格規(guī)定企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算調(diào)整權(quán)限，企業(yè)中的每個經(jīng)營層次都可以在自己權(quán)限內(nèi)調(diào)整預(yù)算，但是超出權(quán)限的調(diào)整一定要依照規(guī)定的程序向上一級申請，經(jīng)審批后才能予以調(diào)整，重大調(diào)整應(yīng)通過預(yù)算管理機構(gòu)集體討論；再次，應(yīng)該通過建立規(guī)范的調(diào)整程序來制約調(diào)整的權(quán)力，也就是說，企業(yè)中無論是哪個層次的領(lǐng)導(dǎo)，在行使預(yù)算調(diào)整的權(quán)力時都必須受到監(jiān)督和制約，以防止濫用職權(quán)，保證有效的預(yù)算控制。因此，我們必須建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機制，充分認識到編制預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢的發(fā)展，而不是僵化死搬教條，使預(yù)算成為管理的裝飾品。

四、預(yù)算績效考評與獎懲

在集團運營過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃進度，通過對關(guān)鍵的績效考評指標的分析及時地發(fā)現(xiàn)問題。迅速采取相應(yīng)的行動方案。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

預(yù)算考評的頻率因企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，進行總結(jié)。預(yù)算考評的報告內(nèi)容應(yīng)包括：集團對下屬預(yù)算責(zé)任單位實行預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度，預(yù)算責(zé)任單位要定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，季度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告要于每季后上報企業(yè)決策層，預(yù)算執(zhí)行情況分析報告應(yīng)隨下一預(yù)算報告一并報集團決策層。

采用平衡記分卡法設(shè)計預(yù)算考評指標，如果一個企業(yè)預(yù)算編制得非常完美，如果沒有一套完整的配套的預(yù)算考評體系，那所編制的預(yù)算只能是紙上談兵，只能是應(yīng)付上面的文字游戲。如果到頭來干好干壞一個樣，或者憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種風(fēng)氣，這種風(fēng)氣將嚴重腐蝕企業(yè)員工的靈魂，預(yù)算考評的重要性可見一斑。由于企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預(yù)算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績評價體系。綜合業(yè)績評價體系引入了許多非財務(wù)指標，如：顧客滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)、機器利用率等。因此選擇適當(dāng)?shù)目荚u內(nèi)容就成為預(yù)算考評的一個關(guān)鍵問題。

五、建立預(yù)算管理內(nèi)部審計評價

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對董事會或總經(jīng)理負責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助審計網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

預(yù)算編制審計主要著眼于預(yù)算編制程序的合法性、科學(xué)性以及預(yù)算管理模式選擇的適用性，預(yù)算項目控制指標體系制定和預(yù)算管理組織構(gòu)架的合理性，有關(guān)經(jīng)營因素變動關(guān)系，各因素的影響方式及其影響程度。

預(yù)算執(zhí)行審計主要著眼于促進管理、防范風(fēng)險、提高效益規(guī)范管理，揭露管理中存在的問題，從政策制度和監(jiān)管上分析原因，揭露隱患和重大經(jīng)營決策失誤。以成本控制為重點，檢查分析執(zhí)行情況，檢查日常管理是否合規(guī)，預(yù)算信息反饋與溝通是否及時，各項預(yù)算控制點發(fā)揮作用的程度，有無影響運營效率和自主能動性的發(fā)揮等問題，有無目標不相容或目標轉(zhuǎn)換問題。

六、召開預(yù)算對標會議，深入預(yù)算分析

預(yù)算分析是預(yù)算考評的前提和基礎(chǔ)，定期下屬預(yù)算責(zé)任單位和預(yù)算管理部門。針對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)。從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價值。同時也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗，提高預(yù)算的準確性和權(quán)威性。

針對企業(yè)集團的實際情況，在每季度的預(yù)算對標會上，預(yù)算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業(yè)績的關(guān)鍵因素，例如收入與預(yù)算目標存在差額，可能的影響因素有產(chǎn)品價格、銷量、市場占有率和行業(yè)銷量等；企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、增收節(jié)支措施對損益性預(yù)算的影響；企業(yè)的投融資方案對資本性收支預(yù)算的影響；企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)預(yù)算的影響；企業(yè)的融資風(fēng)險、償債能力和企業(yè)的財務(wù)狀況的趨勢分析；企業(yè)的現(xiàn)金流動性狀況。通過詳細的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預(yù)算期末時出現(xiàn)偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預(yù)算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預(yù)算差異分析的效果取決于預(yù)算標準本身的狀態(tài)，如果預(yù)算標準設(shè)立較低，容易達到，差異分析就無法發(fā)現(xiàn)實際問題的存在；如果目標設(shè)立太高，差異分析就可能會得出錯誤的結(jié)論，會挫傷員工的積極性。在召開對標會時，要綜合考慮非財務(wù)因素的變化對企業(yè)整體業(yè)績的影響，如市場占有率，預(yù)算分析按照職責(zé)分工由有關(guān)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。

七、加強全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，搭建預(yù)算信息平臺

預(yù)算管理信息系統(tǒng)不僅是資金的預(yù)算，包括企業(yè)經(jīng)營管理全過程。預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)作為一項重要的子系統(tǒng)。該系統(tǒng)的開發(fā)要經(jīng)過六個階段。一是可行性研究與計劃階段，了解全省預(yù)算管理的需求和現(xiàn)實環(huán)境，從技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素三方面論證軟件的可行性，編寫可行性研究報告，制定初步項目開發(fā)計劃。二是系統(tǒng)分析階段，主要對系統(tǒng)做詳細的調(diào)查，確定全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的信息流程和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，自上而下逐層編制修改數(shù)據(jù)的流程圖，制定出可行性系統(tǒng)設(shè)計的邏輯模型。三是系統(tǒng)設(shè)計階段，根據(jù)已建立的邏輯模型來建立物理模型，確定系統(tǒng)實施的具體方案，完成定義預(yù)算管理信息系統(tǒng)各功能模塊的接口，設(shè)計全局數(shù)據(jù)庫和數(shù)字結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)代碼、對話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務(wù)。四是系統(tǒng)實現(xiàn)階段，將設(shè)計階段的說明轉(zhuǎn)化為所要求的程序設(shè)計語言或數(shù)據(jù)庫語言書寫的源程序，并對編寫好的源程序進行單位測試，驗證程序模塊接口與設(shè)計說明的一致性。五是系統(tǒng)調(diào)試和測試階段，系統(tǒng)調(diào)試是把編寫好的程序輸入到計算機里運行，通過調(diào)試進行檢查、修改。系統(tǒng)測試是為了驗證新系統(tǒng)是否達到設(shè)計目標，是否完成規(guī)定的設(shè)計要求，使用是否方便等。六是系統(tǒng)運行和維護階段，系統(tǒng)正式投入運行后，可能出現(xiàn)各種各樣的問題，需要不斷地對系統(tǒng)進行完善和優(yōu)化，使之經(jīng)常處于最佳狀態(tài)。系統(tǒng)維護包括程序維護、數(shù)據(jù)維護和硬件維護等。

預(yù)算編制要充分利用系統(tǒng)自動生成表格，預(yù)算執(zhí)行要對不同的預(yù)算目標設(shè)置不同的寫保護，如費用預(yù)算應(yīng)以費用預(yù)算數(shù)作為最高限制點，并設(shè)置預(yù)警裝置，超出預(yù)算數(shù)系統(tǒng)自動拒付。預(yù)算執(zhí)行完畢，系統(tǒng)能對預(yù)算差異作出分析并自動生成差異分析報告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率，保證目標利潤的順利實現(xiàn)。預(yù)算管理信息系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，必須與購銷存等子系統(tǒng)進行聯(lián)結(jié)，真正成為一個完整的網(wǎng)絡(luò)運行系統(tǒng)。對預(yù)算管理系統(tǒng)自身的設(shè)計也要符合企業(yè)的實際，符合集團化運作的要求，與預(yù)算管理體系相對應(yīng)。

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