第一篇：2014年助理人力資源管理師講義：培訓需求的分析

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【知識要求】

一、培訓需求分析的作用(教材第115～118頁)

二、培訓需求分析的內(nèi)容

(一)培訓需求的層次分析：戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次。

(二)培訓需求的對象分析：新員工培訓需求分析：任務分析法;在職員工培訓需求分析：績效分析法。

(三)培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析;未來培訓需求分析。

【能力要求】

一、培訓需求分析的實施程序(教材第118～121頁)

(一)做好培訓前期的準備工作

1.建立員工背景檔案

2.同各部門人員保持密切聯(lián)系

3.向主管領導反映情況

4.準備培訓需求調(diào)查

(二)制定培訓需求調(diào)查計劃

(二)重點團隊分析法

這種需求調(diào)查方法是面談法的改進。

1.優(yōu)點：

① 不必和每個員工逐個面談，花費的時間和費用比面談法要少得多。

② 各類培訓對象代表會聚一堂，各抒己見，可以發(fā)揮出頭腦風暴法的作用，各種觀點意見在小組中經(jīng)過充分討論后，得到的培訓需求信息更有價值。

③ 易激發(fā)出小組中各成員對企業(yè)培訓的使命感和責任感。

2.缺點：

① 對于協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高。

② 由于一些主、客觀方面的原因，可能會導致小組討論時大家不會說出自己的真實想法，不敢反映本部門真實情況，某些問題的討論可能會限于形式。

3.操作步驟

① 培訓對象分類

②安排會議時間

③培訓需求結果的整理

(三)工作任務分析法

1.概念：

工作任務分析法是以工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表(2007年5月考試單選題)作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，以判定員工要完成工作任務的差距所在。

2.優(yōu)點：

① 工作任務分析法是一種非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法。

② 它通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀對比得出員工素質(zhì)差距，結論可信度高。

3.缺點：

這種培訓需求調(diào)查方法需要花費的時間和費用較多，一般只是在非常重要的一些培訓項目中才會運用。

觀察法

(四)觀察法(2007年5月考試多選題)

1.概念：

觀察法是指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度，了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

2.適用：

觀察法是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，它比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員不太適用。

3.優(yōu)點：

培訓者與培訓對象親自接觸，對他們的工作有直接了解。

4.缺點：

① 觀察員工需要很長的時間。

② 觀察的效果受培訓者對工作熟悉程度的影響。

③ 觀察者的主觀偏見也會對調(diào)查結論有影響。

(五)調(diào)查問卷

利用問卷調(diào)查了解員工的培訓需求也是培訓組織者較常采用的一種方法。

1.優(yōu)點：

① 問卷調(diào)查發(fā)放簡單，可節(jié)省培訓組織者和培訓對象雙方的時間。

② 成本較低，又可針對許多人實施，所得資料來源廣泛。

2.缺點：

3.進行調(diào)查問卷設計應注意的問題：(2007年5月考試多選題)

① 問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義。

② 語言簡潔。

③ 問卷盡量采用匿名方式。

④ 多采用客觀問題方式，易于填寫。

⑤ 主觀問題要有足夠空間填寫意見。

四、培訓需求分析模型(教材第125～126頁)

1.循環(huán)評估模型。

循環(huán)培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋，以用來周而復始地估計培訓的需要。(2007年5月考試單選題)

2.全面性任務分析模型。

其核心是通過對一項工作或一類工作包含的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據(jù)。

3.績效差距分析模型。

策略與全面性任務分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。

4.前瞻性培訓需求分析模型。

第二篇：2013年助理人力資源管理師講義：工作崗位評價

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工作崗位評價的基本步驟

【知識要求】

一、工作崗位評價的基本理論

(一)工作崗位評價的特點

(二)工作崗位評價的基本功能

(1)為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。應當實現(xiàn)“以事定崗，以崗定人，以職定責，以職責定權限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”。

(2)對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。

(3)能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其企業(yè)單位中所處的地位和作用。

(4)系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。

二、工作崗位評價的信息來源

有：直接來源和間接來源。

三、工作崗位評價與薪酬等級的關系

工作崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可是排序形式，但人們最關心是崗位與薪酬的對應關系。

第三篇：2012助理人力資源管理師考試材料

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（1）

第一章 勞動經(jīng)濟學

勞動經(jīng)濟學是研究市場經(jīng)濟體制中的勞動力市場現(xiàn)象及勞動力市場運行規(guī)律的科學。

資源的有限性成為資源的稀缺性。

勞動資源的稀缺性具有一下屬性;1相對的稀缺性2又具有絕對的稀缺性3本質(zhì)表現(xiàn)是消費勞動力資源的支付能力、支付手段。

即在個人可支配資源的約束條件下，使個人需要和愿望得到最大限度的滿足。

勞動經(jīng)濟學的研究方法有兩種，即實證研究方法和規(guī)范研究方法。

實證研究方法是研究“是什么”的問題。

規(guī)范研究方法是說明經(jīng)濟現(xiàn)象及運行應該是什么的問題。

規(guī)范研究方法的特點：1規(guī)范研究方法以某種價值判斷為基礎，解決客觀經(jīng)濟現(xiàn)象“應該是什么”的問題，既要說明所要研究的對象本身是好還是壞，對社會具有積極意義還是具有消極意義。2.規(guī)范研究方法研究經(jīng)濟現(xiàn)象的主要目的在于為政府制定經(jīng)濟政策服務，實現(xiàn)互惠的交換當然對社會具有積極意義，它有利于社會總體福利水平的提高。

考試用書

勞動力是指在一定年齡之內(nèi)，具有勞動能力與就業(yè)要求，從事或能夠從事某種職業(yè)勞動的全部人口，包括就業(yè)者和失業(yè)者，即社會勞動力。

計算公式為：總人口勞參率==勞動力/總人口X100%

年齡別(性別)勞參率==某年齡(性別)勞動力/該年齡(性別)人口X100%

所謂勞動力供給，是指在一定的市場工資率的條件下，勞動力供給的決策主體(家庭或個人)愿意并且能夠提供的勞動時間。

所謂經(jīng)濟周期是指經(jīng)濟運行過程中繁榮與衰退的周期性交替。

附加性勞動力假說與悲觀性勞動力假說

二級勞動力主要由中年婦女構成。耳機勞動力參與率與經(jīng)濟運行周期存在著較敏感的反應性。

附加性勞動率假說認為，在經(jīng)濟總水平下降時期，由于衰退，一些一級勞動力處于事業(yè)狀態(tài)，此時，為了保證家庭已有的收入水平，二級勞動力走出家庭，以期尋找工作。

悲觀性勞動力假說認為，在就業(yè)率下降、失業(yè)率上升時期，一些一級勞動力處于失業(yè)狀態(tài)，但仍滯留在勞動力市場，而許多二級勞動力對尋找新的工作機會前景持悲觀態(tài)度，因而寧愿退出勞動力市場二不愿意作為失業(yè)者。

勞動力需求，是指在某一特定時期，在某種工資率下愿意并能偶雇用的勞動量。勞動力需求是企業(yè)雇用意愿和支付能力的統(tǒng)一。

勞動力需求是一種派生性需求。

勞動力市場的含義：勞動力市場分有廣義和狹義兩種理解：廣義個勞動力市場是指勞動力所有者和個體與使用勞動力要素的企業(yè)之間，在勞動交換過程中所體現(xiàn)的、反應社會經(jīng)濟特征之一的經(jīng)濟關系，狹義的勞動力市場是指市場機制借以發(fā)揮作用，實現(xiàn)勞動力資源優(yōu)化配置的機制和形式。

勞動力市場均衡的意義：1.勞動資源最優(yōu)分配2.同質(zhì)的勞動力獲得同樣的工資3.充分就業(yè)。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（2）

工資：就是勞動力作為生產(chǎn)的要素的均衡價格，即勞動力的需求價格與供給價格相一致的價格。

貨幣工資率、工作時間長度和相關的工資制度安排。

實際工資==貨幣工資/價格指數(shù)CPI

福利的支付方式大體劃分為兩類：1實物支付2.延期支付

福利無論以何種具體方式表現(xiàn)，實質(zhì)上都是由工人自己的勞動力支付。

福利的特征：1福利以勞動力為基礎，但并不與個人勞動量有直接相關。2.法定性3.企業(yè)自定性和靈活性。

實物支付的好處：1.實現(xiàn)支付可以下降企業(yè)俺基本工資支付的法定保險金，而降低人工成本。2.實物支付變相的提高了個人所得稅的納稅起點。3.從社會角度看，實物支付可以增加就業(yè)，改善居民生活質(zhì)量。

所謂就業(yè)與勞動就業(yè)一般是指有勞動和就業(yè)要求的人，參與某種社會活動，并通過勞動獲得報酬或經(jīng)營收入的經(jīng)濟活動。

總供給==各類生產(chǎn)要素供給的總和(勞動+資本+土地+管理)

==各類生產(chǎn)要素相應的收入的總和

004km.cn

==消費+儲蓄

總需求==消費+投資

失業(yè)，是指勞動力供給與勞動力需求在總量或機構上的失衡多形成的，具有勞動能力并有就業(yè)要求的勞動者處于那天就業(yè)崗位的狀態(tài)。

失業(yè)類型：1，摩擦性失業(yè)：

勞動者進入勞動力市場尋找工作直至獲得就業(yè)崗位時所產(chǎn)生的時間滯差，以及勞動者在就業(yè)崗位之間的變化所形成的失業(yè)，成為摩擦性失業(yè)。它反應了勞動力市場經(jīng)常的動態(tài)性變化，表明勞動力經(jīng)常處于流動過程之中。因而。摩擦性失業(yè)是一種崗位變換之間的失業(yè)。

2.技術性失業(yè)：在生產(chǎn)過程中，由于引起先進技術替代人力。以及改善生產(chǎn)力方法和管理而造成的失業(yè)，成為技術性失業(yè)。解決技術性失業(yè)最有效的辦法是推行積極的勞動力市場政策，強化職業(yè)培訓，普遍的實施職業(yè)技能開發(fā)。

3.結構性失業(yè)：由于經(jīng)濟結構的變動，造成勞動力供求結構上的失衡 所引起的失業(yè)成為結構性失業(yè)，結構性失業(yè)在全部失業(yè)中占有很大比重。環(huán)節(jié)結構性失業(yè)最有效的對策是推行積極的勞動力市場政策，包括超前的職業(yè)指導和職業(yè)預測、廣泛的職業(yè)技術培訓。以及低費用的人力資源管理。

4.季節(jié)性失業(yè)：由于氣候狀況的變化對生產(chǎn)、消費產(chǎn)生影響所引致的失業(yè)成為季節(jié)性失業(yè)。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（3）

失業(yè)率和失業(yè)持續(xù)期。失業(yè)率是失業(yè)人數(shù)占社會勞動力人數(shù)(經(jīng)濟活動人口)的百分比。

失業(yè)率==失業(yè)人數(shù)/社會勞動力人數(shù)*100%==就業(yè)人數(shù)/就業(yè)人數(shù)+失業(yè)人數(shù)*100%

面對勞動力市場人們可以有三種身份，即就業(yè)者、失業(yè)者和非勞動力三種狀態(tài)。

失業(yè)的負面影響：1.造成家庭生活困難。2.勞動力資源浪費的典型形式3.失業(yè)直接影響勞動者凈勝需要的滿足程度。

政府支出

政府支出包括各級政府支出的總和，主要分為政府購買和轉移支付兩類。

最低勞動標準包括最低工資和最長勞動時間標準等。

財政政策分為：1擴張性(積極性)的財政政策2緊縮性(穩(wěn)健性)的財政政策。

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政府實施財政政策的措施：1調(diào)整政府購買水平2調(diào)整政府轉移支付水平3.變動稅率

貨幣政策：是指政府以控制貨幣供應量為手段，通過調(diào)節(jié)總需求水平，以促進充分就業(yè)、穩(wěn)定物價和經(jīng)濟增長的一種宏觀的經(jīng)濟管理政策。

政府實施貨幣政策的措施：1.調(diào)節(jié)法定準備金率2.調(diào)整貼現(xiàn)率3.公開市場業(yè)務

收入政策作用：1有利于宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定2.有利于資源的合理配置3.有利于縮小不合理收入的差距。

收入政策的措施：1.調(diào)控收入與物價的關系2.收入平等化：第一，實行個人收入所得稅制度。第二，對遺產(chǎn)、贈與、財產(chǎn)、(土地、房產(chǎn)等不動產(chǎn))、高消費征稅。第三，發(fā)展社會保障失業(yè)，解決失業(yè)保險、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、未成年子女的家庭補助、低于貧困線的家庭與個人的救濟等方面的支出。第四，對失業(yè)者，特別是貧困者，提供就業(yè)機會與就業(yè)培訓，第五，發(fā)展教育事業(yè)，這有利于從根本上消除貧困，擴大社會平等。第六，改善居民住房條件，向低收入階層提供廉價住房或住房補貼。

基尼系數(shù)：是衡量收入差距的衡量指標。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（4）

組織結構的類型：

(一)直線制：一種組最簡單的集權組織結構形式，又稱軍隊式結構。領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構。

優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責權關系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高

缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

適用范圍：只適用于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。

(二)直線職能制：以直線制為基礎，在廠長(經(jīng)理)領導下設置相應的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

優(yōu)點：一種集權和分權相結合的組織結構形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門的參謀、指導作用，缺點：無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問題，組織結構改革傾向更多的分權

適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

(三)事業(yè)部制：分權制結構。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。

優(yōu)點：

1、權利放下

2、主動性和創(chuàng)造性提高，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力

3、實現(xiàn)高度專業(yè)化

4、責任和權限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤

缺點：組織機構重疊，管理人員膨脹，忽視企業(yè)整體利益

適用范圍：經(jīng)營業(yè)務多樣化，市場環(huán)境差異大，具有較強適應性是企業(yè)采用。

(四)矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組

特點：具有雙道命令系統(tǒng)

優(yōu)點：有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結構穩(wěn)定管理任務多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結合提供了恰當?shù)慕M織結構形式。

缺點：組織關系比較復雜。

(五)子公司和分公司

特點：子公司不是分支機構，有獨立的法人;分公司是分支機構，在法律上和經(jīng)濟上無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。

影響和制約組織結構的因素：信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。

部門結構的不同模式：(1)以工作和任務為中心來設計部門結構，設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構

(2)以成果為中心來設計部門結構通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權結構模式。

(3)以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結構，通常為跨國公司。

非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統(tǒng)。

在服務和后勤部門設計時，應注意的三個問題：(1)服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的效率得到提高。(2)盡可能把服務部門設置在靠近服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務。(3)注意服務部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要專設服務部門。如果已有后勤和服務部門，則可讓其滿足企業(yè)內(nèi)部服務需要的同時，向社會開放，為社會服務。

改進崗位工作設計的內(nèi)容：(一)擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。(1)工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序;縱向工作擴大可將經(jīng)營管理人員的部分職能轉由生產(chǎn)者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。(2)工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎上，通過充實工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。(二)工作滿負荷。每個崗位的工作量應飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進崗位設計的一項基本任務。(三)勞動環(huán)境的優(yōu)化。是指利用現(xiàn)代科學技術，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合勞動者的生理心理安全健康，建立起人——機——環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。

崗位工作設計：把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要?？梢哉f，崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環(huán)節(jié)。泰勒所倡導的科學管理原理是系統(tǒng)設計工作的最早的方法之一，其理論基礎是亞當.斯密提出的職能專業(yè)化。目標是管理者用比較低的成本使工人生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴密的監(jiān)督下完成。

企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看：劃分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、(組織結構調(diào)整變革計劃：即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下，通過對企業(yè)組織結構的診斷，發(fā)現(xiàn)組織結構和部門結構存在的問題，圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動方案。勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協(xié)作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術工人的素質(zhì)狀況和結構特點等方面的深入分析，為提高工效，實現(xiàn)勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃。勞動定員定額計劃：是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務所預先規(guī)定的活勞動消耗量的限額。)制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。

工作崗位分析概念：是企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。

勞動定額的概念：是指在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。有兩種基本表現(xiàn)形式，即時間定額(或者工時定額)和產(chǎn)量定額。時間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所必須消耗的工時;產(chǎn)量定額就是單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量。時間定額和產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務定額的形式。看管定額就是一個或一個組織同時應看管的機器設備的數(shù)量。服務定額是按一定質(zhì)量要求，對服務人員在制度時間內(nèi)提供某種服務所規(guī)定的限額。

勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定額、設計定額

人力資源信息庫：是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確實反映員工流動信息。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（5）

招聘與配置

人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：

(一)人與事總量配制的分析：人力過?；蛉肆Σ蛔銉煞N情況，人員短缺時，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉業(yè)訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

(二)人與事結構配置分析：應根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。

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(三)人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求;二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

(四)人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔。負荷量不夠，合并相應崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。

(五)人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2)組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。(3)現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內(nèi)容：(1)工作標識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會環(huán)境(6)工作權限(7)工作的績效標準(8)聘用條件(9)工作規(guī)范

勝任能力分析：分為基礎性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機)

人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估)

從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。

招聘渠道挑選的步驟：(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(3)確定適合的招聘來源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應的媒體發(fā)布信息(6)收集應聘者資料

獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘的優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（6）

培訓與開發(fā)

起草培訓制度的內(nèi)容要求：(1)制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)(2)實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨(3)企業(yè)員工培訓制度實施辦法(4)企業(yè)培訓制度的核準與實行(5)企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。

具體培訓制度：(一)培訓服務制度：(1)制度內(nèi)容：培訓服務制度條款和培訓服務協(xié)約條款(2)制度解釋(二)入職培訓制度：(1)制度內(nèi)容：培訓的意義和目的;需要參加的人員界定;特殊情況不能參加入職培訓的解決措施;入職培訓的主要責任區(qū);入職培訓的基本要求標準;入職培訓的方法(2)制度解釋(三)培訓激勵制度：91)制度內(nèi)容：完善的崗位任職資格要求;公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準;公平競爭的晉升規(guī)定;以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。(2)制度解釋：對員工的激勵;對部門及主管的激勵;對企業(yè)本身的激勵(四)培訓考核評估制度：(1)制度內(nèi)容：被考核評估的對象;考核評估的執(zhí)行組織;考核的標準區(qū)分;考核的主要方式;考核的評分標準;考核結果的簽署確認;考核結果的備案;考核結果的證明;考核結果的使用。(2)制度解釋(五)培訓獎懲制度：(1)制度內(nèi)容：制度執(zhí)行的目的;制度的執(zhí)行組織和程序;獎懲對象說明;獎懲標準;獎懲的執(zhí)行方式和方(2)制度解釋(六)培訓風險管理制度：1(1)制度內(nèi)容(2)制度解釋

培訓制度的修訂：培訓制度的戰(zhàn)略性;培訓制度的長期性;培訓制度的適用性

企業(yè)培訓制度：即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。涉及兩個培訓主體——企業(yè)和員工。

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崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。是企業(yè)員工培訓的基本辦學形式和工作重點，強調(diào)緊密結合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位的要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員總體素質(zhì)。包括培訓立法及相應的政策，也包括崗位培訓各環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。

制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟：(1)進行人員需求分析。人員培訓需求是制定人員培養(yǎng)、發(fā)展計劃最重要的依據(jù)，培訓需求要根據(jù)培訓計劃實施時間的長短，或者培訓計劃的執(zhí)行期，由企業(yè)經(jīng)營管理的要求與企業(yè)實現(xiàn)或者企業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)實現(xiàn)的差距來確定。(2)設計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。在培訓需求分析的基礎上進行培訓方案的設計工作。培訓方案的設計要反映課程或各個培訓活動的主要特點，明確培養(yǎng)目標，培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)形式和方法、培養(yǎng)經(jīng)費和預算等主要培訓參數(shù)。(3)行動方案的設計與開發(fā)。針對培養(yǎng)目的，明確行動時間、行動步驟、目標達成等行動安排，制定具體的可執(zhí)行的行動方案。(4)對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。培訓實施也就是將培訓項目計劃付諸實踐的過程。(5)對人才培養(yǎng)情況進行評估。

考察員工培養(yǎng)目標和計劃的著眼點：(一)企業(yè)方面。一方面以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識和技能，陪養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的態(tài)度為目標，另一方面，提高員工作為一名社會人或國民應具備的知識、修養(yǎng)和見識為目的。(二)員工方面，通過培訓可以可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達到員工自我實現(xiàn)的目標。

員工發(fā)展歸化的層次：按員工發(fā)展規(guī)劃的層次：(1)整體發(fā)展計劃。(2)培訓管理計劃(3)部門培訓計劃+從規(guī)劃的時間長短來劃分：(1)長期發(fā)展規(guī)劃(2)中期培訓規(guī)劃(3)短期(特定項目)培訓計劃。

運用績效分析方法確定培訓對象的步驟：(1)通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。(2)根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。(3)確認理想績效與實際績效的差距。(4)分析績效差距的成因及績效差距的重要性。(5)根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。(6)針對培訓需求和培訓對象擬訂培訓計劃。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（7）

績效管理

績效考評方法的因素：(1)管理成本(2)工作實用性(3)工作適用性

績效考評的原則：(1)其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法。(2)考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法，(3)上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法(4)上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價發(fā)、或者采用綜合性的合成方法，以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點：

(1)上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%

(2)同級考評：被考評者的同事，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，受人際關系的影響，占10%

(3)下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%

(4)自我考評：對自己的績效進行考評，調(diào)動積極性，受個人因素的影響。

(5)外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，缺乏準確性。

績效溝通與管理的環(huán)節(jié)：目標第一。計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四

考評的偏差：(1)考評標準缺乏客觀性和準確性(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴(3)觀察不全面，記憶力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考慮(6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等。

績效考評公正性的兩個系統(tǒng)：(1)公司員工績效評審系統(tǒng)(2)公司員工申訴系統(tǒng)

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（8）

薪酬福利管理

薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。

薪酬管理與企業(yè)的關系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力;另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原則：(1)對外具有競爭力原則——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;(2)對內(nèi)具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬;(3)對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之間的薪酬差距

崗位分析的方法：

方法概述

觀察法通過對特定的對象的觀察，把有關崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明

面談法崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法

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工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法

典型事例法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法

問卷調(diào)查法通過內(nèi)容相互關聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內(nèi)容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等。

崗位評價的原則：(1)崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果(3)崗位評價的結果應該公開

崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

崗位評價方法比較表

概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)

第四篇：2013年助理人力資源管理師案例分析4

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案例：診斷目標管理何以“迷失方向”?

案例回放

某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內(nèi)容重復性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡??

該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：

1、目標的制定。

前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標;每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質(zhì)量與效率，由權重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配。

2、目標的實施。

目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

3、目標結果的評定與運用。

目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整;目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

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在最近部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來(個別的部門)，如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動??可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應該怎樣處理?

問題分析

從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，應有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內(nèi)容過于重復復雜，沒有結合部門的特點制定，有單純?yōu)楦隳繕斯芾碇?。四是沒有進行動態(tài)管理，及時調(diào)整目標管理內(nèi)容和進行效果評估。

而問題的關鍵在于目標管理工作并沒有精細化，公司缺乏目標管理體系的執(zhí)行力。先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內(nèi)不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據(jù)可依;而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標管理卡;對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。

與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事，他們在業(yè)務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務擴張的時候,公司應開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理，從而達到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。

另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。

業(yè)務流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標管理沒有什么關系的問題，它涉及到崗位職責說明書的細化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。

解決方法

由于各個部門在工作內(nèi)容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權重。財務部門側重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務數(shù)據(jù)，避免財務數(shù)據(jù)失控;市場部門側重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設計等內(nèi)容;行政部門側重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設等內(nèi)容。需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調(diào)整。

a、人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領導、員工真正地認識到目標管理的真正意義。

b、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規(guī)定崗位的職責、權限、工作量、要達到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標。具體實施中。

c、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好。

d、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評，得到具體分數(shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。

e、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應。

既然財務、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡?

財務的目標：如果企業(yè)的財務基礎平臺好，人員素質(zhì)較高，設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經(jīng)營的指導作用和效率問題。

市場的目標：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準該目標找到基點。

行政的目標：以其服務對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意。

具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。

(1)財務部門程序性工作多，目標應按一次性分解，每月的目標管理卡只填非程序性工作即可。

(2)市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，按月制定具體分目標，但應考慮用少數(shù)關鍵性指標作為考核的依據(jù)。

(3)行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標管理卡。

第五篇：2013年助理人力資源管理師案例分析3

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案例：如何有效考核行政管理人員?

一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤。

問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負責人如何制訂考核標準?工作質(zhì)量和工作效率如何?

參考答案

1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質(zhì)，其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點建議：

對小公司而言，業(yè)務是關鍵，業(yè)務人員是關鍵人才，如何考核與激勵是公司的關鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”;管理是花成本的。這是一個原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節(jié)的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解;被考核者有相當?shù)目刂颇芰?考核內(nèi)容的資料來源可信且獲取成本低;考核內(nèi)容可衡量、可實施。

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對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務投訴次數(shù)、月度工作計劃/任務考核等等。

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