第一篇：對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的幾點(diǎn)思考

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的幾點(diǎn)思考 摘 要：財(cái)務(wù)工作僅限于記賬收付款等簡(jiǎn)單操作，是目前我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的通病?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的缺乏，不僅嚴(yán)重制約著企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、規(guī)模擴(kuò)張、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益的改善提高，而且已成為企業(yè)創(chuàng)新道路上的一個(gè)沉重的桎梏，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)改革的深化?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制，讓財(cái)務(wù)工作參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，由服務(wù)監(jiān)督型向著有效管理型轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)；控制

在我國(guó)企業(yè)邁著堅(jiān)定的步伐，向著建立現(xiàn)代企業(yè)模式挺進(jìn)時(shí)，自身卻面臨著一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重滯后，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍然以會(huì)計(jì)核算代替財(cái)務(wù)管理，有些企業(yè)決策者甚至對(duì)財(cái)務(wù)的基本概念諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、資金成本、財(cái)務(wù)杠桿等都不了解，與現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求不相符合。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理與控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，只有充分認(rèn)識(shí)其對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理的重要意義，采取切實(shí)可行的措施，建立起完善的內(nèi)部控制機(jī)制，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的管理與控制網(wǎng)絡(luò)，搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理，防范和減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能真正使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

一、樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識(shí)，構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系

1、理順財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制得好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既是發(fā)展變化的，又是相對(duì)穩(wěn)定的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、內(nèi)部條件和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，決定其適宜的組織體制，從而提高財(cái)務(wù)管理效率，充分利用企業(yè)資源，減少內(nèi)部摩擦和降低組織成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)要結(jié)合自身的法人治理結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和區(qū)域分布狀況，確定統(tǒng)一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結(jié)構(gòu)還是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，按管理控制成本與效率相適應(yīng)的原則確定合理的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的職位設(shè)置和嚴(yán)密的授權(quán)管理，建立明確的責(zé)任制度，做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”①，確保內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制的有效運(yùn)行。

2、強(qiáng)化全面預(yù)算的硬約束機(jī)制。好的企業(yè)預(yù)算制度，是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)；通過全面預(yù)算管理機(jī)制產(chǎn)生的管理效益，是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要標(biāo)志之

一。預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理。從國(guó)際慣例看，預(yù)算指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)中被視為強(qiáng)有力的硬約束指標(biāo)。西方先進(jìn)企業(yè)衡量分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成程度時(shí)，不是與“去年同期”相比，而是與“預(yù)算指標(biāo)”相比增加或減少了多少幅度，因?yàn)轭A(yù)算指標(biāo)經(jīng)過了自上而下、自下而上相結(jié)合的測(cè)算、論證、匯集，是企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，是實(shí)施管理和控制、考評(píng)和獎(jiǎng)懲的科學(xué)的依據(jù)。鑒于全面預(yù)算編制的科學(xué)性、執(zhí)行的強(qiáng)制約束性以及與之配套的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)施后，可以大大提升企業(yè)的管理層次，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和效益的提高②。

3、增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)。經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，大批企業(yè)的衰退都是緣于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制不當(dāng)。因此，要建立一套完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，通過對(duì)資金籌措、重大投資、營(yíng)運(yùn)資金、債務(wù)清償、資產(chǎn)損失和稅收支出等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制制度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和識(shí)別，及時(shí)評(píng)估、預(yù)防、控制和分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)力求化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或?qū)崿F(xiàn)損失最小化。

4、建立健全評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)應(yīng)在全面經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上建立完善的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系，并在科學(xué)合理的效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，建立全面的獎(jiǎng)懲機(jī)制。對(duì)企業(yè)董事長(zhǎng)、經(jīng)理層人員，可通過實(shí)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度、年薪制或股票期權(quán)制度等建立獎(jiǎng)懲機(jī)制；對(duì)企業(yè)中級(jí)管理人員，可通過調(diào)整薪金和職務(wù)的方式建立獎(jiǎng)懲機(jī)制；對(duì)普通員工，可通過建立薪金獎(jiǎng)勵(lì)和全員持股制度完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。為保證企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制制度的貫徹實(shí)施，要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)或指定專門人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)情況及時(shí)反饋給獎(jiǎng)懲決策的執(zhí)行部門，作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要依據(jù)。

5、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和管理信息化。隨著內(nèi)部控制理論的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，賦予了傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度以新的內(nèi)涵。國(guó)際上，跨國(guó)大公司的財(cái)務(wù)管理都是高度集中的，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，母公司可以隨時(shí)掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流動(dòng)，這種管理、控制能力實(shí)際上也應(yīng)當(dāng)是公司大型化、集團(tuán)化和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)基本前提。我們的大公司和企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)緊緊跟上信息時(shí)代的步伐，借鑒跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理信息化的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，使內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制全面實(shí)現(xiàn)信息化，尤其應(yīng)該注重和培養(yǎng)高級(jí)管理人員的信息觀念，深入理解企業(yè)信息化建設(shè)和管理改革、內(nèi)部控制創(chuàng)新之間的關(guān)系，廣泛引進(jìn)國(guó)內(nèi)、國(guó)際先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)和會(huì)計(jì)信息電算化系統(tǒng)，大力推動(dòng)計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等信 息技術(shù)在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制中的充分應(yīng)用。

二、改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的分析方法，運(yùn)用現(xiàn)代的分析技術(shù)，建立數(shù)學(xué)模型，對(duì)過去財(cái)務(wù)的狀況及其未來的變化趨勢(shì)作出科學(xué)的分析和評(píng)價(jià)，為實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制提供依據(jù)。

1、短期預(yù)測(cè)和決策方法。主要運(yùn)用了變動(dòng)成本法、邊際貢獻(xiàn)法、本量利分析等等方法。這些方法科學(xué)地解決了許多短期經(jīng)營(yíng)決策問題，比如：保本和保利問題，虧損產(chǎn)品應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)還是停產(chǎn)，半成品是直接出售還是深加工，特殊價(jià)格的訂貨是否接受，零部件是自制還是外購(gòu)等等。

2、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)和決策方法。在充分考慮貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、現(xiàn)金流量等因素的基礎(chǔ)上，主要運(yùn)用凈現(xiàn)值法、凈現(xiàn)值率法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、資本資產(chǎn)定價(jià)模型等方法.這些方法科學(xué)地解決了許多長(zhǎng)期投資決策問題，比如：固定資產(chǎn)投資、工業(yè)項(xiàng)目投資、更新改造投資、有價(jià)證券投資等所有投資方案的評(píng)價(jià)和抉擇。

3、籌資分析法，主要運(yùn)用了加權(quán)平均資本成本法、邊際資本成本法、每股利潤(rùn)無差別點(diǎn)法等方法。這些方法都有利于在不同的可行性籌資方案中選擇最佳方案，從而優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和降低資本成本，提高企業(yè)價(jià)值。

4、風(fēng)險(xiǎn)分析方法。主要運(yùn)用杠桿原理，通過經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)、財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)和復(fù)合杠桿系數(shù)的計(jì)算，分別分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和防范，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理提供了保證。

5、財(cái)務(wù)分析方法。一方面，運(yùn)用主要財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系，針對(duì)企業(yè)償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、獲利能力、成長(zhǎng)能力進(jìn)行分析，另一方面，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系和沃爾評(píng)分法進(jìn)行企業(yè)綜合財(cái)務(wù)分析。這就使整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及其變化趨勢(shì)置于企業(yè)管理層的嚴(yán)密監(jiān)控之下，以便及時(shí)糾正偏差，為財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

6、重組與并購(gòu)分析方法。主要運(yùn)用資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法、市盈率模型、拉巴波特模型、風(fēng)險(xiǎn)分析等方法，進(jìn)行重組與并購(gòu)的可行性分析，以避免盲目擴(kuò)張或重組失?、邸?/p>

三、企業(yè)財(cái)富積累的過程從根本上講，是一個(gè)戰(zhàn)略決策與風(fēng)險(xiǎn)控制的過程。防范與化解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)能否持續(xù)、健康發(fā)展的關(guān)鍵，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)。

1、建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)辨系統(tǒng)

要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，首先必須準(zhǔn)確、及時(shí)地識(shí)辨企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一般來講，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)辨可采用以下幾種方法。第一，運(yùn)用“阿爾曼”模型建立預(yù)警系統(tǒng)。這種方法是由美國(guó)愛德華。阿爾曼在20世紀(jì) 60年代提出來的基于多元判別模型的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。他利用逐步多元鑒別分析逐步提取五種最具共同預(yù)測(cè)能力的財(cái)務(wù)比率，建立起了一個(gè)類似回歸方程的Z計(jì)分法模型，綜合評(píng)價(jià)企業(yè) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。第二，利用單個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)趨勢(shì)的惡化來進(jìn)行預(yù)測(cè)和監(jiān)控。通常，按照財(cái)務(wù)比率指標(biāo)的性質(zhì)及綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況能力的大小，預(yù)警企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比率主要有：其一，現(xiàn)金債務(wù)總額比。它等于經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量除以負(fù)債總額。這個(gè)比率越高，企業(yè)承擔(dān)債務(wù)的能力越 強(qiáng)。其二，流動(dòng)比率。它是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債比。一般認(rèn)為流動(dòng)比率應(yīng)該在2以上，但最 低不低于1.影響流動(dòng)比率的主要因素有營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款數(shù)額和存貨的周轉(zhuǎn)速度。其三，資產(chǎn)凈利率。它等于凈利潤(rùn)除以資產(chǎn)總額。它是把企業(yè)一定期間的凈利與企業(yè)的資產(chǎn)相比較，表明企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。指標(biāo)越高，表明資產(chǎn)的利用效率越好，說明企業(yè)在增加收入和節(jié)約資金使用等方面取得了良好的效果。否則相反。同時(shí)，資產(chǎn)凈利率又是一個(gè)綜合指標(biāo)。企業(yè)的資產(chǎn)是由投資人投入或舉債形成的，凈利的多少與企業(yè)資產(chǎn)的多少、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理水平有密切的關(guān)系。影響資產(chǎn)凈利率高低的因素主要有：產(chǎn)品的價(jià)格、單位成本的高低、產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷售的數(shù)量和資金占用量的大小等。其四，資產(chǎn)負(fù)債率。它是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之比。它主要用來衡量企業(yè)利用負(fù)債進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力，并反映企業(yè)對(duì)債權(quán)人投入資本的保障程度。通常該比率應(yīng)以低為好，但當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)前景較為樂觀時(shí)，可適當(dāng)提高資產(chǎn)負(fù)債率，以獲取負(fù)債經(jīng)營(yíng)帶來的收益；若企業(yè)前景不佳，則應(yīng)減小資產(chǎn)負(fù)債率，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其五，資產(chǎn)安全率。它是資產(chǎn)變現(xiàn)率與資產(chǎn)負(fù)債率之差，其中，資產(chǎn)變現(xiàn)率是預(yù)計(jì)資產(chǎn)變現(xiàn)金額與資產(chǎn)賬面價(jià)值之比。它主要用來衡量企業(yè)總資產(chǎn)變現(xiàn)償還債務(wù)后剩余系數(shù)的大小。系數(shù)越大，資產(chǎn)越安全，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越小；否則反之。企業(yè)可以應(yīng)用比較、比率分析法來考察其自身歷年以來財(cái)務(wù)比率指標(biāo)的變化趨勢(shì)，并借鑒行業(yè)指標(biāo)的平均值與先進(jìn)企業(yè)的指標(biāo)值來判斷本身財(cái)務(wù)狀況的好壞，從而有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、延緩危機(jī)甚至杜絕危機(jī)。第三，編制現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，是財(cái)務(wù)管理工作中特別重要的一環(huán)。由于企業(yè)理財(cái)?shù)膶?duì)象是現(xiàn)金及其流動(dòng)，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號(hào)，使經(jīng)營(yíng)者能夠及早采取措施。為準(zhǔn)確編制現(xiàn)金流量預(yù)算，企業(yè)應(yīng)將各具體目標(biāo)加以匯總，并

將預(yù)期未來收益、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)狀況及投資計(jì)劃等以數(shù)量化形式加以表達(dá)，建立企業(yè)全面預(yù)算，預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金收支的狀況可以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算。當(dāng)然，一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)該具有良好的內(nèi)部控制制度以及稽核制度，否則即使最先進(jìn)的預(yù)警系統(tǒng)也得不到正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。由于各企業(yè)的組織形式、企業(yè)規(guī)模等存在差異，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況來設(shè)計(jì)符合其自身要求和特點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。

2、建立有效的風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制，增強(qiáng)抗險(xiǎn)能力。為了有效防范可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，建立和健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制。第一，可以通過某種手段（比如參加社會(huì)保險(xiǎn)）將部分或全部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)的方法，建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移機(jī)制。第二，可以通過企業(yè)之間聯(lián)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)及對(duì)外投資多元化等方式及時(shí)分散和化解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制。第三，可以在選擇理財(cái)方案時(shí)，綜合評(píng)價(jià)各種方案可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的前提下，建立健全風(fēng)險(xiǎn)回避機(jī)制。第四，可以建立健全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)基金和積累分配機(jī)制，及時(shí)足額的增補(bǔ)企業(yè)的自有資金，壯大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，提高企業(yè)抗擊財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力④。

3、加強(qiáng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制度文化建設(shè)

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強(qiáng)企業(yè)員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，打破傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)自我無關(guān)和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風(fēng)險(xiǎn)觀，在工作中處處時(shí)時(shí)評(píng)估和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，自發(fā)的協(xié)調(diào)和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化風(fēng)險(xiǎn)控制，把風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念和行動(dòng)落實(shí)到每個(gè)人的身上。同時(shí)，管理層應(yīng)致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)制度文化建設(shè)，制度控制和文化引導(dǎo)雙管齊下，努力提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。要使財(cái)務(wù)管理人員明白，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的工作失誤都可能會(huì)給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須將風(fēng)險(xiǎn)防范貫穿于財(cái)務(wù)管理工作的始終。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)加 強(qiáng)科學(xué)決策、集體決策，擯棄經(jīng)驗(yàn)決策、“拍腦門”決策等主觀決策習(xí)好，降低財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)⑤。

4、完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，健全內(nèi)部控制制度

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性和多樣性要求企業(yè)必須建立和完善相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施及時(shí)有效的管理，只有把企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)組織化運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理得 到足夠的重視和真正的規(guī)模運(yùn)行。企業(yè)可以單獨(dú)設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處并配備相應(yīng)的人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析、監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)及化解風(fēng)險(xiǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。另外，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度弱化本身就是高風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)，因此，首先要完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、科學(xué)管理，形成完整的決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和制約機(jī)制。其次要建立監(jiān)督控制機(jī)制，特別要加強(qiáng)授權(quán)批準(zhǔn)、會(huì)計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理和內(nèi)部審計(jì)。再次是財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)應(yīng)該分設(shè)，單位分管領(lǐng)導(dǎo)分開，分別設(shè)置管理中心，各行其責(zé)。最后要充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員的作用，搞好內(nèi)部控制的評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)。

5、理順企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一

為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)還須理順內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)關(guān)系。各部門要明確其在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位、作用、職責(zé)及被賦予的相應(yīng)權(quán)力，做到權(quán)責(zé)分明，各負(fù)其責(zé)。另外，在利益分配

方面，企業(yè)應(yīng)兼顧各方利益，以調(diào)動(dòng)各部門參與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的積極性，從而真正做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。

注 釋：

①李心合。關(guān)于財(cái)務(wù)理論若干問題的研究》［J］。財(cái)經(jīng)研究，2001，（1）。②宋獻(xiàn)之。財(cái)務(wù)理論與機(jī)制［M］。東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999.③曹崗。財(cái)務(wù)報(bào)表分析［M］。中央廣播大學(xué)出版社，2002.④張延波。高級(jí)財(cái)務(wù)管理［M］。中央廣播大學(xué)出版社，2002.⑤趙義悅。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的探討［J］。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2007，（7）。

第二篇：財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

課程目標(biāo)：

在本次課程中，倍壘管理將帶您了解何謂現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系。您還可以了解到公司財(cái)務(wù)管理通常所存在的問題和建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的作用與意義，增強(qiáng)您的現(xiàn)代財(cái)務(wù)知識(shí)體系。那么如何構(gòu)建完善的，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系呢？如何找出我們企業(yè)所面臨的的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？如何預(yù)防這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生呢？本節(jié)課程將在倍壘老師的帶領(lǐng)下為您一一講述。

課程大綱：

第一講 為什么要構(gòu)建全面財(cái)務(wù)管理體系？

一、一個(gè)古老而新鮮的話題：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的關(guān)系？

二、企業(yè)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系

三、全面財(cái)務(wù)管理的含義

四、為什么必須構(gòu)建全面財(cái)務(wù)管理？

五、自我診斷：一般企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

六、原因剖析

七、是否有必要調(diào)整、構(gòu)建？

八、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系在企業(yè)管理中的作用

第二講 現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系知識(shí)

一、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的內(nèi)涵

二、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部數(shù)據(jù)流程

三、財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)

四、財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)

1、現(xiàn)金管理

2、現(xiàn)金流量與分析

3、工資核算與管理

1、固定資產(chǎn)核算與管理

2、總賬――財(cái)務(wù)核算

3、報(bào)表

4、應(yīng)收管理

5、應(yīng)付管理

6、費(fèi)用核算、管理

7、成本核算、管理

8、稅務(wù)管理

9、海關(guān)管理

10、預(yù)算管理

11、采購(gòu)

12、庫存

13、銷售

14、車間統(tǒng)計(jì)核算

15、存貨核算

16、財(cái)產(chǎn)清查

17、財(cái)務(wù)分析

18、現(xiàn)代西方財(cái)務(wù)管理――責(zé)任成本、成本性態(tài)、量-本-利

19、財(cái)務(wù)查詢與決策支持

第三講：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本知識(shí)

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的獨(dú)到性

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系

3、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建立、應(yīng)用

第四講：財(cái)務(wù)管理體系的信息化

1、財(cái)務(wù)信息化

2、財(cái)務(wù)軟件、ERP中的財(cái)務(wù)管理

3、不可抗拒的歷史大趨勢(shì)：主動(dòng)順應(yīng)和迎接財(cái)務(wù)信息化！

第五講：如何構(gòu)建現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系？

1、總經(jīng)理工程：領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與支持

2、全面的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理包括哪幾個(gè)方面？

1）管理的業(yè)務(wù)體系的完整性――16個(gè)子系統(tǒng)

2）管理功能體系的完整

A． 事前――事中――事后三位一體

B． 預(yù)測(cè)――預(yù)算――核算控制――分析――考核――決策

3）管理執(zhí)行體系的完整、健全

4）在上述3步基礎(chǔ)上，應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件或ERP實(shí)現(xiàn)信息化！

3、業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建

4、功能體系的構(gòu)建

5、執(zhí)行體系的構(gòu)建

1）組織架構(gòu)

2）職責(zé)權(quán)限

3）崗位定義：分工協(xié)作

4）流程

5）方法

6）操作表、單

7）制度

8）工具

6、信息化問題

7、財(cái)務(wù)管理體系的應(yīng)用、維護(hù)

8、財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的重要作用，真正發(fā)揮決策支持功能！

第六講：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的概念、意義

2、財(cái)務(wù)有哪些主要風(fēng)險(xiǎn)？

3、各種主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范方法

1）投資風(fēng)險(xiǎn)及其防范

2）現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)及其防范

3）稅務(wù)、政策風(fēng)險(xiǎn)及其防范

4）結(jié)算與應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)及其防范

5）成本、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)及其防范

6）工資風(fēng)險(xiǎn)及其防范

7）發(fā)票風(fēng)險(xiǎn)及其防范

8）票據(jù)欺詐及其防范

9）資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)及其防范

10）貪污舞弊的風(fēng)險(xiǎn)及其防范

11）破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

本課程案例由倍壘管理提供，詳情請(qǐng)咨詢3w.chinabeilei.com.

第三篇：對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的思考

3對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的思考

【摘 要】 企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確立，財(cái)務(wù)管理工作日益被企業(yè)所重視。目前，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理為中·心的財(cái)務(wù)管理制度，推行責(zé)任會(huì)計(jì)，實(shí)行分權(quán)管理；建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度

【關(guān)鍵詞】 資金管理 ；責(zé)任會(huì)計(jì)；標(biāo)準(zhǔn)成本控制；財(cái)務(wù)總監(jiān)

目前，我國(guó)大多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，其對(duì)象僅限于“企 業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)動(dòng)”，其內(nèi)容充其量也只是成 本費(fèi)用的控制而已，而對(duì)如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金，如何建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度和標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度等，則研究不夠。以下幾個(gè)方面對(duì)如何提高企業(yè)的 財(cái)務(wù)管理水平加以分析和研究。

一、建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度

f一)國(guó)有企業(yè)資金緊缺的原因

我國(guó)國(guó)有企業(yè)資金緊缺問題仍是國(guó)有企業(yè)面臨的難點(diǎn)之一，其主要原因有以下幾個(gè)方面：一是效率低下，存在大量高投入、低產(chǎn)出行為。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而一些不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)改造，又造成資金浪費(fèi)，投資難以回收；盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，依靠銀行貸款擴(kuò)大再生產(chǎn)，造成資金結(jié)構(gòu)不合理。二是為控制通貨膨脹，國(guó)家抑制總需求，引導(dǎo)物價(jià)水平下降，直接造成企業(yè)收入水平降低，但國(guó)企成本未降低，而且前期利息、稅收及其他社會(huì)負(fù)擔(dān)也未減輕。三是企業(yè)置身于一個(gè)秩序混亂的合同市場(chǎng)，合同履行率低，詐騙案件時(shí)有發(fā)生，國(guó)企被侵權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重。四是內(nèi)部缺乏制約機(jī)制，決策失誤嚴(yán)重。在資金嚴(yán)重短缺情況下，動(dòng)用流動(dòng)資金實(shí)施無效益的基本建設(shè)；不顧市場(chǎng)需求，盲目生產(chǎn)，造

成產(chǎn)品積壓，流動(dòng)資產(chǎn)失去了應(yīng)有的流動(dòng)性。五是國(guó)企改革的成本負(fù)擔(dān)重，我國(guó)國(guó)企改革的成本包括：離退休、下崗人員安置；醫(yī)療、教育及其他福利費(fèi)用；企業(yè)銀行債務(wù)。這些費(fèi)用嚴(yán)重的制約企業(yè)發(fā)展，造成企業(yè)不堪重負(fù)。

（二)資金管理的具體措施建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是建立投資論證制度，避免投資決策失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論 證程序，大的項(xiàng) 目應(yīng)請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證；二是 應(yīng)收賬款管理制度，落實(shí)資金回收責(zé)任制，加快資金回籠；三是建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購(gòu)，把庫存量降低；四是財(cái)產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符或資產(chǎn)貶值要及時(shí)處理；五是建立保證制度，避免潛虧因素帶來資金沉淀。

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的思考

2、采用合理的融資方式。內(nèi)部融資不需要實(shí)際對(duì)外支付利息或股息，不會(huì)減少企業(yè)的現(xiàn)金流量，不會(huì)發(fā)

生融資費(fèi)用，使成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此，內(nèi)部融資是企業(yè)的首選融資方式。只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)的資金需求時(shí)，企業(yè)才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資。

3、盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。主要采用“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法。調(diào)是指結(jié)合產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并是指靠資產(chǎn)重組，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把優(yōu)勢(shì)企業(yè)擴(kuò)張和劣勢(shì)企業(yè)兼并結(jié)合起來，互利互補(bǔ)。轉(zhuǎn)是指實(shí)行股份合作制，對(duì)部分中小企業(yè)的資產(chǎn)可以實(shí)行整體和部分拍賣，用其收入償還銀行貸款。

4、多渠道籌集資金。在傳統(tǒng)的吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債主等籌資方式的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、發(fā)行倆主等籌資方式的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。

二、推行責(zé)任會(huì)計(jì)，實(shí)行分權(quán)管理

責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，是根據(jù)授予各基層權(quán)力和責(zé)任以及對(duì)其業(yè)績(jī)的計(jì)量評(píng)價(jià)方式，將企業(yè)劃分成各種不同形式的責(zé)任中心，并建立起以各個(gè)責(zé)任中心為主體，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的機(jī)制為基礎(chǔ)，通過信息的積累加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。

（一）推行責(zé)任會(huì)計(jì)的原因

在規(guī)模很大的企業(yè)里，大都實(shí)行分權(quán)管理制度。然而分權(quán)的結(jié)果，一方面有利于權(quán)責(zé)明確，避免重大決策的失誤，另一方面各分權(quán)單位為了其自身利益還會(huì)采取一些有損于其他分權(quán)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)甚至有損于企業(yè)整體利益的行為。因此，在實(shí)行分權(quán)管理?xiàng)l件下，如何協(xié)調(diào)各分權(quán)單位的關(guān)系，使各分權(quán)單位之間以及企業(yè)與分權(quán)單位之間在工作和目標(biāo)達(dá)成一致，防止各個(gè)部門之間為了片面地追求局部利益，致使企業(yè)整體利益受到損害等行為的發(fā)生，必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，而責(zé)任會(huì)計(jì)正是適應(yīng)這種管理要求而不斷發(fā)展和完善的一種行之有效的控制制度。

（二）責(zé)任會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容

1、合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。首先，要按照分工明確、責(zé)任易辨的原則，合理劃分責(zé)任中心；其次，必須依據(jù)各個(gè)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體特點(diǎn)，明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍，使其能在權(quán)限范圍內(nèi)獨(dú)立自主履行職責(zé)。

2、編制責(zé)任預(yù)算，確定各責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)按責(zé)任中心進(jìn)行分解、落實(shí)和具體化，作為它們開展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)蠅和評(píng)價(jià)其工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)。

3、建立健全嚴(yán)密的記錄、報(bào)告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄，以便 為計(jì)量和考核各責(zé)任中心和實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提供可靠依據(jù)，并能對(duì)責(zé)任中心的實(shí)際工作業(yè)績(jī)起反饋?zhàn)饔谩?/p>

4、制定合理而有效的獎(jiǎng)懲制度。要制定一套完整、合理、又有效的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)責(zé)任單位的實(shí)際工作成果的好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

5、評(píng)價(jià)和考核實(shí)際工作業(yè)績(jī)。根據(jù)原定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各責(zé)任中心的實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行比較，據(jù)以找出差異，分析原因，判明責(zé)任，及時(shí)通過信息反饋來保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行。

三、建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本制度，是指事前制定標(biāo)準(zhǔn)成本，將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本相比以揭示成本差異，對(duì)成本差異進(jìn)行因素分析，并據(jù)以加強(qiáng)成本控制的一種會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)。

1、標(biāo)準(zhǔn)成本。是經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查、分析和技術(shù)測(cè)定后制定的，是在正常生產(chǎn)條件下應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的，因而可以作為控制開支、評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的依據(jù)和尺度的一種目標(biāo)成本。

2、成本差異及分析。是標(biāo)準(zhǔn)制度中最重要的環(huán)節(jié)，只有通過成本差異分析、查明其具體原因才能實(shí)現(xiàn)成本控制。

3、差異處理。差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本的過程。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的作用

1、有利于進(jìn)行成本的事前控制。預(yù)先制定所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品應(yīng)該發(fā)生的各項(xiàng)成本即標(biāo)準(zhǔn)成本，可以用作衡量實(shí)際成本節(jié)約或超支的尺度。

2、有利于加強(qiáng)成本的事中控制。在生產(chǎn)過程中將成本核算的實(shí)際消耗與標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行比較，及時(shí)揭示和分析脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，并迅速采取措施加以改進(jìn)。

3、有利于實(shí)現(xiàn)成本核算的事后控制。每月終了按實(shí)際產(chǎn)量乘各項(xiàng)目的成本標(biāo)準(zhǔn)，將求得的標(biāo)準(zhǔn)成本同計(jì)算出來的實(shí)際成本相比較，揭示成本差異，分析差異原因，查明責(zé)任歸屬，評(píng)估業(yè)績(jī)，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的重新發(fā)生。

四、實(shí)行賬務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)企業(yè)法人治理

國(guó)有企業(yè)設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，是從加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)這一角度出發(fā)，重點(diǎn)突出了董事會(huì)在企業(yè)財(cái)務(wù)方面的監(jiān)督、管理職能，目的在于健全和完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制。

（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的優(yōu)點(diǎn)

1、財(cái)務(wù)總監(jiān)制度體現(xiàn)了所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。在這種制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督體現(xiàn)了董事會(huì)要求，既不干涉企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又保證所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離落實(shí)到實(shí)處。

2、財(cái)務(wù)總監(jiān)制度體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理中心論思想。財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作的重要組織者，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等重大管理職能，反映了財(cái)務(wù)管理中心論的思想。

3、財(cái)務(wù)總監(jiān)制度完善了權(quán)力制衡機(jī)制。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，完善了董事會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)總監(jiān)三權(quán)分立、相互牽制的制衡機(jī)制，能夠最大限度地抑制經(jīng)營(yíng)者權(quán)力的無限膨脹。

（二）實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度需要解決的主要問題

1、建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)總監(jiān)考核機(jī)制。要嚴(yán)格對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和考核，做到既權(quán)力的無限膨脹。

(二)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度需要解決的主要問題

1．建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)總監(jiān)考核機(jī)制。要嚴(yán)格對(duì)財(cái)務(wù)總 監(jiān)的選撥和考核，做到既嚴(yán)肅、客觀、公正，又富于針對(duì) 性，同時(shí)又不干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。．

2．防止出現(xiàn)新的社企不分現(xiàn)象。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督方式和職責(zé)必須明確規(guī)定，除涉及重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策 由財(cái)務(wù)總監(jiān)和企業(yè)經(jīng)理聯(lián)簽外，財(cái)務(wù)總監(jiān)不能干涉企業(yè)

正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3．做好對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)和企業(yè)經(jīng) 營(yíng)者的再監(jiān)督。在財(cái)務(wù) 總監(jiān)制度下，仍然存在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與財(cái)務(wù)總監(jiān)作弊，侵 吞國(guó)有資產(chǎn)的可能。因此，對(duì)二者的再監(jiān)督非常重要。我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與改革的方向是建立 現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé) 明確、政企分開、管理科學(xué)?，F(xiàn)代企業(yè)的上述特點(diǎn)，對(duì)我 國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式提出了新的要求。要建立起既與國(guó)際慣例接軌，又體現(xiàn)中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特色 的財(cái)務(wù)管理模式，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，不斷在理論上和實(shí)踐中進(jìn)一步探 索和完善。

【參 考 文 獻(xiàn)】

[1]李貴軍．現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)實(shí)務(wù)[M]．北京：化學(xué)工業(yè)出版社．

[2]李海波，劉學(xué)華．新篇管理會(huì)計(jì)[M】．上海 ：上海立信會(huì)計(jì)

出版社．

【責(zé)任編輯：董潤(rùn)萍】

第四篇：對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理幾個(gè)問題的思考與探索

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理幾個(gè)問題的思考與探索

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)制度是建立在企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定十分明晰基礎(chǔ)之上的。企業(yè)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，具有自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和機(jī)制。企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)組織生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)，確保企業(yè)生存和發(fā)展的理財(cái)工作。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，目前我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在著許多問題，本文提出建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度，推行責(zé)任會(huì)計(jì)，實(shí)行分權(quán)管理，建立科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度以實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制等見解和建議。

關(guān)鍵詞：資金管理責(zé)任會(huì)計(jì)；標(biāo)準(zhǔn)成本控制；財(cái)務(wù)總監(jiān)

我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，要按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的要求對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，使企業(yè)成為適應(yīng)市場(chǎng)的法人實(shí)體和競(jìng)爭(zhēng)主體。按照現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離，財(cái)務(wù)管理可以分為投資者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，在建立其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理機(jī)制的時(shí)候，必須充分考慮到各方利益關(guān)系。投資人、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利和義務(wù)要相互平衡協(xié)調(diào)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)尤其是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面還存在著嚴(yán)重的問題。

1、財(cái)務(wù)管理觀念缺乏時(shí)代性。社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，企業(yè)面臨著全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但是，由于在制度和觀念上長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，約束了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能將閑散資金自由對(duì)外投資，因?yàn)闊o人甘冒風(fēng)險(xiǎn)而承擔(dān)責(zé)任。

2、財(cái)務(wù)管理缺乏一體性。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)紛紛兼并聯(lián)合，形成新的大型企業(yè)集團(tuán)。這些集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，分布較廣，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，管理人員的素質(zhì)不高，管理手段落后。

3、財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算。企業(yè)沒有事前預(yù)算，期中的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較難以進(jìn)行，事中控制無從談起，事后控制就沒有效果。

4、財(cái)務(wù)管理缺乏監(jiān)控性。目前，我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控被忽視，財(cái)務(wù)監(jiān)控制度不完善，不系統(tǒng)，財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不健全，監(jiān)控人員思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率低。

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理弱化，不但直接影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，同時(shí)也直接影響了政府宏觀調(diào)控的社會(huì)監(jiān)督效果，只有把企業(yè)的財(cái)務(wù)管理搞好，才能適應(yīng)國(guó)家宏觀調(diào)控的要求，才能有利于監(jiān)督機(jī)制的完善，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。因此強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須從強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理入手。

一、建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度

（一）我國(guó)國(guó)有企業(yè)資金緊缺問題仍是國(guó)有企業(yè)面臨的難點(diǎn)之一，其主要原因有以下幾個(gè)方面：

1.效率低下，存在大量高投入、低產(chǎn)出行為。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而一些不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)改造，又造成資金浪費(fèi)，投資難以回收；盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)往往自身不夠條件時(shí)，依靠銀行貸款擴(kuò)大再生產(chǎn)，造成資金結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果連本息都有無法定期支付，背上了沉重的債務(wù)包袱。

2.為控制通貨膨脹，國(guó)家抑制總需求，引導(dǎo)物價(jià)水平下降，直接造成企業(yè)收入水平降低，但國(guó)企成本未降低，而且前期利息、稅收及其他社會(huì)負(fù)擔(dān)也未減輕。

3.企業(yè)置身于一個(gè)秩序混亂的合同市場(chǎng)，合同履行率低，詐騙案件時(shí)有發(fā)生，國(guó)企被侵權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重。

4.內(nèi)部缺乏制約機(jī)制，企業(yè)不管大小，都是一個(gè)人說了算。在資金嚴(yán)重短缺情況下，動(dòng)用流動(dòng)資金

實(shí)施無效益的基本建設(shè)；國(guó)有企業(yè)不顧市場(chǎng)需求，盲目生產(chǎn)，造成產(chǎn)品積壓，銷不出去。不少國(guó)有企業(yè)的存貨和應(yīng)收賬款超過了銷售收入的50%，大大超過了正常的儲(chǔ)備量，流動(dòng)資產(chǎn)失去了應(yīng)有的流動(dòng)性。

5.國(guó)企改革的成本負(fù)擔(dān)重。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，不僅存在國(guó)有資產(chǎn)，而且存在國(guó)有負(fù)債，國(guó)有負(fù)債，即籌集和使用資金的成本，這也構(gòu)成了國(guó)企改革的成本。我國(guó)國(guó)企改革的成本包括：離退休、下崗人員安置；醫(yī)療、教育及其他福利費(fèi)用；企業(yè)辦社會(huì)的成本；企業(yè)銀行債務(wù)；其中銀行債務(wù)構(gòu)成了企業(yè)的顯性負(fù)債，其他為企業(yè)隱性負(fù)債，這部分企業(yè)要承擔(dān)隱性社會(huì)責(zé)任，即安置下崗、離退休人員、養(yǎng)老金、醫(yī)療、教育、失業(yè)保障等，福利費(fèi)赤字越來越大，企業(yè)不堪重負(fù)。

（二）加強(qiáng)資金管理的具體措施

1.建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上最大失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論證程序，大的項(xiàng)目應(yīng)請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證；二是應(yīng)收賬款管理制度，落實(shí)資金回收責(zé)任制，加快資金回?cái)n；三是建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購(gòu)，把庫存量降低；四是財(cái)產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符或資產(chǎn)貶值要及時(shí)處理；五是建立保證制度，避免潛虧因素帶來資金沉淀。

2.采用合理的融資方式。從各種融資方式來看，內(nèi)部融資，不需要實(shí)際對(duì)外支付利息或股息，不會(huì)減少企業(yè)的現(xiàn)金流量，同時(shí)由于資金來源于企業(yè)內(nèi)部，不發(fā)生融資費(fèi)用，使內(nèi)部融資成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此內(nèi)部融資是企業(yè)的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)的資金需求時(shí)，企業(yè)才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資。

3.盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。主要采用“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法，調(diào)，指結(jié)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并，指靠資產(chǎn)重組，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把優(yōu)勢(shì)企業(yè)擴(kuò)張和劣勢(shì)企業(yè)兼并結(jié)合起來，互利互補(bǔ)。轉(zhuǎn)，指實(shí)行股份合作制，對(duì)部分中小企業(yè)的資產(chǎn)可以實(shí)行整體和部分拍賣，有償轉(zhuǎn)讓，用其收入償還銀行貸款。

4.分離企業(yè)辦社會(huì)職能。將學(xué)校、醫(yī)院等單位讓給社會(huì)來辦，暫時(shí)不具備條件的，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)賬務(wù)管理。企業(yè)要推行醫(yī)療、保險(xiǎn)制度、住房制度改革，解決這部分資金。

5.多渠道籌集資金?；I集資金，是指企業(yè)通過籌資渠道和資金市場(chǎng)，運(yùn)用各種籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌措和集中資金。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債主。企業(yè)還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。

二、推行責(zé)任會(huì)計(jì)，實(shí)行分權(quán)管理

責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，客觀存在是根據(jù)授予各基層單位權(quán)力和責(zé)任以及對(duì)其業(yè)績(jī)的計(jì)量評(píng)價(jià)方式，將企業(yè)劃分成各種不同形式責(zé)任中心，并建立起以各個(gè)責(zé)任中心為主體，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的機(jī)制為基礎(chǔ)，通過信息的積累加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，即責(zé)任會(huì)計(jì)制度。

（一）責(zé)任會(huì)計(jì)被推行的原因

隨著經(jīng)營(yíng)的日益復(fù)雜化和多樣化，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。在一個(gè)規(guī)模很大的企業(yè)里，企業(yè)高層管理者既不可能了解企業(yè)組織的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，也不可能為基層經(jīng)理人員作出所有決策。因此，需要實(shí)行分權(quán)管理制度。也即決策權(quán)隨同相同相應(yīng)的責(zé)任下放給基層經(jīng)理人員，許多關(guān)鍵性的決策由接近這些問題的經(jīng)理人員作出。然而分權(quán)的結(jié)果，一方面使各分權(quán)單位之間具有某種程度的互相依存性，主要表現(xiàn)

為各分權(quán)單位間產(chǎn)品或勞務(wù)互相提供；另一方面各分權(quán)單位為了其自身利益還會(huì)采取一些有損于其他分權(quán)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)甚至有損于企業(yè)整體利益的行為。由此可見，在實(shí)行分權(quán)管理?xiàng)l件下，如何協(xié)調(diào)各分權(quán)單位的關(guān)系，使各分權(quán)單位之間以及企業(yè)與分權(quán)單位之間在工作和目標(biāo)上達(dá)成一致，防止各個(gè)部門之間為了片面地追求局部利益，致使企業(yè)整體利益受到損害等行為的發(fā)生，就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，而責(zé)任會(huì)計(jì)正是適應(yīng)這種管理要求而不斷發(fā)展和完善的一種行之有效的控制制度。

（二）責(zé)任會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容

1.合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度，首先要按照分工明確、責(zé)任易辨、成績(jī)考核的原則，合理劃分責(zé)任中心，只有確定責(zé)任中心，才能明確劃分職責(zé)，做到分工協(xié)作、職責(zé)分明。其次必須依據(jù)各個(gè)責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體特點(diǎn)，明確規(guī)定其權(quán)、責(zé)范圍，使其能在權(quán)限范圍內(nèi)，獨(dú)立自主履行職責(zé)。

2.編制責(zé)任預(yù)算，確定各責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。編制責(zé)任預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)按責(zé)任中心進(jìn)行分解、落實(shí)和具體化，作為它們開展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩和評(píng)價(jià)其工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有可控性、可計(jì)量性和協(xié)調(diào)性。

3.建立健全嚴(yán)密的記錄、報(bào)告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄，以便為計(jì)量和考核各責(zé)任中心和實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提供可靠依據(jù)，并能對(duì)責(zé)任中心的實(shí)際工作業(yè)績(jī)起反饋?zhàn)饔?。一個(gè)良好的報(bào)告系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)具有相關(guān)性、適當(dāng)性和準(zhǔn)確性等特性。

.制定合理而有效的獎(jiǎng)懲制度。要制定一套完整、合理，又有效的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)責(zé)任單位的實(shí)際工作成果的好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲。做到功過分明、獎(jiǎng)懲有據(jù)，該制度應(yīng)做到權(quán)責(zé)任利的統(tǒng)一。

5.評(píng)價(jià)和考核實(shí)際工作業(yè)績(jī)。根據(jù)原定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各責(zé)任中心的實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行比較，據(jù)以找出差異，分析原因，判明責(zé)任，采取有效措施，鞏固成績(jī)，改正不足，及時(shí)通過信息反饋來保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行。

（三）推選責(zé)任會(huì)計(jì)制度的方法

一個(gè)企業(yè)采用什么樣的責(zé)任中心，建立什么樣的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，必須與其組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。責(zé)任會(huì)計(jì)視組織為人群的集合，組織中的每一個(gè)人都應(yīng)為了組織的共同目標(biāo)而努力。而組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)直接影響到責(zé)任中心的劃分和責(zé)任會(huì)計(jì)的動(dòng)作效果?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和橫向組織結(jié)構(gòu)。

1.縱向組織下的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。公司的最高管理層獨(dú)攬大權(quán)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施總體的調(diào)控，對(duì)成本、費(fèi)用、收入、利潤(rùn)和資金的運(yùn)用承擔(dān)全面的責(zé)任?？v向組織結(jié)構(gòu)下，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，首先要按照責(zé)任中心的層次，從最高層的成本中心；然后定期由最基層把責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)逐級(jí)向上匯總，直到最高層次的利潤(rùn)中心和投資中心。

2.橫向組織結(jié)構(gòu)下的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。橫向組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)分權(quán)管理原則建立起來的，在這種組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)最高管理層將經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的大權(quán)適當(dāng)分散，使其下屬的單位、部門也有控制成本、費(fèi)用、收入、利潤(rùn)和資金的權(quán)力，也要為資源的合理使用負(fù)責(zé)。在橫向組織結(jié)構(gòu)下，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，也要按責(zé)任中心的層次，先將全面預(yù)算層層分解，形成責(zé)任預(yù)算。然后建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，記錄預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況，以及銷售收入的實(shí)際數(shù)，通過編制“業(yè)績(jī)報(bào)告”的形式逐級(jí)向上匯總，一直達(dá)到最高層的投資中心。

三、建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本控制

（一）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)容包括制定標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)算和分析成本差異以及處理成本差異三個(gè)環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查、分析和技術(shù)測(cè)定后制定的，是在正常生產(chǎn)條件下應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的，因而可以作為控制開支、評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的依據(jù)和尺度的一種目標(biāo)成本。

2.成本差異及分析。成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)制度中最重要的環(huán)節(jié)，只有通過成本差異分析，查明其具體原因才能為實(shí)現(xiàn)成本控制開辟道路。

3.差異處理。差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本的過程。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的作用

1.有利于進(jìn)行成本的事前控制。預(yù)先制定所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品應(yīng)該發(fā)生的各項(xiàng)成本即標(biāo)準(zhǔn)成本，作為員工努力工作的目標(biāo)，以及用作衡量實(shí)際成本節(jié)約或超支的尺度。

2.有利于加強(qiáng)成本的事中控制。在生產(chǎn)過程中將成本核算的實(shí)際消耗與標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行比較，及時(shí)揭示和分析脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，并迅速采取措施加以改進(jìn)。

3.有利于實(shí)現(xiàn)成本核算的事后控制。每月終了按實(shí)際產(chǎn)量乘各項(xiàng)目的成本標(biāo)準(zhǔn)，將求得的標(biāo)準(zhǔn)成本同計(jì)算出來的實(shí)際成本相比較，揭示成本差異，分析差異原因，查明責(zé)任歸屬，評(píng)估業(yè)績(jī)，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的重新發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向。

四、實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)企業(yè)法人治理

國(guó)有企業(yè)設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，是從加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)這一角度出發(fā)，重點(diǎn)突出了董事會(huì)在企業(yè)財(cái)務(wù)方面的監(jiān)督、管理職能，目的在于健全和完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制。

（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的優(yōu)點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)總監(jiān)制度體現(xiàn)了所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。為了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行可靠的監(jiān)督，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度是一種較好的選擇，在這種制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督體現(xiàn)了董事會(huì)要求，既不干涉企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又保證所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離落實(shí)到實(shí)處。

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)制度體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理中心論思想。財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作的重要組織者，全面行使對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的管理權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行最直接、有效的監(jiān)督。財(cái)務(wù)總督參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等重大管理職能，反映了財(cái)務(wù)管理中心論的思想。

3.財(cái)務(wù)總監(jiān)制度完善了權(quán)力制衡機(jī)制，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，完善了董事會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)總監(jiān)三權(quán)分立，相互牽制的制衡機(jī)制，能夠最大限度地抑制經(jīng)營(yíng)者權(quán)力的無限膨脹，較好地解決了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督的問題。

（二）實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度需要解決好的主要問題

1.建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)總監(jiān)作用和考核機(jī)制。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平的要求很高。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的選撥和考核既嚴(yán)肅、客觀、以正，又富于針對(duì)性，同時(shí)又不干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

2.防止出現(xiàn)新的社企不分現(xiàn)象。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督方式和職責(zé)必須明確規(guī)定。除涉及重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策由財(cái)務(wù)總監(jiān)和企業(yè)經(jīng)理聯(lián)簽外，財(cái)務(wù)總監(jiān)不能干涉企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.做好對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的再監(jiān)督。在財(cái)務(wù)總監(jiān)制度下，仍然存在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與財(cái)務(wù)總監(jiān)作弊，侵吞國(guó)有資產(chǎn)的可能。因此，對(duì)二者的再監(jiān)督非常重要。最佳途徑是由董事會(huì)聘請(qǐng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)定期審計(jì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李貴軍?，F(xiàn)代企業(yè)理財(cái)實(shí)務(wù)?；瘜W(xué)工業(yè)出版社，2002，1，165～166.[2]李海波，劉學(xué)華。新篇管理會(huì)計(jì)。上海立信會(huì)計(jì)出版社，2001，317～320，378～382.

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行與控制策略探討

摘要：財(cái)務(wù)機(jī)制的改革，一直是國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)之一，也一直是國(guó)有企業(yè)改革的難點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制改革需要有新思路，必須緊密結(jié)合經(jīng)濟(jì)機(jī)制的改革，基于此研究了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行與控制策略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)管理；財(cái)務(wù)控制現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制

1.1 籌資管理制度

現(xiàn)代企業(yè)的籌資包括兩層含義：企業(yè)創(chuàng)立時(shí)所需資金的籌集，如發(fā)行股票、債券和長(zhǎng)期貸款等；企業(yè)創(chuàng)立后在日常經(jīng)營(yíng)過程中所需資金的籌集，如流動(dòng)資金借款、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所需固定資產(chǎn)投資款的籌集，日常資金的調(diào)度等?；I資管理制度，即財(cái)務(wù)人員在從事籌資過程中所應(yīng)遵守的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

1.2 投資管理制度

現(xiàn)代企業(yè)的投資按投資方向分為對(duì)內(nèi)投資與對(duì)外投資兩種：一是對(duì)外投資，對(duì)外投資即企業(yè)用資金或?qū)嵨锵蚱渌麊挝贿M(jìn)行投資，包括股權(quán)投資和債券投資。其目的為了謀取較高報(bào)酬或向其他單位控股，控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)I二是對(duì)內(nèi)投資，對(duì)內(nèi)投資既是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要而進(jìn)行的諸如購(gòu)置固定資產(chǎn)，從事基本建設(shè)方面的投資。通過投資控制企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、方向、速度，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，甚至促使企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等等。投資管理制度就是對(duì)上述投資活動(dòng)進(jìn)行管理的制度。

1.3 利益分配制度

指在按規(guī)定足額上交國(guó)家所得稅款，提足公積金、公益金之后。企業(yè)對(duì)剩余收益如何分配的問題，主要體現(xiàn)在決定支配紅利與留存收益之間的比例關(guān)系。企業(yè)的利潤(rùn)分配制度就是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)分配的比例、幅度、方向等所作的規(guī)定。

1.4 建立信用管理制度

在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)為了搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)，必須運(yùn)用賒銷手段來擴(kuò)大銷售額。隨著市場(chǎng)的逐步完善和解決經(jīng)濟(jì)糾紛的法律的健全。商業(yè)信用必將日益發(fā)達(dá)，因賒銷業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款數(shù)量直線上升。為了避免壞帳損失及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難，必須對(duì)應(yīng)收賬款加強(qiáng)管理。

1.5 建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度

企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制作為一個(gè)有機(jī)體，實(shí)行有效的自我監(jiān)督，是保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的條件，內(nèi)部監(jiān)督制度是企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的重要組成部分。其目的是防范不軌行為·維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。內(nèi)部專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)包括監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部會(huì)計(jì)及審計(jì)機(jī)構(gòu)。三者有機(jī)結(jié)合，共同對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性、合理性、有效性進(jìn)行監(jiān)督和約束。現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制策略

隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展和技術(shù)的不斷進(jìn)步?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種十分繁多，其所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容極為豐富?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)通常由多個(gè)部門共同完成，或同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同業(yè)務(wù)型態(tài)，這時(shí)，僅靠整體性預(yù)算或綜合性報(bào)告來對(duì)各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中控制是比較困難的。2.1 成本中心控制策略

按其投入與產(chǎn)出之間的相互關(guān)系戶的不同而區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和任意成本中心。就成本中心而言，其績(jī)效考評(píng)的基本依據(jù)，理所當(dāng)然地是成本，但它不是一般意義上的成本，而是人們常說的責(zé)任成本和可控成本。

責(zé)任成本。責(zé)任成本是以責(zé)任單位(責(zé)任中心)為對(duì)象進(jìn)行歸集的有關(guān)成本而就成本中心來說，責(zé)任成本就是某一特定成本中心主管人員必須而且能夠負(fù)責(zé)或控制的有關(guān)成本、費(fèi)用。按照責(zé)任會(huì)計(jì)制度的要求，企業(yè)應(yīng)將未來一定時(shí)期的目標(biāo)成本根據(jù)管理需要進(jìn)行層層分解，具體落實(shí)到下屬各個(gè)責(zé)任單位，從而形成各該單位的責(zé)任成本預(yù)算。

可控成本。上述所謂責(zé)任成本，并非泛指某責(zé)任單位發(fā)生的全部成本，而是特指全部成本中的可控成本部分，即可控成本。由此可見，可控成本不是歸屬于某一責(zé)任(成本)中心的全部成本。而是指各該責(zé)任中心真正能夠?qū)嵤┱{(diào)控的、受其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)直接影響的有關(guān)成本，它是衡量和考核成本中心工作績(jī)效的主要依據(jù)。

為了保證對(duì)成本中心的工作績(jī)效進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚u(píng)，除正確計(jì)量、歸集各該中心的責(zé)任成本，正確認(rèn)識(shí)和自理可控成本與不可控成本，以便對(duì)其所能控制和調(diào)節(jié)的直接成本實(shí)施有效和監(jiān)控之外，還應(yīng)妥善解決間接成本在有關(guān)責(zé)任中心之間的合理分配問題。

2.2 利潤(rùn)中心控制策略

利潤(rùn)中心是既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤(rùn)的責(zé)任中心。它按其產(chǎn)品或勞務(wù)銷售方式的不同。通常區(qū)分為自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心，在實(shí)際工作中，對(duì)利潤(rùn)中心的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和考評(píng)的客觀基礎(chǔ)或具體依據(jù)通常有以下三種：

凈利。以凈利為基礎(chǔ)對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，“部門利潤(rùn)”系按照各該利潤(rùn)中心直接獲取的收入同分配(結(jié)轉(zhuǎn))而來的收人之和，扣除其直接發(fā)生的成本同分配而來的成本之和進(jìn)行計(jì)算，在這種情況下，各利潤(rùn)中心報(bào)告的收入、成本與凈利之和，也就是整個(gè)企業(yè)的收入、成本和凈利。

可控制利潤(rùn)。為了克服凈利潤(rùn)帶來的不利影響?？梢圆捎谩翱煽刂频牟块T利潤(rùn)”作為利潤(rùn)中心績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)。所謂可控制部門利潤(rùn)，是指某一利潤(rùn)中心直接獲得(產(chǎn)生)的收入，扣除該中心直接發(fā)生或直接歸屬于該中心的有關(guān)成本之后的余額。這里所說的應(yīng)予“扣除”的成本包括經(jīng)有關(guān)部門主管人員同意或請(qǐng)求而由企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)(如總公司)暫為支付的管理費(fèi)用或銷售費(fèi)用，各有關(guān)部門主管人員可以控制的固定性制造費(fèi)用與期間費(fèi)用等。

為了克服可控制利潤(rùn)指標(biāo)計(jì)算中未能將有關(guān)利潤(rùn)中心的成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分的不足，可以將“可控制利潤(rùn)”同“邊際貢獻(xiàn)”結(jié)合起來，借以共同揭示各該中心的工作成績(jī)。以邊際貢獻(xiàn)為依據(jù)對(duì)利潤(rùn)中心的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，既可了解各該中心所能提供的邊際貢獻(xiàn)的大小，又可掌握各該中心所能實(shí)現(xiàn)的可控制利潤(rùn)的多少，從而使其業(yè)績(jī)衡量更為全面、客觀。為了明確揭示利潤(rùn)中心的工作成本，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的利潤(rùn)中心都應(yīng)該定期編制績(jī)效報(bào)告。

2.3 投資中心控制策略

投資中心是既考核收入、成本、利潤(rùn)，又考核資金投入及效果的責(zé)任中心。在這類責(zé)任中心里，有關(guān)負(fù)責(zé)人(主管人員)必須同時(shí)對(duì)資金、成本、利潤(rùn)承擔(dān)全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，他們既要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，又要控制營(yíng)運(yùn)資金。以保證各該中心生產(chǎn)設(shè)備、材料及產(chǎn)成品存貨等的資金需要。作為投資中心，其主管(經(jīng)理)人員擁有較大的決策權(quán)限，他們既能進(jìn)行短期經(jīng)營(yíng)決策，又能進(jìn)行長(zhǎng)期投資決策。這就是說，相對(duì)于成本中心和利潤(rùn)中心。投資中心是企業(yè)內(nèi)部最高一級(jí)的責(zé)任中心。結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理在在企業(yè)所能控制范圍內(nèi)，可以進(jìn)行要素的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？梢哉{(diào)節(jié)企業(yè)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者的積極性和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重大影響，文章以上主要分析了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行與控制策略，以期對(duì)于相關(guān)企業(yè)管理人員提供參考。