第一篇：z領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的概念

領(lǐng)導(dǎo)力的概念，在廣泛的學(xué)術(shù)研究與發(fā)展過(guò)程中有不同的解釋體系，頗難定義。早初的研究中，多從個(gè)人特性、素質(zhì)方面去研究，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來(lái)的某種或多種性格與品質(zhì)，認(rèn)為不可復(fù)制與培養(yǎng)，其結(jié)果就是阻礙了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。這種觀點(diǎn)沒(méi)有注意到領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)性與交互性。有的學(xué)者也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中起作用的因素的總和、合力。如領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等多種因素。20世紀(jì)90年代，廣為認(rèn)可的是約瑟夫·羅斯特的定義，即“領(lǐng)導(dǎo)力是一種意圖實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性變化以反映其相互目的的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的影響關(guān)系?！边@種觀點(diǎn)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一種合作關(guān)系。學(xué)者們逐漸認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是人與人在特定的社會(huì)形式下的一種關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、上下交互作用的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程發(fā)生于團(tuán)體內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)力不只是存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的某種特質(zhì)，更是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動(dòng)過(guò)程。過(guò)程意味著領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬，同時(shí)也被下屬影響。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)相互影響、相互依存、相互作用的過(guò)程，涉及高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工。這樣，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的不僅是個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而更是組織的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是組織中存在的，每個(gè)人都可能具有，可以通過(guò)學(xué)習(xí)而具備的能力，企業(yè)里的任何一個(gè)角色都有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的需求。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過(guò)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情，使所有員工全力以赴，來(lái)共同完成一個(gè)目標(biāo)的實(shí)踐過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)力的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是有一個(gè)共同的目標(biāo)指引的。波恩斯對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義即為：“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方法中，有很多種，就培養(yǎng)主體而言有兩種，一是企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力自我培養(yǎng)。

在具體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法上，還有“輪崗計(jì)劃”、“導(dǎo)師制”、“發(fā)展性工作委派”、“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”等，人們?cè)诜椒ㄉ细幼⒅貙W(xué)習(xí)的實(shí)踐性，在實(shí)踐上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還沒(méi)有成為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)開發(fā)，成為一種企業(yè)文化來(lái)營(yíng)造。在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，中國(guó)企業(yè)往往只重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這個(gè)階段，而且這種培訓(xùn)多放在課程培訓(xùn)，比如說(shuō)兩到三周或是一個(gè)月的培訓(xùn)，甚者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一兩年，讀MBA課程等。這種培訓(xùn)與學(xué)習(xí)結(jié)束之后，缺乏后續(xù)學(xué)習(xí)與工作，缺少能發(fā)揮所學(xué)，在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上缺乏一種連續(xù)性思維。一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，幾周的培訓(xùn)是起不了多少作用的，更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如：定期將他們組織起來(lái)做一些回顧與反思，看是否在工作中運(yùn)用了相關(guān)理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到提升與改善，進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐，更核心的是需要一個(gè)開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學(xué)習(xí)與實(shí)踐的環(huán)境，提供文化與制度的支撐。如許多中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)理念與技能都很好，但回到國(guó)內(nèi)企業(yè)后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來(lái)的狀態(tài)。所以，當(dāng)一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，重塑企業(yè)文化以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。3 企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

1、企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》，之后在他們合著的《公司文化》里，對(duì)企業(yè)文化定義為：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀，是一種含義深遠(yuǎn)的價(jià)值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來(lái)的研究中有不同的定義，但一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是指被全體成員共同認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀念、價(jià)值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價(jià)值觀、共同愿景等方面，廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關(guān)系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)與靈魂，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有巨大的作用。企業(yè)文化通過(guò)改變員工的舊價(jià)值觀念，培育其認(rèn)同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、習(xí)慣等與整個(gè)組織達(dá)到有機(jī)結(jié)合，形成相對(duì)穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚合力，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，努力達(dá)成組織的共同目標(biāo)。具體說(shuō)來(lái)有凝聚作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用和育人作用等，其中企業(yè)的育人作用起到核心，企業(yè)文化的眾多作用或功能，正是通過(guò)企業(yè)文化內(nèi)化于人，在人的身上養(yǎng)成，通過(guò)育人來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的，對(duì)身在其中的領(lǐng)導(dǎo)人與員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)均是這樣。

2、企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用

2.1文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的前提見(jiàn)解

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)固然可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容進(jìn)行分解提煉，逐項(xiàng)訓(xùn)練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因?yàn)檫@種分解提供基礎(chǔ)，同時(shí)也為這種養(yǎng)成提供社會(huì)文化環(huán)境支撐，為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供方向。在中國(guó)傳統(tǒng)文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是通過(guò)自身內(nèi)在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的，即“格物致知正心誠(chéng)意修身齊家治國(guó)平天下”，由內(nèi)而外的“內(nèi)圣外王”之道。要達(dá)到對(duì)家、對(duì)國(guó)、對(duì)天下的領(lǐng)導(dǎo)，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠(chéng)意”，通過(guò)格物致知找到一個(gè)正確的價(jià)值觀、理念，以此修正自己，真誠(chéng)去實(shí)踐，便是修身之工作。這就是通過(guò)文化，具體的說(shuō)是文化的價(jià)值觀來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。在道家那里不提倡有為的領(lǐng)導(dǎo)，而是通過(guò)個(gè)人自治，即個(gè)人能自己領(lǐng)導(dǎo)自己，秩序自會(huì)井然有序，如“小國(guó)寡民”世界，達(dá)到無(wú)為而治。故領(lǐng)導(dǎo)力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的，并在一定的文化情境中認(rèn)可、融合養(yǎng)成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化視野里，領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)多少是存在一定的差異的。

2.2企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用

企業(yè)文化，作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài)，它的養(yǎng)成與存在，培育著企業(yè)的員工與領(lǐng)導(dǎo)人，并為其所接受，必然對(duì)特定情境下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響。企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)首先起到的是一種導(dǎo)向作用。企業(yè)文化提供了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一種形象指向，一種路徑指引。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的價(jià)值觀，提供了一個(gè)我們想要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力，怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力適合我們，因?yàn)檎缜懊嫖覀儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義所說(shuō)的，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、交互的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力才能導(dǎo)致兩者的互動(dòng)作用，才能會(huì)彼此接受，才會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一個(gè)共同的價(jià)值觀，一個(gè)共同的愿景。不能適應(yīng)企業(yè)文化價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)都是失敗的，它不符合企業(yè)的文化，就很難推動(dòng)下屬的行動(dòng)，形成一致的行動(dòng)來(lái)完成目標(biāo)。所以在不同的企業(yè)文化中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求是不一樣的，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容、形象要求也是有出入的。前段時(shí)間，《哈佛商業(yè)評(píng)論》里有一篇文章，就談到GE輸出的領(lǐng)導(dǎo)有很大比例是不成功的。這一方面是因?yàn)樗郧霸贕E的工作經(jīng)歷、做領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷，和他目前崗位之間的匹配程度不是很高，但另一方面也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是依賴環(huán)境的，是依存于一定的企業(yè)文化中的，特別是企業(yè)的價(jià)值觀，到了新的企業(yè)，新的企業(yè)文化環(huán)境，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力就無(wú)效了。

4在企業(yè)文化的發(fā)展中推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)在方法上固然有很多，但基本停留在技術(shù)層面的東西是不夠系統(tǒng)的，容易半途而廢。要有一個(gè)系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法，就需要從深層影響領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的企業(yè)文化來(lái)尋求，找到適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展，從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，提幾個(gè)建議。

1、注意企業(yè)文化的建設(shè)與再造，文化塑造領(lǐng)導(dǎo)力。從企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)的交互作用分析，可以把領(lǐng)導(dǎo)因素分為領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)效能，領(lǐng)導(dǎo)角色對(duì)企業(yè)文化具有影響作用，企業(yè)文化導(dǎo)致了管理行為或決策模式選擇等偏向，進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能也具有影響作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來(lái)的。企業(yè)的價(jià)值觀影響領(lǐng)導(dǎo)力的愿景目標(biāo)，企業(yè)文化內(nèi)核的思維模式影響決策思維，企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設(shè)好的企業(yè)文化才能促進(jìn)良好的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而，對(duì)于老的企業(yè)來(lái)說(shuō)就存在一個(gè)文化再造的問(wèn)題，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的變革。先進(jìn)企業(yè)有一個(gè)文化再造的問(wèn)題，落后企業(yè)更有一個(gè)文化再造的問(wèn)題，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力。進(jìn)行企業(yè)文化再造的最根本的問(wèn)題就是企業(yè)共同價(jià)值觀，一方面是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化再造的影響，二是員工價(jià)值觀對(duì)他的影響，再有就企業(yè)原有文化對(duì)于新文化的影響，這涉及到企業(yè)內(nèi)個(gè)體、群體以及社會(huì)三個(gè)層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的領(lǐng)導(dǎo)力。

2、從企業(yè)文化的價(jià)值觀培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。以企業(yè)的價(jià)值觀為本，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的價(jià)值觀認(rèn)同，使其認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，理解企業(yè)的宗旨、遠(yuǎn)景、使客戶滿意，而不是將制度放在第一位。通過(guò)文化、價(jià)值觀教育，讓領(lǐng)導(dǎo)者與下屬員工提升內(nèi)在素質(zhì)，取得價(jià)值觀認(rèn)同，還要適時(shí)崗位輪換，要讓其看到，如果干得好，會(huì)有光明的未來(lái)。同時(shí)，也還要給予他們同高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)，一個(gè)人只有經(jīng)常跟上級(jí)溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)，他就有了歸屬感，這就是培養(yǎng)價(jià)值觀的認(rèn)同感。

3、企業(yè)設(shè)計(jì)一套全面的HR體系，這包括招聘和選拔、培訓(xùn)和開發(fā)員工、員工流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)及勞工關(guān)系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的，需要制度來(lái)推行，在HR體系中要一以貫之的統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價(jià)值觀。最好從招聘開始就進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的測(cè)試與價(jià)值觀的認(rèn)同考核，盡量招聘認(rèn)同公司企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工。英特爾的“伙伴計(jì)劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會(huì)指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴，來(lái)傳幫帶新員工，并因材施教對(duì)員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，使新員工取得價(jià)值觀認(rèn)同。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略是為了企業(yè)面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。

發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在越來(lái)越多受到多方的重視。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都面臨同樣一個(gè)難題：培訓(xùn)與效果出現(xiàn)差異。這是為什么呢？

在對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了大量培訓(xùn)之后，作為對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和管理行為研究，對(duì)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，提出自己的建議與大家討論。

企業(yè)總是面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，如思想、觀念、態(tài)度，以及文化。而企業(yè)固態(tài)的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的創(chuàng)造性發(fā)揮。事實(shí)上，這不僅關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)方面，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將只能在一個(gè)靈活而開放的文化環(huán)境中發(fā)生和發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力讀解

面對(duì)越來(lái)越激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)如何來(lái)培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力？我目前在國(guó)內(nèi)給一些中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：中外企業(yè)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義有一定的差別。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統(tǒng)文化因素的影響。

但我們知道這種傳統(tǒng)的方式已經(jīng)跟不上時(shí)代，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向更加靈活與開放方向轉(zhuǎn)變。就我的觀察，現(xiàn)在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說(shuō)是“輔導(dǎo)”。

中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。

領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來(lái)？這也可以說(shuō)是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠(chéng)服地接受你對(duì)愿景的設(shè)想。

領(lǐng)導(dǎo)力催生

面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯(cuò)誤？中國(guó)企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個(gè)階段，沒(méi)有把培訓(xùn)放在系統(tǒng)戰(zhàn)略的高度和位置；比如說(shuō)兩周或是一個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束之后卻沒(méi)有后續(xù)監(jiān)督、檢測(cè)、評(píng)估流程化工作。但是，一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來(lái)做一些回顧，看他們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。

培訓(xùn)也需要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)、實(shí)踐、變革的環(huán)境。管理大師彼得·圣吉說(shuō)：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。

再有一點(diǎn)就是，在企業(yè)里參加培訓(xùn)的人，往往不是一把手。一把手往往認(rèn)為你是我派去學(xué)習(xí)的，你應(yīng)該為我所用；可受訓(xùn)者常常覺(jué)得：培訓(xùn)之后最欠缺的，是一把手對(duì)他們的支持。而一把手又不同程度的對(duì)受訓(xùn)者加以否認(rèn)；我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級(jí)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。而這，又涉及到企業(yè)文化。

領(lǐng)導(dǎo)人文化

我們常說(shuō)企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，那塑造您所說(shuō)的這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰(shuí)是第一推動(dòng)力？

譬如說(shuō)開放的態(tài)度，對(duì)創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響?？梢哉f(shuō)，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。

另一方面，關(guān)心別人，以誠(chéng)相待，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表?yè)P(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被糾正。

用什么來(lái)鑒定領(lǐng)導(dǎo)力的好和壞？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)包括很多內(nèi)容，譬如：銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)方面的利潤(rùn)指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略方面的評(píng)估，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動(dòng)等等。

通過(guò)我的調(diào)研和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在三個(gè)方面有所欠缺。第一個(gè)就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國(guó)企業(yè)的品牌打出去？第二個(gè)就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個(gè)就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個(gè)方面恰恰關(guān)系到中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)該如何在這三個(gè)方面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力呢？最重要的是需要一個(gè)良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個(gè)方面才能成長(zhǎng)起來(lái)。

很多企業(yè)都意識(shí)到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但又普遍受困于后備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。不是每個(gè)人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意味著團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都需要培訓(xùn)。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要?jiǎng)?chuàng)造和注入一種新的企業(yè)文化血液。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來(lái)的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來(lái)。很多企業(yè)管理層在參加培訓(xùn)時(shí)，也認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識(shí)到：雖然學(xué)習(xí)能帶來(lái)很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來(lái)，還需要企業(yè)文化的支持。中國(guó)國(guó)企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來(lái)，有勇氣改變現(xiàn)狀。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色

一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能在不同的發(fā)展層面不斷的創(chuàng)造新企業(yè)文化。他們的工作是無(wú)形的，看

不見(jiàn)的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說(shuō)：無(wú)為而治。

企業(yè)管理者的眼光是短期效應(yīng)，以任務(wù)為導(dǎo)向，當(dāng)然他們也需要具備一些領(lǐng)導(dǎo)技能；而領(lǐng)導(dǎo)者的目光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者跟管理者在激勵(lì)能力、說(shuō)服力和影響力上，各有所不同。

第三篇：企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力(精選多篇)

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力的第一推動(dòng)力

今天，一方面企業(yè)面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。毋庸置疑，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在受到越來(lái)越多地重視。但是很多企業(yè)都面臨同樣一個(gè)難題：培訓(xùn)多多，效果寥寥。這是為什么呢？

中國(guó)企業(yè)家在誤讀領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義和世界趨勢(shì)是不一樣的。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傳統(tǒng)地傾向于命令與控制。顯然，這

種陳舊的方式已經(jīng)跟不上時(shí)代，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加靈活。現(xiàn)在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說(shuō)是“輔導(dǎo)”。第二，授權(quán)。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。第三，愿景能力。領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來(lái)？這也可以說(shuō)是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠(chéng)服地接受你對(duì)愿景的設(shè)想。

僅僅培訓(xùn)，催生不了領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個(gè)階段，比如說(shuō)兩周或是一個(gè)月的培

訓(xùn)，結(jié)束之后卻沒(méi)有后續(xù)工作。但是，一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來(lái)做一些回顧，看他

們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。這需要一種企業(yè)文化，它能創(chuàng)造這種學(xué)習(xí)和實(shí)踐的環(huán)境。

管理大師彼得?圣吉說(shuō)：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。

有什么文化，就有什么領(lǐng)導(dǎo)人

我們常說(shuō)企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，因此，塑造這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備開放的態(tài)度，對(duì)創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響?？梢哉f(shuō)，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受

新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。另一方面，關(guān)心別人，以誠(chéng)相待，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表?yè)P(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被指正。

領(lǐng)導(dǎo)力的好和不好，用什么來(lái)鑒定？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)包括很多內(nèi)容，譬如：財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)

略方面的考量，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動(dòng)等等。目前中國(guó)企業(yè)至少在三個(gè)方面有所欠缺。第一個(gè)就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國(guó)企業(yè)的品牌打出去？第二個(gè)就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個(gè)就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個(gè)方面恰恰關(guān)系到中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者要敢于創(chuàng)造新文化

不是每個(gè)人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意

味著團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都需要培訓(xùn)。這就好像不會(huì)有人愿意讓沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練的牙醫(yī)幫他鑲牙一樣。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要?jiǎng)?chuàng)造一種企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來(lái)的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來(lái)。ibm曾經(jīng)也有去不掉的文化dna，比如：他們?cè)?jīng)過(guò)于關(guān)注大型計(jì)算機(jī)。1993年，當(dāng)個(gè)人電腦沖擊市場(chǎng)的時(shí)候，ibm失去了這個(gè)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致一年損失了70億美金。這就是因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領(lǐng)導(dǎo)人的智商和情商都很高，但還是沒(méi)法

避免這樣的錯(cuò)誤。

中國(guó)企業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都

意識(shí)到：雖然學(xué)習(xí)能帶來(lái)很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來(lái)，還需要企業(yè)文化的支持。中國(guó)國(guó)企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來(lái)，有勇氣改變現(xiàn)狀。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無(wú)形的，看不見(jiàn)的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說(shuō)：無(wú)為而治。

第四篇：馬云 談企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

馬云 談企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

講到文化和領(lǐng)導(dǎo)力，馬云首先從分析制度和文化的關(guān)系開始。一個(gè)企業(yè)最重要、最有價(jià)值的東西是什么？西方的企業(yè)管理理念根植于其強(qiáng)大的法治文化，因而非常強(qiáng)調(diào)制度的重要性。許多企業(yè)向西方學(xué)習(xí)管理時(shí)，往往制定一條又一條的規(guī)章制度，恨不得把每個(gè)員工從頭管到腳。

對(duì)于這樣的觀點(diǎn)，馬云不敢茍同。馬云認(rèn)為，制度有其天然的缺陷。首先沒(méi)有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業(yè)何來(lái)活力？其次，制度再多，總有制度無(wú)法到達(dá)的地方，況且，再嚴(yán)密的制度，總能找出規(guī)避的辦法。在制度之外，如何引導(dǎo)員工如企業(yè)所愿地做事，馬云認(rèn)為只有“文化”。

“中國(guó)不缺制度，很多倒下去的國(guó)有企業(yè)，規(guī)章制度多到負(fù)責(zé)制定的部門自己也搞不清楚。但是沒(méi)有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的?！?/p>

馬云認(rèn)為，企業(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人因?yàn)橛辛斯餐哪繕?biāo)或者說(shuō)使命感而組織起來(lái)，從而產(chǎn)生了比離散的個(gè)人更為強(qiáng)大的力量。因此，使命感對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是必不可缺的。尤其是當(dāng)一個(gè)公司成為行業(yè)的先驅(qū)和領(lǐng)軍者時(shí)，因?yàn)闆](méi)有可以模仿的對(duì)象，“企業(yè)如何往前走，這個(gè)業(yè)務(wù)做與不做，全賴使命感來(lái)驅(qū)動(dòng)和抉擇。”

“每一個(gè)企業(yè)都要找到自己的使命，根據(jù)這個(gè)使命才有你的行動(dòng)準(zhǔn)則和方向，你才知道去哪里?！?/p>

馬云以我們自身的成長(zhǎng)為例，正是因?yàn)樵诔砷L(zhǎng)過(guò)程中父母老師耳提面命，千叮萬(wàn)囑，才塑造出我們每一個(gè)人生活的觀念、行為的準(zhǔn)則?！拔幕且欢ㄒ?xùn)練和考核的，不訓(xùn)練不考核是沒(méi)有用的”。

馬云認(rèn)為，企業(yè)如宗教，企業(yè)的價(jià)值觀如同宗教信條，信則進(jìn)（加入企業(yè)），進(jìn)則必須信，不信則換（換工作）。進(jìn)入企業(yè)，你就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價(jià)值觀。

在討論領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，馬云強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺(tái)有多大。

繼而馬云比較了員工和領(lǐng)導(dǎo)崗位的不同。他說(shuō)，做為員工你首先是為自己干，別人也不應(yīng)該用焦裕祿的標(biāo)準(zhǔn)去要求他。如果要模仿或者學(xué)習(xí)，也沒(méi)有必要學(xué)習(xí)離自己太遠(yuǎn)的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學(xué)習(xí)的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態(tài)去學(xué)習(xí)。

但是成為一名管理者就不一樣了?！澳闶墙?jīng)理，別人的成功才是你的成功，向你報(bào)告的7個(gè)人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂(lè)，他們家庭的快樂(lè)都跟你有關(guān)系的?！彼择R云強(qiáng)調(diào)，在阿里巴巴，要提拔一個(gè)人做經(jīng)理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負(fù)責(zé)。除了價(jià)值觀，馬云認(rèn)為，做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，還需要考核三個(gè)指標(biāo)，眼光、胸懷和超越伯樂(lè)。他尤其強(qiáng)調(diào)胸懷的重要性。他說(shuō)，10個(gè)能干的人9個(gè)是古怪的。因?yàn)槟芨傻娜诉@兒能干那兒有問(wèn)題，那兒能干這兒有問(wèn)題，基本都是這樣的。所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬(wàn)馬。”

和忻榕教授的互動(dòng)

忻榕教授和馬云的對(duì)話成為當(dāng)天課程精彩的一章。

作為杰出的組織行為學(xué)教授，早在2003年，阿里巴巴還處在成長(zhǎng)期，忻榕教授就曾經(jīng)到訪阿里巴巴并且為其高管授課，此后，她一直關(guān)注阿里巴巴的成長(zhǎng)和發(fā)展。

忻榕老師首先充分肯定了馬云的開誠(chéng)布公，然后循序漸進(jìn)地用一個(gè)又一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)的問(wèn)題向馬云發(fā)問(wèn)。從如何考核價(jià)值觀，到HR在企業(yè)文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、組織部、馬云本人在企業(yè)文化考核中的角色，到如何向引進(jìn)的人才灌輸阿里巴巴既有的企業(yè)文化，再到如何保持創(chuàng)業(yè)的激情、創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)具有何種的心態(tài)，在忻榕老師的諄諄誘導(dǎo)下，馬云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起來(lái)。

阿里巴巴的六大價(jià)值觀和企業(yè)文化是一開始就有的，還是逐步梳理出來(lái)的，又怎樣成為一系列龐大的考核標(biāo)準(zhǔn)的，忻榕老師提出的這個(gè)問(wèn)題成為本次講堂最受關(guān)注的壓軸戲。馬云向中歐的同學(xué)校友詳細(xì)介紹了六大價(jià)值和企業(yè)文化的創(chuàng)建過(guò)程：阿里巴巴從95年開始創(chuàng)業(yè)，前期一直起起落落，但是整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直充滿了激情、干勁和團(tuán)結(jié)，這些基因成為阿里巴巴企業(yè)文化的基礎(chǔ)。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的啟發(fā)，阿里巴巴開始真正關(guān)注起來(lái)企業(yè)文化，然后開始提煉總結(jié)，并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷地納入新的內(nèi)容，從最初的孤獨(dú)九劍，到后來(lái)的六脈神劍，到納入眼光、胸懷和超越伯樂(lè)后發(fā)展成為今天的九陽(yáng)真經(jīng)。

在問(wèn)答環(huán)節(jié)，還有許多中歐的校友同學(xué)熱情地向馬云發(fā)問(wèn)，探討關(guān)于創(chuàng)業(yè)、融資、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何和PE相處等諸多方面的問(wèn)題。作為一名成功的企業(yè)家，馬云以自己的親身經(jīng)驗(yàn)和體悟?yàn)檫@些校友同學(xué)撥云見(jiàn)霧，答疑解惑。

第五篇：企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力--馬云

企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力

主持人：各位同學(xué)，早上好。歡迎大家在溫暖的冬日齊聚在中歐的校園。在劉院長(zhǎng)熱情洋溢的演講中，我覺(jué)得只有馬云才能夠繼續(xù)下去來(lái)鎮(zhèn)住這樣的激情。

今天我們談?wù)摰脑掝}，是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)文化看上去非常抽象，但卻無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著我們企業(yè)的成敗。它是企業(yè)的靈魂、生命、也是成功企業(yè)不可復(fù)制的核心的要素。而企業(yè)的創(chuàng)始人，他的信念，他的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)文化的塑造起著至關(guān)重要的作用。

在今天，風(fēng)起云涌的創(chuàng)業(yè)大潮中，真正敢用企業(yè)文化這一面大旗來(lái)獨(dú)樹一幟的企業(yè)家是寥寥可數(shù)。因?yàn)楠?dú)特的企業(yè)文化可能會(huì)引起爭(zhēng)議，在企業(yè)文化的設(shè)定和執(zhí)行上也可能是困難重重。但獨(dú)特性和它的不折不扣的執(zhí)行，也正是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一。

今天，我們邀請(qǐng)來(lái)的馬云，這位嘉賓，大家都非常熟悉。大家想一想，當(dāng)初，他帶著自己的夢(mèng)想，帶著給自己的一份承諾，領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上去廝殺。99年的2月，他在杭州湖畔，對(duì)著十八位創(chuàng)業(yè)成員，熱情洋溢的這么說(shuō)著：“我們?cè)诤诎抵幸黄鹈?，一起喊，我喊叫著朝前沖的時(shí)候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個(gè)人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當(dāng)初提出了三個(gè)目標(biāo)：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國(guó)中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司；我們要建立世界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十名。這是99年，11年過(guò)去了，按照他當(dāng)初提出的目標(biāo)，夢(mèng)想早已成真。這就是阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官—馬云先生。今天，馬云先生已經(jīng)到場(chǎng)，讓我們?cè)俅我宰顭崃业恼坡暁g迎他與我們分享領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化。

馬云：非常榮幸能到中歐商學(xué)院來(lái)，這里給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了很多活力，也給阿里巴巴的發(fā)展輸送了很多人才，我們很多阿里巴巴的高管都在這里學(xué)習(xí)，而且我覺(jué)得我們中國(guó)最好的商學(xué)院可能還是中歐。剛才劉院長(zhǎng)熱情洋溢的講話，我聽了也狠感動(dòng)，大家對(duì)馬云的了解，對(duì)阿里巴巴的了解，我覺(jué)得很多東西是通過(guò)媒體，通過(guò)朋友來(lái)了解。我覺(jué)得有時(shí)候有點(diǎn)難為情，比如說(shuō)到馬云怎么怎么厲害，怎么怎么能干，其實(shí)我認(rèn)為我是一個(gè)很平凡的人。今天我希望有一個(gè)時(shí)間能和大家進(jìn)行徹底的溝通和交流。

很多人說(shuō)做商人要有所謂的背景，所謂的資源，才能夠成功。這十年下來(lái)，我們走到今天，越走越有味道，而且確實(shí)，今天的馬云和我手上的團(tuán)隊(duì)都要比十年前強(qiáng)許多。但是讓馬云再?gòu)念^走一遍，說(shuō)還是會(huì)贏，我覺(jué)得—肯定不會(huì)贏。人家說(shuō)馬云很聰明，但比我聰明的人太多了。人家說(shuō)馬云很勤奮，但其實(shí)比我勤奮的人也是太多太多了。所以說(shuō)今天能夠這樣的成功，我一直說(shuō)我們很運(yùn)氣，我們是運(yùn)氣的一代人。我們趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，我們選擇了互聯(lián)網(wǎng)，選擇了電子商務(wù)，有了批很好的朋友。有時(shí)候跟我同事一起工作的時(shí)候，我常常會(huì)很感動(dòng)，我怎么會(huì)有那么好的福分跟這些人一起共事，這種感恩的心理自然而然的就會(huì)出來(lái)。

昨天，我去看了吳冠中先生的畫展，頗有感觸。很多畫家在不斷地鉆研怎樣畫的更好，用怎樣的筆法怎樣畫的更仔細(xì)更好，而吳先生的畫是一種對(duì)生活的理解，他看世界非常美好，畫只是他的手段而已。我在和很多藝術(shù)家的溝通當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)自己也是個(gè)藝術(shù)家。從第一天起，我就不是為了掙錢而去創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)。我覺(jué)得我做的這些，阿里巴巴也好，淘寶、支付寶也好，都是一種行為藝術(shù)。從我們的思想出發(fā)，通過(guò)幾萬(wàn)人的努力去把它做成做好，最后能影響別人的思想和生活，這其中的樂(lè)趣我想是超越了一切的。真正的藝術(shù)品是不能被復(fù)制的，戰(zhàn)略也是不能被復(fù)制的，任何東西只要能被復(fù)制都不值錢了。商學(xué)院最喜歡教兩樣，一個(gè)是財(cái)務(wù)，一個(gè)是戰(zhàn)略。這都是空的，呵呵，有的時(shí)候，成功的人是說(shuō)不清楚為什么成功的，而說(shuō)不清楚為什么成功的人往往會(huì)成功。所以在某種意義上，我把自己當(dāng)成一個(gè)行為藝術(shù)家，去思考要做到這一輩子別人不能復(fù)制，下一輩人必須超越我們。你再做一個(gè)淘寶，再做一個(gè)阿里巴巴是沒(méi)有機(jī)會(huì)了，你必須做一個(gè)新的藝術(shù)品。

昨天有一個(gè)年輕人問(wèn)我，怎么把握機(jī)會(huì)。我就說(shuō)要有一種感恩的心，十年以前我也說(shuō)感恩，但那時(shí)候只是說(shuō)說(shuō)而已，是空的，好像不說(shuō)感恩就有點(diǎn)難為情。但現(xiàn)在我覺(jué)得越來(lái)越感恩這個(gè)時(shí)代，越來(lái)越感謝這個(gè)社會(huì)給我這些機(jī)會(huì)。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神會(huì)繞你走，有時(shí)候拿了機(jī)會(huì)你沒(méi)有敬畏之心，我看我們一些民營(yíng)企業(yè)家，成功是因?yàn)槟阕プ×艘淮螜C(jī)會(huì)，然后第一次成功了，就認(rèn)為我第二次機(jī)會(huì)也行，第一次能靠賭博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我們成功的原因是什么，既然我說(shuō)到有運(yùn)氣的話，這世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我覺(jué)得這十年來(lái)我有上百次上千次失敗的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我聽聽好像有道理但好像也不是那么回事，只是我們竄了出來(lái)，但我相信很多專家學(xué)者還是能夠幫我總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的。

說(shuō)到企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)企業(yè)最重要、最有價(jià)值的東西是什么?大家知道美國(guó)的發(fā)展，美國(guó)是一個(gè)基督教文化非常強(qiáng)的國(guó)家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治體制，美國(guó)再開放，我想讓美國(guó)人請(qǐng)一個(gè)佛教徒或者伊斯蘭教的人當(dāng)總統(tǒng)肯定是不愿意的，美國(guó)總統(tǒng)就職時(shí)，總是一手按住胸口，一手放在圣經(jīng)上。你讓他們請(qǐng)一個(gè)信外教的人當(dāng)總統(tǒng)，他們不會(huì)，他們顛覆不了。文化的力量是非常強(qiáng)大的，我們中國(guó)新文化運(yùn)動(dòng)建立了新文化，我們中國(guó)人講儒家哲學(xué)、佛家哲學(xué)。我們整個(gè)社會(huì)有自己的價(jià)值體系。公司也可以有自己的價(jià)值體系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的時(shí)間來(lái)建立這個(gè)文化體系，進(jìn)行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，而不是制度體系的建設(shè)。制度是沒(méi)有辦法讓一個(gè)企業(yè)非常完善的，而文化的力量是強(qiáng)大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能發(fā)揮作用。所以我深深地感覺(jué)到文化的力量。

我最近一直在講這個(gè)故事，Toyota是如何打敗美國(guó)的其他汽車公司的，豐田為什么會(huì)贏？我說(shuō)一個(gè)小故事，在美國(guó)芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一輛車停在馬路中間刮雨器壞了不能開，這時(shí)一位老人沖上前去頂著大雨把刮雨器修好了。車的主人問(wèn)他：“你是誰(shuí)啊？”那位老人說(shuō)：“我是豐田的退休工人，我看見(jiàn)我們的客戶因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品在路上遇到了麻煩，我就有責(zé)任把它去修好?！蔽矣X(jué)得這就是文化的力量，假如你有這樣的員工，你的公司肯定是天下無(wú)敵的。規(guī)章制度上從來(lái)不會(huì)寫員工有義務(wù)在路上看到產(chǎn)品壞了要幫助客戶修好，但有員工這么本能的去做，這就是企業(yè)文化的力量。

只有根據(jù)文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中國(guó)不缺制度，很多倒下去的國(guó)有企業(yè)，規(guī)章制度多到承擔(dān)責(zé)任制定的部門自己也搞不清楚。但是沒(méi)有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的。我們很多企業(yè)包括國(guó)企都是要按制度辦事，要制度辦事還要你干嘛??？弄頭豬在那邊坐著也行啊。我們公司有件事，一個(gè)員工懷孕了，然后辦公室可以去領(lǐng)用那個(gè)防輻射的衣服，她去領(lǐng)的時(shí)候就被問(wèn)到：“有懷孕證明嗎？”她回來(lái)的時(shí)候就很郁悶，這件事情被我知道了，我就問(wèn)那個(gè)發(fā)放衣服的人為什么要有懷孕證明，她回答“制度上寫了呀”，我說(shuō)“我就不相信女孩沒(méi)懷孕喜歡穿著那件衣服到處走！” 當(dāng)很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不會(huì)去思考。如果你說(shuō)我們生意做得不好是因?yàn)轶w制不好，你要是說(shuō)到體制我們誰(shuí)都沒(méi)辦法，那怎么辦？把我們胡總書記換了？呵呵~ 一說(shuō)起制度、體制問(wèn)題，那么該怎么辦呢。文化是怎么建立的？文化絕不是強(qiáng)大的口號(hào)，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場(chǎng)場(chǎng)考核出來(lái)的。阿里巴巴的文化很簡(jiǎn)單，所有的員工進(jìn)來(lái)都要說(shuō)到六條價(jià)值觀，第一條是“客戶第一”。是誰(shuí)給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰(shuí)在創(chuàng)造價(jià)值，是員工，第三個(gè)才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠(yuǎn)是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團(tuán)隊(duì)合作”，我們都是平凡人，我是反對(duì)精英的，如果你認(rèn)為你是精英，那么請(qǐng)你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團(tuán)隊(duì)合作對(duì)我來(lái)說(shuō)非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂(lè)觀的態(tài)度去應(yīng)對(duì)各種各樣的變化，我們有些員工說(shuō)我一年換了六個(gè)老板，項(xiàng)目換了7、8個(gè)，我說(shuō)這是你的榮幸，誰(shuí)有這種經(jīng)歷可以一年換六個(gè)老板呢。

第四條是“誠(chéng)信”，我覺(jué)得誠(chéng)信是最關(guān)鍵的，做企業(yè)要誠(chéng)信。還有一條是“激情”和“敬業(yè)”，敬業(yè)是什么—執(zhí)子之手與子偕老，我最討厭這種員工，天天呆在公司里天天罵公司不好，那你干嘛還呆在這里呢。娶了個(gè)老婆天天說(shuō)老婆不好，趕緊離婚！沒(méi)出息的人天天怪別人，有時(shí)候你抱怨多了大家都覺(jué)得煩。企業(yè)的文化就是企業(yè)的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒(méi)用的都是虛的，文化是使命，是價(jià)值觀。一家企業(yè)、一個(gè)組織一定要有使命。我們阿里巴巴招聘員工的時(shí)候，我喜歡那些有夢(mèng)想的人。什么是夢(mèng)想，夢(mèng)想不是為社會(huì)主義奮斗終生，夢(mèng)想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，我覺(jué)得這樣的夢(mèng)想最實(shí)在。這就是平平凡凡實(shí)實(shí)在在的人。有些人說(shuō)你這種夢(mèng)想怎么那么低俗，我想說(shuō)，所有好的東西都是低俗的，呵呵，這就是實(shí)實(shí)在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂(lè)起來(lái)，他們招的員工都是開開心心的樂(lè)觀主義者。怎么往前走，就是使命驅(qū)動(dòng)，阿里巴巴的使命很簡(jiǎn)單：讓天下沒(méi)有難做的生意。我們做的一切的事情，很重要的一點(diǎn)都是圍繞幫助中小企業(yè)讓天下沒(méi)有難做的生意，客戶要的不是服務(wù)，是體驗(yàn)，體驗(yàn)是什么，體驗(yàn)就是感受。每個(gè)企業(yè)都可以找到自己的使命，根據(jù)這個(gè)使命你才有未來(lái)行動(dòng)的準(zhǔn)則和方向。然后就是價(jià)值觀，我們公司的人都知道，百分之五十的業(yè)績(jī)考核是價(jià)值觀考核，每個(gè)季度考核，考得你暈頭轉(zhuǎn)向，一定得考核，你的獎(jiǎng)金、工資、待遇全和這個(gè)掛鉤，價(jià)值觀是考核出來(lái)的，它會(huì)變成一種本能。企業(yè)如宗教，企業(yè)的價(jià)值觀如同宗教信條，信則進(jìn)(加入企業(yè))，進(jìn)則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業(yè)，你就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價(jià)值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業(yè)家比十年前更加能承擔(dān)責(zé)任，能力更強(qiáng)，我自己覺(jué)得我比十年前努力多了，我邊上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我們的文化培養(yǎng)是積極樂(lè)觀的面對(duì)未來(lái)。如果企業(yè)是個(gè)旅程，那使命就是目的地，價(jià)值觀是紅綠燈、斑馬線。我為什么喜歡小公司，在小公司我看到的是理想，是夢(mèng)想，是希望，在大企業(yè)看到的是KPI、competition, bonus, market,你說(shuō)還會(huì)開心嗎？不會(huì)開心，純粹為KPI而干，誰(shuí)都沒(méi)勁。做戰(zhàn)略做的應(yīng)該是“戰(zhàn)”，而不是“略”。

淘寶和阿里巴巴集團(tuán)的使命是創(chuàng)造新的商業(yè)文明，人類社會(huì)給了我們這個(gè)機(jī)會(huì)，我們現(xiàn)在擁有了互聯(lián)網(wǎng)，擁有了幾億的消費(fèi)，擁有了無(wú)數(shù)的80后、90后，社會(huì)給了我們這個(gè)機(jī)會(huì)可以讓商業(yè)社會(huì)更加文明更加開放，更加懂得承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)幾代人輪得到一次呢？我們希望商業(yè)社會(huì)更加透明，而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展就是開發(fā)、發(fā)展和全球化。阿里巴巴假如有政策違背了使命感，違背了我們公司的六大價(jià)值觀，我們立刻毫無(wú)理由修改。所以我又要說(shuō)，文化是考核出來(lái)的。

說(shuō)到領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺(tái)有多大。領(lǐng)導(dǎo)和員工的崗位是不同的，做為員工你首先是為自己干，世界上沒(méi)有無(wú)私的人，這是很簡(jiǎn)單的人的一些很基本的東西，別人也不應(yīng)該用焦裕祿的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)定他。我們有時(shí)候會(huì)說(shuō)到一些榜樣的力量，我覺(jué)得如果要模仿或者學(xué)習(xí)，也沒(méi)有必要學(xué)習(xí)離自己太遠(yuǎn)的如比爾蓋茨之類，你身邊的人就是你學(xué)習(xí)的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態(tài)去學(xué)習(xí)。但是成為一名管理者就不一樣了，你是經(jīng)理，別人的成功才是你的成功，向你報(bào)告的七個(gè)人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂(lè)，他們家庭的快樂(lè)都跟你有關(guān)系的。你愿不愿意承擔(dān)這樣的責(zé)任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”這條線，成為一名管理者。當(dāng)官的話，責(zé)任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一個(gè)人做經(jīng)理，首先要檢測(cè)的是他愿不愿意為底下人承擔(dān)責(zé)任。

做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，還需要檢測(cè)三個(gè)指標(biāo)，眼光、胸懷和超越伯樂(lè)。我尤其強(qiáng)調(diào)胸懷的重要性。十個(gè)能干的人九個(gè)是古怪的。因?yàn)槟芨傻娜诉@兒能干那兒有問(wèn)題，那兒能干這兒有問(wèn)題，基本都是這樣的。所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，需要能夠包容他們的胸懷，心中能夠容納千軍萬(wàn)馬。我一直說(shuō)我們公司是一個(gè)動(dòng)物園，各種脾氣的，各色人種到這里來(lái)，我都能容忍。甚至公司內(nèi)部有競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)是善意的，只要沒(méi)有幫派，我都是可以容忍的。如果你想去消滅誰(shuí)的話，你一定會(huì)倒霉。有人說(shuō)，你說(shuō)得的輕松，淘寶把那些零售商全給消滅掉，把渠道給滅了。我是這么覺(jué)得的，叢林規(guī)則里面，獅子吃羊不是因?yàn)樗扪?，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，一代一定勝過(guò)一代。北京的黃包車?yán)暮芎?，突然?lái)了汽車，大家團(tuán)結(jié)起來(lái)把汽車砸了，沒(méi)有用，你別去阻礙時(shí)代的發(fā)展，這是時(shí)代變革，做任何事不是因?yàn)槲液弈愣俏易稣_的事情。你作為領(lǐng)導(dǎo)者，要去包容。還有超越伯樂(lè)，發(fā)掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，并且給他足夠的支持和信任。最大的資源不是給他錢，給他人，而是給他信任。我們永遠(yuǎn)應(yīng)該以公益的心態(tài)、商業(yè)的手法去做事，而不是以商業(yè)的心態(tài)、公益的手法做事，做正確的事，完善這個(gè)社會(huì)。這是我們這一代人的職責(zé)，利用今天這么多員工，這么多資源，那么多社會(huì)對(duì)我們的信任，去完善社會(huì)。今天我說(shuō)了那么多，我不想告訴大家我講的都是對(duì)的，這只是我的看法，我們是這么在做的。所以很高興能和大家進(jìn)行交流。

主持人：今天我們看到馬云和大家非常坦誠(chéng)的進(jìn)行交流，我想先問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題，馬云剛剛談到很多企業(yè)文化和它的重要性，我覺(jué)得都是非常認(rèn)同的。談到考核，談到阿里巴巴員工管理的績(jī)效百分之五十是考核他企業(yè)文化有沒(méi)有執(zhí)行，怎么去考核？因?yàn)槲幕@種東西有點(diǎn)虛的，這是一種心智模式的程序，是一種本能。請(qǐng)問(wèn)怎樣去考核？

馬云：我覺(jué)得虛的東西要實(shí)做，實(shí)的東西要虛做，也只有這樣才可能把事情做好。什么叫實(shí)的東西要虛做，銷售業(yè)績(jī)是實(shí)的，價(jià)值觀這種東西是虛的，一定要實(shí)做。我考核我的團(tuán)隊(duì)，我們有一套很復(fù)雜的，做了將近九年的考核體系?？己说臅r(shí)候，主管坐在旁邊，HR也在，然后按照標(biāo)準(zhǔn)一條一條的過(guò)。

主持人：為什么HR也要在旁邊呢？

馬云：對(duì)我來(lái)講，HR是公司的戰(zhàn)略部門，在我們公司，招人不是HR主要的職責(zé)，留人是HR的職責(zé)，HR必須在傾聽、觀察每一個(gè)員工以后，來(lái)進(jìn)行這套體系的修改。這是一個(gè)效率的問(wèn)題，我們必須為社會(huì)去創(chuàng)造財(cái)富，比如淘寶，我們不光是為自己解決就業(yè)，我們創(chuàng)造了很多小企業(yè)家，為很多人創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，也增加了我們公司自己的幸福感。所以考核同樣的道理，HR也必須去考核員工的效率問(wèn)題。

主持人：我們都知道，中國(guó)人都有點(diǎn)愛(ài)面子，我考核的時(shí)候，比如明明知道客戶第一，客戶這一關(guān)呢你做的并不怎么樣，但中國(guó)人說(shuō)話都比較婉轉(zhuǎn)，當(dāng)著主管的面，我就說(shuō)你做的還不錯(cuò)，或者說(shuō)還有一點(diǎn)提高的空間。

馬云：如果我是你老板，我聽到你這么說(shuō)的話，我要把你換掉。丑話當(dāng)先，才是愛(ài)之心。在review過(guò)程中，我們總喜歡先表?yè)P(yáng)15分鐘，然后批評(píng)2分鐘，看到臉色不對(duì)，趕緊再安慰15分鐘。最后員工出去的時(shí)候都不知道自己是被表?yè)P(yáng)了還是批評(píng)了，到最后如果我把他開除了，他會(huì)想不是都在表?yè)P(yáng)我做的挺好的嗎？為什么最后卻開除我了。我們這套體系是公平的，老板在，HR也在，如果批評(píng)你，你有什么不服可以當(dāng)場(chǎng)說(shuō)出來(lái)，你不講是你的錯(cuò)，你就應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)說(shuō)，我們都會(huì)記錄在案，下次還可以再談。我們現(xiàn)在是五十個(gè)人配備一個(gè)HR的比例。主持人：你這個(gè)配的HR比例是非常大的。

馬云：是，非常大，可能是中國(guó)最大的。公司要投資在員工身上，這個(gè)投資不僅僅是現(xiàn)金、股票，也可以是一種氛圍，以利于人的成長(zhǎng)。

主持人：那你的HR需要一種什么特質(zhì)？他需要站在一種中立的立場(chǎng)上去做一些評(píng)判，是嗎？

馬云：我們公司有HR體系和組織部體系。組織部是從我黨發(fā)展過(guò)程中學(xué)到的體系，組織部對(duì)各公司的資深總監(jiān)以上的高管，都是集團(tuán)直接關(guān)注他們的提升、晉級(jí)、獎(jiǎng)金、評(píng)審。組織部的核心思想是圍繞我們的價(jià)值觀和使命，HR代表價(jià)值觀和文化，他需要對(duì)員工的成長(zhǎng)做出評(píng)價(jià)。

主持人：阿里巴巴在成長(zhǎng)的過(guò)程中，也引進(jìn)了很多人才，有很多人才都有跨國(guó)公司的工作背景，這些員工你怎樣給他們灌輸你的價(jià)值觀。尤其是你現(xiàn)有的員工和你的老臣子發(fā)生了矛盾，該怎么處理。

馬云：對(duì)于我們公司總監(jiān)以上的人，我第一句話說(shuō)的都是：你不是來(lái)證明自己的。你能來(lái)到這里來(lái)，坐在這個(gè)位置上，就已經(jīng)證明自己了。第二個(gè)，對(duì)我來(lái)講，沒(méi)有新人和老人之分，對(duì)明天來(lái)講，誰(shuí)都是新人。你以前做的再好再輝煌，到這里就是新人，沒(méi)有新人舊人沒(méi)有老外中國(guó)人，只有是不是按照價(jià)值觀使命感做事之分。能力越強(qiáng)的人越難管，高管進(jìn)來(lái)，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我們公司一個(gè)新人都沒(méi)有生存下來(lái)，那是我的問(wèn)題，如果是新人自己沒(méi)有生存下來(lái)，那是你的問(wèn)題。文化不是來(lái)融合你的，而是你進(jìn)去以后豐富、適應(yīng)這些文化。我的原則是，你不可以不快樂(lè)地工作著，如果這樣，那請(qǐng)你離開。

主持人：從領(lǐng)導(dǎo)力的角度上來(lái)講，你一直一個(gè)有著天馬行空的想法，有著理想主義色彩的企業(yè)家，這種激情從阿里巴巴創(chuàng)始以來(lái)直到現(xiàn)在依然存在，這么多年來(lái)，你是如何保持這種創(chuàng)業(yè)激情的。

馬云：我有時(shí)候也想過(guò)，我為什么一直都這么有激情，我覺(jué)得是我的同事、我的團(tuán)隊(duì)給我的，社會(huì)給了我許多資源，讓我可以干點(diǎn)事情，所以我覺(jué)得如果不做我對(duì)不起我的員工，對(duì)不起這個(gè)社會(huì)，因此我樂(lè)此不疲地工作著。人沒(méi)有激情很可怕，長(zhǎng)江后浪推前浪，年輕人永遠(yuǎn)會(huì)出來(lái)，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B賺錢可能永遠(yuǎn)都沒(méi)有騰訊多，但我們開始創(chuàng)立的時(shí)候定位就是為中小企業(yè)服務(wù)，以前從來(lái)沒(méi)有一家企業(yè)會(huì)想到這個(gè)定位，而直到現(xiàn)在為止我們做到了，我們的員工感到榮幸，因?yàn)槲覀兛梢詭偷絼e人。我覺(jué)得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放棄什么。有些人創(chuàng)業(yè)這么多年，會(huì)說(shuō)我想陪陪家人，陪陪父母，我為他們感到高興和驕傲。而有些人覺(jué)得我可以為社會(huì)干點(diǎn)事情，多做些讓自己開心的事情，同樣的，所以我覺(jué)得只要你對(duì)你做的事情有幸福感就行，這是一種心態(tài)。

主持人：你有沒(méi)有想過(guò)，如果有一天你去做你自己想做的事情，離開阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是繼承你一開始的這種價(jià)值觀一直走下去嗎？

馬云：所有人都認(rèn)為商人唯利是圖，其實(shí)我們可以像藝術(shù)家、建筑師一樣對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，我覺(jué)得我們這一代的商人，或者我們下一代，80后，90后，一定會(huì)在社會(huì)上贏得尊重。至于怎么做，他們一定會(huì)比我們做得更好，一代一定勝過(guò)一代的。所以我們這一代的人已經(jīng)很榮幸的說(shuō)可以做很多事情，所以接下去是否按照馬云的思想并不重要，如果那時(shí)候幾十萬(wàn)名員工認(rèn)為這是我們的年代，我們有我們自己的想法，那我覺(jué)得沒(méi)有必要一定要按照他們爺爺們的說(shuō)法來(lái)做。

主持人：我想問(wèn)最后一個(gè)問(wèn)題，作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，也被人稱作為IT產(chǎn)業(yè)的教父，你創(chuàng)造了阿里巴巴的六大價(jià)值觀：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、敬業(yè)、激情，我想問(wèn)這是怎樣逐步梳理出來(lái)的，又怎樣成為一系列龐大的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)的？

馬云：在2002年，我有個(gè)朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前幾天我碰上他，我跟他說(shuō)：杰克，很多人說(shuō)中國(guó)不適合談?wù)搩r(jià)值觀，we prove it.（我們證明了）。很多人說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)不適合談?wù)搩r(jià)值觀，we prove it.（我們證明了）。人一定離不開價(jià)值觀和文化的管理，我們公司就是走這條路的。杰克聽了很激動(dòng)，他問(wèn)那我們到哪里去找這些價(jià)值觀來(lái)，我說(shuō)一定會(huì)有，我們十八個(gè)阿里巴巴的創(chuàng)始人當(dāng)初為此開了一年的會(huì)，坐在一起討論，為什么我們之間會(huì)那么團(tuán)結(jié)那么激情，大家把這些原因?qū)懴聛?lái)。一開始我們寫了二十幾條，然后合并同類項(xiàng)變成了九條，最后整理下來(lái)形成了最后的六大價(jià)值觀，再加上我們領(lǐng)導(dǎo)力的三條“眼光、胸懷、超越伯樂(lè)”，形成了屬于我們的“九陽(yáng)真經(jīng)”，就是這樣一步一步完善下來(lái)的。

主持人：謝謝。我們現(xiàn)在開始提問(wèn)時(shí)間。一個(gè)人請(qǐng)清晰地提一個(gè)問(wèn)題，謝謝配合。

提問(wèn)者一：馬云和他的主要團(tuán)隊(duì)碰到問(wèn)題分歧的時(shí)候，決定的方式是怎樣的？誰(shuí)說(shuō)了算？阿里巴巴是文化說(shuō)了算，還是制度起決定作用？

馬云：我們公司已經(jīng)開始執(zhí)行運(yùn)營(yíng)層、指揮層和決策層，決策和指揮權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán)是完全不一樣的，決策是不能帶有情感的，我做決策的時(shí)候不會(huì)帶有情感，但運(yùn)營(yíng)層應(yīng)該是有情感的，因?yàn)槟銈兒蛦T工是相處在一起的，到后來(lái)我們是使命感、價(jià)值觀說(shuō)了算。我希望文化誕生的是領(lǐng)導(dǎo)人，制度培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，我兩個(gè)都需要，但只有文化誕生的領(lǐng)導(dǎo)人，才是我最喜歡的。制度很需要，但只有誕生于文化上的制度，才是以人為本的制度。我希望即使是制度，也是企業(yè)文化。

提問(wèn)者二：前段時(shí)間南方周末刊登了一篇文章，叫《實(shí)業(yè)之死》，是說(shuō)國(guó)內(nèi)尤其是創(chuàng)業(yè)板開了以后，越來(lái)越多的人都去創(chuàng)業(yè)了，做融資、私募，賺到了很多的錢?？磥?lái)靠資本賺錢似乎很容易，所以很多人放棄了，不愿意做他們?cè)鹊漠a(chǎn)業(yè)了，投身PE了，全民PE了。想就這個(gè)話題聽聽您的看法。

馬云：我鼓勵(lì)大家創(chuàng)業(yè)，人是要一種體驗(yàn)的，但做創(chuàng)業(yè)很累，要有這個(gè)準(zhǔn)備，你只能把創(chuàng)業(yè)過(guò)程的痛苦當(dāng)做快樂(lè)。但今天有個(gè)現(xiàn)象是我不太喜歡的，就是賺錢賺到了似乎就是成功了，有人說(shuō)我站著說(shuō)話不腰疼，但我確實(shí)做企業(yè)的時(shí)候沒(méi)有想到過(guò)要賺大錢，我覺(jué)得做一個(gè)企業(yè)是要對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)。最近有一條新聞是說(shuō)我買了華誼的股票，和做PE的道理一樣，我為什么投資華誼，就是我覺(jué)得經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)，假如沒(méi)有文化的支撐，那就是暴發(fā)戶，文化就是價(jià)值體系。文化和商業(yè)之間不結(jié)合，文化沒(méi)用。所以呢我覺(jué)得中國(guó)需要文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，投資華誼是投資，假如你投資一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。請(qǐng)問(wèn)大家創(chuàng)業(yè)板是什么？創(chuàng)業(yè)板就是讓投資者有退出機(jī)制，然后大家才會(huì)不斷地去投，去推，如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)板你進(jìn)去不能套現(xiàn)了，不能拿錢了，這個(gè)創(chuàng)業(yè)板就是死的。你作PE也要有這個(gè)想法，你這樣去思考的話，你就會(huì)做得很坦然，很舒服。

提問(wèn)者三：當(dāng)企業(yè)文化和其他一些東西產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，比如說(shuō)階段性的一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，要你放棄一些企業(yè)文化，可以交換一些很大的利益。在阿里巴巴發(fā)展過(guò)程中，你有沒(méi)有碰到過(guò)這樣的一種抉擇，你是怎么做的？

馬云：如果在現(xiàn)實(shí)中碰到的話，我會(huì)毫不猶豫的按照文化、按照價(jià)值觀來(lái)做決定。我舉一個(gè)例子，我們公司制定“九陽(yáng)真經(jīng)”中很重要的一點(diǎn)就是 ——不允許給客戶回扣。如果我們因?yàn)閳?jiān)持不給客戶回扣，公司就會(huì)關(guān)門的話，那我寧愿關(guān)門好了。員工如有違反一旦發(fā)現(xiàn)，我立刻開除，毫不留情面。這個(gè)決定做出來(lái)之后，一直在堅(jiān)持。

提問(wèn)者四：我在硅谷呆了19年，現(xiàn)在決定回來(lái)創(chuàng)業(yè)。人家說(shuō)硅谷的文化是有創(chuàng)新有能夠最大化幫助你成功的這樣一個(gè)環(huán)境，而國(guó)內(nèi)呢你可以有很多創(chuàng)新，但你要擔(dān)心很多，無(wú)論是你的商業(yè)模式，還是你在尋找落腳點(diǎn)的時(shí)候。所以在中國(guó)目前的環(huán)境下，尤其是客戶壁壘比較嚴(yán)重的情況下，對(duì)一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)會(huì)不會(huì)有很大的影響，馬云先生是怎么想的。

馬云：到中國(guó)來(lái)，忘掉美國(guó)，踏踏實(shí)實(shí)的深入中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，我覺(jué)得你會(huì)找到屬于你自己的機(jī)會(huì)?；ヂ?lián)網(wǎng)的三座大山我是這樣看的，人類的創(chuàng)新永不停止。微軟在很多產(chǎn)業(yè)占到第一位，大家以為沒(méi)機(jī)會(huì)的時(shí)候，Yahoo、Ebay產(chǎn)生了，雅虎已經(jīng)這么牛了，后來(lái)又出現(xiàn)了Google這么強(qiáng)大的公司。當(dāng)Google已經(jīng)無(wú)所不能，我們又看到FaceBook的崛起，F(xiàn)aceBook之后又有Twitte。。互聯(lián)網(wǎng)的希望在于創(chuàng)新。我們都是剛剛開始，騰訊百度阿里巴巴有機(jī)會(huì)，其它創(chuàng)業(yè)者同樣有機(jī)會(huì)。所以機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)不是培育出來(lái)的，只有你深入進(jìn)去，我相信中國(guó)會(huì)給硅谷回來(lái)的人機(jī)會(huì)。

提問(wèn)者五：中國(guó)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)有兩匹馬跑的最好，阿里巴巴和騰訊。關(guān)于騰訊，最近騰訊和360的紛爭(zhēng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)，請(qǐng)問(wèn)你怎么看待這一事件。

馬云：很多時(shí)候我們以為我們都了解了真相，其實(shí)我們并不知道，有時(shí)候連身處其中的人都搞不清楚。所以有時(shí)候看到一些對(duì)我們公司的評(píng)論，我真是哭笑不得。對(duì)于騰訊，我很尊重這家公司，在中國(guó)這樣獨(dú)特的情況下，判斷一家公司好與不好我覺(jué)得要這樣去看。第一，社會(huì)尊不尊重你，它對(duì)社會(huì)有沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，對(duì)手是不是忌諱它，敬重很重要。對(duì)于阿里巴巴，我早就看清楚了一點(diǎn)就是不能有帝國(guó)思想，不能獨(dú)斷專行，而應(yīng)該是分享思想。互聯(lián)網(wǎng)不是消滅誰(shuí)，而是完善誰(shuí)。十年以后小公司他們當(dāng)中一定會(huì)誕生比騰訊更騰訊、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互聯(lián)網(wǎng)公司，只有這樣中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)才有希望，這是互聯(lián)網(wǎng)的精神，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是更加的開放，更加的透明，更加的分享，更加的承擔(dān)責(zé)任，更加的全球化。

提問(wèn)者六：我想提一個(gè)問(wèn)題，是關(guān)于企業(yè)的個(gè)人信譽(yù)長(zhǎng)久性的問(wèn)題。我剛剛非常贊同你對(duì)文化和制度的分析，制度的話的確不容易健全，比較僵化，但是它有一個(gè)好處是超越個(gè)人性。文化是虛的東西，在虛往實(shí)做的時(shí)候，彈性空間比較大。大家都知道，沒(méi)有馬云肯定不會(huì)有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果馬云不在了，阿里巴巴還能走多遠(yuǎn)。

馬云：阿里巴巴一定不能再找一個(gè)一模一樣的馬云，這對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)是個(gè)災(zāi)難，我覺(jué)得我現(xiàn)在有時(shí)候?qū)臼莻€(gè)傷害。所以我們今天說(shuō)，不是馬云在做決定，而是價(jià)值觀、使命感讓公司在做決定。我只是說(shuō)盡我最大的努力捍衛(wèi)價(jià)值觀、使命感，并且找到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)捍衛(wèi)這個(gè)價(jià)值觀和使命感。一代勝過(guò)一代很正常，下一個(gè)接班人的風(fēng)格肯定不一樣，但正是這個(gè)不同讓我看到了淘寶的樂(lè)趣，看到了支付寶的樂(lè)趣，看到了阿里人的樂(lè)趣，看到了B2B的樂(lè)趣。因?yàn)閭€(gè)性不同，用欣賞的眼光的去看就好。西方講究制度體系，中國(guó)講究的是太極的韻味。我們不能西方否定東方，也不能東方否定西方，只有互相結(jié)合的東西才是最好的，我最喜歡的是中庸之道。今天有馬云這樣的人，下一個(gè)肯定有一個(gè)和馬云不一樣的人，他可能會(huì)走不一樣的路線，不一樣的風(fēng)格，但是我不管他怎么走，只要堅(jiān)持我們的價(jià)值觀、使命感就好。

提問(wèn)者七：去年年底你在哥倫比亞大學(xué)做了一場(chǎng)演講其中說(shuō)到和政府之間的關(guān)系，你說(shuō)到你對(duì)政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中國(guó)，實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)和政府是有非常大的關(guān)聯(lián)性的，政府干預(yù)是非常強(qiáng)烈的，那你能不能對(duì)互聯(lián)網(wǎng)中的中小企業(yè)提一些建議？

馬云：第一，企業(yè)倒閉不要先怪政府，很多人對(duì)做企業(yè)有時(shí)候搞不清楚，管了幾百個(gè)人就以為可以管理政府，太把自己當(dāng)回事兒。我覺(jué)得我們來(lái)到這個(gè)社會(huì)，就是做點(diǎn)積極正面的貢獻(xiàn)，企業(yè)的主要職責(zé)創(chuàng)造財(cái)富，政府的主要職責(zé)是分配財(cái)富，創(chuàng)造財(cái)富比分配財(cái)富容易多了。很多人對(duì)政府不滿意，天天爆料，我覺(jué)得你拿的出證據(jù)嗎。我說(shuō)我尊重政府，是因?yàn)槲易约鹤霾涣?。我說(shuō)我管兩萬(wàn)人都管的頭疼，政府你說(shuō)一個(gè)小小的縣城，都要管好幾十萬(wàn)人的吃喝拉撒，大家都不容易。這社會(huì)不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因?yàn)槲也幌矚g那些企業(yè)，動(dòng)不動(dòng)就從政府里去掏錢，要納稅人花錢。第二個(gè)我覺(jué)得我們應(yīng)該積極地去思考，完善社會(huì)。做企業(yè)有很多意義，完善社會(huì)，做該做的事情。我在美國(guó)的時(shí)候，人家經(jīng)常跟我說(shuō)到中國(guó)的新聞管制，這個(gè)不行那個(gè)不行，我說(shuō)我們中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)管制只有百分之五，百分之十，還有百分之九十仍然是好的。如果中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)真的是那么差的話，怎么會(huì)有五六億的用戶。我們要做的是怎么去發(fā)揮它好的一方面。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)中的中小企業(yè)，我覺(jué)得你要清楚知道你要什么，可以放棄什么，你的產(chǎn)品對(duì)別人有什么獨(dú)特的價(jià)值，即使這些你都做對(duì)了你也不一定會(huì)成功。但是如果你沒(méi)有做，你就一定不會(huì)成功。過(guò)多的民族主義、地區(qū)主義都不對(duì)。

主持人：我想在今天論壇即將結(jié)束的時(shí)候，想到了馬云和美國(guó)知名主持人查理柔絲的一段對(duì)話。查理柔絲問(wèn)馬云：“阿里巴巴的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么”馬云說(shuō)：“不是科技，而是文化?？萍贾皇枪ぞ撸覀兏匾晝r(jià)值、使命，工作是為了幫助別人，而不只是為了賺錢。在我的公司里，客戶第一員工第二股東第三，這就是我們的信念”。今天馬云和我們的分享和我們的對(duì)話，讓我們更清晰地看到了企業(yè)的核心價(jià)值。在這里代表中歐讓我們對(duì)馬云表示最衷心的感謝，也感謝大家的參與，祝愿大家繼續(xù)修煉，用激情去擁抱夢(mèng)想，讓夢(mèng)想成真！