第一篇：人力資源需求分析論文

人力資源需求分析

源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，其重要性日益顯現(xiàn)，人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，在復(fù)雜多變的形式下，如何安排步驟，選擇最優(yōu)方法好人力資源需求預(yù)測已成為企業(yè)管理的重要課題。人力資源對企業(yè)而言是一種內(nèi)生變量，是獲取核心競爭力的必備條件。人力資源需求預(yù)測是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，其好壞對人力資源規(guī)劃的成敗有決定性作用。因此，企業(yè)有必要對人力資源要素的數(shù)量和質(zhì)量做出科學(xué)的預(yù)測，為人力資源規(guī)劃的行之有效提供基礎(chǔ)。

一、人力資源需求預(yù)測的基本原理與其影響因素

預(yù)測指對未來環(huán)境的分析，是在掌握相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，運(yùn)用哲學(xué)、社學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)、工程技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)分析等方法，研究事物未來發(fā)展及其運(yùn)行規(guī)律，并對其各要素的變動(dòng)趨勢做出估計(jì)描述與分析的一門學(xué)科。人力資源預(yù)測是指在企業(yè)的評(píng)估和預(yù)言的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。人力資源需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

預(yù)測技術(shù)的發(fā)展源于社會(huì)的需求和實(shí)踐，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)日趨復(fù)雜，針對不同的環(huán)境及要求，預(yù)測理論的研究者提出了大量的方法。這些預(yù)測方法都是建立在如下的預(yù)測的基本原理之上的，它們是:可知性原理、可能性原理、連續(xù)性原理、相似性原理、可控性原理、反饋性原理、系統(tǒng)性原理。

企業(yè)對人力資源的需求取決于對生產(chǎn)、服務(wù)的需求。隨著企業(yè)所處環(huán)境動(dòng)態(tài)的變化，企業(yè)對人力資源的需求了發(fā)生著動(dòng)態(tài)的變化。人力資源需求的影響因素大體可分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)自身員工狀況（如表1）。

表1：人力資源需求的影響因素

二、人力資源需求預(yù)測的程序

人力資源需求預(yù)測是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。流程如下：

人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。一般是人力資源部門根據(jù)需求部門設(shè)計(jì)或申明職務(wù)說明書，對該所需人員的質(zhì)量提出素質(zhì)模型，為人力資源供給預(yù)測提供人員數(shù)量和質(zhì)量需求，確保人力資源的供給滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要（如圖1）。具體步驟如下：

第一、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求。

第二、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求。

第三、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

第四、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測。

第五、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

第六、結(jié)合供給預(yù)測進(jìn)行調(diào)整，即得到企業(yè)最終人力資源需求預(yù)測。

三、人力資源需求預(yù)測的一般方法

人力資源需求有多種預(yù)測方法，它們適用于不同類型的企業(yè)。

（一）定性預(yù)測法

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法是用以往的經(jīng)驗(yàn)來推測未來的人員需求，是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。由于不同的管理者的預(yù)測可能有所偏差，可以通過多人綜合預(yù)測或查

閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確度。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向上變化的情況，對于新的職務(wù)，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)，不適合使用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)?，并且沒有職務(wù)空缺，不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充，人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發(fā)生。人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對對人員退休、離職等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病(無法工作)等情況，是無法準(zhǔn)確預(yù)測的。通過對歷史資料的統(tǒng)計(jì)和比例分析，可以更為準(zhǔn)確的預(yù)測離職的人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、專家討論法

專家討論法也稱為德爾菲法，適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易的對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況做出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度，可以采取二次或多次討論法。在第一次討論中，各專家獨(dú)立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要是根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測。

這種方法是依靠專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對未來做出判斷性的估計(jì)。即可用于預(yù)測“漸變式”的發(fā)展過程，也可用于預(yù)測“躍變式”的變化過程，適用于中期和長期預(yù)測。

4、自下而上法和自上而下法

自下而上就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測的方法。具體方法是，先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中底層的人員預(yù)測，然后將各個(gè)部門的預(yù)測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種自下而上的方法適合于短期人力資源預(yù)測。

自上而下法是指上級(jí)管理人員先擬出預(yù)測計(jì)劃，并逐級(jí)傳達(dá)到下級(jí)，開展討論和進(jìn)行修改，上級(jí)聽取并集中大家的意見后進(jìn)行修改總的預(yù)測和計(jì)劃。這種方法適用于短期預(yù)測，在組織作總體調(diào)整和變化時(shí)尤其方便。

（二）定量預(yù)測法

1、人力資源成本分析預(yù)測法

從成本的角度進(jìn)行人力資源需求預(yù)測被稱作人力資源成本分析預(yù)測法，公式如下： NHR=TB/［VC*（1+ a%*T）］

公式中的NHR是指示來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源數(shù)量；TB表為未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算成本總額；VC為目前每人的平均成本，搜狐微博注冊a%為企業(yè)計(jì)劃每年人力資源成本增加的百分比；T為未來計(jì)劃期的年限。永康人才

2、定員法

定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和生產(chǎn)率定員法等幾種方式。

其中生產(chǎn)率定員是基于對員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行和一種預(yù)測方法。即： 所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/（目前人均生產(chǎn)率*（1+生產(chǎn)率變化率））。

這種方法的關(guān)鍵部分是如何預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)率。如果勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長比較穩(wěn)定，那么預(yù)測就比較方便，使用效果也較佳。勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)測，可直接用外推預(yù)測法；也可以對勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長率使用外推預(yù)測。這種方法適用于短期預(yù)測。

3、趨勢預(yù)測法

趨勢預(yù)測法是一種基于統(tǒng)計(jì)資料的定量預(yù)測方法，主要根據(jù)企業(yè)歷史人員數(shù)據(jù)來分析它在未

來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時(shí)期的人力資源需求量。具體又分為簡單模型法、簡單的單變量預(yù)測模型法、復(fù)雜的單變量預(yù)測模型法。趨勢預(yù)測法在使用時(shí)一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，往往忽略了循環(huán)波動(dòng)、季節(jié)波動(dòng)和隨機(jī)波動(dòng)等因素。

3、多元回歸預(yù)測法

多元回歸預(yù)測法是一種建立在統(tǒng)計(jì)技術(shù)上的人力資源需求預(yù)測方法。人力資源需求的變化總是與某個(gè)或幾個(gè)因素有關(guān)，與趨勢預(yù)測法不同的是，多元回歸預(yù)測法不只考慮時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素，還考慮了兩個(gè)或兩個(gè)以上因素對人力資源需求的影響。

多元回歸預(yù)測法不是單純的依靠擬合方程、延長趨勢線來進(jìn)行預(yù)測，更重視變量之間的因果關(guān)系。它運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個(gè)自變量的變化來推測各變量的變化，而推測的有效性可通過一些指標(biāo)來加以控制。

（三）人力資源需求預(yù)測新方法

1、計(jì)算機(jī)模擬法

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源管理的信息化趨勢越來越明顯，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)來完成人力資源需求預(yù)測在很大程度上依靠計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力，中藥材天地網(wǎng)一些企業(yè)已經(jīng)在組織內(nèi)部開發(fā)出了完善的人力資源信息系統(tǒng)，保用IT技術(shù)管理人力資源，將人力資源總店和直接總店所需的信息集中在一起，建立起綜合的計(jì)算機(jī)預(yù)測系統(tǒng)。適合做手機(jī)鈴聲的英文歌在這一系統(tǒng)中需要保存的信息包括生產(chǎn)意念產(chǎn)品的直接工時(shí)、當(dāng)前產(chǎn)品的銷售額計(jì)劃。通過這兩者可以初步確定直接生產(chǎn)人員的人數(shù)，從而確定企業(yè)內(nèi)部人力資源需求。

2、灰色系統(tǒng)預(yù)測模型

建立模型，把無明顯規(guī)律的時(shí)間序列，經(jīng)過處理變成有規(guī)律的時(shí)間序列，得到一組具有很強(qiáng)灰色信息隨機(jī)性的時(shí)間序列，將原時(shí)間序列的隨機(jī)性加以弱化，然后建立一階單變量微分方程對生成序列進(jìn)行擬合，從而得到灰色動(dòng)態(tài)模型，并對人力資源進(jìn)行預(yù)測。這種方法不需要很多的歷史數(shù)據(jù)，而且預(yù)測的精度也比較高，但是灰色預(yù)測要求原始的時(shí)間序列具有明顯的遞增或者遞減的特性，而企業(yè)人力資源需求遞增或者遞減的特性不是很明顯，這將影響到預(yù)測結(jié)果的精確度。

3、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)預(yù)測模型

由于現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)的復(fù)雜性，人們在預(yù)測時(shí)存在著選取模型的困難，使得這些需要對系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)理有徹底了解的預(yù)測方法的應(yīng)用受到了很大的限制，因而人們把目光轉(zhuǎn)向了更為常用的只利用現(xiàn)存歷史數(shù)據(jù)去構(gòu)造模型進(jìn)而推測未來的預(yù)測方法--基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與非線性動(dòng)力學(xué)理論的預(yù)測方法。在非線性時(shí)間序列的預(yù)測研究中，中藥由于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)具有的良好非線性品質(zhì)、極高的擬合精度、靈活而有效的學(xué)習(xí)方式、完全分布式的存貯結(jié)構(gòu)以及模型結(jié)構(gòu)的層次性，使它在預(yù)測領(lǐng)域受到了極高的重視，得到了廣泛的應(yīng)用。

四、總結(jié)

人力資源預(yù)測是一個(gè)復(fù)雜的過程，定性方法在中小企業(yè)中應(yīng)用較多，而定量方法在大型企業(yè)得到廣泛應(yīng)用；定性方法較適合制定短期計(jì)劃，而定量方法則在中長期預(yù)測中應(yīng)用較多。企業(yè)在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)，選擇適合本企業(yè)的需求預(yù)測方法是最為重要的。參考文獻(xiàn)（1）馬超群，高仁祥，現(xiàn)代預(yù)測理論與方法，長沙:湖南大學(xué)出版社，1999，32-33。

（2）孫明璽，現(xiàn)代預(yù)測學(xué)，杭州:浙江教育出版社，1998，3-23。

（3）孫立新，鄒非，論有效的人力資源預(yù)測方法，經(jīng)濟(jì)與管理，2003(4):54-55。

（4）嚴(yán)云良，周文俊，二元線性回歸法在衛(wèi)生人力資源預(yù)測中的應(yīng)用，中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，1999，18(8):16-18。

（5）司聽，預(yù)測方法中的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型，預(yù)測，1998，17(2):32-35。

（6）劉洪，非線性系統(tǒng)理論與預(yù)測研究新范式，預(yù)測，1999，18(2):1-6。

（7）張世英，高仁祥，劉豹，社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)預(yù)測的非線性途徑，復(fù)雜系統(tǒng)理論與方法應(yīng)用。北京:科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1994，187-191。

（8）劉洪，預(yù)測的混沌范式及動(dòng)力學(xué)方法，系統(tǒng)工程與電子技術(shù)，1998，20(2):1-5。

（9）劉洪，經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)預(yù)測的混沌理論研究評(píng)述，自然雜志，2000，22(6):311-314。

（10）陳海明，李東，灰色預(yù)測模型在股票價(jià)格中的應(yīng)用，科研管理，2003，24(2):28-31。本文章由taob發(fā)布而成,如果你喜歡可以點(diǎn)擊洗面奶熱賣排行榜10強(qiáng)來了解更多的信息！

第二篇：電子商務(wù)行業(yè)人力資源需求分析

電子商務(wù)人力資源需求現(xiàn)狀

(一)行業(yè)發(fā)展迅速，電子商務(wù)人力資源總?cè)笨诟哌_(dá)200萬人/每年。隨著電子商務(wù)行業(yè)井噴似發(fā)展，據(jù)公開資料顯示，僅2008年中國企業(yè)新增電子商務(wù)人才需求就超過230萬，2009年、2010年又分別在前一年的基礎(chǔ)上大幅增長。有專家預(yù)測，未來10年，中國電子商務(wù)專業(yè)人才缺口至少在200萬，這一數(shù)字還不包括整個(gè)電子商務(wù)生態(tài)鏈的諸多崗位人才需求。從淘寶方面反饋的數(shù)據(jù)看，每天發(fā)布的電子商務(wù)招聘求職類信息，在600~900條。從“前程無憂”一家招聘平臺(tái)來看，每月發(fā)布的電子商務(wù)招聘信息不低于6萬條，占中國所有行業(yè)招聘的4%。

(二)培養(yǎng)培訓(xùn)體系乏力，電子商務(wù)人力資源總供給量提升艱難，遠(yuǎn)不足支撐需求。按人才培養(yǎng)供給渠道看，作為主力渠道的大學(xué)教育，確實(shí)做到了每所大學(xué)都開設(shè)了電子商務(wù)專業(yè)。但是從老師到學(xué)生，甚至是為數(shù)眾多的教授，研究生導(dǎo)師，都沒有電子商務(wù)實(shí)踐方面的直接經(jīng)驗(yàn)或間接經(jīng)驗(yàn)。在培養(yǎng)過程中，經(jīng)常是紙上談兵，完全無法學(xué)以致用。筆者曾經(jīng)招聘過一個(gè)國內(nèi)名校畢業(yè)的電子商務(wù)博士，講起來確實(shí)是口若懸河、但實(shí)際做起來卻是連最基本的常識(shí)都沒有。

作為輔助渠道的職業(yè)教育，也因?yàn)槿狈虒W(xué)體系和教學(xué)實(shí)踐的積累。無法真正意義上承擔(dān)相關(guān)培養(yǎng)工作，特別是中層以上含中層的電子商務(wù)人才更是如此。全國范圍內(nèi)，規(guī)?；_展電子商務(wù)培訓(xùn)的就只有淘寶一家，培訓(xùn)主要集中在底端操作員方面，而且大部分是用于淘寶自身體系，對緩解社會(huì)的供需矛盾起不到?jīng)Q定性作用。

二、電子商務(wù)高級(jí)人力資源極度匱乏的行業(yè)性原因

(一)高級(jí)人力資源的綜合素質(zhì)要求極高。

電子商務(wù)的主要關(guān)鍵崗位，集中在以下三個(gè)方面：

1、電子商務(wù)的核心還是商務(wù)，商務(wù)營銷人才首當(dāng)其沖；

2、電子商務(wù)的主要手段是電子化，IT技術(shù)人才緊隨其后；

3、電子商務(wù)的實(shí)質(zhì)是對外縮短供應(yīng)鏈，對內(nèi)實(shí)施精細(xì)化管理，在銷售利潤和成本控制兩方面尋求企業(yè)生存空間，所以運(yùn)營型人才必不可少。

而這第三個(gè)方面人才，恰恰是電子商務(wù)公司容易忽略卻極其致命的軟肋。作為電子商務(wù)高管，必須具備跨職能的綜合管理能力，其要求可謂非常有挑戰(zhàn)性。

(二)電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展歷程較短，成功企業(yè)有效，導(dǎo)致掌握成功路經(jīng)的高管匱乏。電子商務(wù)作為21世紀(jì)新興的行業(yè)，從公司治理和內(nèi)部管理方面，從誕生之日起，就具備系統(tǒng)化，結(jié)構(gòu)化，資源整合化三特性。從而導(dǎo)致低層向中層，中層向高層的自然成長緩慢而困難重重。不像傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)部人力資源職能結(jié)構(gòu)簡單明確，管理體系因?yàn)槎嗄瓿恋矶墒?，人力資源的自然成長，不管是從知識(shí)、咨詢還是實(shí)際方面都有明確和快速的成長路徑。

另一個(gè)方面看，電子商務(wù)具備知識(shí)密集型和技術(shù)密集型兩大特點(diǎn)，成為某方面的專才不易。同時(shí)成為專才后，要跳出原有的知識(shí)和技術(shù)格局，向跨職能發(fā)展更是挑戰(zhàn)。

(三)電子商務(wù)行業(yè)流動(dòng)性極低，成功企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)無法在行業(yè)內(nèi)得到有效傳遞。大家感覺IT行業(yè)的人力資源流動(dòng)性好像是很強(qiáng)的，怎么電子商務(wù)作為IT行業(yè)的一部分，反而反其道而行之呢？核心原因還是電子商務(wù)的面對面競爭性，與所有的行業(yè)都不同。在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)，因?yàn)榈赜蚝涂蛻羧后w的區(qū)隔，導(dǎo)致跨區(qū)域發(fā)展非常困難。傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)雖然是競爭對手，但這種競爭不是面對面的，也不是你死我活的。而電子商務(wù)明顯不同，網(wǎng)絡(luò)是通達(dá)全國的，任何競爭對手，只要做同一行業(yè)，就是直接競爭，沒有任何緩沖的余地。故此，成功的電子商務(wù)公司的人力資源戰(zhàn)略，就必然包含了高管層的穩(wěn)定和忠誠。于是，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)，我們看到了很多高薪、期權(quán)、一夜暴富的例子，對于這個(gè)行業(yè)而言，反而是理性的合理的。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)就是因人成事，一將興邦，也會(huì)一臣覆國。所以行業(yè)內(nèi)人士，形象地總結(jié)電子商務(wù)的高管人才流動(dòng)性是：動(dòng)的基本都不強(qiáng)，強(qiáng)的基本都不動(dòng)。

三、電子商務(wù)高級(jí)人力資源現(xiàn)狀對傳統(tǒng)的沖擊

首先，電子商務(wù)和本行業(yè)的對接問題：跨行業(yè)的人絕對是可遇不可求，要么重金從電子商務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)挖，而且還要看挖不挖的起，挖不挖的來。成本巨大，成功率低，而且容易引發(fā)行業(yè)內(nèi)惡性競爭。

要么只能找電子商務(wù)的適應(yīng)本行業(yè)，而無法由本行業(yè)的去跨越到電子商務(wù)。只有這樣才能互為領(lǐng)路人，教學(xué)相長，優(yōu)勢互補(bǔ)。

其次，電子商務(wù)對本公司傳統(tǒng)沖擊，從四個(gè)方面來說：

第一是薪酬方式和體系的沖擊。從傳統(tǒng)行業(yè)而言，一般是企業(yè)強(qiáng)勢，個(gè)人更依賴于企業(yè)的平臺(tái)。而電子商務(wù)人才極度匱乏的現(xiàn)狀，導(dǎo)致是高管強(qiáng)勢，個(gè)人有更多機(jī)會(huì)和選擇。所以電子商務(wù)的高管薪酬目標(biāo)主要是長期激勵(lì)和結(jié)構(gòu)性穩(wěn)定為導(dǎo)向的。這樣就會(huì)造成薪酬的數(shù)量和結(jié)構(gòu)方式，特別是高管期權(quán)方面對傳統(tǒng)企業(yè)沖擊明顯。

第二是文化理念和做事方式的沖擊。傳統(tǒng)行業(yè)比較習(xí)慣以產(chǎn)能定目標(biāo)，以資源促發(fā)展；而電子商務(wù)則習(xí)慣以客戶價(jià)值定目標(biāo)，以差異化促發(fā)展。傳統(tǒng)行業(yè)的計(jì)算模型比較直接和線性，一目了然；而電子商務(wù)計(jì)算模型因考慮客戶和競爭相關(guān)因素則相對多元化和復(fù)雜化。所以，企業(yè)和高管往往對業(yè)績指標(biāo)，發(fā)展方式等核心要素，有很多分歧點(diǎn)。雖然這是正常的，也是企業(yè)請高管的價(jià)值所在。但企業(yè)一直以來從上至下管理模式的習(xí)慣心態(tài)，往往會(huì)隨著時(shí)間的推移和觀念沖突的顯性化而不經(jīng)意的占領(lǐng)了潛意識(shí)的高點(diǎn)。如何能克服和避免，理性的看待這個(gè)問題，是保障戰(zhàn)略設(shè)計(jì)成功的基礎(chǔ)，也是未來戰(zhàn)略執(zhí)行的基石。（編選：中國電子商務(wù)研究中心）

作者簡介：金欣先生中國電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)公司富基賽維常務(wù)副總、股東；中國電子商務(wù)百強(qiáng)獲獎(jiǎng)?wù)?；ISOC國際互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)主任研究員；CERE電子零售精英學(xué)會(huì)研究主任；國家一

級(jí)人力資源管理師；國家一級(jí)心理咨詢師；電子商務(wù)網(wǎng)購心理引導(dǎo)和組織行為的實(shí)戰(zhàn)派運(yùn)營專家。

第三篇：飯店人力資源的需求定位分析

飯店人力資源的需求定位分析

飯店人力資源的需求定位分析

飯店是由人力資源在內(nèi)的各種飯店資源組合而成的競爭實(shí)體，在激烈的市場競爭中，環(huán)境的變化、對手的改進(jìn)和自身內(nèi)部的資源消耗都會(huì)影響飯店的運(yùn)行和發(fā)展。飯店競爭優(yōu)勢的持續(xù)保障是飯店獲得發(fā)展的基本條件，而這又有賴于飯店人力資源需求的科學(xué)定位，它在根本上影響著飯店資源的增值潛力及其競爭價(jià)值。

一、飯店人力資源的層級(jí)區(qū)分

由于技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的差異，飯店內(nèi)的各種人力資源對飯店的貢獻(xiàn)也存在不同，或者說，他們在競爭力上存在層級(jí)區(qū)別。根據(jù)飯店內(nèi)各種人力資源的競爭力屬性，我們可以將他們分為四個(gè)基本類型，即：核心人力資源、優(yōu)勢人力資源、基礎(chǔ)人力資源和劣勢人力資源等四個(gè)層級(jí)。

1．飯店核心人力資源。核心人力資源是與飯店核心競爭力緊密度較高的相關(guān)因素之一，它是指在飯店的人力資源體系中，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略控制能力和總體決策能力的人力資源種類，比如飯店中的高級(jí)管理人員。擁有和維持這種人力資源，飯店可以獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

飯店的核心人力資源凝聚了飯店文化構(gòu)因，他們了解本飯店的軟環(huán)境、工作氣氛，他們往往是本飯店所獨(dú)有的，市場上不具備同類人力資源，飯店正是憑借這種人力資源營造出自己有別于其它飯店的競爭優(yōu)勢，由于這種人力資源不易被競爭對手所模仿，因此其競爭優(yōu)勢是持續(xù)的。

2．飯店優(yōu)勢人力資源。優(yōu)勢人力資源是指具有豐富的飯店業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具備較強(qiáng)的管理能力和控制能力的人力資源種類。飯店中的部門經(jīng)理、主管人員等就屬于飯店的優(yōu)勢人力資源。飯店優(yōu)勢人力資源能為飯店提供一定的競爭力，但這種競爭力容易被競爭對手趕超，因此不具備可持續(xù)性。

飯店優(yōu)勢人力資源也是構(gòu)成飯店競爭優(yōu)勢的資源種類之一，但在一定時(shí)期內(nèi)，其它飯店可以通過自己的培訓(xùn)和職業(yè)鍛煉來獲得類似的人力資源，因此這種人力資源所營造的競爭優(yōu)勢有一個(gè)逐漸式微的過程。

3．飯店基礎(chǔ)人力資源?；A(chǔ)人力資源指一般的飯店業(yè)從業(yè)人員，它可以通過一般的崗前培訓(xùn)和職業(yè)訓(xùn)練予以獲得，因此它不具備稀缺性。這種人力資源能夠?yàn)轱埖晏峁┮欢ǖ纳a(chǎn)價(jià)值，沒有它們飯店會(huì)處于競爭的劣勢，但是其它飯店也很容易取得同樣或類似的人力資源，因此它不能成為形成飯店競爭優(yōu)勢的人力資源。飯店中的一般服務(wù)員就屬于基礎(chǔ)性人

力資源。

4．飯店劣勢人力資源。飯店劣勢人力資源是指不具備飯店發(fā)展所需飯店知識(shí)和服務(wù)技巧價(jià)值的人力資源種類。這種人力資源不能為飯店提供競爭優(yōu)勢，它往往是飯店的包袱和累贅，常常阻礙甚至破壞飯店競爭力的形成。像不適應(yīng)崗位發(fā)展需要的老員工就屬于飯店劣勢人力資源，摒棄這種人力資源可以降低飯店的經(jīng)營管理成本，提高飯店的相對競爭力。劣勢人力資源的存在是飯店管理中一個(gè)難以避免的配置問題。其根本原因是，由于時(shí)代的飛速發(fā)展，飯店知識(shí)和服務(wù)技巧在不斷變化，飯店內(nèi)的人力資源在使用過程中有一個(gè)自我老化過程，如果員工的技能、管理人員的管理思想背離了飯店發(fā)展的需要，相應(yīng)的人力資源就會(huì)轉(zhuǎn)化為劣勢人力資源。

除了內(nèi)部轉(zhuǎn)化以外，飯店的優(yōu)勢人力資源、基礎(chǔ)人力資源和劣勢人力資源和市場中的優(yōu)勢人力資源、基礎(chǔ)人力資源和劣勢人力資源也有一個(gè)動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)化過程，它表現(xiàn)為飯店人力資源和市場人力資源的動(dòng)態(tài)輸入與輸出。飯店人力資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)化和外部轉(zhuǎn)化往往交織在一起，互為推動(dòng)。

需要指出的是，競爭優(yōu)勢是經(jīng)濟(jì)實(shí)體相對于競爭對手而擁有的優(yōu)越條件或地位。在飯店人力資源的配置管理中，飯店總擁有一組區(qū)別于其它飯店的獨(dú)特的人力資源，它主要指飯店的核心人力資源和優(yōu)勢人力資源。這些人力資源的存在使飯店人力資源的綜合特征具有異質(zhì)性、并區(qū)別于其它競爭對手。在本質(zhì)上，飯店正是憑借這些異質(zhì)性人力資源，才能夠以更低的成本為顧客提供同樣的服務(wù)和產(chǎn)品，或者以同等的成本為顧客提供更多、更新的服務(wù)和產(chǎn)品。因此，人力資源的異質(zhì)性所引致的飯店異質(zhì)性使飯店能創(chuàng)造出更好的顧客價(jià)值。由此可見，飯店人力資源的異質(zhì)性是飯店競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的源泉和基礎(chǔ)。

二、飯店人力資源的需求定位

飯店人力資源的需求受飯店的生命周期、飯店市場的需求和飯店人力資源柔性發(fā)展要求等諸多因素的影響。

1．基于生命周期變化的人力資源需求定位

面對外部市場的變化，飯店會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從初創(chuàng)、成長、成熟到衰退或變革重生的演替過程。在每一個(gè)發(fā)展階段，飯店人力資源的累積水平都受上一階段人力資源存量的影響。不同的人力資源配置能力是造成資源根本變化的最活躍的因素，它的差異會(huì)造成飯店新的人力資源累積水平，進(jìn)而影響到飯店未來的競爭狀況。

飯店在自身生命周期中的每一個(gè)階段性變化都會(huì)反應(yīng)在飯店人力資源結(jié)構(gòu)和數(shù)量的變化上。在飯店的發(fā)展過程中，飯店的員工和管理人員不斷地與市場中的人力資源進(jìn)行輸入與輸出的雙向流動(dòng)，人力資源結(jié)構(gòu)和數(shù)量的變化決定了飯店在每個(gè)生命周期階段的具體表現(xiàn)特征和功能狀態(tài)。其中，每個(gè)階段起主導(dǎo)作用的人力資源存在階段性的差異。初創(chuàng)期起主導(dǎo)作用的是飯店所擁有的少量熟練員工和管理人員等基礎(chǔ)性資源。到了成長期，一些員工的技能和飯店知識(shí)不斷增加，并成長為具有本飯店服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的熟練員工，飯店文化的初步形成也使部分管理人員的管理風(fēng)格趨于規(guī)范化，這些優(yōu)勢人力資源在這一時(shí)期起著主要的作用。而在成熟期，大量的有本飯店服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的熟練員工和在成熟的飯店文化模式制約下的管理人員發(fā)揮著重要的作用，飯店的核心優(yōu)勢也在這一時(shí)期形成。衰退期的出現(xiàn)則是由于知識(shí)老化的員工和管理人員的出現(xiàn)與增多所導(dǎo)致的。

2．基于市場需求變化的人力資源需求定位

飯店將所擁有的人力資源優(yōu)勢向競爭優(yōu)勢的進(jìn)行轉(zhuǎn)變的過程中存在諸多的制約因素，其中除了飯店自身的資源配置行為外，市場的需求將是決定性的因素。市場的需求就是市場對飯店競爭條件的要求，它是個(gè)寬泛的概念，其具體的選擇因素包括：

（1）市場的主流競爭范式。市場的主流競爭規(guī)范式是在市場的自然選擇過程中所形成的公認(rèn)度較高的行業(yè)競爭方式，它主要受三個(gè)層面內(nèi)容的影響，即：市場的內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律、國家的法律政策和通行的業(yè)務(wù)操作規(guī)則。市場的內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律是市場活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系和必然發(fā)展趨勢，它具有不可違抗性。國家的法律政策是國家所制定的關(guān)于飯店經(jīng)營所必須遵守的法規(guī)或政策。通行的業(yè)務(wù)操作規(guī)則是在長期的市場運(yùn)行中所形成的習(xí)以為常的業(yè)務(wù)處理手法和規(guī)則。主導(dǎo)競爭范式是向效率傾斜的競爭規(guī)則，它的形成變化反應(yīng)了市場選擇的結(jié)果。因此，飯店的人力資源儲(chǔ)備和積累應(yīng)該充分考慮主導(dǎo)競爭范式的內(nèi)在要求。

（2）市場的需求偏好。自現(xiàn)代飯店產(chǎn)生以來，飯店產(chǎn)品就處在不斷的變革之中，其根本的引致力量是市場的需求偏好變化。飯店產(chǎn)品的變化必然導(dǎo)致飯店人力資源素質(zhì)需求的變化，有時(shí)還會(huì)帶來新工種的產(chǎn)生，比如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)所帶來的網(wǎng)絡(luò)管理職位。只有具備相應(yīng)的人力資源，飯店才能生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需要的飯店產(chǎn)品來。在市場選擇中，消費(fèi)者是根據(jù)自己的需求偏好，用手中的貨幣選票來判斷飯店產(chǎn)品的競爭力。因此，飯店人力資源的儲(chǔ)備和積累應(yīng)該以市場的需求偏好所引致的人力資源需求作為基本的定位因素。

（3）行業(yè)的技術(shù)動(dòng)態(tài)。當(dāng)飯店進(jìn)行競爭的核心技術(shù)平臺(tái)發(fā)生變化時(shí)，飯店在以往創(chuàng)新過程中所累積起來的人力資源結(jié)構(gòu)可能變得與現(xiàn)有的競爭不相適應(yīng)，甚至成為飯店進(jìn)一步發(fā)展的阻礙因素。飯店的人力資源結(jié)構(gòu)還存在一個(gè)與“產(chǎn)業(yè)技術(shù)動(dòng)態(tài)”相互選擇的交互過程。如信息技術(shù)的變化，它不僅帶來飯店組織結(jié)構(gòu)、管理模式的深層變動(dòng)，信息知識(shí)和信息設(shè)備的操作技能也成為飯店人力資源所必需具備的基本技能。當(dāng)相關(guān)的技術(shù)發(fā)生變化時(shí)，飯店的人力資源結(jié)構(gòu)和種類不可避免的要進(jìn)行配套變革，否則就難以能適應(yīng)市場的需求，獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

3．基于柔性需求的飯店人力資源定位

飯店人力資源的柔性定位可以從如下三個(gè)角度予以考察：

（1）從飯店經(jīng)營目標(biāo)的柔性出發(fā)對人力資源進(jìn)行柔性定位。在動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境下，飯店經(jīng)營的具體目標(biāo)會(huì)隨著市場形勢的變化而不斷調(diào)整，飯店產(chǎn)品的具體形態(tài)也會(huì)隨之產(chǎn)生相應(yīng)的波動(dòng)。這種波動(dòng)的背后，蘊(yùn)涵著飯店人力資源需求的變化。換言之，飯店經(jīng)營目標(biāo)的變化會(huì)引發(fā)飯店人力資源需求的變化。在我國，由于新的消費(fèi)階層的不斷產(chǎn)生和更替，與之相應(yīng)的飯店產(chǎn)品也一直處在變革和調(diào)整之中，這種趨勢在今天和將來會(huì)愈亦明顯。因此，要想在動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境下維持飯店的競爭優(yōu)勢，飯店人力資源的種類、結(jié)構(gòu)和數(shù)量必須具備相應(yīng)的柔性，能夠?yàn)轱埖杲?jīng)營的具體目標(biāo)變動(dòng)提供柔性的人力資源基礎(chǔ)。

（2）從人力資源的柔性特質(zhì)出發(fā)對人力資源進(jìn)行柔性定位。飯店的主體產(chǎn)品是服務(wù)，因此產(chǎn)品形態(tài)的具體改變主要是服務(wù)的改變。飯店服務(wù)所依賴的資源主要是管理資源、服務(wù)員和服務(wù)設(shè)施等資源種類。飯店可以通過改變?nèi)肆Y源的技能、經(jīng)驗(yàn)來營造完全不同形態(tài)的服務(wù)產(chǎn)品，而這種改變可以建立在飯店其它資源不發(fā)生變化的情況之下。在飯店中，人力資源的改變和流動(dòng)是飯店資源變動(dòng)的主體，而一般的工業(yè)產(chǎn)品在改變產(chǎn)品形態(tài)的時(shí)候，它需要原材料、加工設(shè)施、加工流程等一些列的資源配套改革，這正是飯店和一般工業(yè)企業(yè)所存在的最大的差別。因此，飯店人力資源需要具備較強(qiáng)的柔性。

飯店人力資源的柔性主要有三個(gè)衡量指標(biāo)，即飯店人力資源的有效使用范圍、人力資源移作它用所需要的時(shí)間和人力資源移作它用所耗費(fèi)的成本。比如經(jīng)過跨部門培訓(xùn)的服務(wù)員，他一般能在較短的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)換到其它部門從事服務(wù)工作，而且不必再接受新部門的上崗培訓(xùn)。這種人力資源具有較廣的使用范圍、移做它用所的時(shí)間短、耗費(fèi)的成本也低，這是典型的高柔性人力資源。一般而言，人力資源的專業(yè)性和專用性越強(qiáng)，其柔性就越低。飯店可以通過選擇高柔性特質(zhì)的人力資源或增強(qiáng)單體人力資源的柔性（比如加強(qiáng)員工培訓(xùn)）來提高飯店人力資源整體的柔性。飯店應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展需要儲(chǔ)備相當(dāng)數(shù)量的柔性人力資源，以應(yīng)付市場或內(nèi)部人力資源的突變。

綜上所述，飯店在對人力資源需求計(jì)劃進(jìn)行定位時(shí)，應(yīng)該綜合地從飯店發(fā)展的生命周期、飯店市場需求的變化以及飯店人力資源的柔性發(fā)展要求等思考維度進(jìn)行衡量，通過這種三維一體的復(fù)合選擇來增強(qiáng)人力資源需求定位的科學(xué)性和前瞻性，為飯店競爭力的形成提供最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：論文--人力資源現(xiàn)狀分析（范文）

淺析中小民營企業(yè)人才流失的原因及對策

——以雙流縣中小型民營企業(yè)為例

xxx

四川xxx有限公司

摘要：中小民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要作用，但是人才流失卻嚴(yán)重制約著我國中小企業(yè)的發(fā)展。本文從我國雙流縣中小民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因分析入手，力求探尋有效控制中小民營企業(yè)人才流失的措施，以便更好地促進(jìn)中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，它的貢獻(xiàn)逐漸超過了資本、土地和勞動(dòng)等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素。成都市雙流縣是我國的經(jīng)濟(jì)百強(qiáng)縣之一，其中中小民營企業(yè)的發(fā)展為雙流經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是近年雙流民企來人才的大量流失，不僅給企業(yè)技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及客戶的流失，更在一定程度上制約了該縣經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

一、民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

受各種因素的影響，人才在中小民營企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結(jié)果存在的巨大差距使得民企人才流失現(xiàn)象相當(dāng)?shù)膰?yán)重。以雙流縣中小民營企業(yè)為例，人才流失主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）員工流動(dòng)大，離職率率高。據(jù)雙流縣統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年，該縣中小型民企的員工離職率在25%左右，但到了2010年離職率已經(jīng)接近35%，大大高于正常10%-15%員工流動(dòng)率。

（二）高素質(zhì)員工的在職時(shí)間短，流動(dòng)比較頻繁。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，離職人員中，大專以上學(xué)歷者占70%以上；企業(yè)中的管理人員及技術(shù)骨干人員，在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為1年到3年；

（三）員工流失出現(xiàn)“集體性”的新特點(diǎn)。由于種種原因，中小民企在限制員工流失的問題上，障礙較低；同時(shí)，由于《勞動(dòng)法》賦

予員工的單方離職權(quán)（1），使大多數(shù)員工可以在沒有任何約束的情況下自由地離去，甚至出現(xiàn)了管理人員及技術(shù)骨干“集體離職”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，很難在短時(shí)間之內(nèi)找到合適的人員來代替這些流失的員工，給企業(yè)形成嚴(yán)重的人力資本浪費(fèi)。

二、中小民營企業(yè)人才流失的原因分析

(一)管理制度不健全

大多數(shù)中小民營企業(yè)在創(chuàng)建初期多采用“家族式”的管理模式，“所有權(quán)”與“經(jīng)營權(quán)”高度的統(tǒng)一，這有利于企業(yè)完成原始資本的積累。但是這種模式往往忽視內(nèi)部制度的建立，造成內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認(rèn)可。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營目標(biāo)不斷做大、做強(qiáng)，但疏忽了內(nèi)部管理，導(dǎo)致了制度規(guī)范建設(shè)的不完善，使得企業(yè)管理的方式主要還是人治。有的企業(yè)即使有部分規(guī)范，實(shí)際上也引起不了大家的重視，更沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，工作追求簡單直接，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）用人制度不規(guī)范。

中小民營企業(yè)為規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)及降低用工成本，不與員工簽訂勞動(dòng)合同，或者勞動(dòng)合同簡單粗暴，只強(qiáng)調(diào)公司利益；部分企業(yè)甚至沒有購買養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等保險(xiǎn)及住房公積金，還有的民營企業(yè)克扣、拖欠員工的工資，在這種情況下，員工就業(yè)的安全需得不到充分的保障，降低了員工對企業(yè)的滿意度；在另一方面，中小民企員工的考核、晉升、職務(wù)分配等都有很大的隨意性，根據(jù)老板的喜好或者是根據(jù)個(gè)人與老板的關(guān)系，而不是根據(jù)員工的工作能力和崗位的需要，摒棄了“人崗匹配”的原則，員工學(xué)習(xí)、晉升、發(fā)展的需求等不到滿足從而形成離職。

（三）薪酬制度不合理。

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足，即非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。薪酬是對員工為企業(yè)付出的貢獻(xiàn)的一種承認(rèn)，合理的薪酬制度能對員工起到很好的激勵(lì)作用。目前，中小民營企業(yè)的薪酬制度存在很

多問題，比如薪酬制度的隨意大，基層員工薪酬水平較低，工資結(jié)構(gòu)形式單一，工資發(fā)放和調(diào)整沒有保障，忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”，人才的薪酬攀升通道單一，薪酬計(jì)量的具體方法陳舊等；很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有的甚至是完全忽略，讓員工感覺不到關(guān)懷和激勵(lì)。

(四)人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長機(jī)會(huì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論（2），人在滿足基本的生理、安全需要后，就逐步上升為自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)物質(zhì)收入達(dá)到一定程度，金錢就起不到激勵(lì)的作用了。當(dāng)前，成長空間、發(fā)展平臺(tái)已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就民企總體來看，企業(yè)為員工提供的成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限。一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而作為企業(yè)的員工，個(gè)人發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長空間有限。這首先表現(xiàn)在，“家族式”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)十分有限，員工看不成長和晉升的空間，從而心灰意冷，對企業(yè)失去信心并形成離職。

（五）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并被企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和（3）。良好的企業(yè)文化可以培育員工的認(rèn)同感和歸屬感，建立員工和企業(yè)之間的相互信任和依存關(guān)系，凝聚成一種無形的合力，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。由于大多數(shù)中小型民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)僅流于形式，沒有深刻的內(nèi)涵，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，缺乏歸屬感，并導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠、緊張，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，無形中降低了員工對企業(yè)的滿意度。

三、中小民營企業(yè)人才流失問題的對策

（一）要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行管理體制的創(chuàng)新

中小民營企業(yè)首先要摒棄“家族式”管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型。一是轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用

有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。二是要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，科學(xué)地劃分“三會(huì)”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的約束機(jī)制。三是努力完善企業(yè)制度建設(shè)，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，逐步向“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”（4）的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

（二）建立完備的用人機(jī)制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際要求來制定人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃；進(jìn)行工作崗位分析，明確各崗位的職責(zé)、權(quán)力和工作標(biāo)準(zhǔn)，使人才各司其職、各盡其責(zé)、人盡其能；此外，在勞動(dòng)合同和社會(huì)保障制度方面，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格依法辦事，與員工簽訂勞動(dòng)合同，為員工繳納各類 保險(xiǎn)，制定高效、經(jīng)濟(jì)的福利制度，這對吸引、留住人才至關(guān)重要。

（三）完善薪酬制度

企業(yè)可以按照公平性、經(jīng)濟(jì)性、競爭性、激勵(lì)性（5）等原則確定薪酬水平，采用“底薪＋績效”的模式發(fā)放工資。這樣既可以滿足員工日常生活需要，又可以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，此外，企業(yè)還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)內(nèi)部而言，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)估，合理確定不同崗位的相對價(jià)值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任的大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面對崗位進(jìn)行量化評(píng)估，從而確定一個(gè)既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能確保多數(shù)成員能夠接受的公平的差別薪酬。還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，如增加學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、建立良好的生活工作環(huán)境、營造良好的人際關(guān)系等。只有綜合利用各種不同的薪酬方式才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的滿意度，才能真正的留著員工。

（四）搭建人才發(fā)展平臺(tái)

由于社會(huì)物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機(jī)會(huì)成為他們選擇企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的平臺(tái)。這就要求

企業(yè)樹立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并將發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機(jī)會(huì)。另一方面，企業(yè)應(yīng)摒棄“任人唯親”的用人觀，同時(shí)給員工提供多種形式的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，如把高層管理人才派往高校接受系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)，或者通過輪崗的形式，給員工提供更多的鍛煉學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提升員工的能力，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，使員工與企業(yè)一起成長。

（五）建立以人為本的企業(yè)文化

人本原則是經(jīng)濟(jì)管理的基本原則，就是管理活動(dòng)的一切從人出發(fā)，把人作為管理的核心和根本，尊重人的需求、調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。員工作為是“社會(huì)人”，不僅有經(jīng)濟(jì)方面的需求，更有社會(huì)心理方面的需求，因此，中小民營企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)樹立人本觀念，堅(jiān)持以“以人為本”的原則建設(shè)企業(yè)文化，多關(guān)心員工、尊重員工，鼓勵(lì)員工多提意見、鼓勵(lì)創(chuàng)新，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，在企業(yè)中形成民主的氛圍而不是家長式的作風(fēng)。另外，企業(yè)應(yīng)該給予員工充分的信任，把管理權(quán)下放給優(yōu)秀的管理人才，讓他們有更多自主決策的權(quán)力，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，讓員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。

四、小結(jié)

以上只是針對我國中小民營企業(yè)整體提出了一些對策和建議。由于每個(gè)企業(yè)具體情況不盡相同，中小民營企業(yè)在防止人才流失時(shí)要充分結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，有針對性、有重點(diǎn)地找出適合自己的留住人才的對策，采取相應(yīng)的措施，以達(dá)到加強(qiáng)人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的，從而實(shí)現(xiàn)“人才強(qiáng)企”的發(fā)展目標(biāo)。

（1）魏秀麗，《員工管理實(shí)務(wù)》，機(jī)械工業(yè)出版社.2011年7月第2版,P47

（2）彭劍鋒,《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社.2008年1月第1版,P25

（3）金燕妮，論民營企業(yè)文化的塑造，內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005年，第1版

（4）劉婷婷，淺析現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，中國商貿(mào)，2011年第21期，P109

（5）張夢欣，《企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）》，中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007

年2月第2版，P325-326

第五篇：淺論人力資源培訓(xùn)需求分析及培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)

淺論人力資源培訓(xùn)需求分析及培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)

摘要 隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國際競爭越來越激烈，企業(yè)之間的競爭就是人力資源的競爭，而人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的重要保證。因此，人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)越來越被企業(yè)重視。本文從人力資源培訓(xùn)需求分析入手，闡述了培訓(xùn)方案的組成要素，并對之進(jìn)行逐一分析，確定最佳培訓(xùn)方案，使企業(yè)未來的人力資源培訓(xùn)工作更加科學(xué)化、規(guī)范化。

關(guān)鍵詞 人力資源 培訓(xùn) 需求 員工

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源培訓(xùn)的重要性也日趨突出?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略資源，因而其重要程度愈加突出。人力資源的培訓(xùn)已成為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要保證，因此，做好人力資源培訓(xùn)與開發(fā)對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢具有十分重要的意義。

所謂人力資源培訓(xùn)是指一個(gè)企業(yè)組織為改變本企業(yè)員工的價(jià)值觀、工作態(tài)度和工作行為，使員工能在自己現(xiàn)在或?qū)淼墓ぷ鲘徫簧媳憩F(xiàn)出達(dá)到企業(yè)組織的要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的努力。企業(yè)組織實(shí)施人力資源培訓(xùn)的最終目的就是使組織內(nèi)部各部門充分獲取應(yīng)具備的基本知識(shí)及技能，賦予其積極發(fā)展的動(dòng)機(jī)，以提高組織經(jīng)營效率，促進(jìn)并維持企業(yè)的持續(xù)、快速和健康發(fā)展。

一、人力資源培訓(xùn)需求分析 1.需求分析的重要性。

作為培訓(xùn)活動(dòng)首要環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析也引起了人們的普遍關(guān)注。培訓(xùn)需求分析，就是判斷是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。培訓(xùn)需求分析在現(xiàn)代培訓(xùn)活動(dòng)中具有如下重要的意義：

（1）確認(rèn)差異。培訓(xùn)需求分析的基本目的就是確認(rèn)差異，即確認(rèn)績效的應(yīng)有狀況同現(xiàn)有狀況之間的差異，也就是實(shí)際的績效與理想的、標(biāo)準(zhǔn)的、或預(yù)期的績效間的差距。績效差異的確認(rèn)，有助于找出影響績效問題的真正根源，有助于尋找出解決績效問題的有效方法。（2）前瞻性分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的變革代表了一種潮流，因此前瞻性分析對培訓(xùn)需求就顯得尤為重要。當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)，組織都有一種特殊的、直接的需求，這就迫使培訓(xùn)部門在制定合適的培訓(xùn)規(guī)劃以前迅速地把握住這種變革與需求，對培訓(xùn)進(jìn)行多角度的分析和透視，以適應(yīng)組織變革。

（3）提供可供選擇的問題解決方法。進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的一個(gè)重要原因，還在于它能為問題的解決提供一些可供選擇的方法。對問題的分析和解決方案的提供，就為培訓(xùn)部門提供了多種解決問題的方法和途徑。

（4）決定培訓(xùn)的價(jià)值和成本。好的培訓(xùn)需求分析還可使管理人員把成本因素引入到培訓(xùn)需求分析中去。即考慮“不進(jìn)行培訓(xùn)的損失與進(jìn)行培訓(xùn)的成本之差是多少”，如果不進(jìn)行培訓(xùn)的損失大于進(jìn)行培訓(xùn)的成本，那么培訓(xùn)就是必需的；反之，則說明目前還不需要培訓(xùn)或不具備培訓(xùn)的條件。

（5）培訓(xùn)需求分析還有一個(gè)好處就是它能夠形成一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃開發(fā)與評(píng)估的研究基地。一個(gè)好的需求分析能夠確定培訓(xùn)的需要，確立培訓(xùn)的內(nèi)容，指出有效培訓(xùn)的戰(zhàn)略等。同時(shí)，在培訓(xùn)之前，通過研究這些資料，還能夠建立起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并依此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目及其培訓(xùn)結(jié)果的有效性。

（6）能夠獲得內(nèi)部與外部的支持。無論是組織內(nèi)部還是外部，通過需求分析收集了制訂培訓(xùn)計(jì)劃、選擇培訓(xùn)方式的大量信息，這無疑給將要制定的培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施提供了支持條件。

2.人力資源培訓(xùn)需求的分析。

企業(yè)組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經(jīng)濟(jì)人的眼光來看待一切，培訓(xùn)活動(dòng)的成本無論從費(fèi)用、時(shí)間和精力上來說，都是不低的，培訓(xùn)是要冒一定風(fēng)險(xiǎn)，因此在是否進(jìn)行培訓(xùn)前必須進(jìn)行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制訂，要有的放矢，不能單純地為了培訓(xùn)而去培訓(xùn)。一般說來，培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從三個(gè)方面來論證：一是員工行為或工作績效差異的是否存在。如有差異存在，就說明有培訓(xùn)之必要。二是績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負(fù)面不良影響時(shí)，這個(gè)績效和行為的層面才值得重視。當(dāng)績效差異影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與組織的未來發(fā)展時(shí)，就必須分析影響績效的原因和根源，并確認(rèn)是否有進(jìn)行培訓(xùn)的必要。三是培訓(xùn)是否是最佳的途徑。培訓(xùn)是否為解決問題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少，使最終效用受到影響。

培訓(xùn)需求的分析需從多方面來進(jìn)行，包括組織、工作、個(gè)人3個(gè)方面。首先，進(jìn)行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，預(yù)測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識(shí)和技能，從而估計(jì)出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間。

其次，進(jìn)行工作分析。工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。工作分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，和達(dá)成工作所應(yīng)具備的知識(shí)和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計(jì)和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗(yàn)的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進(jìn)行精確的分析并以此為依據(jù)，才能編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的培訓(xùn)課程來。

最后，進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。由于培訓(xùn)的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓(xùn)并不是萬能的，而且培訓(xùn)要講求成本收益，因此，看培訓(xùn)能否促進(jìn)員工的個(gè)人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓(xùn)所能解決的問題，不需要培訓(xùn)；若存在的問題培訓(xùn)能夠解決時(shí)，則進(jìn)行員工培訓(xùn)，設(shè)計(jì)具體的培訓(xùn)方案。

二、人力資源培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)

認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)需求分析的重要性，并不等于就能做好培訓(xùn)工作，因?yàn)榕嘤?xùn)工作的完成需依賴于培訓(xùn)方案。培訓(xùn)方案是一個(gè)整體，是多個(gè)方面的有機(jī)結(jié)合。下面就培訓(xùn)方案主要組成要素進(jìn)行分析： 1.培訓(xùn)目標(biāo)的確定。

培訓(xùn)目標(biāo)的確定有賴于培訓(xùn)需求分析，通過分析，明確員工未來需要從事某個(gè)崗位，若要從事這個(gè)崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距，消除這個(gè)差距就是培訓(xùn)目標(biāo)。確定培訓(xùn)目標(biāo)將為培訓(xùn)計(jì)劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標(biāo)，才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時(shí)間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對照此目標(biāo)進(jìn)行效果評(píng)估。要達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，就要求員工通過培訓(xùn)掌握一些知識(shí)和技能。培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案實(shí)施的導(dǎo)航燈。對于培訓(xùn)指導(dǎo)者來說，就確定了實(shí)施教計(jì)劃，積極為實(shí)現(xiàn)目的而教學(xué)；對于受訓(xùn)者來說，明了學(xué)習(xí)目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標(biāo)而不懈努力，才能達(dá)到事半功倍的效果。

2.培訓(xùn)內(nèi)容的選擇。

盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個(gè)層次，即知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來選擇。究竟選擇哪個(gè)層次的培訓(xùn)內(nèi)容，是由不同的受訓(xùn)者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識(shí)培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，而一般職員則傾向于知識(shí)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，它最終是由受訓(xùn)者的“職能”與預(yù)期的“職務(wù)”之間的差異所決定的。

3.確定培訓(xùn)者。

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識(shí)和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會(huì)或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

利用內(nèi)部資源，組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)是比較合適的人選。當(dāng)組織業(yè)務(wù)繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計(jì)和實(shí)施員工的培訓(xùn)方案，那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。外部培訓(xùn)人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點(diǎn)，更開闊的視野，但外部培訓(xùn)資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時(shí)間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓(xùn)需求，這將提高培訓(xùn)成本；另一方面，利用外部人員培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)對具體的培訓(xùn)過程不負(fù)責(zé)任，對員工的發(fā)展逃避責(zé)任。4.確定受訓(xùn)者。

根據(jù)組織的培訓(xùn)需求分析，不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象，即受訓(xùn)者。崗前培訓(xùn)是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務(wù)和員工。對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異，職務(wù)大于職能，對他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，而無論采用哪種培訓(xùn)方式，都是以知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)確定了不同的受訓(xùn)者。

5.培訓(xùn)日期的選擇。

許多公司往往是在時(shí)間比較方便或培訓(xùn)費(fèi)用比較便宜的時(shí)候提供培訓(xùn)。通常情況下，有下列四種情況之一時(shí)就需要進(jìn)行培訓(xùn)。第一，新員工加盟時(shí)。第二，員工即將晉升或崗位輪換。第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓(xùn)老員工。第四，滿足補(bǔ)救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓(xùn)進(jìn)行補(bǔ)救。在做培訓(xùn)需求分析時(shí)，確定需要培訓(xùn)哪些知識(shí)與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，對這些知識(shí)與技能培訓(xùn)作出日程安排，看大致需要多少時(shí)間，以及培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間，從而推斷培訓(xùn)提前期的長短，根據(jù)何時(shí)需用這些知識(shí)與技能及提前期，最終確定培訓(xùn)日期。

6.適當(dāng)培訓(xùn)方法的選擇。

培訓(xùn)方法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而確定的手段和技法。企業(yè)組織培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達(dá)到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在培訓(xùn)時(shí)可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的而擇一或擇多種配合使用。

7.培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇。

培訓(xùn)場所有教室、會(huì)議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則決定了最適宜的場所為工作現(xiàn)場，因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進(jìn)教室或會(huì)議室的。培訓(xùn)設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機(jī)、錄像機(jī)等，不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。8.培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算。

培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算是培訓(xùn)方案的一個(gè)組成部分，不可缺少，一定要預(yù)算全面、清楚，既有利于組織部門執(zhí)行，也有利于財(cái)務(wù)部門審核。方案中一定要寫明費(fèi)用的來源，即企業(yè)承擔(dān)還是企業(yè)和個(gè)人共同分擔(dān)。

三、培訓(xùn)方案進(jìn)行評(píng)估

從培訓(xùn)需求分析開始制定了一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，這并不意味著培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)工作已經(jīng)完成，只有不斷測評(píng)、修改才能使培訓(xùn)方案趨于完善，有效執(zhí)行。從培訓(xùn)方案本身角度考察，將其細(xì)化為三個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估：一是內(nèi)容效度，看培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，其是否符合培訓(xùn)需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致。二是反應(yīng)效度，看受訓(xùn)者反應(yīng)，受訓(xùn)者是否對此培訓(xùn)感興趣，是否能滿足受訓(xùn)者的需要，如果不是，則要找出原因；三是學(xué)習(xí)效度，以此方案來培訓(xùn)，看傳授的信息是否能被受訓(xùn)者吸收，如果不是，則要考慮到傳授的方法以及受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的特點(diǎn)等各個(gè)方面的因素來加以改進(jìn)。從受訓(xùn)者的角度來考察，看受訓(xùn)者培訓(xùn)前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應(yīng)考慮是培訓(xùn)效果不理想還是缺乏應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機(jī)會(huì)，還是由于習(xí)慣影響，使培訓(xùn)效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時(shí)間。再從培訓(xùn)實(shí)際效果來考察，即培訓(xùn)的成本收益比來分析。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案要修改，應(yīng)找出失敗原因所在，設(shè)計(jì)出更優(yōu)的方案。

四、結(jié)束語

加強(qiáng)員工的培訓(xùn)是企業(yè)組織維持其活力的一項(xiàng)措施，也是組織提高其核心競爭力的重要手段。培訓(xùn)是一種投資，而投資收益的好壞很大程度上取決于之前的投資分析，即培訓(xùn)需求分析，對此須認(rèn)真對待，不可輕視。培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)是以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)，需要對培訓(xùn)方案主要組成要素逐一進(jìn)行分析，以確定最適宜的培訓(xùn)方案，同時(shí)在今后工作中進(jìn)一步完善。