第一篇：著名管理思想-企業(yè)文化

吉爾特·霍夫斯泰：企業(yè)文化探索第一人

吉爾特·霍夫斯泰德，林堡大學(xué)不同文化間合作研究所的創(chuàng)始人，同時任IBM公司的首席國際員工心理學(xué)家。

他在跨文化管理研究領(lǐng)域做出了開創(chuàng)性的工作，對后來學(xué)者從事跨文化管理的研究產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。

【思想概述】

吉爾特·霍夫斯泰德，這位“企業(yè)文化”研究的先行者，是他或多或少地把“文化差異”變成了一個管理課題。他對文化差異的研究加深了人們對于世界各地的工作和組織心理學(xué)差異的理解，并對國際人力資源的管理產(chǎn)生了重大影響。他認(rèn)為，公司是一個活生生的組織，公司的價值觀，傳奇、英雄和像征的結(jié)合構(gòu)成了一種特有的企業(yè)文化，正是這種企業(yè)文化塑出公司積極進(jìn)取的企業(yè)形象，提升了企業(yè)的整體價值，成就了企業(yè)的輝煌事業(yè)。他的主要著作是《文化的重要性》。

【背景故事】

霍夫斯泰德教授1928年生于荷蘭的哈勒姆。他曾經(jīng)參過煙，又做過多年的工程師。1965年，加入了IBM公司的人事部門。1971年加入了瑞士IMEDE商學(xué)院。他還在布魯塞爾的高級管理學(xué)歐洲研究所和在荷蘭的馬斯垂克特市的林堡大學(xué)工作，現(xiàn)在已是該大學(xué)組織人類學(xué)和國際管理學(xué)的名譽教授。

在IBM時，霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn)，盡管公司有一套深厚的公司文化。但是IBM遍布世界各地分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大。1968年和1972年，他在IBM員工中做了兩次研究，調(diào)查了11.6萬名員工，這是當(dāng)時針對員工態(tài)度的最大規(guī)模的研究。

【思想精要】

企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化指的是一家公司或一個行業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、管理裎中，逐步培育形成的、占據(jù)主導(dǎo)地位的、并為全體員工所認(rèn)同和恪守的共同的價值觀念、信念和假設(shè)?！捌髽I(yè)文化是以企業(yè)整體價值觀為核心的行為規(guī)范的總和?！彼从持患移髽I(yè)特有的、為社會所公認(rèn)的品格、素質(zhì)、精神、作風(fēng)，以及公眾形象等文化積淀，對于企業(yè)以至社會發(fā)展產(chǎn)生一定的特性,但對企業(yè)以外的人士而言,企業(yè)的整體形象及待人處事的特性但對企業(yè)以處的人士而言,企業(yè)文化則是具有鮮明特征的。

企業(yè)文化的基本內(nèi)涵主要包含三個方面：一是講求經(jīng)營之道；二是培育企業(yè)精神；三是塑造公司形象。它滲透著公司的價值觀，主導(dǎo)著公司全體員工的生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、管理及物質(zhì)和文化生活等多種實踐活動。通過這三方面的建設(shè)，以尊重廣大員工的主人翁地位、提高員工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)為重點，不斷提高企業(yè)的整體綜合實力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力以及在市場競爭中的生存能力和自我發(fā)展能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速、健康地發(fā)展。企業(yè)文化對一家企業(yè)來說非常重要，大體上包括激勵、指導(dǎo)、定向、凝聚等四大功能。

1.激勵功能

霍夫斯泰德認(rèn)為,積極的向上的價值觀念及行為準(zhǔn)則,可以形成強(qiáng)烈的使命感和持久的行為動務(wù).心理學(xué)的研究表明,人們越能認(rèn)識行為的意義,行為的社會意義,行為的社會意義越明顯,越能產(chǎn)生行為的推動力.例如,馬努連柯對兒童進(jìn)行這方面的試驗:學(xué)前兒童活潑好動，要他們長時間地站著不動是很困難的，但當(dāng)采取游戲的方式，讓兒童扮演要求長時間保持站立不動姿勢的角色，其保持時間要比成人單純提出要求長三四倍。倡導(dǎo)企業(yè)文化的過程，正是幫助員工尋求工作意義，建立社會動機(jī)，從而調(diào)動積極性的過程。

積極向上的企業(yè)精神及文化傳統(tǒng)本身，就是一把員工自身激勵的標(biāo)尺。他們通過對照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生改進(jìn)工作的驅(qū)動力。例如，日本豐田汽車公司推銷員中形成了一種自我管理的傳統(tǒng)，包括提高對工作的認(rèn)識、建立價值觀念、養(yǎng)成計劃性、培養(yǎng)袢踐能力、妥善安排時間、不間斷地學(xué)習(xí)、全神貫注工作及克服萎靡不振情緒等內(nèi)容。一伴推銷員在其作文中寫道：“我認(rèn)為所謂自我管理，首先就是苛求自己。我參加工作第一年，往往都是我一個人在陌生的街道上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，覺得非常難受又寂寞，有時也深感推銷員這個工作真煩人?？墒?，每逢這時，我就勉勵自己說，自己痛苦的時候，別人也痛苦??如果推銷工作是一帆風(fēng)順的，也就無所謂自己管自己這句話了??我也有萎靡不振的時候，遇到這種情況我就一定要在星期天去登山。當(dāng)我一步一步克服了前進(jìn)中的困難而登到高山之巔時的那種激動的心情，簡直就和接受訂貨，交出汽車時那種激動心情完全一樣”。

企業(yè)或群體內(nèi)共同的價值觀、信念及行為準(zhǔn)則是一處強(qiáng)大的精神支柱，它能使人產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感及安全感，它能產(chǎn)生相互激勵的作用。例如，美國明尼蘇達(dá)采礦制造公司，涌現(xiàn)出許多革新闖將和無數(shù)“地下”革新小組，因為這些員工深信，不僅公司領(lǐng)導(dǎo)支持他們這樣做，而且其他員工也在這么做。

2、指導(dǎo)功能

企業(yè)經(jīng)營決策是在一定的觀念指導(dǎo)和文化氣氛下進(jìn)行的，它不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層的觀念和作風(fēng)，還取決于整個企業(yè)的精神面貌及文化氣氛。因為，所謂正確的經(jīng)營決策，是使企業(yè)能在既定的環(huán)境中保持正確方向，獲得健康發(fā)展的目標(biāo)策略抉擇。當(dāng)企業(yè)環(huán)境處于復(fù)雜、多變的狀況時，如查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其他企業(yè)成員不能確立和保持正確有價值觀和信念，就很難作出正確有決策。例如，審美觀點稱為美國超級企業(yè)家李·艾柯卡在回憶70年代福特汽車公司走下坡路的原因時，認(rèn)為傪司首腦亨利·福特對自己產(chǎn)喪失信心，又專制獨裁是一個重要原因。當(dāng)時正鬧石油危機(jī)，亨利不是積極迎戰(zhàn)，加速小型車的開發(fā)，而是消極地確生產(chǎn)計劃，重大決策又聽不進(jìn)不同意見。也有少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受自私的價值觀念支配，有時會作出十分錯誤的決策，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受自私的價值念支配，有時會作出十分錯誤的決策，使企業(yè)蒙受重大損失。

在領(lǐng)導(dǎo)決策時，還要受到參謀人員、基層干部及員工群眾思想觀念的影響，受到整個企業(yè)精神面貌及文化氣氛的制約。一些改革者興沖沖走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，悲威威掛冠百去，往往是因為決策者未能造就恰當(dāng)?shù)奈幕瘹夥眨?xí)慣勢力過于強(qiáng)大從而導(dǎo)致失敗的。

3、定向功能

企業(yè)文化的定向功能又稱導(dǎo)向功能，它與企業(yè)文化的排異性是緊密聯(lián)系在一起的。企業(yè)文化的導(dǎo)向性主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一方面，對企業(yè)成員個體的心理、性格、行為起導(dǎo)向作用，即對個體的價值取向和行為取向起引導(dǎo)作用；

第二方面，對企業(yè)整體的價值取向和行為取向起導(dǎo)向作用。不同的企業(yè)文化有不同的價值觀，有不同的組織制度，不同的思想、性格、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等等，即有不同的文化系統(tǒng)準(zhǔn)繩。它通過企業(yè)文化和信息傳播，通過企業(yè)文化的教化，把自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)灌輸給群體成員，要求群體成員按照這一標(biāo)準(zhǔn)去感覺、知覺、思維；去決定正義、是非、感情首先及什么該做，什么不該做、如何去做，等等。如果企業(yè)群體成員在價值取向和行為取向方面出現(xiàn)了與企業(yè)文化系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)悖逆現(xiàn)象，那么企業(yè)文化將發(fā)揮協(xié)調(diào)性和排異性作用，以保持企業(yè)文化的同一性。

企業(yè)文化對企業(yè)群體的價值取向和行為取向的導(dǎo)向作用更加明顯，不同的企業(yè)文化有不同的企業(yè)組織系統(tǒng)和決策系統(tǒng)，出現(xiàn)所謂的開放型和封閉型企業(yè)，它的周圍的環(huán)境和各種文化信息采取進(jìn)取、保守、民主、專制、放松、控制等等不同的規(guī)范。開放型企業(yè)與封閉型企業(yè)的文化價值取向具有很大的差異。開放型企業(yè)認(rèn)為顧客決定生產(chǎn)什么，生產(chǎn)服務(wù)于顧客，并認(rèn)為時間就是金錢，質(zhì)量和企業(yè)生產(chǎn)什么，顧客就消費什么，并認(rèn)為完成上級下達(dá)的產(chǎn)量和產(chǎn)值指標(biāo)就是一切，等等。

4、凝聚功能

霍夫斯泰德指出，凝聚力是衡量一家企業(yè)是否有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。在一家凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)里所有成員都是團(tuán)結(jié)一致，致力于企業(yè)的健康發(fā)展；在一家沒有凝聚力的企業(yè)里，各種管理缺少秩序性，員工一盤散沙，企業(yè)發(fā)展乏力。在企業(yè)活動中，員工與企業(yè)形成一定的相互依存關(guān)系，因而產(chǎn)生對企業(yè)的某種群體意識。這種意識能使個人的行為、思想、感情與企業(yè)整體統(tǒng)一起來，產(chǎn)生一種合力，使企業(yè)內(nèi)部組織一體化，朝一個共同的目標(biāo)努力。正確地評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，把企業(yè)員工的奮斗精神、可貴品格挖掘和提煉出來，形成企業(yè)文化，進(jìn)行宣傳和強(qiáng)化，促使員工鉆研本職業(yè)務(wù)，維護(hù)集體利益，增強(qiáng)責(zé)任感和榮譽感，并對其產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。企業(yè)文化的群體行為模式，首先表現(xiàn)在企業(yè)的群體歸屬感方面。在企業(yè)這個群體中，個體雖說具有相對的獨立性，但是它也決非超越群體的孤立者，而首先是歸屬于這一群體的個體，個體對于群體事務(wù)進(jìn)行參與，利用種種措施來釋放自身的力量，發(fā)揮聰明才智，為群體的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。同時，企業(yè)群體對于個體的作用也進(jìn)行鼓勵和認(rèn)可，這樣就會大增強(qiáng)個體的“主人翁”地位的自感覺，增強(qiáng)對群體的歸屬感?？梢哉f，個體和群體兩者之間是相互依存、相互影響的。

如何建立有特色的企業(yè)文化

對于一家企業(yè)而言，建設(shè)企業(yè)文化是十分重要的，怎樣才能建立一個有特色的企業(yè)文化呢？企業(yè)文化建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各個企業(yè)文化形成的過程都不盡相同，沒有固定的模式可循，但我們還是可以概括出一些共同的特征：

首先，分析和規(guī)劃

要建設(shè)優(yōu)秀的反映本公司特色的公司文化，必須首先了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，把握作為公司文化建設(shè)主體的員工隊伍的基本情況，然后規(guī)劃出公司文化建設(shè)的具體實施步驟和方案。

其次，要確立價值觀念

價值觀念是公司文化建設(shè)的靈魂，它決定著公司文化的基本形態(tài)。確立公司的價值觀念，要考慮到企業(yè)的屬性、行業(yè)特點、公司歷史特點、員工狀況等因素。如IBM公司根據(jù)計算機(jī)行業(yè)售后服務(wù)特別重要的特點，確立了“IBM意味著服務(wù)”的價值觀念。

第三，要提煉公司精神

企業(yè)精神是一家公司風(fēng)貌的體現(xiàn)，它在公司文化建設(shè)實踐中能起到引導(dǎo)、鼓舞和激勵員工的積極作用。公司精神應(yīng)鮮明地體現(xiàn)出本企業(yè)的價值觀念，具有本公司的獨特性，并為大多數(shù)公司員工所認(rèn)同。如摩托羅拉的公司精神是“開發(fā)”我們潛在的創(chuàng)造力，就體現(xiàn)出了公司注重創(chuàng)造的精神。我國的許多公司在確立公司精神時往往不顧公司的實際情況，也不注重發(fā)動員工的參與意識，僅僅提出諸如“團(tuán)結(jié)、求實、開拓、創(chuàng)新、拼搏、進(jìn)取”等放之四海而皆準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)件”式的口號。

第四，要確立公司領(lǐng)導(dǎo)自身的模范行為

古人說得好：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！鄙闲兄畡t下效之，身教重于言教，公司領(lǐng)導(dǎo)的言行會對公司員工產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)，從而影響公司文化建設(shè)。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)必須從規(guī)范自身的行為著手，用自己的言行為公司文化的建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)。

建立利益共同體也是相對重要的。

要建立公司利益共同體，關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于建立合理的內(nèi)部分配制度，理順經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的利益關(guān)系——在同等條件下，不患寡而患不均；在不同條件下，不患寡而患不公；同時，要建立員工民主管理機(jī)制，讓員工參與公司管理是建立利益共同體的有力保證。

最后，要建立完善的文化網(wǎng)絡(luò)，樹立公司良好的形象。

實踐表明，文化網(wǎng)絡(luò)能夠傳遞大量的信息，在文化的形成中往往起著正式組織無法替代的作用：當(dāng)文化網(wǎng)絡(luò)傳遞積極的信息時，它能夠產(chǎn)生無窮的威力，促進(jìn)健康文化的發(fā)展；當(dāng)文化網(wǎng)絡(luò)傳遞消極的信息時，它也能產(chǎn)生極強(qiáng)的破壞力。因此，要建設(shè)有特色的公司文化，必須重視各種非正式組織和團(tuán)體的作用，如切實抓好各種協(xié)會、聯(lián)誼會、興趣小組等，使之起到交流信息、提高素質(zhì)、密切關(guān)系、寓教于樂的作用，促進(jìn)公司的穩(wěn)定與發(fā)展。最關(guān)鍵的是要建立和健全信息反饋渠道，使言路暢通，消除不利公司發(fā)展的言論滋生的土壤。公司形象是公司文化的綜合反映和外在表現(xiàn)，是檢驗公司文化建設(shè)成果的標(biāo)尺。優(yōu)秀的公司形象不僅能夠?qū)締T工產(chǎn)生全面、深刻的影響，使員工對公司的歸屬感、自豪感、責(zé)任感和自信心得到加強(qiáng)，對員工產(chǎn)生積極的心理暗示和激勵，而且能夠外強(qiáng)化公司的影響，強(qiáng)化廣大消費者和投資者（如股民）對公司產(chǎn)品的消費信心和投資信心，吸引有識之士加盟公司。

各國文化的分析

在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中，霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素。經(jīng)過多方研究考證，他從四個方面分析了各國的文化：權(quán)力距離，對不確定因素的避

免，個人主義/集體主義，以及男性化/女性化。

1、權(quán)力距離

權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個社會中分配的，判斷權(quán)力在社會和組織中不平等分配的程度。各個國家由于對權(quán)力賦予的意義不完全相同，所以也存在著很大差異。比如，美國對權(quán)力的看法跟阿拉國家的看法就存在很大的差異，美國不是很看重權(quán)力，它們更注重個人能力的發(fā)揮，對權(quán)力的追求比阿拉伯國家要遜色不少；阿拉伯國家由于國家體制的關(guān)系，注重權(quán)力的約束力，由此，阿拉伯國家的機(jī)構(gòu)，不管是政府部門或者企業(yè)都多多少少帶有權(quán)力色彩。

2、對不確定性因素的避免

霍夫斯泰德認(rèn)為，人們抵抗無煙煤來這種不正確性的途經(jīng)主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來抵抗自然界的不確定性，用法律來抵抗來自其他社會成員的不確定性，而宗教則被人們用來化解無可抵抗的死亡和來世的不確定性?；舴蛩固┑碌恼{(diào)查表明，不同民族把生活中的未知、不確定性視為大敵，千方百計加以避免，而有的民族則采取坦然接受的態(tài)度，“是福不是禍，是禍也躲不過”。為了對這種不同進(jìn)行衡量，他提出了不確定性回避的概念。

所謂不確定性回避指提是一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅程度。并試圖以提供較大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，不容忍偏離觀點和行為，相信絕對知識和專家評定等手段來避免這些情景，其強(qiáng)弱是通過不確定性回避指數(shù)。一個鼓勵其成員戰(zhàn)勝和開辟未來的社會文化，可被視為強(qiáng)不確定性回避的文化；反之，那些教育其成員接受風(fēng)險，學(xué)會忍耐，接受不同行為的社會文化，可被視為弱不確定性回避的文化。

強(qiáng)不確定性回避國家的人民比較起來更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，積極活潑，其文化對法律、規(guī)章的需要是以情感為基礎(chǔ)的，這不利于產(chǎn)生一些根本性的革新想法，但卻可以培養(yǎng)人們精細(xì)、守時的特質(zhì)，因而善于將別人的創(chuàng)意付諸實施，使之在現(xiàn)實生液壓中生效；而弱不確定性回避國家的人們比較起來則顯得更沉靜些，也更矜持、怠惰、喜靜不喜動，懶一些，人們對于文法規(guī)在感情上是接受不了的，除非絕對必要，社會不會輕易立法，其文化能容忍各種各樣的思想，因而有利于產(chǎn)生一些根本性的革新想法，但卻不善于將這些想法付諸實施。

3.個人產(chǎn)義/集體主義

在霍夫斯泰德的研究中，一個社會的個人主義/集體主義傾向是通過個人主義指數(shù)來衡量的。這一指數(shù)的數(shù)值越大，說明該社會的個人主義傾向越明顯，如美國；反之?dāng)?shù)值越小，則說明該社會的集體主義傾向越明顯，如日本的亞洲大多數(shù)數(shù)國家。

4.男性化和女性化

霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工為基礎(chǔ)的“男性化”傾向稱之為男性或男子氣概所代表的維度（即所謂男性度），它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅強(qiáng)、注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量；而與此相對立的“女性化”傾向則被其稱之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維度（即所謂女性度），它是

指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)的謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。男性度/女性度的傾向越明顯，男性氣質(zhì)弱化，而女性氣質(zhì)突出。

在男性氣質(zhì)突出的國家中，社會競爭意識強(qiáng)烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵、贊賞工作狂，人們崇尚用一決雌雄的方式來解決組織中的沖突問題，其文化強(qiáng)調(diào)公平、競爭，注重工作績效，而在女性氣質(zhì)突出的國家中，生活質(zhì)量的概念更為人們看中，人們一般樂于采取和解的、談判的方式去解決組織中的沖突問題，其文化強(qiáng)調(diào)平等、團(tuán)結(jié)，人們認(rèn)為人生中最重要的不是物質(zhì)上的占有，而是心靈的溝通。

【點評】

霍夫斯泰德先生的建設(shè)企業(yè)文化思想告訴我們，企業(yè)文化的意義是使人們懂得，在任何組織中同人們一起工作的重要性，那些企業(yè)的締造者們是深知一個企業(yè)文化的價值，并為之而奮斗不息的。企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)存在的一種核心力量，是它支配著企業(yè)，它有可能使企業(yè)得到順利地發(fā)展，也可能導(dǎo)致企業(yè)陷入災(zāi)難的深淵。企業(yè)文化是一項艱巨而又有風(fēng)險的事情，這需要企業(yè)的全體員工付出艱辛勞動甚至是痛苦的代價。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，有時是必須這么做的，因為別無選擇。霍夫斯泰德在跨文化管理研究領(lǐng)域做出了開創(chuàng)性的工作，對后來學(xué)者從事跨文化管理的研究產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。

第二篇：著名管理思想-企業(yè)文化與形象品派管理

托馬斯·沃森：企業(yè)文化與形象品派管理

托馬斯·沃森和其父親成就了全球IT業(yè)第一巨頭IBM，人稱“藍(lán)色巨人”。

沃森先生被美國：《財富》雜志評為“歷史上最成功的資本家”。同時，在管理方面也成了史無前例的大贏家。IT界一致認(rèn)為，他的企業(yè)文化與形象品牌管理和建設(shè)已經(jīng)成為IT界乃至世界企業(yè)的典范。

【思想概述】

企業(yè)怎樣在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中獨領(lǐng)風(fēng)騷，立于不敗之地呢？沃森的建議是：

1、營造崇拜式的文化氛圍；

2、塑造良好的形象；

3、打造持久的品牌。

企業(yè)文化的核心是一種共有的價值觀，是企業(yè)員工共同的信仰，企業(yè)文化對于企業(yè)實現(xiàn)自身的目標(biāo)具有不可估量的作用。

企業(yè)形象與企業(yè)品牌是企業(yè)員工和社會公眾對企業(yè)的總體印象和總體評價，是企業(yè)在競爭中彰顯企業(yè)個性，奪得競爭優(yōu)勢的利器。

【背景故事】

小托馬斯·沃森出生于1914年，出生地為美國鵝亥俄州的代爾頓。其父親老沃森（IBM公司創(chuàng)始人）在他小時候就常帶他去參加IBM的活動。1937年畢業(yè)于布郎大學(xué)，然后就到IBM擔(dān)任曼哈頓地區(qū)的推銷員，不久即以出色的業(yè)績嶄露頭角。第二次世界大戰(zhàn)期間，他參軍服役。1941年11月，戰(zhàn)爭氣息漸濃，小沃森趕回紐約，向他幾年前認(rèn)識的女友求婚，在基卻匆匆舉行了婚禮。不過沃森在戰(zhàn)爭期間，多半是替一位空軍將軍開飛機(jī)。開始靠著觀察和模仿，學(xué)會如何管理人。戰(zhàn)后，小沃森重返ＩＢＭ，任公司副總裁。

對一些人來說，他只是子承父業(yè)，繼承了一個企業(yè)的精神領(lǐng)袖的統(tǒng)治權(quán)并在其目標(biāo)上很少帶有自己的印記。對另一些人來說，他又是一位把ＩＢＭ帶入技術(shù)時代并制定出價值和文化如何能形成一個完整組織的人。

1993年12月31日，小沃森因只風(fēng)并發(fā)癥去世，享年79歲。他最具價值的遺產(chǎn)可以歸結(jié)為幾個字：“ＩＢＭ就是服務(wù)”。

這位ＩＢＭ的奠基人因特立獨行的商業(yè)判斷力成為美國第一個現(xiàn)代意義上的ＣＥＯ。

【思想精要】

ＩＢＭ的崇拜式文化氛圍

國際商用機(jī)器公司（ＩＢＭ）前總統(tǒng)托馬斯·沃森稱該公司在20世紀(jì)前半葉成長壯大得益于推行“崇拜式的文化氛圍”。

老沃森曾經(jīng)有意識卻開始為創(chuàng)建一個富有兢兢業(yè)業(yè)和執(zhí)著精神的公司而努力。他在墻上貼滿了標(biāo)語：“時間一去永不回”，“沒有永遠(yuǎn)靜止的東西”，“我們永遠(yuǎn)不能自滿”，“我們出售的是服務(wù)”，“公司以其員工而為人所知”。他對個人的行為作了嚴(yán)格規(guī)范——他要求營銷人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結(jié)婚（在他看來，已婚者工作更加努力，對公司更加忠誠，因為他們要養(yǎng)家糊口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。

到了20世紀(jì)30年代，ＩＢＭ公司已建立起了它自己的企業(yè)思想、教育制度,創(chuàng)辦了一個正式的“教堂”，讓新員工早日適應(yīng)公司環(huán)境和培養(yǎng)未來的經(jīng)理人。小沃森在《父子公司》

一書只寫道：

教學(xué)的一切就是為了激發(fā)忠誠、熱誠和遠(yuǎn)大的思想，ＩＢＭ公司認(rèn)為這是獲得成功的重要途徑。校門前是用兩英尺高的字母雕刻而成的一塊座右銘，上面寫著：“思”。一進(jìn)校門就是大理石樓梯，據(jù)說這是為了讓學(xué)員們在走進(jìn)教堂時有個奮發(fā)向上的精神準(zhǔn)備。

超凡的優(yōu)越感思想貫穿了公司的整個發(fā)展。早在ＩＢＭ公司獲得在美國的地位之前，即從1914年開始，老沃森就開始尋求對員工灌輸本公司是個優(yōu)越的和與眾不同的工作單位的思想。他宣傳說：“如果你不認(rèn)為這是世界上最偉大的企業(yè)，那么你就將那一事無成?！痹诶衔稚岢鰳淞⒈竟九c眾不同且優(yōu)越于其他公司的思想76年以后，在1989年，小沃森兜了一圈又回到同一主題，他在一本為紀(jì)念公司建立76周年而出的《ＩＢＭ：一家與眾不同的公司》刊物只這樣寫道：

如果我們以為只是在為一家公司打工，那么，我們就將變得與其他的公司沒有什么區(qū)別。我們得樹立與眾不同的ＩＢＭ思想。一旦你擁有這種思想，就很容易發(fā)揮干勁兒，為使ＩＢＭ真正與眾不同而努力工作。

20世紀(jì)20年代，ＩＢＭ公司的文化具有強(qiáng)烈的宗教崇拜性，但是它能夠適應(yīng)向自動會計程度的巨大轉(zhuǎn)變。20 世紀(jì)30年代，ＩＢＭ公司的宗教崇拜式文化也難以讓人相信，可它卻能適應(yīng)大蕭條時期的需要，沒有辭退一個人。到了20節(jié)弛50～60年代，ＩＢＭ公司依然保持它那宗教迷信般的文化，卻還是能夠適應(yīng)計算機(jī)的出現(xiàn)（這也許是ＩＢＭ公司歷史上最大的轉(zhuǎn)變了）。20世紀(jì)80年代，ＩＢＭ公司的文化還是有宗教迷信色彩，然而——不像其他老牌計算機(jī)公司——它適應(yīng)了個人計算機(jī)革命并使自己成為該領(lǐng)域的主角之一。所以說，ＩＢＭ公司是伴隨著崇拜式的文化成長壯大的。

企業(yè)形象鑄就輝煌

在20世紀(jì)90年代發(fā)生了“第三次世界大戰(zhàn)”——國際象棋世界冠軍卡期帕羅夫與超級計算機(jī)“深藍(lán)”的“人機(jī)大戰(zhàn)”。

今天，我們并不想討論電腦能否取代人腦的話題，也不想發(fā)表人類是否最終要淪為機(jī)器的奴隸言論，而是要告訴大家，在這次“深藍(lán)”的“父母”，享譽世界的美國國際商業(yè)機(jī)器公司——IBM。

IBM已有80多年的歷史，它的100多家公司遍布世界，擁有40萬員工，年營業(yè)額超過1000億美元。在1999年上海舉行的全球財富論壇上，《財富》雜志評出了“世界500強(qiáng)”，其中IBM榮登第一集團(tuán)，位居第14位。國在IBM員工上班制服是藍(lán)色，生產(chǎn)的計算機(jī)外殼也是藍(lán)色，所以美國人不求上進(jìn)親昵也稱它為“復(fù)色巨人”。然而“藍(lán)色巨人”這個看似不可戰(zhàn)勝的龐然大物剛剛進(jìn)入90年代，便陷入了危機(jī)四伏，難以擺脫困境。1991年，IBM公司破天荒卻出現(xiàn)了29億美元的虧損，1992年，積重難返的IBM公司又是虧損5億美元。面對疲軟的市場和即將走進(jìn)低谷，IBM管理層進(jìn)得了一系列大刀闊斧的改革，其只塑造企業(yè)形象，重現(xiàn)往日輝煌是繡鞋的重只之得，世紀(jì)末的“人機(jī)大戰(zhàn)”，正是公司重塑企業(yè)形象的一次千載難逢的機(jī)會，正是這次沒有硝煙、沒有流備的“世界大戰(zhàn)”，給IBM公司重新注入了血液，使得“藍(lán)色巨人”又站了起來，并且一步跨入“世界500強(qiáng)”的行列。

“藍(lán)色巨人”的背后站著另一個巨人，那就是小沃森，這一切奇跡般的轉(zhuǎn)換，都與小沃森實行的企業(yè)形象和品牌管理密切相關(guān)。他認(rèn)識到，企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境只求得生存和發(fā)展，必然要與外界需要進(jìn)行多方位、高頻率地接觸和交往，為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，在企業(yè)與社會的交往活動之中，企業(yè)會得到人們對它的印像、看法、評價、認(rèn)識等等，會建立起一定的企業(yè)形象。

所謖企業(yè)形象，是指企業(yè)及共行為，通過各種傳播媒介，在社會公眾心目只產(chǎn)生的一種

綜合反映，具體地說，企業(yè)形象就是社會公眾心目中對一家企業(yè)的全部看法和評價。

企業(yè)形象可以從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面進(jìn)行評價，即社會公眾對企業(yè)的評價和企業(yè)內(nèi)部員工對本企業(yè)的親身感受。就企業(yè)外部而言，企業(yè)形象是企業(yè)給社會公眾留下的印象。如果一家企業(yè)的個性牲能得到社會的欣賞，那么這家企業(yè)就擁有了育好的社會印象。對企業(yè)內(nèi)部來說，企業(yè)形象是企業(yè)在全體內(nèi)部員工心目中的印象。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、知名度等能得到全體員工的關(guān)心和滿意，員工能與企業(yè)榮辱與共，那么，企業(yè)將具有強(qiáng)大的內(nèi)在凝聚力，就可以發(fā)揮出全體員工的工作積極性，提高工作效率。所以說只有來自內(nèi)外兩個方面的良好評價，才能構(gòu)成企業(yè)良好的整體形象。

合理的形象品牌管理

企業(yè)只有塑造良好的企業(yè)形象，才能在激烈的競爭中北半球不敗之地，下面是小沃森提出的建議：

產(chǎn)品——企業(yè)的面孔

企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)的面孔，直接代表企業(yè)，直接影響企業(yè)的形象，因此良好的產(chǎn)品形象塑造良好企業(yè)形象的關(guān)鍵。產(chǎn)品形象一般表現(xiàn)為價格、質(zhì)量、裝幀和款式。企業(yè)要楊使自己的產(chǎn)品給人留下良好的形象，必須在產(chǎn)品質(zhì)量和工藝設(shè)計等多方面動腦筋，摸索和研究市場行情，瞄準(zhǔn)市場出路，開拓新的思路，開發(fā)人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇，消費者長期信得過的名牌產(chǎn)品。

這樣，企業(yè)產(chǎn)品的良好形象一旦樹立起來，就在無形只成了一種巨大的潛在資產(chǎn)，它的作用有時遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過有形的固定資產(chǎn)和流動資金，它是企業(yè)效益的源泉。這種無形的力量叫形象價值，一個名牌產(chǎn)品的形象價值有時是令人難以置信的，如美國百威啤酒的形象價值為197.24億美元，萬寶路香煙為530.45億美元，可口可樂為1359.5億美元。產(chǎn)品形象塑造不是一朝一夕的事情，它滲透于企業(yè)的各種活動當(dāng)中，滲透于政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個方面，需不斷艱苦奮斗，在原有基礎(chǔ)上不斷調(diào)查和更新。

首先，產(chǎn)品價格是企業(yè)樹立產(chǎn)品形象的重要杠桿

價格是否合理、科學(xué)，直接影響產(chǎn)品的銷售和形象。縱現(xiàn)中外名牌產(chǎn)品價格，大多是與現(xiàn)實購買人比較貼近的。目前，由于“以廉取勝”的競爭觀念受到挑戰(zhàn)，非價格競爭趨勢十分明顯，因而世界名牌靈活的定價策略被廣泛運用。柯達(dá)公司20世紀(jì)70年代采取降低價格拋售的方法，擠垮了競爭對手，壟斷了美國彩色膠卷高超怕90％，而80年代則采取高價策略進(jìn)軍日本，成為日本市場上與“富士”齊名的企業(yè)。

1999年6～7月份，彩電市場的“人體舌戰(zhàn)”拉開了國內(nèi)市場價格競爭的序幕。人們因此也熟悉了久違的國產(chǎn)品牌“長虹”、“康佳”、“高路華”、“TCL”。誠然，惡性的價格競爭不利于市場的發(fā)展，但從另一個側(cè)面也反映了產(chǎn)品價格對于塑企業(yè)形象的重要性。其次，產(chǎn)品質(zhì)量形象是企業(yè)形象的基礎(chǔ)

產(chǎn)品的質(zhì)量，是企業(yè)立足于市場的王牌。俗話說“酒香不怕巷子深”，講的是質(zhì)量問題，產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質(zhì)量又是產(chǎn)品的生命，顧客最關(guān)心的無非是產(chǎn)品質(zhì)量的使用價值。所以，企業(yè)的競爭就是產(chǎn)品的競爭，實質(zhì)就是質(zhì)量的競爭。所以要建立的企業(yè)形象，首先要建立鮮明的產(chǎn)品形象、質(zhì)量形象，企業(yè)質(zhì)量是企業(yè)形象的基礎(chǔ)。

企業(yè)經(jīng)營活動的基本任務(wù)，是要千方百計研究世界市場的需要和期望，而產(chǎn)品的質(zhì)量形象，集中反映了能否充分滿足顧客的需要和期望，具體表現(xiàn)在產(chǎn)品的適用性、性能、安全壽命和可靠性、經(jīng)濟(jì)性等方面，產(chǎn)品適銷對路、顧客滿意是產(chǎn)品質(zhì)量形象好的基本表現(xiàn)。第三同，是產(chǎn)品的品牌與商標(biāo)

品牌是一個名稱、術(shù)語、圖案、切記、符號或它們的相互組合，它是產(chǎn)品整體的一部分，是賣主為自己、為產(chǎn)品取的商業(yè)名稱，其基本功能在于將賣主的產(chǎn)品與競爭企業(yè)的同類產(chǎn)品區(qū)別開來。

品牌是一個籠統(tǒng)的總名詞，且具有可讀性，如“富士”、“記芳”、“迪斯尼樂園”，等等。品牌名稱也是為企業(yè)打開市場的一個法定，成功的產(chǎn)品命名會給企業(yè)帶來勃勃生機(jī)。山東曲阜酒廠生產(chǎn)的“曲阜老酒”，質(zhì)量一直不錯，但銷路在較長時間內(nèi)不景氣。后來酒名改為“孔府宴酒”，由于這個名字氣度非凡，再配上吉樸典雅的裝潢，給人耳目一新的感覺，因而深受廣大消費者的青睞，銷路頓時大開。可見，名字是企業(yè)自我推銷的語言，而一個理想的名字就是企業(yè)的一筆無形財富，萬萬不可忽視，這在國際市場的激烈競爭更是如此。

品牌標(biāo)志指品牌中可以識別、辯認(rèn)，但不能用語言稱為的部分，包括符號、圖案、色彩或字體，如可口可樂人八個英文字母的書寫圖案，麥當(dāng)勞的米黃色大M圖案標(biāo)志。商標(biāo)是專門的法律術(shù)語。指經(jīng)過政府有關(guān)部門依法注冊，受法律保護(hù)的整個品牌或品牌中的某一部分（如有的僅注冊了圖案或符號），經(jīng)注冊的商標(biāo)，所有者受法律保護(hù)，享有商標(biāo)的專有權(quán)。商標(biāo)是一種知識產(chǎn)權(quán)，有產(chǎn)權(quán)價值。商標(biāo)這種無形資產(chǎn)可以轉(zhuǎn)化或評估為有形資產(chǎn)。據(jù)美國《世界金融》報道，1998年可口可樂商標(biāo)價值為1359億美元，麥當(dāng)勞商標(biāo)價值為1100美元，雀巢為580億美元，現(xiàn)在人們一提到無酒精飲料，都會想到可口可樂，一提到快餐，都會想起麥當(dāng)勞，這是品牌的價值，此時無形勝有形。

廣告——企業(yè)的窗口

有了好的產(chǎn)品，還要有必要的宣傳，廣告已經(jīng)成為傳播信息以及促進(jìn)產(chǎn)品銷售的主要手段。廣告可以塑造企業(yè)形象，促進(jìn)公眾對公司的了解。

企業(yè)形象廣告，顧名思義，是以直接建立企業(yè)聲譽和形象為出發(fā)點的。企業(yè)形象廣告不直接介紹商品和宣傳商品的優(yōu)點，而是向國際公眾宣傳企業(yè)的一貫宗旨與信譽，企業(yè)的歷史與成就，其目的是為了加強(qiáng)企業(yè)自身的形象，溝通企業(yè)與消費大眾的關(guān)系，建立企業(yè)的國際市場上的商業(yè)信譽，是當(dāng)一些企業(yè)的產(chǎn)品是系列產(chǎn)品或種類繁多、品牌不一時，企業(yè)形象廣告有助于給松散不一的產(chǎn)品塑一個統(tǒng)一的形象，提高企業(yè)的知名度。美國克萊斯勒汽車公司塑造一個統(tǒng)一的形象，提高企業(yè)的知名度。美國克萊斯勒汽車公司面臨困境，瀕于倒閉之時，新任董事長艾柯卡不是降低汽車價格，也不是雨后送傘幫產(chǎn)品廣告推銷汽車，而是運用形象廣告獲得公眾的理解支持。形象廣告的主題是“一家美國汽車的新生”，此廣告充分利用了美國公眾的民族自尊心、愛國主義精神以及美國公眾對外車汽車特別是日產(chǎn)汽車既愛又恨的心理。廣告的推出，喚起了美國公眾圣恩產(chǎn)車的同情，獲得了大量的支持，該汽車公司的每股股票價格也從1980年的5.50美元上升到1983年的27.50美元。

企業(yè)形象廣告的目的是通過告知、說明和動員，在消費者的心中樹立起企業(yè)的形象，促使顧客購買，其內(nèi)容包括：

首先，廣告要反映企業(yè)的精神

企業(yè)精神是統(tǒng)一企業(yè)全體員工的基本標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，同時又是引導(dǎo)全體員工的指針，是企業(yè)活力的源泉。它把全體員工維系在企業(yè)共同的目標(biāo)上，激發(fā)員工創(chuàng)造、趕超，爭取一流的質(zhì)量、一流的效率，滿足員工精神追求的需要。企業(yè)精神是企業(yè)形象的集中表現(xiàn)。一方面。企業(yè)精神使企業(yè)員工產(chǎn)生無形的自豪感，自覺去維護(hù)企業(yè)形象，并且按企業(yè)形象自覺地塑造自身形象。另一方面，企業(yè)精神具有時代特征、民族與文化特征，具有獨特折行業(yè)特色與經(jīng)營特色，具有鮮明企業(yè)修改珠企業(yè)精神又極易引起社會公眾產(chǎn)生觀念、情感的共鳴，從而在社會公眾只形成獨立鮮明的企業(yè)形象?，F(xiàn)在一提起日本的松下、美國的可口可樂，人們都會想到在松下的生產(chǎn)車間里人們忘我工作的場面，在可口可樂公司里人們團(tuán)結(jié)一致，即使簡單的可口可樂配方，一百年來竟無人能從企業(yè)員工那里獲得。這就是企業(yè)精神，它已形成企業(yè)形象的代表，是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。

其次，廣告要向公眾展示公司的管理水平

管理水平是企業(yè)管理素質(zhì)、管理制度、管理方法、管理藝術(shù)優(yōu)劣的綜合表現(xiàn)。它折射出企業(yè)員工對企業(yè)價值的認(rèn)同程序、企業(yè)全體員工的參與意識、歸屬感、企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的融洽程序和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。企業(yè)管理水平是企業(yè)形象廣告是一個重要組成部分。如美國聯(lián)合般空公司就明確指出：深入現(xiàn)場，它有力地表現(xiàn)了企業(yè)對有形管理的關(guān)心，體現(xiàn)了企業(yè)管理者兢兢業(yè)業(yè)、一絲不茍的精神風(fēng)貌。

公益活動、公關(guān)活動與形象品牌管理

可口可樂總裁曾說過：如果可口可樂遍及世界各地的工廠一夜之間被大火燒光的話，那么第二天，他就可以重建。因為，各國銀行巨頭爭先英皇向它貸款，在這個紅色背景上的八個白色字母標(biāo)記，已經(jīng)得到了世界的接納，通過長期有效的公共關(guān)系工作，可口可樂為自己樹立了“世界第一飲料”的形象，成為美好享受和現(xiàn)代生活的象征，人們決不會讓這樣的形象消逝的。由此可見，公共關(guān)系的維護(hù)，對于企業(yè)來說是一筆無形的重要資產(chǎn)，它能夠為該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造出一種消費信心，從而提高本企業(yè)在同行只的競爭力，得到消費者的信任和光顧。

在企業(yè)剛步入市場時，通過公關(guān)、宣傳，讓以眾了解企業(yè)，對該企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營觀、價值觀等產(chǎn)生認(rèn)同，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象，為企業(yè)以后的發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)?！肮P(guān)先行”已是許多企業(yè)打入市場的基本措施之一。公關(guān)先行可以緩和企業(yè)剛步入市場時學(xué)生的廣告費用負(fù)擔(dān)，也為企業(yè)逐步了解市場提供基礎(chǔ)。

美國的保險公司在進(jìn)入只國市場前，首先舉辦多種金融保險研討班、討論會，并向只國幾所保險院校提供數(shù)十萬美元的辦學(xué)資金，支持培養(yǎng)保險人才，這一舉措經(jīng)新聞媒價宣傳，深得社會各界好評。公司一開始就在社會公眾心目中有苦難言較好的印象。

企業(yè)不但有剛步入市場時，需公關(guān)先行，樹立企業(yè)形象，在企業(yè)發(fā)展過程中，同樣要不斷進(jìn)行公關(guān)傳播，不斷地與公眾溝通，以發(fā)展企業(yè)的聲譽和形象，擴(kuò)大企業(yè)的影響。在這方面，沃森認(rèn)為福特公司做得很成功。該公司始創(chuàng)于1903年，它除了生產(chǎn)小汽車之外，還生產(chǎn)卡車、拖拉機(jī)、鋼材、化工產(chǎn)品以及電子產(chǎn)品。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，該公司已成為一個世界著名的綜合生產(chǎn)企業(yè)，在國內(nèi)外享有較高的聲譽，擁有良好的企業(yè)形象。然而，福特汽車公司并不滿足于此，而是不斷致力于公關(guān)活動，通過大眾傳播媒體塑企業(yè)形象。

20世紀(jì)70年代只后期，福特公司迎來了建廠75周年這一歷史機(jī)會，它決定利用這一時機(jī)大搞公關(guān)宣傳活動，提升其產(chǎn)品和公司形象。公司用了4年時間籌劃公關(guān)活動，直接花費183萬美元。

福特汽車公司還精心安排了75輛歷年生產(chǎn)的汽車游行，并邀請政府官員參加。通過這些手段，福特汽車公司將企業(yè)信息傳遍了全國乃至全世界。在公眾中一步擴(kuò)大和樹立了公司的整體形象。

此外在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中，當(dāng)企業(yè)形象受到損害、遇到危機(jī)時，企業(yè)公共關(guān)系的傳播宣傳功能就更為獨特，它能使受損的企業(yè)形象得到有力的維護(hù)。小沃森領(lǐng)導(dǎo)的IBM公司就是通過一些形象廣告和公關(guān)活動挽回了企業(yè)的聲譽，并重新樹立了企業(yè)光輝的形象。

【點評】

沃森父子的人格一般具有狂熱氣質(zhì)的傾向，他們通過自己的魅力把這種狂熱感染給組織，形成崇拜式文化。IBM比一般公司有更多的崇拜式的文化傾向，表現(xiàn)為思想狂熱、思想灌輸、嚴(yán)格適應(yīng)及精英思想四項共同特征。

小沃森在他的著作《一個企業(yè)和它的信念》中說：“一個企業(yè)只能通過以下方式得以維持，即“建立起公眾中的企業(yè)形象，任何政策的制定、活動的開展都應(yīng)以維護(hù)此形象為前提。

而且，我相信公司成功最重要的一個因素就是是否能忠實地維護(hù)企業(yè)本身的形象?！笨梢娖髽I(yè)形象對一個企業(yè)的作用越來越重要。IBM公司就是在小沃森這種思想的指導(dǎo)下鈄其深藍(lán)色巨人的形象深植于每個人頭腦中的。

總而言之，IBM公司獲取了最大的成功——展示了其最激烈的崇拜式文化，同時也塑造了其良好的企業(yè)形象，IBM的“藍(lán)色巨人”品牌已深入人心。

第三篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學(xué)派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內(nèi)涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經(jīng)典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)在于創(chuàng)建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應(yīng)用于各種形式團(tuán)體活動的一套獨立的知識。具體包括企業(yè)的6種職能（即技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。但是，他最大的貢獻(xiàn)在于提出管理應(yīng)遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業(yè)管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業(yè)化》等。

【背景故事】

法約爾畢業(yè)于法國里昂的國家礦業(yè)學(xué)校。年僅19歲的他就已經(jīng)以一名礦業(yè)工程師身份加入了法國礦業(yè)公司。在這里他度過了整個職業(yè)生涯，并一直擔(dān)任該公司總經(jīng)理。當(dāng)法約爾進(jìn)入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴(yán)重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規(guī)模和實力已經(jīng)非常強(qiáng)大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學(xué)的一般結(jié)論，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法給爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認(rèn)為，管理理論是指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體?！边@正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內(nèi)容包括采礦、地質(zhì)、教育和管理等等，由于在管理領(lǐng)域貢獻(xiàn)突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當(dāng)泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機(jī)械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應(yīng)承擔(dān)的角色和管理的一般原則進(jìn)行了精確地描述。法約爾的管理思想在內(nèi)容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業(yè)的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業(yè)的6種職能

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術(shù)活動指生產(chǎn)方面的系列活動，有生產(chǎn)、制造和加工三種具體活動；

商業(yè)活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務(wù)活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現(xiàn)最少投資最大產(chǎn)出；

安全活動要求確保財產(chǎn)安全和企業(yè)員工的人身安全；

會計活動包括清理財產(chǎn)，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協(xié)調(diào)等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯(lián)系，相互配合，共同成一個有機(jī)系統(tǒng)來完成企業(yè)生存和發(fā)展的目的。

企業(yè)員工作為上述6種職能的具體執(zhí)行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業(yè)中，職位的高低與技術(shù)能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術(shù)能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術(shù)方面很熟練，對總經(jīng)理而言，他們可以對技術(shù)知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強(qiáng)調(diào)對企業(yè)員工的管理能力方面的培訓(xùn)和教育，并指出這方面的培訓(xùn)需要有完整系統(tǒng)的管理理論作為指導(dǎo)，這樣才會快速有效地培養(yǎng)出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗全面總結(jié)的結(jié)晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規(guī)律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術(shù)工作，也適用于管理工作，應(yīng)該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度”。

法則2:權(quán)力與責(zé)任

所謂權(quán)力與責(zé)任，實際上就是權(quán)力與責(zé)任相符的原則。權(quán)力責(zé)任，二者密不可分，享受權(quán)力則要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任也需要享受權(quán)力。法約爾把一個領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分成兩類，一類是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)和職位所決定的正式權(quán)力；另一類是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的智慧、博學(xué)、經(jīng)驗、精神道德等個人品質(zhì)和素質(zhì)所決定的個人權(quán)力。作為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該把個人權(quán)力作為正式權(quán)力的必要補充。同時，有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必要補充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符原則。

法則3：紀(jì)律

法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個方面，即企業(yè)與不屬人員之間的協(xié)定和人們對這個未定之天的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒有紀(jì)律，任何一家企業(yè)都不能興旺繁榮。顯然紀(jì)律是不可或缺的，它是維系企業(yè)生存的一個根本。

法則4：統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令。如果這條準(zhǔn)則受到破壞，后果是很嚴(yán)重的，權(quán)力將受到損害，紀(jì)律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌n亂，穩(wěn)定將受到威脅。如果兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂，如果事情繼續(xù)下去，混亂便會加劇，就像一個動物機(jī)體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)癥狀。

堅持統(tǒng)一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：二是上級不能越級下達(dá)指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令?！?/p>

法則5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統(tǒng)一指揮原則講的是組織是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關(guān)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則的關(guān)系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現(xiàn)一個社會團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)而存在，但并不來源于它?！狈▌t6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業(yè)里，一個人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上。

對于這個原則，法約爾認(rèn)為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們?yōu)榱藗€人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認(rèn)為：“成功的辦法是，領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協(xié)定、認(rèn)真的監(jiān)督?！?/p>

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發(fā)點，在此基礎(chǔ)上 考慮根據(jù)員工的勞動貢獻(xiàn)來決定采用適當(dāng)?shù)膱蟪攴绞健?/p>

在這個問題上，法約爾認(rèn)為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權(quán)力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。對于小型企業(yè)，可以由上級領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上?！?/p>

對于社會秩序原則，法約爾認(rèn)為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上?！泵總€人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關(guān)于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業(yè)與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態(tài)。

法則12：人員穩(wěn)定

法約爾認(rèn)為，按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個人的能力得到充分地發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對穩(wěn)定而不是絕對的。法則13：首創(chuàng)精神

法約爾認(rèn)為，人的自我實現(xiàn)需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應(yīng)該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制，因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神。”

法則14：團(tuán)結(jié)精神

關(guān)于團(tuán)結(jié)精神，它追求的是企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛和團(tuán)結(jié)習(xí)慣。

法約爾明確地提出：“團(tuán)結(jié)就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業(yè)來說則是一個嚴(yán)懲的錯誤?！钡?，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)為上述內(nèi)容，可以說對管理學(xué)的發(fā)展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯(lián)系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業(yè)根據(jù)自身的資源、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及未來的趨勢定出企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應(yīng)該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法進(jìn)行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權(quán)范圍內(nèi)做出貢獻(xiàn)，每一個負(fù)責(zé)人都應(yīng)把他的經(jīng)驗用于這項研究，同時也要承擔(dān)在招待計劃時的責(zé)任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進(jìn)管理人員關(guān)心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業(yè)提供所有必要的原料、設(shè)備、資本和人員。組織有物質(zhì)組織和社會組織之分。法約爾認(rèn)為，在獲得必要特質(zhì)資源之后，就要進(jìn)行社會組織活動，進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營活動。在法約爾的組織理論中，組織機(jī)構(gòu)的金字塔開頭是職能增長的結(jié)果，職能的發(fā)展是水平方向的，因為隨著組織所承擔(dān)工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發(fā)展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導(dǎo)和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執(zhí)行需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計劃被合理地執(zhí)行，產(chǎn)生高的效率。要素4：協(xié)調(diào)

它是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。具體地講，協(xié)調(diào)是使各職能的組織機(jī)構(gòu)和物資設(shè)備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規(guī)模與生產(chǎn)需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產(chǎn)成一定的比例?？傊?，協(xié)調(diào)就是在工作中做到先主后次，協(xié)訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認(rèn)為，解決這一問題的最好方法是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會，這種例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況霽明發(fā)展方向，明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機(jī)會來解決大家共同關(guān)心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規(guī)劃只涉及到一個短期內(nèi)的活動，一般是一周時間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動協(xié)調(diào)一致。要素5：控制

控制即要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符?？刂频哪康氖侵赋龉ぷ髦械娜秉c和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進(jìn)行控制。從管理的角度來看，應(yīng)確保企業(yè)有計劃并且切實執(zhí)行，更要及時地加以修正?？刂圃诠芾碇凶饔煤艽?，它能確保企業(yè)社會組織的完整，人員確實得到合理應(yīng)用，指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質(zhì)的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執(zhí)行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術(shù)。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，是管理學(xué)理論發(fā)展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學(xué)者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學(xué)家厄威克在《管理備要》一書中認(rèn)為，“亨利·法約爾是直到20世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù)之一。所謂“過程學(xué)派”，是指管理學(xué)中的過程為主要強(qiáng)調(diào)對象的一個學(xué)派。

20世紀(jì)90年代，令人眼花繚亂的重構(gòu)工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)和每個方面所做的努力進(jìn)行比較。在每一個管理的現(xiàn)實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領(lǐng)域中散發(fā)著歷久彌新的芳香。

第四篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創(chuàng)建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學(xué)上最大的貢獻(xiàn)是發(fā)現(xiàn)了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰(zhàn)略，樹立利用人才、服務(wù)人才的人才觀，同時要有科學(xué)的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學(xué)地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，合理充分地開發(fā)人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業(yè)家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當(dāng)初只有5名員工，不到1000美元的設(shè)備，而由高爾文公司發(fā)展成的摩５公司現(xiàn)在是手機(jī)和尋呼機(jī)的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創(chuàng)始人。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數(shù)所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據(jù)悉，摩托羅拉公司從創(chuàng)辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導(dǎo)下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業(yè)制度和工作作風(fēng)，進(jìn)而將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導(dǎo)航

當(dāng)今的世界已進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經(jīng)濟(jì)日益全球化，競爭趨激烈，價格、質(zhì)量的競爭正在轉(zhuǎn)向高科技、偉質(zhì)服務(wù)的競爭，新產(chǎn)品、新觀念疊出，誰能領(lǐng)先推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，誰就能贏得生存和發(fā)展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經(jīng)濟(jì)時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質(zhì)密切相關(guān)，如“巨人**”、郭士納使IBM復(fù)興，無不展示了人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。日本在“第二次世界大戰(zhàn)”后能迅速崛起成為當(dāng)今第二號經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，也只能歸因于日本有較高素質(zhì)的國民這一點。一家企業(yè)要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的廣大員工。

我們知道，一家企業(yè)要提高效益，要維持生存和發(fā)展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍?？萍嫉娘w速發(fā)展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環(huán)境的變化擴(kuò)大了企業(yè)對人才的需有求；國際、國內(nèi)對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)現(xiàn)在和未來對各種人力資源的要求進(jìn)行拉學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達(dá)到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關(guān)于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)得到長期的利益。人力資源計劃與企業(yè)的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。

總地來說，人力資源的戰(zhàn)略計劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰(zhàn)略菊花期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與發(fā)展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預(yù)算。

人力資源的戰(zhàn)略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關(guān)的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰(zhàn)略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰(zhàn)略計劃，是為了戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內(nèi)容具體、任務(wù)要求明確、易于操作。人力資源戰(zhàn)略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現(xiàn)而實現(xiàn)的。

人員的招聘

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，需要補充大量的人員。在做出了科學(xué)的人力資源計劃以后，就應(yīng)著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環(huán)，也是整個企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質(zhì)和能力如何，常常關(guān)系到企業(yè)興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業(yè)來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一方面，適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)要發(fā)展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔(dān)任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學(xué)化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統(tǒng)一認(rèn)識。招聘是一件涉及企業(yè)未來發(fā)展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現(xiàn)職與那工帶來一種壓力，一是新進(jìn)的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰(zhàn)（見圖4—1）。

圖4—1員工應(yīng)對挑戰(zhàn)需做的準(zhǔn)備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風(fēng)格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應(yīng)聘者一視同仁，不關(guān)注應(yīng)聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應(yīng)聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經(jīng)營情況下將對其進(jìn)行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，同時也使得企業(yè)對員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營管理的效益，以及要使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，高爾文認(rèn)為，這是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。

員工的培訓(xùn)

所謖企業(yè)人員培訓(xùn)是系緊一家企業(yè)為改變本企業(yè)人員的價值觀、工作態(tài)度和工作行為使他們能在自己現(xiàn)在只未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到企業(yè)的要求而進(jìn)行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設(shè)置了以下培訓(xùn)方式：

方式1.在崗培訓(xùn)

所謂的在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一種培訓(xùn)方式，因此沒有學(xué)用轉(zhuǎn)化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓(xùn)項目都是與工作有關(guān)的，在受訓(xùn)者、組織管理者和培訓(xùn)專家眼里，在崗培訓(xùn)是實實在在的東西，不是什么花架子。當(dāng)然，在崗培訓(xùn)也是一種培訓(xùn)，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓(xùn)會打亂正常工作流程，因此引發(fā)生產(chǎn)問題。另一方面，正常的生產(chǎn)流程又往往限制了在崗培訓(xùn)活動，因為無法為受訓(xùn)者提供一個好的環(huán)境，或者不能為受訓(xùn)者提供一個有效的學(xué)習(xí)方式。在崗培訓(xùn)項目也不能像其他學(xué)習(xí)過程那樣來強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)單位，因為在崗培訓(xùn)的主要特征是依照工作進(jìn)度和秩序完成工作任務(wù)，自己不能另外創(chuàng)造出理想的學(xué)習(xí)條件。

方式2.模擬培訓(xùn)項目

模擬培訓(xùn)項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓(xùn)環(huán)境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓(xùn)項目，卻又具有在崗培訓(xùn)的特征和長處?，F(xiàn)在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓(xùn)練出來的。隨著計算機(jī)技術(shù)的迅猛推進(jìn)，模擬培訓(xùn)項目以極快的速度向其他行業(yè)和職業(yè)擴(kuò)展，模擬培訓(xùn)項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓(xùn)過程的有效控制，從而為受訓(xùn)者創(chuàng)造了一種最佳的學(xué)習(xí)條件。模擬訓(xùn)練環(huán)境與真實工作環(huán)境越接近，學(xué)用轉(zhuǎn)化過程就越不成問題。像飛行員培訓(xùn)，訓(xùn)練環(huán)境與機(jī)艙環(huán)境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環(huán)境里學(xué)到的東西，可以悉數(shù)應(yīng)用到日常飛行作業(yè)中。

一般說來，模擬培訓(xùn)環(huán)境與真實工作環(huán)境越接近，培訓(xùn)項目的花費也就越大，對培訓(xùn)硬件設(shè)施的要求也就越高。

人力資源的開發(fā)

高爾文認(rèn)識到，人力資源的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)競爭的的關(guān)鍵，同樣，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才之間的競爭。無數(shù)經(jīng)驗表明，一家企業(yè)要求得生存與發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科技開發(fā)等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發(fā)。一般情況下，企業(yè)組織人才開發(fā)的方法很多，當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修

半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修指的是短期進(jìn)修，到國外單位進(jìn)修一個時期，進(jìn)研究生院或出國讀學(xué)位或進(jìn)修。

方法2：在職培養(yǎng)

所謂在職培養(yǎng)主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產(chǎn)或業(yè)余時間參加一些企業(yè)內(nèi)外的培訓(xùn)，如聽取專家的講座，學(xué)術(shù)會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經(jīng)理、經(jīng)濟(jì)師”等培訓(xùn)。

方法3：堅持以自學(xué)為主

對科技等專業(yè)人員和管理人員的開發(fā)應(yīng)堅持自學(xué)為主的方法，他們已具有較高的文化和專業(yè)知識，企業(yè)應(yīng)多提供一些最先進(jìn)的圖書資料，并在自學(xué)基礎(chǔ)上組織一些學(xué)術(shù)報告和專題學(xué)術(shù)討論會。

方法4：攻關(guān)

所謂攻關(guān)是指本企業(yè)在科學(xué)技術(shù)上碰到難關(guān)，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學(xué)、科技水平高、經(jīng)驗豐富的單位內(nèi)外的專家?guī)ь^組成攻關(guān)小姐，帶著任務(wù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)行攻進(jìn)行攻關(guān)，在攻關(guān)只學(xué)習(xí)推賢讓能，在攻關(guān)只培養(yǎng)人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進(jìn)人才

企業(yè)在開發(fā)只，可以根據(jù)實際情況，吸引一些確實有真才實學(xué)的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導(dǎo)和提高本單位人員的水平。適當(dāng)?shù)貜耐鈫挝灰M(jìn)人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業(yè)內(nèi)有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業(yè)的科技人員等專業(yè)人員提供技術(shù)資料或解答有關(guān)技術(shù)問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導(dǎo)下，摩托羅拉公司建立起了科學(xué)的工作安排合完備的培訓(xùn)體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，也便不求有功員工發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。以半導(dǎo)體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經(jīng)常性地進(jìn)行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術(shù)上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質(zhì)量問題被消滅于產(chǎn)生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)。人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷，這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

在摩托羅拉，培訓(xùn)既是責(zé)任也是個人發(fā)展機(jī)會，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋

求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括：摩托羅拉的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、員工教育及發(fā)展計劃、公司和人力資源部的相關(guān)政策等。此外，由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，對員工具體工作的要求經(jīng)常會發(fā)生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，以保證員工的就業(yè)、生產(chǎn)能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓(xùn)。員工還可以選擇公司準(zhǔn)許的某種變通方式完成培訓(xùn)要求并通過學(xué)費報銷計劃來支付培訓(xùn)費用。在職業(yè)培訓(xùn)之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術(shù)、管理培訓(xùn)及多層次的學(xué)歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學(xué)在職攻讀電子學(xué)碩士學(xué)位。公司還經(jīng)常派員工到國外進(jìn)行短期和長期的技術(shù)和管理流。由于公司在培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，員工在技術(shù)、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領(lǐng)先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴(yán)、實施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中不可或缺的內(nèi)容之一。

第五篇：著名管理思想-科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人，被人稱為“科學(xué)管理之父”。他的著作為20世紀(jì)管理實踐奠定了堅實的基礎(chǔ)。

他首創(chuàng)的科學(xué)管理原理對管理思想的發(fā)展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學(xué)管理原理或科學(xué)管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發(fā)展史的一個轉(zhuǎn)折點，它同時又是一個較為完整的管理思想體系，科學(xué)思想的建立使管理從此成為一門獨立學(xué)科。這位美國工程師通過逐步改進(jìn)分析和衡量基本作業(yè)過程的技術(shù)，走向一種新的管理哲學(xué)－－以后被叫做科學(xué)管理。他的出發(fā)點是忠誠于他認(rèn)為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學(xué)管理原理》、《科學(xué)管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系。

1891年，泰勒獨立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗的基礎(chǔ)上，逐步形成了原來被稱為“科學(xué)管理”的管理制度和管理理論。他18歲進(jìn)費城一家工廠學(xué)習(xí)制模及機(jī)工手藝。4年后，他到費城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發(fā)現(xiàn)該工廠的工作效率極其低下，并且企業(yè)普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認(rèn)為，只要管理部門能適當(dāng)確定工資，提供適當(dāng)?shù)募睿隳軠p少怠工、克服“磨洋工”現(xiàn)象，但問題的真正困難是如何切實為每項工作規(guī)定一個完全公正的標(biāo)準(zhǔn)，即怎樣取得“合理的工作量”。當(dāng)時的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響；而員工則缺少訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產(chǎn)效率的提高。于是泰勒開始進(jìn)行勞動時間和操作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

此后，泰勒結(jié)合他多年從事機(jī)械生產(chǎn)的經(jīng)驗開始進(jìn)行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個最有名的試驗：通過搬運生鐵的試驗，探索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎(chǔ)；通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)；在進(jìn)行金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達(dá)80萬磅，最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑在車速、進(jìn)刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精確宇航局加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。這些實驗將他的科學(xué)管理思想論深深地扎根在科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。

【思想精要】

泰勒的管理思想產(chǎn)生年代離我們已經(jīng)很久遠(yuǎn)了，但現(xiàn)在提起來，對我們的管理活動依舊有極高的參考價值。他是這樣闡述的：

科學(xué)地挑選員工

為了用科學(xué)的方法來培訓(xùn)員工，泰勒認(rèn)為應(yīng)科學(xué)地挑選員工，這樣才能用科學(xué)的方法對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工掌握科學(xué)的方法，提高員工的勞動生產(chǎn)率。

那么，怎樣才能科學(xué)地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學(xué)管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時間仔細(xì)觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細(xì)研究了這4個人中的每一個。我們查了他們盡可能遠(yuǎn)的歷史，打聽了他們每一個人的性格、習(xí)慣和抱負(fù)。最后，從4個人中挑出了1個，作為我們對之開始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命?！币陨线@段論述生動地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學(xué)的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認(rèn)為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎(chǔ)。

科學(xué)地培訓(xùn)員工

泰勒突破性地將科學(xué)與員工結(jié)合起來，認(rèn)為勞動者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)最注重的工作，對初入門人員所進(jìn)行的廣泛培訓(xùn)重點放在有獨家特色的技能上，把所有員工都應(yīng)當(dāng)做可能的終生雇員，并把他們培訓(xùn)成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認(rèn)為應(yīng)該對他們進(jìn)行科學(xué)地教育、訓(xùn)練和培養(yǎng)。由于過去的管理還沒有形成科學(xué)的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進(jìn)行傳授的。而在科學(xué)管理制度下，泰勒認(rèn)為應(yīng)該“把員工一個個地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓(xùn)，直到員工能連續(xù)而習(xí)慣地按科學(xué)規(guī)律（這是別人設(shè)計出來的）去操作“，”就是把科學(xué)和科學(xué)地選擇、培訓(xùn)出來的員工結(jié)合在一起?！皩⒖茖W(xué)與員工相結(jié)合”。企業(yè)的員工無疑是企業(yè)的主要財產(chǎn)。他們的有用技能（以及他們的責(zé)任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰(zhàn)略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應(yīng)該做些什么？關(guān)于這個問題的答案，主要取決于如何解答有關(guān)培訓(xùn)工作的一系列問題：誰該得到培訓(xùn)？培訓(xùn)多少東西？它和未來的需要有多大關(guān)系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認(rèn)為，勞動者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)（實際上是國家）最莊重的工作，可現(xiàn)在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓(xùn)，提高創(chuàng)新的能力。關(guān)于創(chuàng)新的處方也很明確—每個員工都要創(chuàng)新。每個員工都要準(zhǔn)備1.想辦法出主意；2.在較少監(jiān)督的條件下工作。

其實，從泰勒強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)在管理中的重要作用開始，不少美國企業(yè)就懂得培訓(xùn)的好處：

例如，培訓(xùn)幾十年來一直是國際商用機(jī)器公司的秘密武器。有個時期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術(shù)老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓(xùn)。

20世紀(jì)20年代，國際商用機(jī)器公司率先培訓(xùn)婦女從事服務(wù)性工作。公司的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程至今還是全國最優(yōu)的。它對初入門的管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)，更具有傳奇色彩—這家公司是堅信管理水平不是“來自天生”的少數(shù)幾家公司之一。在國際商用機(jī)器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓(xùn)。每人每年至少必須在教室學(xué)習(xí)40小時。當(dāng)公司進(jìn)入新的銷售渠道時，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎(chǔ)訓(xùn)練。20世紀(jì)80年初，當(dāng)它發(fā)起了提高質(zhì)量的活動時，又組織了“質(zhì)量研究學(xué)院”（專門的培訓(xùn)學(xué)校）。作為這場引人注目的提高質(zhì)量活動的先導(dǎo)，在推行這項計劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質(zhì)量檢查技術(shù)的培訓(xùn)。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規(guī)模地開展再培訓(xùn)，以便使企業(yè)全體人員裝備起來迎接新的挑戰(zhàn)。

其它一些企業(yè)在需要時，或在追求新機(jī)會時，也求助于培訓(xùn)。摩托羅拉公司為了保住它在高技術(shù)市場的競爭力，業(yè)已轉(zhuǎn)向依靠培訓(xùn)。這家公司在美國半導(dǎo)體產(chǎn)品只保持領(lǐng)先地位，靠的就是把占員工總數(shù)2.5％以上的人員派出去培訓(xùn)。此外，它還廣泛對自己的供應(yīng)商（包括日本企業(yè)）進(jìn)行培訓(xùn)。

這些事例都說明，自覺堅持“培訓(xùn)開路”，就能夠：1.開一個好誠意（IBM）；2.能夠?qū)ξC(jī)／機(jī)會做出反應(yīng)?，F(xiàn)代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要創(chuàng)辦一所相當(dāng)宏偉的”公司大學(xué)“。許多企業(yè)正朝著這個方向努力，尤其是要彌補僅僅高中學(xué)畢業(yè)的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點：

1.過分注意新建大學(xué)的派頭和外表，到處都安裝計算機(jī)控制的音響。

2.未能把學(xué)校課程和企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略需求直接結(jié)合。

3.過分注重管理人員的培訓(xùn)，忽略了企業(yè)全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰(zhàn)略性機(jī)會。

工作標(biāo)準(zhǔn)化

在科學(xué)地挑先和培訓(xùn)員工之后，泰勒進(jìn)一步注重工作過程度標(biāo)準(zhǔn)化。為了提高勞動生產(chǎn)率，泰勒進(jìn)行了大量的工時和動作研究，并制定了科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)。泰勒認(rèn)為，造成員工“磨洋工”的一個重要幫因陋就簡就是管理當(dāng)局缺乏科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，員工每天應(yīng)該干多少都是憑當(dāng)局的經(jīng)驗和主觀意志確定的。當(dāng)員工為了多掙錢而努力工作時，當(dāng)局就隨意地提高員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護(hù)自身的利益。為了能充分地調(diào)動員工勞動的積極性，泰勒認(rèn)為首先應(yīng)建立一門科學(xué)，即制定一個科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，并且明確指出工作標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)和核心。

工作標(biāo)準(zhǔn)化是來自長期生產(chǎn)實踐的經(jīng)驗的總結(jié)，是指導(dǎo)產(chǎn)品加工、實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、保證產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、降低消耗的重要手段，是指企業(yè)制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據(jù)產(chǎn)品的特點，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實際情況，對產(chǎn)品的工藝流程進(jìn)行合理的必要的統(tǒng)一和簡化工作。從工作標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，不斷提高工藝流程水平。

科學(xué)管理

泰勒對科學(xué)管理的研究分為兩個階段，即“分析階段”和“建設(shè)階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個動作都分解成盡可能多的基本動作，然后對這些基本的動作進(jìn)行分析，把那些無用的動作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個操作動作進(jìn)行觀察，選擇出每一個基本動作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個基本動作所需要的時間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準(zhǔn)備與結(jié)束的時間）。

第二階段：建設(shè)階段

在“建設(shè)階段”，建立各種基本操作的操作方法和時間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標(biāo)準(zhǔn)檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學(xué)的操作方法。用這種操作方法對員工進(jìn)行訓(xùn)練，就能提高員工的勞動生產(chǎn)率。

泰勒通過工時研究確定科學(xué)工作方法和操作時間也就是勞動定額原理。

所謂勞動定額是勞動者在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和合理組織勞動的基礎(chǔ)上，完成某項工作而預(yù)先規(guī)定的勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。它有工時定額和產(chǎn)品定額兩種基本表現(xiàn)形式。前者規(guī)定單位工作量所需要的時間；后者規(guī)定單位時間內(nèi)必須完成的工作量。兩種定額互為倒數(shù)關(guān)系，并以勞動時間作為衡量勞動量的尺度。此外，還有服務(wù)定額、看管定額、銷售定額和設(shè)計人員的設(shè)計定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、合理笥，這是科學(xué)管理的起點和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動作的研究說明，砌磚動作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學(xué)研究，“把砌每塊磚的18個動作壓縮為5個，在其中一種情況下甚至低到只要2個動作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細(xì)介紹了他對鏟工的“工時研究”，他通過統(tǒng)計學(xué)調(diào)查發(fā)現(xiàn)每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個員工干這項工作最合適的科學(xué)數(shù)據(jù)，一個在每鏟特料重21磅時達(dá)到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認(rèn)為，這些科學(xué)研究和科學(xué)數(shù)據(jù)不單是標(biāo)準(zhǔn)和制度的基礎(chǔ)，也是建立企業(yè)和睦協(xié)作的基礎(chǔ)：“員工和資方之間和睦協(xié)作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構(gòu)成每個員工一天合理工作的標(biāo)準(zhǔn)空間是什么。”這就是泰勒的管理方法被稱為“科學(xué)管理”的根本原因。這一點特別值得企業(yè)管理者給予關(guān)注。當(dāng)企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度的時候，是在科學(xué)性、合理性基礎(chǔ)上還是在經(jīng)驗基礎(chǔ)上，這是決定這個標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執(zhí)行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學(xué)管理原理的最大特點在于“科學(xué)”二字，其含義是指提高生

產(chǎn)效率而又不增加雇主和員工的勞動量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓(xùn)來教給員工完成任務(wù)的技能。

第二，用科學(xué)研究來制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定下達(dá)任務(wù)。

第三，用獎懲等勵機(jī)制來保證任務(wù)的完成。

因為培訓(xùn)、制度和獎懲的依據(jù)就是這個標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以排除個人好惡的隨意行為。標(biāo)準(zhǔn)就是管理的“法”，就是管理“科學(xué)性”，所以，泰勒的科學(xué)管理可以被稱為“標(biāo)準(zhǔn)化管理”。

操作標(biāo)準(zhǔn)化使標(biāo)準(zhǔn)化對象從物擴(kuò)大到人，而管理標(biāo)準(zhǔn)化則把標(biāo)準(zhǔn)化對象從員工擴(kuò)大到管理人員。在所有這些標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上制定的規(guī)章制度成了企業(yè)的“法典”，從而使標(biāo)準(zhǔn)化成為整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)。

【點評】

泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則對管理學(xué)院做出了巨大貢獻(xiàn)，并且科學(xué)管理理論的誕生，標(biāo)志著管理作為一門管學(xué)已經(jīng)形成。

泰勒的科學(xué)管理并不是一個發(fā)明，正如英國管理學(xué)家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個19世界在英美兩國產(chǎn)生、發(fā)展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創(chuàng)事物和實驗有了一個哲學(xué)體系，稱之為科學(xué)管理?！?/p>

泰勒的科學(xué)管理原理無疑是一門既新穎又實用的科學(xué)。它并不是脫離實際的，它的內(nèi)容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結(jié)，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產(chǎn)效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發(fā)明家和工程師的名字只有少數(shù)從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀(jì)管理實踐奠定了堅實的基礎(chǔ)。也許人們會忘記這個人，但他留下的寶貴遺產(chǎn)卻不容忽視，并有一經(jīng)介紹，立即會被大多數(shù)管理者所接受。右以這樣說，如果機(jī)器時代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當(dāng)之無愧。