第一篇：著名管理思想-家族企業(yè)的人事管理

歐內(nèi)斯特·戴爾：家族企業(yè)的人事管理

歐內(nèi)斯·特戴爾是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的重要代表人物之一。

他創(chuàng)造的家庭企業(yè)人事管理思想對(duì)管理學(xué)產(chǎn)生了重大的影響。

他對(duì)組織的研究為管理界做出了巨大貢獻(xiàn)。

【思想概述】

歐內(nèi)斯特·戴爾的管理思想主要體現(xiàn)在家族企業(yè)的人事管理方面。關(guān)于家族企業(yè)人事管理，他是這樣闡述的：有關(guān)家族企業(yè)人事的安排是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的一件大事情?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)慎重考慮，謹(jǐn)慎行事。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)面臨的最大難題是如何選定自己的接班人，解決這個(gè)難題的一個(gè)辦法是將企業(yè)組織重新設(shè)計(jì)，重新分配權(quán)力。

戴爾的主要著作有《企業(yè)管理的理論與實(shí)踐》、《偉大的組織者》、《公司組織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和發(fā)展》、《組織中的參謀工作》等。

【背景故事】

歐內(nèi)斯特·戴爾，出生于1919年，是美國(guó)著名管理學(xué)家，曾任歐內(nèi)斯特·戴爾協(xié)會(huì)主席，同時(shí)在美國(guó)和其他一些國(guó)家的公司中任客理顧問(wèn)，并在一些全國(guó)性的和國(guó)際性的公司中任董事。

作為經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的主要代表人物之一，戴爾做出了巨大貢獻(xiàn)。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派認(rèn)為，古典客理理論和行為科學(xué)理論都不能充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，以便在一定的情況下，把這些經(jīng)驗(yàn)傳授給企業(yè)管理者。

【思想精要】

戴爾認(rèn)為，迄今為止，還沒(méi)有人掌握企業(yè)管理上的“通用準(zhǔn)則”至多只能講各種不同組織的“基本類似點(diǎn)”。

組織理論的基本原理

對(duì)于組織理論的基本原理，戴爾認(rèn)為，對(duì)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)用比較方法進(jìn)行研究時(shí)，要使組織比較研究具有實(shí)用性，民用工業(yè)須滿足一些要求，其中比較重要而又易于被忽略的要求包括：一個(gè)概念的框架、可比較性、目標(biāo)和恰當(dāng)性。

要求1：一個(gè)概念的框架

戴爾認(rèn)為，研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數(shù)，而這些變數(shù)可以有多種類型。例如，可以從管理職能對(duì)組織進(jìn)行研究。需要完成一些什么職能以及為了完成這些職能需要有些什么權(quán)力和責(zé)任或者，也可以按其他類型進(jìn)行分類，如按切期特·巴納德提出的經(jīng)理工作的過(guò)程：（1）做工作的地點(diǎn)；（2）做工作的時(shí)間；（3）做工作的人；（4）做工作的對(duì)象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型經(jīng)理可能趨向于把組織塑造成為能使他獲得最大個(gè)人權(quán)力的一種工具，儲(chǔ)藏型經(jīng)理可有使組織有著嚴(yán)格的紀(jì)律，最后人們也可以對(duì)一項(xiàng)或一系列假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。要求2：可比較性

戴爾認(rèn)為，不同系統(tǒng)的相似性的描述和分析還必須考慮到它們之間的差異性。因?yàn)槠洳顚?dǎo)師性可能很大，以致進(jìn)行比較毫無(wú)意義。

比較是沒(méi)有價(jià)值的，附非進(jìn)行比較的兩件事物有著基本的相似性。這可以用下面這個(gè)有名例子來(lái)作說(shuō)明。一個(gè)工會(huì)領(lǐng)袖要求公司對(duì)懷孕女工增加工資，因?yàn)槠渌杀容^的公司已經(jīng)這樣做了。勞資雙方互不相讓，談判幾乎破裂，直到有人對(duì)本公司的勞動(dòng)力作了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，本公司只有名女工，而且都已60歲以上。因此，我們必須仔細(xì)地確定差異的各種因素及其對(duì)后果的可能影響。

要求3：目標(biāo)

如果人們對(duì)比較工作的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，就必須研究組織的目的或目標(biāo)。這種目標(biāo)可能是利潤(rùn)最大化、權(quán)力、士氣、組織成員的幸福，或這些組合，那些知道其組織工作的目標(biāo)的人可能比不知道的人更為成功。但是，有時(shí)那些實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)方面取得明顯成就的人卻受到其他一些人的攻擊，而并未講明攻擊的理由。

戴爾認(rèn)為，如果組織的目標(biāo)在于所謂“滿足”組織中的個(gè)人，那就應(yīng)該明確講出來(lái)，其標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是主觀的，而應(yīng)盡可能地客觀。但是，這種探討方式對(duì)那些持有不同于上述研究人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的組織來(lái)說(shuō)是幫助水大或毫無(wú)幫助的。許多有組織的活動(dòng)必須使一段時(shí)間內(nèi)的投入和產(chǎn)出平衡，至少大體上平衡。追求這種目標(biāo)的組織構(gòu)可能不會(huì)使其所有成成員充分幸福。

有些人天生就厭惡正式組織，他們可能本來(lái)就有無(wú)政府主義傾向，在任何有組織的社會(huì)中都感到不愉快。有些人即使沒(méi)有任何組織也會(huì)因自己內(nèi)心的沖突而感到不愉快。正式組織中個(gè)人的挫折至少有一些不是由于組織結(jié)構(gòu)而是由于他們自己的原因而造成的。

戴爾認(rèn)為，有關(guān)組織和個(gè)人的“人際關(guān)系”分析無(wú)疑提示了很多有關(guān)個(gè)人在正式組織上的感覺(jué)和行為的事物。但是，他們常常未能表蝗評(píng)價(jià)和批評(píng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，因而無(wú)助于組織理論和組織本身。試圖把個(gè)人“調(diào)節(jié)”得適應(yīng)組織或把組織“調(diào)節(jié)”得適應(yīng)個(gè)人，可能既無(wú)好處，也不可能。他們的批評(píng)至少部分地忽視了沖突和挫折的促進(jìn)因素。

如果我閃不是采取組織人通常的神精質(zhì)態(tài)度和隱瞞或無(wú)視工作環(huán)境的現(xiàn)實(shí)，或者采取與他人無(wú)意識(shí)地認(rèn)同的人際關(guān)系逃避現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，而是考察工作環(huán)境中的現(xiàn)實(shí)、組織的“頑強(qiáng)需要”和個(gè)人的內(nèi)心自我，會(huì)更好一些。把我們無(wú)意識(shí)生活中不如意和痛苦的部分匯集起來(lái)，只不過(guò)是一個(gè)巨大的逃避出口，而并不是真正的解決辦法。

要求4：恰當(dāng)性

戴爾指出，在考察過(guò)程中所做的比較和得出的結(jié)論必須是恰當(dāng)?shù)模磻?yīng)該是在既定的條件下能夠適用于提出假設(shè)。但是，如果由于資料不恰當(dāng)以臻其適用范圍有限或最初得出的結(jié)論缺乏說(shuō)服力，只要明確地講出，那也沒(méi)有什么不對(duì)。因?yàn)?，隨著資料的豐富和改進(jìn)，描述和分析也會(huì)進(jìn)一步精確和深入。其包含的意義和顯示的傾向也會(huì)有更廣的適用范圍，或者所需做出的修正也會(huì)更為明顯。

我們知道，一些偉大的組織者提出了他們自己的一些“原則”或指導(dǎo)準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是由于具體問(wèn)題的挑戰(zhàn)而提出的，可能不適用于其他問(wèn)題。的確，有些準(zhǔn)則，如有限的控制幅

度，同組織理論家得出的準(zhǔn)則類似（雖然是獨(dú)立提出的——。但他們只是一般地限定，固定數(shù)量的管理人員的效率會(huì)遞減，而并不過(guò)于嚴(yán)格地應(yīng)用這一準(zhǔn)則。從他們的工作中可能得出的準(zhǔn)則包括以下一些：

（1）通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)制可能達(dá)到有盈利的控制。這就是把組織結(jié)構(gòu)同有計(jì)劃的投資報(bào)酬率和可控制的成本結(jié)合起來(lái)。這就會(huì)使努力同成果之間有著高度的相關(guān)性（如通用汽車公司）。

（2）使作業(yè)分權(quán)化，并在控制上進(jìn)行協(xié)調(diào)——把各種不同的活動(dòng)組織成為獨(dú)立的作用團(tuán)體，使其沖突盡可能的少而又朝向一個(gè)共同的目標(biāo)（如杜邦公司、通用汽車公司）——也許可能提供一種利用大企業(yè)和小企業(yè)二者長(zhǎng)處的手段。

（3）由集團(tuán)控制代替一人控制。在集團(tuán)成員見(jiàn)解相同、能力差異不大、地位平等時(shí)能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽車公司）。

（4）由擁有相當(dāng)大數(shù)量的股東組成的“抗辯力”可以作為企業(yè)管理當(dāng)局的制衡力量，并有助于自由表述意見(jiàn)，從而作出更好的決策（如通用汽車公司）。

（5）可以用長(zhǎng)期而有利的擴(kuò)張形式為企業(yè)制定一個(gè)“終生計(jì)劃”。

家族企業(yè)的人事管理

戴爾通過(guò)研究一些大的家族公司（如杜邦公司）來(lái)提出了家族管理企業(yè)的思楊，通過(guò)研究通用汽車公司，進(jìn)行組織的重新設(shè)計(jì)，解決了創(chuàng)業(yè)天才的繼承者面臨的很多難題。

案例1：杜邦公司

杜邦公司早期的領(lǐng)導(dǎo)者亨利·杜幫的管理方式是一人控制方式。他在幾乎40年的時(shí)間內(nèi)，在所有的重大問(wèn)題和許多較小的問(wèn)題上獨(dú)自作出決策，甚至還處理杜幫家族中的財(cái)務(wù)、住房等問(wèn)題。在他去世以后不久，杜邦家族中的三個(gè)堂兄弟——艾爾弗雷德·杜幫、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進(jìn)行改革，逐步建立起系統(tǒng)化的組織和管理。以后又經(jīng)過(guò)其他一些人的發(fā)展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

眾所周知，杜邦公司培養(yǎng)出一批創(chuàng)建了世界上最大和最成功的化學(xué)公司的人。這樣一家偉大的公司其取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理，是其管理的集體方面。但是，如果仔細(xì)考察一下，就會(huì)發(fā)展，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡(jiǎn)單地是由于有一個(gè)由人們按民主方式組成的集體，顯示出有強(qiáng)烈的良好愿望，堅(jiān)定地為某些理想目標(biāo)而工作，同其他人進(jìn)行信息聯(lián)系，并使得那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人有很大參與權(quán)。

另一方面，顯然也不得當(dāng)時(shí)流行的“偉大理念經(jīng)”或粗暴的個(gè)人主義“凱撒式”管理使得杜邦公司獲得長(zhǎng)期成功的基礎(chǔ)。盡管這兩種因素都有一些。但卻是有一些更為復(fù)雜微妙的條件使得杜邦公司取得成功?？梢园讯虐罟镜哪繕?biāo)近似地比喻為“各個(gè)組成部分的有機(jī)統(tǒng)一”。

更有甚者，在管理人員培訓(xùn)和接續(xù)的決定上，也取決于同成就標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。因此，“應(yīng)征者很多，中選者很少”這句話在杜邦公司是特別適用的。杜邦家族不是像許多信奉協(xié)作過(guò)程的人所主張的那樣基本上不加區(qū)別地讓人們參與經(jīng)營(yíng)管理，而是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行仔細(xì)地挑選和訓(xùn)練。杜邦家族不常受到“用人唯親”的責(zé)備，其家族選擇領(lǐng)導(dǎo)者的原則較之由長(zhǎng)子

自動(dòng)繼承的管間原則為優(yōu)越。

為了能進(jìn)入杜幫公司工作，杜邦家族的人通常必須在美國(guó)一所頭等大學(xué)中學(xué)習(xí)自然科學(xué)。在上百個(gè)可能的競(jìng)爭(zhēng)者之中，史有獲得了學(xué)位的枯邦家的人才有在杜邦公司長(zhǎng)期服務(wù)的機(jī)會(huì)。再經(jīng)過(guò)工作成績(jī)的考驗(yàn)，又刷下了一大批人。

然后是一項(xiàng)交叉結(jié)合方案，即有計(jì)劃地把各個(gè)職能部門和產(chǎn)品部中枯邦家族類的人和非杜邦家族的人放在一起，對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)潛力進(jìn)行測(cè)驗(yàn)；候選者還常常被安排擔(dān)任各種不同的工作，如在制造銷售、研究部門做直線人員和參謀人員，做“助手”或“助理經(jīng)理”。他們經(jīng)受在不同類型管理方式上有著不同意見(jiàn)的長(zhǎng)者們的考驗(yàn)并從其忠告中得益。這最初是巴克斯代爾的主意。他認(rèn)為，要造就出一個(gè)經(jīng)理來(lái)，必須在不同的集財(cái)中予以考驗(yàn)，并且不準(zhǔn)他帶自己的參謀人員。

但是，即使經(jīng)歷了這樣嚴(yán)格地選擇過(guò)程，要進(jìn)入核心圈子即經(jīng)營(yíng)委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)，還要符合其他的要求?；镜囊罂梢愿爬椤坝^點(diǎn)上的同質(zhì)性和能力上的異質(zhì)性”。后面一點(diǎn)要求擁有不同類型的技術(shù)能力。前面一點(diǎn)則只有通過(guò)以下一些才能獲得：長(zhǎng)期參與杜邦公司的管理階層，接受同利潤(rùn)率結(jié)合在一起的理性主義與實(shí)用主義管理原則，適應(yīng)于變化中的經(jīng)驗(yàn)的能力，對(duì)杜邦家族傳統(tǒng)的信念。

就這樣，杜邦家族的人及其同事們從制造高爆炸物的集團(tuán)開(kāi)始，在20世紀(jì)頭20年中對(duì)促進(jìn)系統(tǒng)管理做出巨大而獨(dú)創(chuàng)性的貢獻(xiàn)。他們的思楊和計(jì)劃是以一般原則和從經(jīng)驗(yàn)得到教訓(xùn)的結(jié)合為依據(jù)的。他們的事業(yè)由一些經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的年輕時(shí)即已在有高權(quán)位的人來(lái)從事。這些人受著家族傳統(tǒng)和有高度誘惑力的個(gè)人報(bào)酬激勵(lì)，他們保持著老輩企業(yè)家經(jīng)營(yíng)方法中許多優(yōu)秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財(cái)富、思想傳給年輕一代，建設(shè)成20世紀(jì)頭25年中最大的一個(gè)工業(yè)帝國(guó)。

在杜邦公司的其他高級(jí)經(jīng)理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。如皮埃爾·杜邦就是?！八嗜〉慕^大多數(shù)重要行動(dòng)是以理智地或理性地形成的動(dòng)機(jī)為依據(jù)的。他以客觀事實(shí)（即他用講求實(shí)際的方法）或一般正當(dāng)?shù)挠^念來(lái)指導(dǎo)自己。這套原則或事實(shí)成為絕大多數(shù)行動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)”。

案例2：通用汽車公司

戴爾通過(guò)對(duì)杜邦公司的研究為我們留下的進(jìn)行家族管理尤其是家庭人呈管理的經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)他還考察了通用汽車公司，并說(shuō)明其是如何運(yùn)用組織設(shè)計(jì)來(lái)解決創(chuàng)業(yè)者的繼任者所面臨的人事問(wèn)題。這一切問(wèn)題的解決戴爾先生歸功于阿爾弗雷德·斯隆對(duì)建立新型組織的實(shí)踐。

斯隆為了解決他繼任者所面臨的難題以及為較容易選定他的接班人掃除障礙，決定進(jìn)行大闊斧的組織改革。他提出了明確的目標(biāo)；

第一，明確規(guī)定構(gòu)成公司活動(dòng)的各個(gè)單位的職能，不僅從各個(gè)單位的相互關(guān)系來(lái)看，而且從它們同中央組織的關(guān)系來(lái)看（在專業(yè)化基礎(chǔ)上明確分工）。

第二，規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的作業(yè)同整個(gè)公司的關(guān)系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。

第三，把公司的全部經(jīng)營(yíng)職能集中于作為公司最高經(jīng)營(yíng)者的總經(jīng)理身上。

第四，在實(shí)際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報(bào)告的經(jīng)理人員的人數(shù)。其目換是使得總經(jīng)理無(wú)需過(guò)問(wèn)那些能放心地由較為次要的經(jīng)理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針?lè)矫孢M(jìn)行指導(dǎo)。

在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營(yíng)控制。所謂重大控制由兩個(gè)委員會(huì)進(jìn)行，既財(cái)務(wù)委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)。

所謂經(jīng)營(yíng)控制則是由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)作業(yè)單位，總經(jīng)理還有著一個(gè)由一些“助理”和一個(gè)撥款委員會(huì)組成的個(gè)人參謀部。撥款委員會(huì)就各個(gè)作用性事業(yè)部提出資產(chǎn)改進(jìn)和采購(gòu)的可行性進(jìn)行調(diào)查。它可以從綜合顧問(wèn)部那里獲得技術(shù)資料和建議。各個(gè)作業(yè)單位的綜合經(jīng)理對(duì)其本單位的制造、銷售、財(cái)務(wù)和工程人員有著絕對(duì)行政控制權(quán)（“如同一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理的公司的最高經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力一樣大”），事實(shí)上他們的決定很少被否決，相互有關(guān)的一引起較為次要的作業(yè)單位則合并起來(lái)由一人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這樣就減少了總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)，使隊(duì)免于瑣碎的管理工作。

協(xié)調(diào)工作由各個(gè)作業(yè)單位的負(fù)責(zé)人參加的作業(yè)委員會(huì)來(lái)進(jìn)行。

首先，綜合顧問(wèn)部在采購(gòu)、工程和研究、保險(xiǎn)、法律問(wèn)題、房地產(chǎn)、銷售和廣告等專業(yè)問(wèn)題上為分權(quán)化的各個(gè)事業(yè)部提供幫助，但明確規(guī)定參謀顧問(wèn)人員沒(méi)有直線權(quán)力。

其次，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)綜合參謀部是另一個(gè)中央集團(tuán)。這個(gè)部由同時(shí)擔(dān)任公司副總經(jīng)理的財(cái)務(wù)委員會(huì)主席來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)部的職責(zé)領(lǐng)域是公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)。它的活動(dòng)是通過(guò)總經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

再者，總經(jīng)理還有著一個(gè)由一些“助理”和一個(gè)撥款委員會(huì)組成的個(gè)人參謀部。撥款委員會(huì)就各個(gè)作業(yè)性事業(yè)部提出的資產(chǎn)改進(jìn)和采購(gòu)的可行性進(jìn)行調(diào)查。它可以從綜合顧問(wèn)部的專家那里獲得技術(shù)資料和建議。

戴爾指出，斯隆的這種意識(shí)使得通用汽車公司得以保持它最優(yōu)秀的人員，因?yàn)樗顾麄冇邪l(fā)揮才能的天地。但是，單有意識(shí)是不足以挽救公司的。它必須轉(zhuǎn)化成為一種進(jìn)行指導(dǎo)的總框架或一些能夠用科學(xué)實(shí)驗(yàn)加以檢驗(yàn)或至少通過(guò)逐漸加強(qiáng)的系統(tǒng)化或合理化能發(fā)展到一定程度的方面。

【點(diǎn)評(píng)】

經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派一般都主張用比較方法對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行研究，而不從一般原則出發(fā)，戴爾是這一主張的主要代表人物，所以他的思想都是從企業(yè)的管理實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象提出來(lái)的，對(duì)后世的企業(yè)有很大的借鑒性。

戴爾創(chuàng)造的家族企業(yè)如何進(jìn)行人事管理的思想為管理界做出的巨大貢獻(xiàn)，特別是對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，它無(wú)疑是管理史上的一座里程碑。毋庸置疑，戴爾通過(guò)研究多家企業(yè)而得出的空族管理思想為我們提供了一個(gè)嶄新的思路，值得后人前赴后繼。

第二篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過(guò)程學(xué)派奉為開(kāi)山祖師，被譽(yù)為“歐洲為確定管理內(nèi)涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。

法國(guó)著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經(jīng)典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)在于創(chuàng)建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過(guò)程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應(yīng)用于各種形式團(tuán)體活動(dòng)的一套獨(dú)立的知識(shí)。具體包括企業(yè)的6種職能（即技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)及管理活動(dòng)）和管理的14項(xiàng)法則及5大要素（即計(jì)劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。但是，他最大的貢獻(xiàn)在于提出管理應(yīng)遵循的14項(xiàng)一般法則。

他最著名的著作是《工業(yè)管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺(jué)醒》、《管理的一般原則》、《國(guó)家的工業(yè)化》等。

【背景故事】

法約爾畢業(yè)于法國(guó)里昂的國(guó)家礦業(yè)學(xué)校。年僅19歲的他就已經(jīng)以一名礦業(yè)工程師身份加入了法國(guó)礦業(yè)公司。在這里他度過(guò)了整個(gè)職業(yè)生涯，并一直擔(dān)任該公司總經(jīng)理。當(dāng)法約爾進(jìn)入公司時(shí)，恰巧這家公司陷入了嚴(yán)重的財(cái)政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時(shí)，公司的規(guī)模和實(shí)力已經(jīng)非常強(qiáng)大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學(xué)的一般結(jié)論，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法給爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對(duì)象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認(rèn)為，管理理論是指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過(guò)普遍經(jīng)驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體?！边@正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫(xiě)了許多著作，其內(nèi)容包括采礦、地質(zhì)、教育和管理等等，由于在管理領(lǐng)域貢獻(xiàn)突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無(wú)論從哪個(gè)方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當(dāng)泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機(jī)械的性能時(shí)，他則把重點(diǎn)放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對(duì)管理者應(yīng)承擔(dān)的角色和管理的一般原則進(jìn)行了精確地描述。法約爾的管理思想在內(nèi)容上可以分為兩個(gè)明星板塊，第一部分提出了企業(yè)的6種職能，第二部分提出了管理的14項(xiàng)法則及5大要素。

企業(yè)的6種職能

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)以及管理活動(dòng)。

技術(shù)活動(dòng)指生產(chǎn)方面的系列活動(dòng)，有生產(chǎn)、制造和加工三種具體活動(dòng)；

商業(yè)活動(dòng)指流通方面的系列活動(dòng)，比如購(gòu)買，銷售等；

財(cái)務(wù)活動(dòng)考慮的是如何積累資本和利用資本，實(shí)現(xiàn)最少投資最大產(chǎn)出；

安全活動(dòng)要求確保財(cái)產(chǎn)安全和企業(yè)員工的人身安全；

會(huì)計(jì)活動(dòng)包括清理財(cái)產(chǎn)，計(jì)算成本等方面的活動(dòng)；

管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)等方面的活動(dòng)。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實(shí)際上是相互聯(lián)系，相互配合，共同成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)來(lái)完成企業(yè)生存和發(fā)展的目的。

企業(yè)員工作為上述6種職能的具體執(zhí)行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業(yè)中，職位的高低與技術(shù)能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術(shù)能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對(duì)員工在則言，他們可以沒(méi)有管理能力，但必須在技術(shù)方面很熟練，對(duì)總經(jīng)理而言，他們可以對(duì)技術(shù)知識(shí)知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)員工的管理能力方面的培訓(xùn)和教育，并指出這方面的培訓(xùn)需要有完整系統(tǒng)的管理理論作為指導(dǎo)，這樣才會(huì)快速有效地培養(yǎng)出真正的管理人才。

管理的14項(xiàng)法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項(xiàng)一般管理原則，這些原則是他根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)全面總結(jié)的結(jié)晶，我們將對(duì)此作一一介紹。

法則1：勞動(dòng)分工

勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律，通過(guò)勞動(dòng)分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動(dòng)分工不只適用于技術(shù)工作，也適用于管理工作，應(yīng)該通過(guò)分工來(lái)提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動(dòng)分工有一定的限度，經(jīng)驗(yàn)與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度”。

法則2:權(quán)力與責(zé)任

所謂權(quán)力與責(zé)任，實(shí)際上就是權(quán)力與責(zé)任相符的原則。權(quán)力責(zé)任，二者密不可分，享受權(quán)力則要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任也需要享受權(quán)力。法約爾把一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分成兩類，一類是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)和職位所決定的正式權(quán)力；另一類是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧、博學(xué)、經(jīng)驗(yàn)、精神道德等個(gè)人品質(zhì)和素質(zhì)所決定的個(gè)人權(quán)力。作為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該把個(gè)人權(quán)力作為正式權(quán)力的必要補(bǔ)充。同時(shí)，有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必要補(bǔ)充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符原則。

法則3：紀(jì)律

法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個(gè)方面，即企業(yè)與不屬人員之間的協(xié)定和人們對(duì)這個(gè)未定之天的態(tài)度及其對(duì)協(xié)定遵守的情況。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒(méi)有紀(jì)律，任何一家企業(yè)都不能興旺繁榮。顯然紀(jì)律是不可或缺的，它是維系企業(yè)生存的一個(gè)根本。

法則4：統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮原則是指無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下級(jí)人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。如果這條準(zhǔn)則受到破壞，后果是很嚴(yán)重的，權(quán)力將受到損害，紀(jì)律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌n亂，穩(wěn)定將受到威脅。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對(duì)同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂，如果事情繼續(xù)下去，混亂便會(huì)加劇，就像一個(gè)動(dòng)物機(jī)體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)癥狀。

堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則有兩個(gè)基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級(jí)鏈，也就是說(shuō)首先要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：二是上級(jí)不能越級(jí)下達(dá)指令，下級(jí)也不能越級(jí)接受指令。記住法約爾的忠告：“一個(gè)下級(jí)人員只能接受一個(gè)上級(jí)的命令?！?/p>

法則5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指的是一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)。需要說(shuō)明的是，它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則是講一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指令。這兩個(gè)原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，一個(gè)下絆腳石不能有兩個(gè)直接上級(jí)。統(tǒng)一指揮原則講的是組織是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來(lái)以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受兩個(gè)上級(jí)的指令。

關(guān)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則的關(guān)系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮混淆起來(lái)。人們通過(guò)建立完善的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會(huì)團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒(méi)有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)而存在，但并不來(lái)源于它?！狈▌t6：個(gè)人利益服從整體利益

個(gè)人利益服從整體利益是指在一家企業(yè)里，一個(gè)人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上。

對(duì)于這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無(wú)知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動(dòng)總是使人們?yōu)榱藗€(gè)人利益而忘掉整體利益”。為了能堅(jiān)持這個(gè)原則，法約爾認(rèn)為：“成功的辦法是，領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定性和好的榜樣、盡可能公平的協(xié)定、認(rèn)真的監(jiān)督?！?/p>

法則7：報(bào)酬的公平合理

人員的報(bào)酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費(fèi)和企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)狀況，這是確定人員報(bào)酬的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上 考慮根據(jù)員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)來(lái)決定采用適當(dāng)?shù)膱?bào)酬方式。

在這個(gè)問(wèn)題上，法約爾認(rèn)為人員報(bào)酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權(quán)力的集中與分散問(wèn)題是一個(gè)簡(jiǎn)單的尺度問(wèn)題，問(wèn)題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。對(duì)于小型企業(yè)，可以由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對(duì)比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。法則9：等級(jí)制度

貫徹等級(jí)制度原則就是要在組織中建立這樣一個(gè)中斷的等級(jí)鏈，這個(gè)等級(jí)鏈說(shuō)明了兩個(gè)

方面的問(wèn)題：一是它表明了組織中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系；二是這個(gè)等級(jí)鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個(gè)正式組織中，信息是按照組織的等級(jí)系列來(lái)傳遞的。貫徹等級(jí)制度原則，有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會(huì)秩序原則。對(duì)于物品的秩序原則，他說(shuō)：“每件東西都有一個(gè)位置，每件東西都在它的位置上?！?/p>

對(duì)于社會(huì)秩序原則，法約爾認(rèn)為：“每個(gè)人都有一個(gè)位置，每個(gè)人都在他的位置上。”每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處和短處，貫徹社會(huì)秩序原則就是要確定最適合每個(gè)人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個(gè)人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關(guān)于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對(duì)極端差距，盡力維持企業(yè)與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態(tài)。

法則12：人員穩(wěn)定

法約爾認(rèn)為，按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個(gè)人的能力得到充分地發(fā)揮，就要使他在一個(gè)工作崗位上相對(duì)穩(wěn)定地工作一段時(shí)間，使他能有一段時(shí)間來(lái)熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對(duì)自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對(duì)穩(wěn)定而不是絕對(duì)的。法則13：首創(chuàng)精神

法約爾認(rèn)為，人的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足，是激勵(lì)人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應(yīng)該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會(huì)使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制，因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來(lái)激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神?！?/p>

法則14：團(tuán)結(jié)精神

關(guān)于團(tuán)結(jié)精神，它追求的是企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛和團(tuán)結(jié)習(xí)慣。

法約爾明確地提出：“團(tuán)結(jié)就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊(duì)伍分裂對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)則是一個(gè)嚴(yán)懲的錯(cuò)誤?！钡?，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個(gè)人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。

綜上所述，法約爾把自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為上述內(nèi)容，可以說(shuō)對(duì)管理學(xué)的發(fā)展功不可沒(méi)。管理的5大要素

菜 按下來(lái)法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯(lián)系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計(jì)劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計(jì)劃

計(jì)劃的是企業(yè)根據(jù)自身的資源、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及未來(lái)的趨勢(shì)定出企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)該有共同參與的觀念，對(duì)資源、對(duì)未來(lái)的可能性以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法進(jìn)行研究時(shí)，要求各部門的管理者在他們的授權(quán)范圍內(nèi)做出貢獻(xiàn)，每一個(gè)負(fù)責(zé)人都應(yīng)把他的經(jīng)驗(yàn)用于這項(xiàng)研究，同時(shí)也要承擔(dān)在招待計(jì)劃時(shí)的責(zé)任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會(huì)無(wú)人管理，并且還將促進(jìn)管理人員關(guān)心計(jì)劃，因?yàn)樗麄儗⒄写约褐贫ǖ挠?jì)劃。

要素2：組織

就是為企業(yè)提供所有必要的原料、設(shè)備、資本和人員。組織有物質(zhì)組織和社會(huì)組織之分。法約爾認(rèn)為，在獲得必要特質(zhì)資源之后，就要進(jìn)行社會(huì)組織活動(dòng)，進(jìn)行企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在法約爾的組織理論中，組織機(jī)構(gòu)的金字塔開(kāi)頭是職能增長(zhǎng)的結(jié)果，職能的發(fā)展是水平方向的，因?yàn)殡S著組織所承擔(dān)工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級(jí)毓的增長(zhǎng)發(fā)展是垂直的，因?yàn)橛斜匾黾庸芾韺哟蝸?lái)指導(dǎo)和直轄市下一級(jí)管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計(jì)劃執(zhí)行需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計(jì)劃被合理地執(zhí)行，產(chǎn)生高的效率。要素4：協(xié)調(diào)

它是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功。具體地講，協(xié)調(diào)是使各職能的組織機(jī)構(gòu)和物資設(shè)備之間保持一定的比例，財(cái)政開(kāi)支和財(cái)政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規(guī)模與生產(chǎn)需要成一定的比例，材料和消費(fèi)成一定的比例，銷售與生產(chǎn)成一定的比例?？傊?，協(xié)調(diào)就是在工作中做到先主后次，協(xié)訥就是讓事情和行動(dòng)都有合適的比例。法約爾認(rèn)為，解決這一問(wèn)題的最好方法是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會(huì)，這種例會(huì)的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況霽明發(fā)展方向，明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會(huì)議的機(jī)會(huì)來(lái)解決大家共同關(guān)心的各種問(wèn)題。例會(huì)一般不涉及制定長(zhǎng)期規(guī)劃只涉及到一個(gè)短期內(nèi)的活動(dòng)，一般是一周時(shí)間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。要素5：控制

控制即要證實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯，對(duì)物、對(duì)人、對(duì)計(jì)劃都可以進(jìn)行控制。從管理的角度來(lái)看，應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃并且切實(shí)執(zhí)行，更要及時(shí)地加以修正?？刂圃诠芾碇凶饔煤艽螅艽_保企業(yè)社會(huì)組織的完整，人員確實(shí)得到合理應(yīng)用，指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會(huì)議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質(zhì)的工作和各級(jí)工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執(zhí)行時(shí)城朵更持久地工作精神和較高的藝術(shù)。

【點(diǎn)評(píng)】

法約爾提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，是管理學(xué)理論發(fā)展的一個(gè)里程牌。正因?yàn)檫@樣，西方管理學(xué)者對(duì)法約爾給予了很高的評(píng)價(jià)，如英國(guó)管理學(xué)家厄威克在《管理備要》一書(shū)中認(rèn)為，“亨利·法約爾是直到20世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動(dòng)的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后

各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)之一。所謂“過(guò)程學(xué)派”，是指管理學(xué)中的過(guò)程為主要強(qiáng)調(diào)對(duì)象的一個(gè)學(xué)派。

20世紀(jì)90年代，令人眼花繚亂的重構(gòu)工程，即將組織程序分解成各個(gè)組成部分重新建立的過(guò)程，可以與法約爾在分析生產(chǎn)過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)方面所做的努力進(jìn)行比較。在每一個(gè)管理的現(xiàn)實(shí)中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動(dòng)中找出與法約爾思想相似的成分。多年來(lái)，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領(lǐng)域中散發(fā)著歷久彌新的芳香。

第三篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創(chuàng)建的摩托羅拉公司在國(guó)際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對(duì)每一個(gè)人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學(xué)上最大的貢獻(xiàn)是發(fā)現(xiàn)了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹(shù)立人才競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，樹(shù)立利用人才、服務(wù)人才的人才觀，同時(shí)要有科學(xué)的人力資源計(jì)劃，對(duì)員工的管理要充分考慮人性的特點(diǎn)，科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，合理充分地開(kāi)發(fā)人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國(guó)企業(yè)家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當(dāng)初只有5名員工，不到1000美元的設(shè)備，而由高爾文公司發(fā)展成的摩５公司現(xiàn)在是手機(jī)和尋呼機(jī)的國(guó)際巨人，高爾文正是這一奇跡的創(chuàng)始人。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數(shù)所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財(cái)富。

據(jù)悉，摩托羅拉公司從創(chuàng)辦之祿就在高爾文著名名言（對(duì)每個(gè)人都要保持不變的尊重）的指導(dǎo)下形成了一整套以尊重人為宗旨的價(jià)目表業(yè)制度和工作作風(fēng)，進(jìn)而將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個(gè)層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會(huì)到這一點(diǎn)。

【思想精要】

信息導(dǎo)航

當(dāng)今的世界已進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化的信息時(shí)代，地球也日益成為一個(gè)“地球村”。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)日益全球化，競(jìng)爭(zhēng)趨激烈，價(jià)格、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)正在轉(zhuǎn)向高科技、偉質(zhì)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，新產(chǎn)品、新觀念疊出，誰(shuí)能領(lǐng)先推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，誰(shuí)就能贏得生存和發(fā)展。但所有的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是在念珠 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正如一句廣告詞只所說(shuō)的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無(wú)一不與人的水誰(shuí)與素質(zhì)密切相關(guān)，如“巨人**”、郭士納使IBM復(fù)興，無(wú)不展示了人才對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。日本在“第二次世界大戰(zhàn)”后能迅速崛起成為當(dāng)今第二號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，也只能歸因于日本有較高素質(zhì)的國(guó)民這一點(diǎn)。一家企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的廣大員工。

我們知道，一家企業(yè)要提高效益，要維持生存和發(fā)展，就要有一支合格而具有競(jìng)爭(zhēng)性的員工隊(duì)伍?？萍嫉娘w速發(fā)展帶來(lái)了工作的變化，并對(duì)人才提出新的要求；環(huán)境的變化擴(kuò)大了企業(yè)對(duì)人才的需有求；國(guó)際、國(guó)內(nèi)對(duì)人才的爭(zhēng)奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)對(duì)各種人力資源的要求進(jìn)行拉學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，以保證組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上能及時(shí)地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過(guò)剩，以達(dá)到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤(rùn)。

人力資源計(jì)劃

關(guān)于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨(dú)到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長(zhǎng)期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計(jì)劃指的是一家企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面），并使企業(yè)得到長(zhǎng)期的利益。人力資源計(jì)劃與企業(yè)的整體計(jì)劃緊密相連，并為整體計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

總地來(lái)說(shuō)，人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

第一方面，闡述在戰(zhàn)略菊花期內(nèi)企業(yè)對(duì)各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預(yù)算。

人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關(guān)的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃必須配備策略計(jì)劃。策略計(jì)劃服從于戰(zhàn)略計(jì)劃，是為了戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)所采取的手段。策略計(jì)劃的時(shí)間跨度短，內(nèi)容具體、任務(wù)要求明確、易于操作。人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃是通過(guò)一個(gè)一個(gè)的策略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。

人員的招聘

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，需要補(bǔ)充大量的人員。在做出了科學(xué)的人力資源計(jì)劃以后，就應(yīng)著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環(huán)，也是整個(gè)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質(zhì)和能力如何，常常關(guān)系到企業(yè)興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過(guò)程。招聘決策對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過(guò)程。其意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一方面，適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)要發(fā)展就一定要使人才流動(dòng)起來(lái)，一定要吸引更多的人才來(lái)?yè)?dān)任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學(xué)化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開(kāi)。

第三方面，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。招聘是一件涉及企業(yè)未來(lái)發(fā)展的大事，只有最高管理層的觀點(diǎn)一致，才能順利地完成招聘全過(guò)程。

第四方面，激勵(lì)員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會(huì)給現(xiàn)職與那工帶來(lái)一種壓力，一是新進(jìn)的人員會(huì)帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)，二是招聘的崗位為與那工帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)（見(jiàn)圖4—1）。

圖4—1員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)需做的準(zhǔn)備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風(fēng)格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對(duì)應(yīng)聘者一視同仁，不關(guān)注應(yīng)聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國(guó)籍等，也不歧視應(yīng)聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點(diǎn)是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無(wú)限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤，公司在正常經(jīng)營(yíng)情況下將對(duì)其進(jìn)行實(shí)際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，同時(shí)也使得企業(yè)對(duì)員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長(zhǎng)期投資成為可能。

同時(shí)，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效益，以及要使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對(duì)本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)，使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，非常重視對(duì)本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)，高爾文認(rèn)為，這是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的一項(xiàng)根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。

員工的培訓(xùn)

所謖企業(yè)人員培訓(xùn)是系緊一家企業(yè)為改變本企業(yè)人員的價(jià)值觀、工作態(tài)度和工作行為使他們能在自己現(xiàn)在只未來(lái)工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到企業(yè)的要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的努力。

公司設(shè)置了以下培訓(xùn)方式：

方式1.在崗培訓(xùn)

所謂的在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來(lái)的一種培訓(xùn)方式，因此沒(méi)有學(xué)用轉(zhuǎn)化問(wèn)題。此外，在崗款識(shí)具有極高的表面效度。在崗培訓(xùn)項(xiàng)目都是與工作有關(guān)的，在受訓(xùn)者、組織管理者和培訓(xùn)專家眼里，在崗培訓(xùn)是實(shí)實(shí)在在的東西，不是什么花架子。當(dāng)然，在崗培訓(xùn)也是一種培訓(xùn)，因此也有局限性。

有時(shí)候，在崗培訓(xùn)會(huì)打亂正常工作流程，因此引發(fā)生產(chǎn)問(wèn)題。另一方面，正常的生產(chǎn)流程又往往限制了在崗培訓(xùn)活動(dòng)，因?yàn)闊o(wú)法為受訓(xùn)者提供一個(gè)好的環(huán)境，或者不能為受訓(xùn)者提供一個(gè)有效的學(xué)習(xí)方式。在崗培訓(xùn)項(xiàng)目也不能像其他學(xué)習(xí)過(guò)程那樣來(lái)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)單位，因?yàn)樵趰徟嘤?xùn)的主要特征是依照工作進(jìn)度和秩序完成工作任務(wù)，自己不能另外創(chuàng)造出理想的學(xué)習(xí)條件。

方式2.模擬培訓(xùn)項(xiàng)目

模擬培訓(xùn)項(xiàng)目，目前看來(lái)似乎是獲得最佳培訓(xùn)環(huán)境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓(xùn)項(xiàng)目，卻又具有在崗培訓(xùn)的特征和長(zhǎng)處?，F(xiàn)在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓(xùn)練出來(lái)的。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅猛推進(jìn)，模擬培訓(xùn)項(xiàng)目以極快的速度向其他行業(yè)和職業(yè)擴(kuò)展，模擬培訓(xùn)項(xiàng)目能夠提供幾近真實(shí)的工作條件，同時(shí)又不失對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的有效控制，從而為受訓(xùn)者創(chuàng)造了一種最佳的學(xué)習(xí)條件。模擬訓(xùn)練環(huán)境與真實(shí)工作環(huán)境越接近，學(xué)用轉(zhuǎn)化過(guò)程就越不成問(wèn)題。像飛行員培訓(xùn)，訓(xùn)練環(huán)境與機(jī)艙環(huán)境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環(huán)境里學(xué)到的東西，可以悉數(shù)應(yīng)用到日常飛行作業(yè)中。

一般說(shuō)來(lái)，模擬培訓(xùn)環(huán)境與真實(shí)工作環(huán)境越接近，培訓(xùn)項(xiàng)目的花費(fèi)也就越大，對(duì)培訓(xùn)硬件設(shè)施的要求也就越高。

人力資源的開(kāi)發(fā)

高爾文認(rèn)識(shí)到，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的的關(guān)鍵，同樣，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底也是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)表明，一家企業(yè)要求得生存與發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科技開(kāi)發(fā)等方面的專門人才。

因此，一個(gè)有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開(kāi)發(fā)。一般情況下，企業(yè)組織人才開(kāi)發(fā)的方法很多，當(dāng)前國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修

半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修指的是短期進(jìn)修，到國(guó)外單位進(jìn)修一個(gè)時(shí)期，進(jìn)研究生院或出國(guó)讀學(xué)位或進(jìn)修。

方法2：在職培養(yǎng)

所謂在職培養(yǎng)主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產(chǎn)或業(yè)余時(shí)間參加一些企業(yè)內(nèi)外的培訓(xùn)，如聽(tīng)取專家的講座，學(xué)術(shù)會(huì)議，專題攻堅(jiān)會(huì)議以及管理人員的“經(jīng)理、經(jīng)濟(jì)師”等培訓(xùn)。

方法3：堅(jiān)持以自學(xué)為主

對(duì)科技等專業(yè)人員和管理人員的開(kāi)發(fā)應(yīng)堅(jiān)持自學(xué)為主的方法，他們已具有較高的文化和專業(yè)知識(shí)，企業(yè)應(yīng)多提供一些最先進(jìn)的圖書(shū)資料，并在自學(xué)基礎(chǔ)上組織一些學(xué)術(shù)報(bào)告和專題學(xué)術(shù)討論會(huì)。

方法4：攻關(guān)

所謂攻關(guān)是指本企業(yè)在科學(xué)技術(shù)上碰到難關(guān)，有意識(shí)地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實(shí)學(xué)、科技水平高、經(jīng)驗(yàn)豐富的單位內(nèi)外的專家?guī)ь^組成攻關(guān)小姐，帶著任務(wù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)行攻進(jìn)行攻關(guān)，在攻關(guān)只學(xué)習(xí)推賢讓能，在攻關(guān)只培養(yǎng)人才。這種方法已被我國(guó)廣泛采用，實(shí)踐證明其效果較好。

方法5：引進(jìn)人才

企業(yè)在開(kāi)發(fā)只，可以根據(jù)實(shí)際情況，吸引一些確實(shí)有真才實(shí)學(xué)的人才，一方面可以解決本單位的實(shí)際困難，另一方面又可指導(dǎo)和提高本單位人員的水平。適當(dāng)?shù)貜耐鈫挝灰M(jìn)人才，還可以引起本單位人才爭(zhēng)艷的競(jìng)爭(zhēng)書(shū)面，有利于人才在競(jìng)爭(zhēng)只成長(zhǎng)。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業(yè)內(nèi)有某些專長(zhǎng)的專家組織起來(lái)，或聘請(qǐng)外單位或國(guó)外的專家定期或不定期地為本企業(yè)的科技人員等專業(yè)人員提供技術(shù)資料或解答有關(guān)技術(shù)問(wèn)題。

【點(diǎn)評(píng)】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導(dǎo)下，摩托羅拉公司建立起了科學(xué)的工作安排合完備的培訓(xùn)體系。

摩托羅位公司普遍實(shí)物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問(wèn)題的能力，也便不求有功員工發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。以半導(dǎo)體天津廠為例，前工序、后天序和測(cè)試部門的員工經(jīng)常性地進(jìn)行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術(shù)上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問(wèn)題，從而使得多質(zhì)量問(wèn)題被消滅于產(chǎn)生之前。對(duì)于管理人員，通常也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)。人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷，這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

在摩托羅拉，培訓(xùn)既是責(zé)任也是個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋

求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工積極參加。每一個(gè)新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括：摩托羅拉的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、員工教育及發(fā)展計(jì)劃、公司和人力資源部的相關(guān)政策等。此外，由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，對(duì)員工具體工作的要求經(jīng)常會(huì)發(fā)生改變，某些工作將因此而取消，公司將對(duì)這些員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，以保證員工的就業(yè)、生產(chǎn)能力和工作績(jī)效。一般地，公司每年為每個(gè)員工提供5天在職培訓(xùn)。員工還可以選擇公司準(zhǔn)許的某種變通方式完成培訓(xùn)要求并通過(guò)學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃來(lái)支付培訓(xùn)費(fèi)用。在職業(yè)培訓(xùn)之外，公司還非常重視為員工提供高級(jí)的技術(shù)、管理培訓(xùn)及多層次的學(xué)歷教育。在美國(guó)，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開(kāi)大學(xué)在職攻讀電子學(xué)碩士學(xué)位。公司還經(jīng)常派員工到國(guó)外進(jìn)行短期和長(zhǎng)期的技術(shù)和管理流。由于公司在培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，員工在技術(shù)、知識(shí)和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競(jìng)爭(zhēng)中一直保持領(lǐng)先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的橫廠和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開(kāi)保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對(duì)外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中不可或缺的內(nèi)容之一。

第四篇：著名管理思想-科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國(guó)古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人，被人稱為“科學(xué)管理之父”。他的著作為20世紀(jì)管理實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

他首創(chuàng)的科學(xué)管理原理對(duì)管理思想的發(fā)展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學(xué)管理原理或科學(xué)管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發(fā)展史的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它同時(shí)又是一個(gè)較為完整的管理思想體系，科學(xué)思想的建立使管理從此成為一門獨(dú)立學(xué)科。這位美國(guó)工程師通過(guò)逐步改進(jìn)分析和衡量基本作業(yè)過(guò)程的技術(shù)，走向一種新的管理哲學(xué)－－以后被叫做科學(xué)管理。他的出發(fā)點(diǎn)是忠誠(chéng)于他認(rèn)為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學(xué)管理原理》、《科學(xué)管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系。

1891年，泰勒獨(dú)立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步形成了原來(lái)被稱為“科學(xué)管理”的管理制度和管理理論。他18歲進(jìn)費(fèi)城一家工廠學(xué)習(xí)制模及機(jī)工手藝。4年后，他到費(fèi)城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發(fā)現(xiàn)該工廠的工作效率極其低下，并且企業(yè)普遍存在“磨洋工”問(wèn)題。泰勒認(rèn)為，只要管理部門能適當(dāng)確定工資，提供適當(dāng)?shù)募?lì)，便能減少怠工、克服“磨洋工”現(xiàn)象，但問(wèn)題的真正困難是如何切實(shí)為每項(xiàng)工作規(guī)定一個(gè)完全公正的標(biāo)準(zhǔn)，即怎樣取得“合理的工作量”。當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來(lái)進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響；而員工則缺少訓(xùn)練，沒(méi)有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產(chǎn)效率的提高。于是泰勒開(kāi)始進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和操作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

此后，泰勒結(jié)合他多年從事機(jī)械生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始進(jìn)行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個(gè)最有名的試驗(yàn)：通過(guò)搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)，探索出工人的日合理工作量，從而為實(shí)行定額管理奠定了基礎(chǔ)；通過(guò)鏟具試驗(yàn)，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)；在進(jìn)行金屬切削試驗(yàn)中，泰勒前后共花了26年的時(shí)間，15萬(wàn)美元的，寫(xiě)出了3萬(wàn)多份試驗(yàn)報(bào)告，僅形成的切屑就達(dá)80萬(wàn)磅，最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑在車速、進(jìn)刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精確宇航局加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。這些實(shí)驗(yàn)將他的科學(xué)管理思想論深深地扎根在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。

【思想精要】

泰勒的管理思想產(chǎn)生年代離我們已經(jīng)很久遠(yuǎn)了，但現(xiàn)在提起來(lái)，對(duì)我們的管理活動(dòng)依舊有極高的參考價(jià)值。他是這樣闡述的：

科學(xué)地挑選員工

為了用科學(xué)的方法來(lái)培訓(xùn)員工，泰勒認(rèn)為應(yīng)科學(xué)地挑選員工，這樣才能用科學(xué)的方法對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工掌握科學(xué)的方法，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

那么，怎樣才能科學(xué)地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學(xué)管理原則》一書(shū)中對(duì)員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時(shí)間仔細(xì)觀察和研究了這75個(gè)人，從中挑選了4個(gè)人，他們的體力看來(lái)每天足能搬運(yùn)47噸生鐵。之后，我們又仔細(xì)研究了這4個(gè)人中的每一個(gè)。我們查了他們盡可能遠(yuǎn)的歷史，打聽(tīng)了他們每一個(gè)人的性格、習(xí)慣和抱負(fù)。最后，從4個(gè)人中挑出了1個(gè)，作為我們對(duì)之開(kāi)始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來(lái)上工時(shí)一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時(shí)，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說(shuō)他愛(ài)錢如命?！币陨线@段論述生動(dòng)地說(shuō)明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學(xué)的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認(rèn)為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時(shí)，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長(zhǎng)年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動(dòng)或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以員工能長(zhǎng)期維持 正常速度為基礎(chǔ)。

科學(xué)地培訓(xùn)員工

泰勒突破性地將科學(xué)與員工結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為勞動(dòng)者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)最注重的工作，對(duì)初入門人員所進(jìn)行的廣泛培訓(xùn)重點(diǎn)放在有獨(dú)家特色的技能上，把所有員工都應(yīng)當(dāng)做可能的終生雇員，并把他們培訓(xùn)成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認(rèn)為應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行科學(xué)地教育、訓(xùn)練和培養(yǎng)。由于過(guò)去的管理還沒(méi)有形成科學(xué)的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進(jìn)行傳授的。而在科學(xué)管理制度下，泰勒認(rèn)為應(yīng)該“把員工一個(gè)個(gè)地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓(xùn)，直到員工能連續(xù)而習(xí)慣地按科學(xué)規(guī)律（這是別人設(shè)計(jì)出來(lái)的）去操作“，”就是把科學(xué)和科學(xué)地選擇、培訓(xùn)出來(lái)的員工結(jié)合在一起?！皩⒖茖W(xué)與員工相結(jié)合”。企業(yè)的員工無(wú)疑是企業(yè)的主要財(cái)產(chǎn)。他們的有用技能（以及他們的責(zé)任感和干勁）的總體水平，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰(zhàn)略問(wèn)題是，為了使員工相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會(huì)降低），管理人員應(yīng)該做些什么？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案，主要取決于如何解答有關(guān)培訓(xùn)工作的一系列問(wèn)題：誰(shuí)該得到培訓(xùn)？培訓(xùn)多少東西？它和未來(lái)的需要有多大關(guān)系？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎么看待這些問(wèn)題的？

泰勒認(rèn)為，勞動(dòng)者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)（實(shí)際上是國(guó)家）最莊重的工作，可現(xiàn)在還不是，而全面競(jìng)爭(zhēng)的成敗可能主要取決于這個(gè)因素。簡(jiǎn)而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢(shì)，要求特別注重教育和培訓(xùn)，提高創(chuàng)新的能力。關(guān)于創(chuàng)新的處方也很明確—每個(gè)員工都要?jiǎng)?chuàng)新。每個(gè)員工都要準(zhǔn)備1.想辦法出主意；2.在較少監(jiān)督的條件下工作。

其實(shí)，從泰勒強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)在管理中的重要作用開(kāi)始，不少美國(guó)企業(yè)就懂得培訓(xùn)的好處：

例如，培訓(xùn)幾十年來(lái)一直是國(guó)際商用機(jī)器公司的秘密武器。有個(gè)時(shí)期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫(xiě)該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術(shù)老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓(xùn)。

20世紀(jì)20年代，國(guó)際商用機(jī)器公司率先培訓(xùn)婦女從事服務(wù)性工作。公司的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程至今還是全國(guó)最優(yōu)的。它對(duì)初入門的管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)，更具有傳奇色彩—這家公司是堅(jiān)信管理水平不是“來(lái)自天生”的少數(shù)幾家公司之一。在國(guó)際商用機(jī)器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓(xùn)。每人每年至少必須在教室學(xué)習(xí)40小時(shí)。當(dāng)公司進(jìn)入新的銷售渠道時(shí)，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎(chǔ)訓(xùn)練。20世紀(jì)80年初，當(dāng)它發(fā)起了提高質(zhì)量的活動(dòng)時(shí)，又組織了“質(zhì)量研究學(xué)院”（專門的培訓(xùn)學(xué)校）。作為這場(chǎng)引人注目的提高質(zhì)量活動(dòng)的先導(dǎo)，在推行這項(xiàng)計(jì)劃的頭5年，就有15萬(wàn)以上的員工接受了質(zhì)量檢查技術(shù)的培訓(xùn)。那里的管理者意識(shí)到，最重要的莫過(guò)于大規(guī)模地開(kāi)展再培訓(xùn)，以便使企業(yè)全體人員裝備起來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)。

其它一些企業(yè)在需要時(shí)，或在追求新機(jī)會(huì)時(shí)，也求助于培訓(xùn)。摩托羅拉公司為了保住它在高技術(shù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)已轉(zhuǎn)向依靠培訓(xùn)。這家公司在美國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)品只保持領(lǐng)先地位，靠的就是把占員工總數(shù)2.5％以上的人員派出去培訓(xùn)。此外，它還廣泛對(duì)自己的供應(yīng)商（包括日本企業(yè)）進(jìn)行培訓(xùn)。

這些事例都說(shuō)明，自覺(jué)堅(jiān)持“培訓(xùn)開(kāi)路”，就能夠：1.開(kāi)一個(gè)好誠(chéng)意（IBM）；2.能夠?qū)ξC(jī)／機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。現(xiàn)代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要?jiǎng)?chuàng)辦一所相當(dāng)宏偉的”公司大學(xué)“。許多企業(yè)正朝著這個(gè)方向努力，尤其是要彌補(bǔ)僅僅高中學(xué)畢業(yè)的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點(diǎn)：

1.過(guò)分注意新建大學(xué)的派頭和外表，到處都安裝計(jì)算機(jī)控制的音響。

2.未能把學(xué)校課程和企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略需求直接結(jié)合。

3.過(guò)分注重管理人員的培訓(xùn)，忽略了企業(yè)全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無(wú)限廣闊的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。

工作標(biāo)準(zhǔn)化

在科學(xué)地挑先和培訓(xùn)員工之后，泰勒進(jìn)一步注重工作過(guò)程度標(biāo)準(zhǔn)化。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰勒進(jìn)行了大量的工時(shí)和動(dòng)作研究，并制定了科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)。泰勒認(rèn)為，造成員工“磨洋工”的一個(gè)重要幫因陋就簡(jiǎn)就是管理當(dāng)局缺乏科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，員工每天應(yīng)該干多少都是憑當(dāng)局的經(jīng)驗(yàn)和主觀意志確定的。當(dāng)員工為了多掙錢而努力工作時(shí)，當(dāng)局就隨意地提高員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，因此，員工就只好通過(guò)“磨洋工”來(lái)保護(hù)自身的利益。為了能充分地調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)的積極性，泰勒認(rèn)為首先應(yīng)建立一門科學(xué)，即制定一個(gè)科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，并且明確指出工作標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)和核心。

工作標(biāo)準(zhǔn)化是來(lái)自長(zhǎng)期生產(chǎn)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是指導(dǎo)產(chǎn)品加工、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、降低消耗的重要手段，是指企業(yè)制定、貫徹流程的全過(guò)程。其主要工

作是根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，對(duì)產(chǎn)品的工藝流程進(jìn)行合理的必要的統(tǒng)一和簡(jiǎn)化工作。從工作標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)，不斷提高工藝流程水平。

科學(xué)管理

泰勒對(duì)科學(xué)管理的研究分為兩個(gè)階段，即“分析階段”和“建設(shè)階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個(gè)動(dòng)作都分解成盡可能多的基本動(dòng)作，然后對(duì)這些基本的動(dòng)作進(jìn)行分析，把那些無(wú)用的動(dòng)作去掉。并通過(guò)對(duì)“第一流的員工”的每一個(gè)操作動(dòng)作進(jìn)行觀察，選擇出每一個(gè)基本動(dòng)作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來(lái)完成每一個(gè)基本動(dòng)作所需要的時(shí)間記錄下來(lái)，加上一定的百分比（休息、準(zhǔn)備與結(jié)束的時(shí)間）。

第二階段：建設(shè)階段

在“建設(shè)階段”，建立各種基本操作的操作方法和時(shí)間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標(biāo)準(zhǔn)檔案中找出各種最基本的操作方法和時(shí)間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學(xué)的操作方法。用這種操作方法對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練，就能提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

泰勒通過(guò)工時(shí)研究確定科學(xué)工作方法和操作時(shí)間也就是勞動(dòng)定額原理。

所謂勞動(dòng)定額是勞動(dòng)者在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和合理組織勞動(dòng)的基礎(chǔ)上，完成某項(xiàng)工作而預(yù)先規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。它有工時(shí)定額和產(chǎn)品定額兩種基本表現(xiàn)形式。前者規(guī)定單位工作量所需要的時(shí)間；后者規(guī)定單位時(shí)間內(nèi)必須完成的工作量。兩種定額互為倒數(shù)關(guān)系，并以勞動(dòng)時(shí)間作為衡量勞動(dòng)量的尺度。此外，還有服務(wù)定額、看管定額、銷售定額和設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、合理笥，這是科學(xué)管理的起點(diǎn)和核心。他曾列舉鼓樂(lè)布雷斯對(duì)砌磚動(dòng)作的研究說(shuō)明，砌磚動(dòng)作4000年來(lái)沒(méi)有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過(guò)科學(xué)研究，“把砌每塊磚的18個(gè)動(dòng)作壓縮為5個(gè)，在其中一種情況下甚至低到只要2個(gè)動(dòng)作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上詳細(xì)介紹了他對(duì)鏟工的“工時(shí)研究”，他通過(guò)統(tǒng)計(jì)學(xué)調(diào)查發(fā)現(xiàn)每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個(gè)員工干這項(xiàng)工作最合適的科學(xué)數(shù)據(jù)，一個(gè)在每鏟特料重21磅時(shí)達(dá)到最大工作重量的員工，就可以稱為一級(jí)鏟工”。

泰勒認(rèn)為，這些科學(xué)研究和科學(xué)數(shù)據(jù)不單是標(biāo)準(zhǔn)和制度的基礎(chǔ)，也是建立企業(yè)和睦協(xié)作的基礎(chǔ)：“員工和資方之間和睦協(xié)作的最大障礙，在于資方對(duì)此事的無(wú)知，即構(gòu)成每個(gè)員工一天合理工作的標(biāo)準(zhǔn)空間是什么。”這就是泰勒的管理方法被稱為“科學(xué)管理”的根本原因。這一點(diǎn)特別值得企業(yè)管理者給予關(guān)注。當(dāng)企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度的時(shí)候，是在科學(xué)性、合理性基礎(chǔ)上還是在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，這是決定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執(zhí)行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學(xué)管理原理的最大特點(diǎn)在于“科學(xué)”二字，其含義是指提高生

產(chǎn)效率而又不增加雇主和員工的勞動(dòng)量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動(dòng)力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓(xùn)來(lái)教給員工完成任務(wù)的技能。

第二，用科學(xué)研究來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定下達(dá)任務(wù)。

第三，用獎(jiǎng)懲等勵(lì)機(jī)制來(lái)保證任務(wù)的完成。

因?yàn)榕嘤?xùn)、制度和獎(jiǎng)懲的依據(jù)就是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以排除個(gè)人好惡的隨意行為。標(biāo)準(zhǔn)就是管理的“法”，就是管理“科學(xué)性”，所以，泰勒的科學(xué)管理可以被稱為“標(biāo)準(zhǔn)化管理”。

操作標(biāo)準(zhǔn)化使標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象從物擴(kuò)大到人，而管理標(biāo)準(zhǔn)化則把標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象從員工擴(kuò)大到管理人員。在所有這些標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上制定的規(guī)章制度成了企業(yè)的“法典”，從而使標(biāo)準(zhǔn)化成為整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)。

【點(diǎn)評(píng)】

泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則對(duì)管理學(xué)院做出了巨大貢獻(xiàn)，并且科學(xué)管理理論的誕生，標(biāo)志著管理作為一門管學(xué)已經(jīng)形成。

泰勒的科學(xué)管理并不是一個(gè)發(fā)明，正如英國(guó)管理學(xué)家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個(gè)19世界在英美兩國(guó)產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無(wú)條理的首創(chuàng)事物和實(shí)驗(yàn)有了一個(gè)哲學(xué)體系，稱之為科學(xué)管理?！?/p>

泰勒的科學(xué)管理原理無(wú)疑是一門既新穎又實(shí)用的科學(xué)。它并不是脫離實(shí)際的，它的內(nèi)容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結(jié)，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產(chǎn)效率，但它是最成功的。

今天，這位美國(guó)發(fā)明家和工程師的名字只有少數(shù)從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀(jì)管理實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也許人們會(huì)忘記這個(gè)人，但他留下的寶貴遺產(chǎn)卻不容忽視，并有一經(jīng)介紹，立即會(huì)被大多數(shù)管理者所接受。右以這樣說(shuō)，如果機(jī)器時(shí)代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說(shuō)是當(dāng)之無(wú)愧。

第五篇：著名管理思想-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想

弗雷德·菲德勒：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想 弗雷德·菲德勒提出的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想開(kāi)創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，他從管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面進(jìn)行研究，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新方向。

菲德勒的思想對(duì)后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

【思想概述】

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想是菲德勒對(duì)管理學(xué)所做的巨大貢獻(xiàn)。

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想，是指改變環(huán)境以改變領(lǐng)導(dǎo)的思想。一個(gè)組織的成功與失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質(zhì)，即取決于領(lǐng)導(dǎo)。如何尋求最佳的管理人員，即領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)十分重要的問(wèn)題，但更現(xiàn)實(shí)、更重要的是如何改變現(xiàn)有環(huán)境以更好地發(fā)揮現(xiàn)有管理人員的才能。

菲德勒主要著作有《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》、《領(lǐng)導(dǎo)方式與有效的管理》。

比較主要的論文有：《權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》、《讓工作適合管理者》、《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。

【背景故事】

菲德勒，美國(guó)當(dāng)代著名心理學(xué)和管理學(xué)家，美國(guó)華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授，同時(shí)兼任荷蘭阿姆斯特丹大學(xué)和比利時(shí)盧萬(wàn)大學(xué)客座教授。他早年就讀了芝加哥大學(xué)，獲博士學(xué)位，畢業(yè)后留校任教。1951年移居伊利諾斯州，擔(dān)任伊利諾斯大學(xué)心理學(xué)教授和群體效能研究實(shí)驗(yàn)室主任，1969年前往華盛頓。

在學(xué)術(shù)研究方面，菲德勒也有很高的造詣，他發(fā)表了3100多篇論文和4部學(xué)術(shù)著作。

【思想精要】

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想

所謂權(quán)變管理，是指領(lǐng)導(dǎo)者在變化著的條件下和特殊的環(huán)境中如何實(shí)現(xiàn)有效的管理的思想和方法。

菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想，試圖闡明的就是如何去修改和變化工作環(huán)境以使其具有適用性。

事實(shí)證明，在某些環(huán)境條件下專制式的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)效率高，而在一些環(huán)境中民主型的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)得心應(yīng)手，在任何一種環(huán)境中，我們都有可能改變那些與領(lǐng)導(dǎo)者固有風(fēng)格相抵觸的客觀因素條件。如果一個(gè)組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)者明白這種可能性，他便可以為他的中層經(jīng)理設(shè)計(jì)出適合他們各自風(fēng)格的工作環(huán)境，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。

如何確定環(huán)境對(duì)管理者的有利程度，怎么改善那些與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相抵觸的環(huán)境因素，如何才能設(shè)計(jì)出適合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的環(huán)境，這些都作為管理者亟解決的問(wèn)題。

菲德勒研究結(jié)果表明，專制型的領(lǐng)導(dǎo)在籃球隊(duì)、勘探隊(duì)、平爐車間以及企業(yè)管理人員的群體中工作得很出色。在各種創(chuàng)造性工作群體中，要求領(lǐng)導(dǎo)者能和下屬維持好關(guān)系，則民主型的領(lǐng)導(dǎo)更容易做出成績(jī)。值得一提的是，有大約16%的回答者分?jǐn)?shù)處于中間水平，很難被

劃入任務(wù)取向型或關(guān)系取向型中進(jìn)行預(yù)測(cè)。事實(shí)上，菲德勒認(rèn)為，適用于任何環(huán)境的“獨(dú)一無(wú)二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只是在一定的環(huán)境中才可能獲得了好的效果。一種環(huán)境中就不那么有效。因此，必須研究各種環(huán)境的特點(diǎn)，而組織環(huán)境分類又取決于多種環(huán)境因素，長(zhǎng)期研究的結(jié)果說(shuō)明，三類主要的環(huán)境因素條件決定了幾乎所有特定環(huán)境所適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這三種因素是：

因素1：集體氣氛

所謂集體氣氛，即領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。

集體的氣氛是最重要的環(huán)境因素，它直接影響領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的影響力和吸引力，反映下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛(ài)、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度。受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者在指揮過(guò)程中并不需要炫耀身居高位和大權(quán)在握，下屬都自愿追隨他并執(zhí)行他的命令。

因素2：任務(wù)結(jié)構(gòu)

工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)是第二個(gè)重要的環(huán)境因素。它是指下屬工作程序化、明確化的程度。如果工作的目際、方法、步驟都很清楚，那么領(lǐng)導(dǎo)者就可以下達(dá)具體的指令，下屬的任務(wù)只是執(zhí)行。相反，則無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬都不清楚應(yīng)該做什么和怎樣做。結(jié)構(gòu)清楚明確的工作任務(wù)對(duì)于專制的領(lǐng)導(dǎo)者是有利的，因?yàn)樗梢院苋菀椎叵逻_(dá)程序化的工作指令，并可以按步驟分別檢查各階段工作的成績(jī)。工作任務(wù)含混，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力就很弱。而這恰好為群體提供了輕松氣氛，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)群體完成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的任務(wù)比完成一個(gè)非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)要容易些。

因素

3、職位權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)者所處的地位（職位）的固有權(quán)力是最后一個(gè)環(huán)境因素。它是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相關(guān)的正式權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)人從上級(jí)和整個(gè)組織各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇下屬的權(quán)力以及提升下屬的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力不是來(lái)自他個(gè)人（如能力，水平）的權(quán)力。職位權(quán)力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者指揮起來(lái)更得心應(yīng)手。

由此可見(jiàn)，不同環(huán)境條件要求不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。環(huán)境不是一成不變的，當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化，與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)發(fā)生變化。因此，即使一個(gè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的要求一致，即使現(xiàn)在工作順利，也不意味著他就永遠(yuǎn)適合于做這個(gè)工作，除非他的風(fēng)格也隨環(huán)境的要求而變化。

譬如，在一家工作程度很清楚明確的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者受員工信賴并精明強(qiáng)干，以往工作成績(jī)顯著，突然企業(yè)面臨危機(jī)，于是經(jīng)理便會(huì)把顧問(wèn)們請(qǐng)來(lái)商量對(duì)策。過(guò)去在順利時(shí)經(jīng)理只需要下達(dá)命令就行了，是專制型的領(lǐng)導(dǎo)。而他和顧問(wèn)們實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨環(huán)境變化而變化的例子。

綜上所述，我們可以得到以下提示：依靠招聘和培訓(xùn)管理人員來(lái)適合工作環(huán)境要求不是好辦法。許多企業(yè)都在設(shè)法吸引那些經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練而且有豐富經(jīng)驗(yàn)的人充分領(lǐng)導(dǎo)，這些人絕大多數(shù)都是些專家而且年事已高，他們的才智已經(jīng)很難再有所發(fā)展，企業(yè)今后是不能依靠這些技術(shù)專家的。

企業(yè)可以把人員培訓(xùn)成具備一定風(fēng)格的經(jīng)理,但是這種培訓(xùn)很困難,而且成本高、時(shí)間

長(zhǎng)。與之相比，按照經(jīng)理人員自己固有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分配他們擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，要比讓他們改變自己的風(fēng)格以適應(yīng)工作容易得多。

菲德勒認(rèn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)分析和識(shí)別工作環(huán)境，然后便可以將部門經(jīng)理和下層經(jīng)理分配到適合他的風(fēng)格的環(huán)境里去工作。每種具體環(huán)境需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度，而這種程度又若干環(huán)境因素決定。如領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系，群體成員的經(jīng)歷是否類似，工作任務(wù)是否明確，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬是否了解，等等。顯然，改變這些環(huán)境因素要比調(diào)換下級(jí)經(jīng)理和改變他們的風(fēng)格容易得多。

你可能改變的環(huán)境

雖然到目前為止還沒(méi)有按照上述理論系統(tǒng)地進(jìn)行過(guò)這樣的組織設(shè)計(jì)，但是在下述幾方面確實(shí)有可能人為地改變環(huán)境因素：

第一方面：改變領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力

設(shè)計(jì)組織人員結(jié)構(gòu)時(shí)，可以安排與經(jīng)理同級(jí)別的職員做下屬，也可以安排比他低2—3級(jí)的人員做下屬；可以賦予他絕對(duì)的權(quán)威，也可以使他不得不與下屬商量以后再作決定；最高層領(lǐng)導(dǎo)人可以放手讓部門經(jīng)理管理他的部門以提高其威信，也可以直接插手部門的具體事務(wù)。這些都可以提高或降低領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。

第二方面：改變工作任務(wù)結(jié)構(gòu)

布置工作時(shí)，可以給一個(gè)經(jīng)理下達(dá)附有詳細(xì)說(shuō)明的任務(wù)，或直接下達(dá)作業(yè)計(jì)劃；而給另一個(gè)經(jīng)理卻只下達(dá)一個(gè)籠統(tǒng)的說(shuō)明，下達(dá)工作范圍和邊界都模糊不清的任務(wù)。這種辦法無(wú)疑可以改變工作任務(wù)的程序化和明確化程度。

第三方面：改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系

通過(guò)改變工作群體人員組成萬(wàn)分可以改變領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系?；蛘甙延蓄愃迫松^、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個(gè)群體中，或者把有類似人生觀、宗教信仰和經(jīng)歷的人組織進(jìn)一個(gè)群體中，或者把文化修養(yǎng)不同、語(yǔ)言不同、性格不同的人組織進(jìn)一個(gè)群體。顯然前者的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系比較容易搞好，而后者就困難得多。

當(dāng)然，這里所舉的僅僅是一些能夠改變環(huán)境因素的例子。更重要的菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想提供了一個(gè)環(huán)境分類的模型和若干原則，使得有可能預(yù)群體或組織，工作的有效性并觀察和分析影響群體工作成績(jī)的各種因素。

綜上所述，非德勒的權(quán)變革領(lǐng)導(dǎo)思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的選拔的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員觀念。它所強(qiáng)調(diào)的是，組織變革（即改變組織環(huán)境）可能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領(lǐng)導(dǎo)潛能得以更充分地利用和發(fā)揮。

對(duì)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的評(píng)價(jià)

菲德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：

第一因素：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格

第二因素：情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度

為了測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，菲德勒開(kāi)發(fā)了一種叫做“最難共事者問(wèn)卷”的工具。另外，他還分離出三項(xiàng)情境因素——領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位要權(quán)力，他相信通過(guò)操作這三項(xiàng)情境因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。從某種意義上說(shuō)，菲德勒的模型屬于過(guò)時(shí)的物質(zhì)理論，因?yàn)長(zhǎng)PC（LPC的意思是“最不喜歡與他人合作”）問(wèn)卷只是一份簡(jiǎn)單的心理測(cè)驗(yàn)。然而，菲德勒的模型屬于過(guò)時(shí)的特質(zhì)理論和行為論遠(yuǎn)得多，他將個(gè)性評(píng)估與情境分類聯(lián)系在一起，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

總而言之，大量研究對(duì)菲德勒理論的總體效度進(jìn)行了考察，并得出十分積極的結(jié)論。也就是說(shuō)，有相當(dāng)多的證據(jù)支持這一模型。但是，該模型目前還存在一些缺欠，可能還需要增加些變量進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)。另外，在LPC量表以及該模型的實(shí)際應(yīng)用方面也存在一些問(wèn)題比如，LPC量表的邏輯實(shí)質(zhì)尚未被很好地認(rèn)識(shí)，一些研究指出回答者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定。最后，三項(xiàng)要權(quán)變變量對(duì)于實(shí)踐者進(jìn)行評(píng)估來(lái)說(shuō)也過(guò)于復(fù)雜、困難，在實(shí)踐中很難確定領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系有多好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化有多高，以及領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)有多大。

1987年，菲德勒及其助手喬·葛西亞重新定義了先前的理論以處理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之處”，具體來(lái)說(shuō)，他們想解釋領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)什么而獲得有效的群體績(jī)效這一過(guò)程。他們將這一重新界定的概念稱為“認(rèn)知資源理論”。

這一理論基于兩個(gè)假設(shè)：

第一，睿智而有才干的領(lǐng)導(dǎo)者比德才平庸的領(lǐng)導(dǎo)者更能制定更有效的計(jì)劃、決策和活動(dòng)策略。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)指導(dǎo)行為傳達(dá)了他們的計(jì)劃、決策和策略。

在此基礎(chǔ)上，菲德勒和葛西亞闡述了壓力和認(rèn)知資源（如經(jīng)驗(yàn)、獎(jiǎng)勵(lì)、智力活動(dòng)）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有前夕性的重要影響。

這一理論可以進(jìn)行三項(xiàng)預(yù)測(cè)：

第一，在支持性、無(wú)壓力的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者行為只有與高智力結(jié)合起來(lái)，才會(huì)導(dǎo)致高績(jī)效水平。

第二，在高壓力環(huán)境下，工作經(jīng)驗(yàn)與工作績(jī)效之間成正比。

第三，在領(lǐng)導(dǎo)者感到無(wú)壓力的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的智力水平與群體績(jī)效成正比。

菲德勒和葛西亞承認(rèn)他們所得到的數(shù)據(jù)還十分有限，不足以從根本上支持“認(rèn)知資源理論”，而這些證明該理論的有限研究證據(jù)所得到的結(jié)果也較為混亂。顯然，這方面還要進(jìn)行更進(jìn)一步地研究，但是，從菲德勒原有和領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì)組織行為學(xué)的影響，新理論與原有模型之間的關(guān)系，以及新理論把領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知能力的引入，從這三方面來(lái)看，“認(rèn)知資源理論”應(yīng)不會(huì)被人們所忽視。

【點(diǎn)評(píng)】

菲德勒的思想，主要作用是將管理理論有效地應(yīng)用于管理實(shí)踐，它在管理理論與實(shí)踐之間成工地架起了一座橋梁。它反對(duì)不顧具體的外部環(huán)境而一味追求最好的管理方法，尋求萬(wàn)能模式的教條主義，強(qiáng)調(diào)要針對(duì)不同的具體條件，采用不同志的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)模式及其他的管理技術(shù)等。管理要把環(huán)境作為管理理論的重要組成部分，要求企業(yè)各方面活動(dòng)要服從環(huán)境的要求，領(lǐng)導(dǎo)者的行為尤為如此。

總之，以提出“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想”著稱的菲德勒對(duì)管理學(xué)的發(fā)展可謂功不可沒(méi)。雖然這么多年過(guò)去了，但是他思想的光輝仍然在管理界閃閃發(fā)光，指導(dǎo)著企業(yè)界向正確方向發(fā)展。