第一篇：全面預(yù)算管理的實踐探索[推薦]

全面預(yù)算管理的實踐探索

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編輯整理: 會計網(wǎng)上學(xué)習(xí)編輯:aiyimingba 文章來源：新浪

【摘要】隨著醫(yī)療市場的逐步開放,公立醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫(yī)療成本,走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益發(fā)展道路,成為醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫(yī)院預(yù)算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫(yī)院預(yù)算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司將全面預(yù)算管理理論引入公司及所屬醫(yī)院經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗,經(jīng)過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。

第二篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第五篇：中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實踐探討

中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實踐探討

發(fā)布機構(gòu)：杭州財稅 發(fā)布時間：2010-09-17 閱讀人數(shù)：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀(jì)90年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現(xiàn)在地處富春江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項核心知識產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉(zhuǎn)向市場，正努力形成科研成果的產(chǎn)業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績增長超過50%，目前已初具規(guī)模，未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個過程中，引入科學(xué)的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預(yù)算管理便是一項重要舉措。

一、明確預(yù)算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，要做大做強，必須建立科學(xué)合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計劃性不強，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，中間要經(jīng)歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)有的實際狀況，制定出切實可行的計劃，并付諸實施，老板深深認(rèn)識到這些。在2006年，公司開始推行預(yù)算管理。

將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過企業(yè)內(nèi)部管理活動得以實現(xiàn)，利用全面預(yù)算管理來規(guī)范企業(yè)的各項管理，使之規(guī)范化、科學(xué)化，是公司推行預(yù)算管理的目的。公司當(dāng)時各部門管理水平還很低，相當(dāng)一部分管理者對預(yù)算管理的認(rèn)識幾乎為零，財務(wù)部人員利用專業(yè)的相對優(yōu)勢，責(zé)無旁貸地?fù)?dān)負(fù)起建立預(yù)算管理制度、組織協(xié)調(diào)各部門完善預(yù)算管理所需的基礎(chǔ)工作，包括對各部門員工的動員及培訓(xùn)、各部門預(yù)算編制過程中的輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及預(yù)算分析考核等工作。

二、預(yù)算管理制度的主體和建立原則

全面預(yù)算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術(shù)性強，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個預(yù)算管理的順利進行。因此，預(yù)算管理要特別重視規(guī)章制度的建設(shè)，使全面預(yù)算管理的實施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團公司那樣，設(shè)專門的機構(gòu)部門來負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理的基本要求，結(jié)合公司實際情況，依據(jù)公司現(xiàn)有的內(nèi)控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責(zé)任制度三大類的預(yù)算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問題，既要滿足全面預(yù)算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應(yīng)情況的變化而適時修訂；既要維護制度的嚴(yán)肅性，也要允許在制度允許范圍內(nèi)，合理解決一些特殊問題。

三、做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作155 人次

實施全面預(yù)算管理不僅必須企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預(yù)算的執(zhí)行者，推行預(yù)算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預(yù)算管理做好。首先要轉(zhuǎn)變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓(xùn)，使大家認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預(yù)算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。實施全面預(yù)算管理必須加強各項管理工作，首先必須做好基礎(chǔ)工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎(chǔ)工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準(zhǔn)、價格工作不到位等等。財務(wù)部會同各相關(guān)部門，找出當(dāng)前管理中必須要有的原始記錄，進行必要的完善，既要考慮到管理需要達到的目標(biāo)，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實可靠、序時及時。針對原先定額不標(biāo)準(zhǔn)，重新修訂了消耗定額、工資定額、費用定額等，使之更接近實際，更趨于合理。制定計劃價格，編制計劃價格手冊，為預(yù)算的編制、控制、分析和考核提供了依據(jù)。

四、預(yù)算的編制過程

1.預(yù)算目標(biāo)的確定及分解

在編制預(yù)算的過程中，首先是確定預(yù)算目標(biāo)及目標(biāo)的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，在市場預(yù)測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項資源的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)具體化、數(shù)量化，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測算確定，使之成為預(yù)算期內(nèi)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的指南。通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解和細(xì)化，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各層次以及每名員工的責(zé)任目標(biāo)和工作目標(biāo)，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時注意目標(biāo)制定既要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，具有一定的彈性和應(yīng)變能力；也要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低?？紤]到公司現(xiàn)有產(chǎn)品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響，確定預(yù)算目標(biāo)的重點，如尚處于市場培育期的新產(chǎn)品，公司采用的高定價搞促銷策略，預(yù)算目標(biāo)的重點是將公司人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場上，此時，利潤目標(biāo)就不是該階段的預(yù)算重點。對處于市場成長期次新產(chǎn)品，營銷重點在保證良好的產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)方面，與之相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡，利潤目標(biāo)是該階段的預(yù)算重點。

2.構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系

主要包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)上考慮了企業(yè)的產(chǎn)能、銷售和利潤三類指標(biāo)；非財務(wù)指標(biāo)上考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標(biāo)等，用以衡量企業(yè)的經(jīng)營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。通過明確各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)進行分解。

3.預(yù)算編制

公司的預(yù)算編制采用了自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據(jù)預(yù)算目標(biāo)下達預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算草案，然后各部門將預(yù)算草案進行分解、落實，并將預(yù)算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據(jù)反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定審議批準(zhǔn)并下達執(zhí)行。全面預(yù)算從編制到審批下來，經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)，在預(yù)算編制和審批過程中，各部門之間加強了交流和溝通，從而使預(yù)算更加合理和準(zhǔn)確，使預(yù)算既符合企業(yè)的全局利益，又結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預(yù)算脫離實際的情況。

五、預(yù)算的執(zhí)行控制及分析考評

1.預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格控制，預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預(yù)算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)各項經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵。公司各預(yù)算執(zhí)行部門嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)從事各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，在預(yù)算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預(yù)算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預(yù)算管理，大家對預(yù)算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導(dǎo)致有時預(yù)算與實際偏差較大，及時調(diào)整預(yù)算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調(diào)整，逐步趨于完善，使預(yù)算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預(yù)算的順利執(zhí)行。

2.預(yù)算的分析考評

在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行情況及其控制成效進行日常性分析，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，為預(yù)算控制提供資料和依據(jù)。對一定期間預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況和結(jié)果，評價企業(yè)及各部門的工作業(yè)績，揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預(yù)算執(zhí)行部門進行考核、評價和獎懲兌現(xiàn)的依據(jù)。實施獎懲，激勵員工，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。在制定考核的指標(biāo)和獎懲制度時要保證客觀公正、科學(xué)合理，全面考慮差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現(xiàn)被考核方過多地強調(diào)客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。推行預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從實施到趨于完善需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。相信只要我們善于學(xué)習(xí)、勇于探索，全面預(yù)算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮更大的作用?！?/p>