第一篇：淺談中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的重要性

自2010年國務(wù)院出臺《關(guān)于促進房地產(chǎn)平穩(wěn)健康發(fā)展的通知》開始，國家調(diào)控房地產(chǎn)的步伐越來越緊。在目前房地產(chǎn)市場前景不明朗的情況下，眾多房企債務(wù)增幅高于業(yè)績增幅，資金鏈已經(jīng)越繃越緊，均有放慢投資開發(fā)步伐的計劃，降價促銷、清盤頻見報端，“求穩(wěn)”心態(tài)表露無遺。加強企業(yè)的管理，尤其是加強企業(yè)的全面預(yù)算管理是重中之中。本文重點指出中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀的同時，也提出了建立企業(yè)全面預(yù)算管理的基本思路及其編制的要點。

一、全面預(yù)算管理的定義全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。

二、目前中小房地產(chǎn)企業(yè)實行全面預(yù)算,可能會遇到以下幾類難題：1.缺乏一套完整的全面預(yù)算標準作指導(dǎo)。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成自身所開發(fā)的各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家預(yù)算定額，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗估算, 帶有一定的隨意性, 與實際情況偏離較大。2.與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠, 重年度預(yù)算, 輕項目開發(fā)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標準, 因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制的年度預(yù)算, 并且通常是單項預(yù)算, 考慮項目的開發(fā)期不夠，結(jié)果是集團公司的戰(zhàn)略實施沒有具體的數(shù)據(jù)支持, 企業(yè)的預(yù)算與集團公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。3.企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的, 上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。4.預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性, 實施效果不理想?，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度, 經(jīng)常是沒有圖紙先行施工, “三邊”工程屢禁不止, 致使設(shè)計概算突破估算指標、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預(yù)算。5.預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大, 但集團公司缺乏控制措施, 無法及時獲取各個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和各個企業(yè)對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況, 對預(yù)算執(zhí)行難以進行有效的控制, 無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性和深入性。6.存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行

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第二篇：全面預(yù)算管理重要性)（范文）

2016全面預(yù)算管理意義

一、全面預(yù)算管理含義

全面預(yù)算是指公司對一定期間的經(jīng)營活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，優(yōu)化公司資源配置，提升公司運行效率，從而成為促進實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。

具體體現(xiàn)在：

(1)全方位 公司的一切經(jīng)濟活動，不僅限于財務(wù)預(yù)算，而是由經(jīng)營(業(yè)務(wù))預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

(2)全過程

體現(xiàn)在公司組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理。

(3)全員參與

公司內(nèi)部各部門、各崗位，上至最高負責(zé)人，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。明確其在公司整體發(fā)展中所處的地位、作用和承擔(dān)的責(zé)任，自覺樹立成本效益意識，將自身行動有機的融入到公司整體發(fā)展和目標實現(xiàn)當中，減少公司內(nèi)部目標不一致、步調(diào)不協(xié)調(diào)等問題。

全面預(yù)算管理就是全方位、全過程和全員參與的預(yù)算管理;是公司“經(jīng)營思路”和“經(jīng)營責(zé)任”的體現(xiàn);是下級單位對上級單位的業(yè)績“合同”和業(yè)績的“承諾”;是公司內(nèi)部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。

三、全面預(yù)算管理的重要性

(一)實施全面預(yù)算管理可以促進公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)

“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，公司戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，為了實現(xiàn)公司整體的經(jīng)營目標,就必須按照目標一致的原則明確各大區(qū)事業(yè)部、職能部門的具體工作目標。那么手段就是全面預(yù)算管理體系

(二)全面預(yù)算管理可以增強溝通和協(xié)調(diào),提高運作效率

通過實施全面預(yù)算管理,明確各事業(yè)部的分工,可減少部門操作中的隔閡,防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,提高運作效率。通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)公司資源,使資源達到最優(yōu)配置,并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,使公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。

(三)全面預(yù)算管理可以對公司實施內(nèi)部控制，防范公司風(fēng)險

全面預(yù)算的本質(zhì)是公司內(nèi)部管理控制的一項工具，即預(yù)算本身不是最終目標，而是為實現(xiàn)公司目標所采用的管理與控制手段，該手段可以有效控制公司風(fēng)險。

(四)全面預(yù)算管理可以激發(fā)各大區(qū)事業(yè)部的業(yè)績，起到激勵作用

全面預(yù)算為公司對各大區(qū)事業(yè)部的整體工作推進提供了依據(jù)。公司可以根據(jù)全面預(yù)算的完成情況,在分析各部門實際偏離預(yù)算的程度和原因的基礎(chǔ)上,進行詳細的分析;根據(jù)實際情況進行總結(jié),在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進本身的工作。劃清責(zé)任、評定業(yè)績，從而調(diào)動員工的積極性，促使各部門為完成預(yù)算目標更加積極的工作。

三、當前公司全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)對全面預(yù)算管理的重視程度不夠

將全面預(yù)算管理與公司經(jīng)營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的認為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴格的表格,與實際工作沒什么關(guān)聯(lián),操作起來費時、費力、效果不好很難實行。

(三)預(yù)算編制方法模式化

采用增量或減量預(yù)算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度

缺乏嚴格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴肅性。

(五)缺乏預(yù)算的效果評價

全面預(yù)算管理是公司績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成公司預(yù)算任務(wù),實現(xiàn)公司經(jīng)營目標,又能規(guī)避風(fēng)險,避免經(jīng)營者做出對公司不利的行為。公司缺乏預(yù)算效果評價,獎懲制度不完善,導(dǎo)致業(yè)績評價的不公平、不公正、不客觀,有時還會挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。

四、公司實施好全面預(yù)算管理的建議

(一)大區(qū)負責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理要認可、支持、重視

(二)實施全面預(yù)算管理的總體思路

公司在推行全面預(yù)算管理工作中,要堅持以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以市場適應(yīng)性為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點,以目標預(yù)算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優(yōu)化資源分配,防范經(jīng)營風(fēng)險,節(jié)支降耗增效,促進公司管理水平、經(jīng)濟效益和市場競爭力的提高。

一方面,預(yù)算必須是剛性的。全面預(yù)算管理是公司全方位的管理,涉及到公司各個職能部門。由于各個職能部門的具體預(yù)算目標不完全相同,在這種情況下,必須強調(diào)預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束性,以保證全面預(yù)算管理的順利實施。預(yù)算指標確定后,不得隨意更改或變動,必須嚴格執(zhí)行。

另一方面,預(yù)算也是柔性的。全面預(yù)算管理作為公司的一種管理手段,根據(jù)一定時間運行情況,做出適當調(diào)整。

(四)公司全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合

公司全面預(yù)算管理有預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等五個環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)要有力配合。

1.預(yù)算編制

預(yù)算編制是公司實施全面預(yù)算管理的起點，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標結(jié)合各大區(qū)業(yè)務(wù)指標科學(xué)合理按月度編制本大區(qū)收入成本預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行

一經(jīng)確定預(yù)算指標，所有業(yè)務(wù)必須在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進行,確?？傤A(yù)算目標和分預(yù)算目標一致。對于每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),各預(yù)算責(zé)任單位嚴格執(zhí)行各自的預(yù)算指標,每月對實際發(fā)生情況與預(yù)算指標進行對比分析。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對預(yù)算項目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán),對預(yù)算實施和指標執(zhí)行情況進行不定期抽查。各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與既定預(yù)算目標有重大差異,及時向上級預(yù)算管理部門匯報。

3.預(yù)算分析

預(yù)算分析是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。通過預(yù)算分析，可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題及其產(chǎn)生的原因，有助于落實預(yù)算責(zé)任和糾正偏差，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，并可為實施預(yù)算考核和獎懲提供依據(jù)。公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。公司應(yīng)當加強預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分析結(jié)果準確、合理。公司應(yīng)針對造成預(yù)算執(zhí)行差異的不同原因采取不同的處理措施。

4.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是預(yù)算管理中一個必不可少的環(huán)節(jié)，是確保預(yù)算順利執(zhí)行的必要措施。公司的預(yù)算目標一般情況下不調(diào)整。但是當預(yù)算編制的假設(shè)條件，特別是外部客觀環(huán)境，發(fā)生重大變化，導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟損失時，就應(yīng)對預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)批準才能實施。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理辦公室提出書面申請，詳細說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標的比較、調(diào)整后預(yù)算指標可能對公司預(yù)算總目標的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理辦室對預(yù)算執(zhí)行單位提交的書面申請進行審核分析及審批下達。

5.預(yù)算考核

預(yù)算考核包括對預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算考核對于發(fā)揮預(yù)算約束與激勵功能、增強預(yù)算“剛性”、強化預(yù)算執(zhí)行、確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。公司應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行大區(qū)事業(yè)部進行考核。

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理方法,適應(yīng)了科學(xué)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求,在強化公司內(nèi)部管理、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。由于公司實施時間不長,還需要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗,進一步改進和完善這種管理體系。

第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性(中儲糧)

中儲糧企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

摘要：全面預(yù)算管理為中儲糧企業(yè)在搞好國家糧食儲備、服務(wù)國家宏觀調(diào)控、維護糧食市場穩(wěn)定、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值等方面發(fā)揮了重要作用。企業(yè)的高管層應(yīng)充分利用這個現(xiàn)代管理管理方法和工具，進一步進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中儲糧企業(yè) 全面預(yù)算管理 重要性

全面預(yù)算管理是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為目的、以預(yù)算為標準的管理控制系統(tǒng)，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、核算、分析、控制和業(yè)績評價，已成為企業(yè)家管理運營企業(yè)的一種必備的管理方法和工具。企業(yè)的全面預(yù)算管理制度是否健全、有效，是否得到嚴格執(zhí)行，取得預(yù)期效果，都會影響到企業(yè)的管理效率、資產(chǎn)安全以及經(jīng)營目標的實觀。中國儲備糧管理總公司作為承擔(dān)國家糧食安全宏觀調(diào)控的大型企業(yè)集團，總公司組建以來，一直致力于不斷提升企業(yè)管理水平，探索適合中儲糧特色企業(yè)管理模式。在借鑒國內(nèi)外大型企業(yè)集團成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總分司作出了在全系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理的重大決策。這是對國家法規(guī)及財政部、國資委等有關(guān)部門外在要求的有力回應(yīng)，是實施總公司發(fā)展戰(zhàn)略、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要舉措。

一、中儲糧企業(yè)全面預(yù)算管理的重要作用

幾年來，中儲糧企業(yè)認真貫徹中央關(guān)于糧食流通和國有經(jīng)濟發(fā)展的一系列政策措施，付出了巨大努力，實現(xiàn)了持續(xù)不斷增長的業(yè)績。中儲糧企業(yè)在發(fā)展中嚴格管理，落實制度與責(zé)任，較好實現(xiàn)了國務(wù)院提出的“確保中央儲備糧數(shù)量真實、質(zhì)量良好，確保國家需要時調(diào)得動、用得上”要求；中央儲備糧賬實相符率連續(xù)多年保持100％，宜存率達到95％以上，是儲備制度建立以來的最好水平。作為中儲糧企業(yè)必須的、基礎(chǔ)性的全面預(yù)算管理制度為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速增長發(fā)揮了不可或缺的重要作用。

1．能夠有效地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

中儲糧企業(yè)全面預(yù)管理通過預(yù)算的編制，將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經(jīng)營策略予以具體化和有機結(jié)合，使得中儲糧企業(yè)24個分公司、4個子公司、338個直屬庫及9個職能部門在總公司預(yù)算總目標指引下，充分了解本單位的經(jīng)濟活動與總部經(jīng)營目標之間的關(guān)系，明確各單位的努力方向；通過預(yù)算的執(zhí)行差異的分析，及時發(fā)現(xiàn)不利因素指導(dǎo)各經(jīng)營單位在市場競爭中趨利避險；通過預(yù)算的考核，獎優(yōu)罰劣，激勵員工積極參與到實現(xiàn)既定目標的企業(yè)經(jīng)營管理活動中來，并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2．建立了科學(xué)、完善的企業(yè)經(jīng)營管理機制

全面預(yù)算管理將中儲糧企業(yè)經(jīng)營管理機制具體化、數(shù)量化、明晰化，通過以市場為起點的研究和預(yù)測，將外部市場競爭和風(fēng)險與企業(yè)內(nèi)部管理機制連接起來，即通過預(yù)算使企業(yè)成為一個自動有效的自平衡系統(tǒng)。中儲糧企充分利用了全面預(yù)算管理這樣一種經(jīng)營管理機制，它一方面與市場機制（風(fēng)險機制）相對接，另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運行機制相對接。比如，中儲糧企業(yè)著力搞活購銷經(jīng)營，注重把握輪換時機和節(jié)奏，大力發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)、農(nóng)民經(jīng)紀人，支持“三農(nóng)”發(fā)展，并且圍繞輪換初步形成了一定的糧食貿(mào)易、物流和成品糧油加工能力，企業(yè)實力穩(wěn)步提升，市場影響力得到加強，國有資產(chǎn)保值增值率提高了5％。

3．實現(xiàn)了資源的合理配置

全面預(yù)算管理通過預(yù)算的編制，在完善流程合理性基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)，將中儲糧企業(yè)各經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的工作納入到統(tǒng)一的預(yù)算之中，理順上下級之間、各部門之間的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部之間相互協(xié)調(diào)，避免責(zé)任不清，造成相互推諉現(xiàn)象的發(fā)生，減少內(nèi)部矛盾，達到產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提下的緊密銜接，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置和有效利用。為確保中央儲備糧管理安全，對代儲中央儲備糧納入統(tǒng)貸統(tǒng)還，對代儲庫在庫存監(jiān)管上定人、定責(zé)、定獎懲；實行統(tǒng)一輪換可以穩(wěn)定收購市場糧價，避免價格惡性競爭，提高對外市場的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和整體運作能力，提高了企業(yè)效益。

4．提高了企業(yè)管理水平

全面預(yù)算的編制工作要求中儲糧企業(yè)各項管理工作基礎(chǔ)比較扎實，各項內(nèi)控制度比較完善，只有這樣預(yù)算資料才較為全面，預(yù)算數(shù)字才真實適用，預(yù)算執(zhí)行和考核才有合理的依據(jù)。通過預(yù)算編制、執(zhí)行和考核，能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的漏洞和問題，并及時采取措施加以糾正，使得管理的基礎(chǔ)工作不斷得到完善。中儲糧企業(yè)有步驟地在全國重要糧食主產(chǎn)區(qū)和主銷區(qū)設(shè)立24個分公司，進一步縮短管理鏈條。通過將中央儲備糧向承儲條件好、人員素質(zhì)高、區(qū)位優(yōu)勢突出的戰(zhàn)略節(jié)點集中，承儲庫點從最多時的上萬個減少到目前的1000多個。因此，實行預(yù)算管理加強了中儲糧企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)工作，提升了的管理水平。

5．充分地調(diào)動了員工的積極性

在全面預(yù)算管理實施過程中，以預(yù)算目標和由此分解形成的各級子目標作為對企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位和每個員工的考核依據(jù)，全面預(yù)算管理發(fā)揮了激勵作用。通過制定管理科學(xué)的定量績效考核辦法予以激勵，培養(yǎng)和開發(fā)了員工的潛能，目前中儲糧企業(yè)的員工隊伍是一支具有創(chuàng)新精神、富有朝氣、可塑性強的員工隊伍。由于企業(yè)在預(yù)算管理的全過程中激發(fā)了員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標與公司的目標相結(jié)合，從而能順利地完成預(yù)算任務(wù)。中儲糧企業(yè)資產(chǎn)總額8年時間翻了19.4倍，這是在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，企業(yè)全體員工共同謀劃的產(chǎn)物。

6．較好地控制了成本費用，增強了企業(yè)市場競爭力

全面預(yù)算管理從中儲糧企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，制定先進性和適用性相結(jié)合的預(yù)算目標，并圍繞預(yù)算目標，合理配置企業(yè)資源，量入為出，量體裁衣，科學(xué)控制成本開支，按預(yù)期發(fā)生費用，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。同時預(yù)算編制由于有全員參與，使廣大員工了解企業(yè)發(fā)展目標和明確各自責(zé)任，調(diào)動了廣大員工控制預(yù)算的積極性，創(chuàng)新思維和管理。通過挖潛內(nèi)部潛力，改善經(jīng)營管理，降低和控制產(chǎn)品成本，嚴格控制預(yù)算外消費，從而增強中儲糧企業(yè)的凝聚力、市場競爭力和抵御風(fēng)險的能力，使企業(yè)具備了長期的、穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展能力。

二、進一步發(fā)展與完善中儲糧企業(yè)全面預(yù)算管理的思路

中儲糧企業(yè)的全面預(yù)算管理對于整個優(yōu)化運營機制起到了積極的推動作用，在新經(jīng)濟環(huán)境下，中儲糧企業(yè)還應(yīng)從以下幾方面繼續(xù)發(fā)展與完善全面預(yù)算管理，從而進一步提高中儲糧企業(yè)內(nèi)部管理水平。

1．鞏固以市場為導(dǎo)向的思想觀念

中儲糧企業(yè)作為國有大型央企，一定要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余，建立起以市場為導(dǎo)向的思想觀念。經(jīng)營決策者要把眼光盯住市場，根據(jù)市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風(fēng)險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預(yù)算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導(dǎo)向與計劃中的市場導(dǎo)向相互結(jié)合，實施全面預(yù)算管理。只有在此基礎(chǔ)上，中儲糧企業(yè)內(nèi)部從上到下才能真正理解全面預(yù)算管理的概念，真正理解“全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱”，而并非僅指全面預(yù)算的編制。這是發(fā)揮全面預(yù)算管理作用的前提條件。

2．加強組織領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)組織保障

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強企業(yè)競爭能力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，有許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中出現(xiàn)組織機構(gòu)設(shè)置不到位，預(yù)算執(zhí)行松弛的問題，其深層次的原因就是部份企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，還沒有完全達到“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的要求，使得全面預(yù)算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權(quán)限進行合理的劃分與制衡。因此中儲糧企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部建立起董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人員相互制約的權(quán)利制衡制度，為全面預(yù)算管理的規(guī)范實施提供保證。

3．盡快提高全面預(yù)算管理水平。

目前，部份新上收企業(yè)的管理水平低下，管理技術(shù)落后，不會應(yīng)用先進的預(yù)算編制技術(shù)。為了解決這些問題，要克服自我感覺良好的心態(tài)，虛心向先進單位學(xué)習(xí)，開展好對標工作。一要強化對標過程管理。對標活動不是簡單的參觀走訪，而是通過對標比較。相找差距，二是將對標管理與日常工作相融合。要將先進的經(jīng)驗，全面系統(tǒng)地融入到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，做到全員參與，全過程融入，全方位結(jié)合。

4．優(yōu)化中儲糧企業(yè)激勵制度

優(yōu)化激勵制度是實現(xiàn)中儲糧企業(yè)預(yù)算總目標的一種有力手段。在激勵過程中應(yīng)注意精神激勵與物質(zhì)激勵手段共同運用，對預(yù)算執(zhí)行中的績效優(yōu)秀者除給予物質(zhì)獎勵外，應(yīng)及時給予表揚、升職或安排從事更具有挑戰(zhàn)性的工作等精神上的激勵；反之，對績效較差者，應(yīng)及時給予減薪、降職甚至淘汰等懲罰。

另外，要營造有利于開展預(yù)算管理的環(huán)境，由于糧食企業(yè)與農(nóng)業(yè)長期打交道特定的行為與環(huán)境，所以，我們應(yīng)該根據(jù)特定的人來創(chuàng)造滿足這種需要、引導(dǎo)產(chǎn)生這種行為的環(huán)境條件，以便激發(fā)對中儲糧企業(yè)預(yù)算管理有利的行為。因此，中儲糧企業(yè)實施預(yù)算管理，不僅僅是簡單地編制一個預(yù)算，而是要創(chuàng)造條件，營造一個有利于進行預(yù)算管理的環(huán)境，吸引中儲糧企業(yè)員工積極參與中儲糧企業(yè)預(yù)算管理。

5．注重培養(yǎng)高素質(zhì)的員工

管理的最終落腳點還是在人，全面預(yù)算管理也不例外。中儲糧企業(yè)由于歷史的局限性，企業(yè)員工包括一些管理人員的文化水平普遍不高是不爭的事實。因此，要想建立起完善的全面預(yù)算管理模式，就必須引進、培養(yǎng)高素質(zhì)人才。例如，引進具有較高知識水平和實踐技能的財務(wù)人員、企管人員開展全面預(yù)算的編制和控制工作，并且經(jīng)常的開展培訓(xùn)活動，使各級人員能夠跟上時代的發(fā)展，使每一位員工為實現(xiàn)中儲糧企業(yè)的預(yù)算目標而努力奮斗。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理為中儲糧企業(yè)在搞好國家糧食儲備、服務(wù)國家宏觀調(diào)控、維護糧食市場穩(wěn)定、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值等方面發(fā)揮了重要作用。但隨著公司規(guī)模的日益擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也變得龐大復(fù)雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)聯(lián)系內(nèi)容雖然具有相對的獨立性，但必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)，預(yù)算管理和內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)管理過程中的一條主線，這條主線貫穿著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，對企業(yè)各方面情況進行綜合平衡。如何使企業(yè)的日常經(jīng)營與戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系在一起，以及如何通過內(nèi)部經(jīng)營管理機制調(diào)動廣大員工全力開拓市場及加強成本費用控制的積極性，已經(jīng)是中儲糧企業(yè)高管層急需解決的問題。全面預(yù)算管理正是解決以上問題的現(xiàn)代管理方法，中儲糧企業(yè)的高管層應(yīng)充分利用這個現(xiàn)代管理工具，進一步進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻

[1] 劉敬芝．全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用研究[M]．中國文聯(lián)出版社，2008．

[2] 張長勝．企業(yè)全面預(yù)算管理[M]．北京大學(xué)出版社，2007．

[3] 周津淼．論全面預(yù)算管理的作用和做法[J]．經(jīng)濟師2009，（1）．

[4] 郝軍英．全面預(yù)算管理對完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性分析[J]．經(jīng)濟與管理，2005，（3）．

第四篇：制度：全面預(yù)算管理制度(中小企業(yè)版)[范文模版]

全面預(yù)算管理制度

第1章

總則

第1條

為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。

第2條

全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一月）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。

第3條

管理原則

1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡； 2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點； 3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法； 4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程； 5.符合真實性和可行性原則；

6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。

第2章

預(yù)算管理組織體系

第4條

預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：

1．負責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；

2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標； 3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案； 4．討論決定企業(yè)預(yù)算考核指標的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。第5條

預(yù)算監(jiān)督部門

財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為： 1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案； 2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作； 3.復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當審批； 4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；

5.定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

第6條

預(yù)算責(zé)任單位

企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為： 1．編制部門預(yù)算；

2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施； 3．申請調(diào)整預(yù)算；

4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。

第3章

預(yù)算編制

第7條

編制原則

1.編制全面預(yù)算應(yīng)當本著“協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互配合”的原則，既分別承擔(dān)不同的預(yù)算編制任務(wù)和責(zé)任，又體現(xiàn)部門間的配合統(tǒng)一。

2.編制全面預(yù)算應(yīng)當本著“量入為出”、“輕重緩急”的原則，盡量組織收入，壓縮不合理開支。3.編制企業(yè)全面預(yù)算，應(yīng)當本著“自上而下、自下而上、全員參與、綜合平衡”的原則。編制預(yù)算應(yīng)當自上而下分解目標，明確任務(wù)；自上而下層層填報，逐級審核把關(guān)、匯總；最終進行綜合平衡以使預(yù)算合適有效地得到控制和約束。

4.編制全面預(yù)算應(yīng)當本著“實事求是”的原則。全面預(yù)算應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營管理實際情況相符。既不能為求得良好績效，按較低的預(yù)算目標編制預(yù)算，也不能脫離實際編制目標過高的預(yù)算。

第8條

編制內(nèi)容

全面預(yù)算的編制范圍包括企業(yè)所有收、支項目。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，都必須以貨幣的形式反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。

1、經(jīng)營預(yù)算：是對企業(yè)日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動做出的預(yù)算，具體包括收入預(yù)算、直接材料用量和采購預(yù)算、直接人工成本預(yù)算期間費用預(yù)算、其他成本預(yù)算等，各經(jīng)營部門可根據(jù)實際情況具體編制。

（1）、收入預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)責(zé)任部門銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)以及工程的銷售量或者業(yè)務(wù)量以及工程完工進度收入的預(yù)算，主要依據(jù)利潤目標、預(yù)測市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及市場價格和工程完工進度編制。

（2）、直接材料用量和采購預(yù)算是指完成目標預(yù)算需要耗用的材料以及采購支出。材料預(yù)算是以工程完工進度位基礎(chǔ)編制的，確定工程進度是計算材料耗用數(shù)量和金額的關(guān)鍵，同時兼顧材料存貨政策和采購政策。

（3）、直接人工成本預(yù)算是指預(yù)計完成工程進度目標需要指出直接人工費用的預(yù)算。直接人工成本預(yù)算是以工程完工進度為基礎(chǔ)編制的，取決于工資率、用工需求和雇傭計劃。根據(jù)工資計發(fā)標準不同，預(yù)算編制方法也有區(qū)別。

（4）、期間費用預(yù)算是指預(yù)算責(zé)任部門組織經(jīng)營活動發(fā)生必要的工程費用、管理費用、財務(wù)費用等支出的預(yù)算，按性質(zhì)可區(qū)分位變動費用合固定費用、可控費用與不可控費用，根據(jù)上實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準合公司降低成本、費用的要求，分項目進行編制。其中，投標保證金、科技開發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、差旅費、交通費、會議費、宣傳廣告費、修理費、安裝費、誤餐費、辦公費用等重要項目，應(yīng)當重點列示。

（5）、公司對解除勞動關(guān)系補償支出、政策性補貼及其他營業(yè)外收支事項，應(yīng)當根據(jù)實際情況和國家政策規(guī)定，編制營業(yè)外收支等相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算。

2．投資預(yù)算：是在資本性支出可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。

3．財務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負債表。

第9條

編制程序

1．由預(yù)委會組織召開預(yù)算會議，確定下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報審程序和時間計劃并向各部門下發(fā)確定《部門預(yù)算申報表》（附件1）。

2．各部門每月25號召開部門預(yù)算會議，填寫《部門預(yù)算申報表》，提交公司財務(wù)部。財各部對各部門申報的部門預(yù)算進行審核、匯總，形成公司《月度預(yù)算草案》（附件2）后提交預(yù)委會審議。

3．預(yù)委會每月28號召開預(yù)算會議，對《月度預(yù)算草案》進行充分討論，形成會議紀要。各部門根據(jù)預(yù)算會議的審議結(jié)果，調(diào)整部門預(yù)算，并重新申報。財務(wù)部對各部門調(diào)整后的部門預(yù)算進行審核、匯總，形成公司《月度預(yù)算草案》。

4．預(yù)委會每月30號召開預(yù)算會議，對月度預(yù)算草案進行充分討論，審議通過后，下達公司正式的《月度預(yù)算》，由財務(wù)部備案并監(jiān)督各部門執(zhí)行。

第四章

預(yù)算執(zhí)行與控制

第10條

每月公司計劃工作會之前，企業(yè)各部門應(yīng)當結(jié)合月度經(jīng)營計劃、資產(chǎn)新增計劃、投資計劃等相關(guān)資料編制部門月度預(yù)算。經(jīng)公司計劃工作會批準后的月度預(yù)算應(yīng)當在財務(wù)部備案。由財務(wù)部負責(zé)統(tǒng)籌安排資金收付及預(yù)算監(jiān)督工作。

第11條

各部門應(yīng)當結(jié)合月度預(yù)算嚴格控制費用支出，各項費用應(yīng)該按各項經(jīng)費管理要求進行使用和控制。預(yù)算外付款申請應(yīng)嚴格執(zhí)行預(yù)算外資金支付審批程序，按照相關(guān)財務(wù)管理制度規(guī)定進行請款和報銷。

第12條

財務(wù)部作為預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督部門，有權(quán)利拒絕未經(jīng)適當審批人員審批的預(yù)算外付款申請。

第13條

各部門應(yīng)當建立《部門預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳》（附件3），并由預(yù)算統(tǒng)計人員負責(zé)統(tǒng)計，及時登記本部門請款及報銷金額。

第14條

每月度末，部門預(yù)算統(tǒng)計人員將本部門預(yù)算統(tǒng)計臺帳與財務(wù)部進行核對。核對無誤后報部門負責(zé)人簽字確認。

第15條

財務(wù)部根據(jù)與核對后的部門預(yù)算執(zhí)行情況匯總編制公司《預(yù)算執(zhí)行分析報告》，提交預(yù)委會審議。

第16條 《預(yù)算執(zhí)行分析報告》主要包括以下內(nèi)容：

1．本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

2．對差異進行具體分析；

3．產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施建議。

第5章

預(yù)算調(diào)整

第17條

為保證預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性，批準正式下達的預(yù)算，原則上不予調(diào)整。但各部門在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使部門預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，每年可以調(diào)整一次預(yù)算。

第18條

預(yù)算如遇特殊情況確需調(diào)整時，必須由執(zhí)行單位填寫《預(yù)算調(diào)整申請表》（附件4），提交預(yù)委會審議。第19條

由預(yù)委會組織召開預(yù)算會議，對《預(yù)算調(diào)整申請表》進行審議，研究討論調(diào)整的原因、額度等。

第20條

預(yù)算調(diào)整申請經(jīng)董事會審批后，由預(yù)委會下達調(diào)整后的預(yù)算并送財務(wù)部備案。

第6章

預(yù)算考核

第21條

預(yù)算考核目的

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導(dǎo)企業(yè)每一位員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標方向努力的效果。

第22條

預(yù)算考核的原則

1．目標原則，即以預(yù)算目標為基準，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

2．激勵原則，預(yù)算目標是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。

3．時效原則，即預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。4．例外原則，即針對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。

5．分級考核原則，即預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標的分解層次進行。

第23條

預(yù)算考核的內(nèi)容 1．對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價； 2．對預(yù)算執(zhí)行部門進行考核評價。第24條

考核的實施。1．每年年底，由財務(wù)部組織預(yù)算考核工作，根據(jù)考核內(nèi)容編制《預(yù)算執(zhí)行報告》，并提交預(yù)委會審議。

2．預(yù)委會召開預(yù)算會議，審議預(yù)算執(zhí)行報告。

2．根據(jù)企業(yè)效益情況和考核結(jié)果，結(jié)合公司績效考核的相關(guān)規(guī)定，由綜合部執(zhí)行考核兌現(xiàn)。

第25條第26條第7章

附則

本制度的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸企業(yè)財務(wù)部。本制度自正式頒布之日起開始執(zhí)行。

第五篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度

? 企業(yè)全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據(jù)本公司實際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預(yù)算管理有關(guān)各項制度并報公司總部審核批準。

第三條 全面預(yù)算是在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標。

企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施進度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為出發(fā)點匯總編制，不以會計科目為出發(fā)編制，完成明確目標、落實責(zé)任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標分解到最低一級的責(zé)任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無死角、無遺漏。第二章 全面預(yù)算管理原則和基本流程 第六條 全面預(yù)算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進、經(jīng)濟、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細算。

第七條 全面預(yù)算基本管理流程

（一）確定目標

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃；

2、組織制定預(yù)算目標、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要劃分到崗位，明確責(zé)任單位，明確細分目標。

4、明確各級責(zé)任單位預(yù)算項目及目標要求

（二）預(yù)算編制、上報、審核、批準

1、由最低一級預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報董事會批準。

（三）預(yù)算執(zhí)行，實行預(yù)算例會制度，分析預(yù)算執(zhí)行情況，向上逐級編報預(yù)算執(zhí)行報告，提出改進和鞏固措施并加以落實。

（四）預(yù)算調(diào)整

（五）預(yù)算考評 第三章 全面預(yù)算組織體系

第八條 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會及其執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)按照本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，制定本公司全面預(yù)算管理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

（一）預(yù)算管理委員會

1、預(yù)算管理委員會組成

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的決策和管理機構(gòu)。該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）、各副總經(jīng)理兼任，總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算管理委員會委員。

2、預(yù)算管理委員會職責(zé)（1）擬定預(yù)算目標

（2）制定預(yù)算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預(yù)算方案。

（5）審議批準預(yù)算調(diào)整方案（分、子公司影響總部總體目標的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報總部預(yù)算管理委員會批準）（6）組織分解、下達預(yù)算指標

（7）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題（8）組織考核預(yù)算執(zhí)行情況（9）督促完成預(yù)算目標。

（二）預(yù)算管理委員會執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算管理委員會執(zhí)行機構(gòu)為財務(wù)部，負責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定；

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法；

3、會同有關(guān)部門制定下級預(yù)算基礎(chǔ)表格

4、指導(dǎo)各部門（車間）等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報告，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報告

10、提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

（三）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是按照可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門（車間）、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對單位涉及的預(yù)算進行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告，對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責(zé)，并接受上級的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算管理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報告，控制預(yù)算實施

3、申請調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級預(yù)算編制

6、接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核

（四）各分、子公司的預(yù)算管理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算管理組織機構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、按照上級公司的要求和本公司管理實際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報預(yù)算分析報告，控制預(yù)算實施，組織本公司預(yù)算考核

第四章 全面預(yù)算編制 第九條 預(yù)算編制方法

全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制。

（一）固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。

（二）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。

（三）滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動編制。

（四）零基預(yù)算。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。

（五）概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

第十條 全面預(yù)算的內(nèi)容、編制流程

（一）全面預(yù)算內(nèi)容

全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及對應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。

2、資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

3、籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算

4、財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。

（二）編制流程

實體公司總預(yù)算按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。

各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算按照相應(yīng)責(zé)任單位匯總編制。第十一條 全面預(yù)算各項目的概念及編制依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

1、銷售或營業(yè)預(yù)算。銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)目標利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。

2、生產(chǎn)預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。

為了實現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當進一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。

3、制造費用預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。

4、產(chǎn)品成本預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。

主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。

5、營業(yè)成本預(yù)算（非生產(chǎn)型企業(yè)）。營業(yè)成本預(yù)算對預(yù)算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預(yù)算。

主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。

6、采購預(yù)算。采購預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。

主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。

7、期間費用預(yù)算。期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售（營業(yè)）費用等預(yù)算。

應(yīng)當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。

8、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算

營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。

主要根據(jù)上年實際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計劃編制。

（二）資本預(yù)算

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算。

應(yīng)當根據(jù)本公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

3、債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。

應(yīng)當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（三）籌資預(yù)算

籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預(yù)算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當在籌資預(yù)算中分項作出安排。

（四）財務(wù)預(yù)算

1、現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算主要以預(yù)計現(xiàn)金流量表形式反映。

以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

2、預(yù)算資產(chǎn)負債表。預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算利潤表。預(yù)算利潤表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表。

根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十二條 全面預(yù)算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預(yù)算于每9月開始進行，于12月底前結(jié)束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預(yù)算工作開始前，公司及各分、子公司下戰(zhàn)略計劃及目標、經(jīng)營計劃及目標應(yīng)已確定。

（二）9月中旬，公司召開預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人參加，確定公司及各分、子公司主要預(yù)算目標、下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報審程序和時間計劃。下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開預(yù)算會議，確定本公司預(yù)算目標及內(nèi)部預(yù)算的編制方法、要求、程序和時間計劃，下發(fā)或確定內(nèi)部預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，開始組織本公司全面預(yù)算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預(yù)算文本和報表提交公司總部進行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見，提交公司預(yù)算管理委員會。公司預(yù)算管理委員會組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開第二次預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人參加，討論通過公司預(yù)算協(xié)調(diào)平衡方案，確定分、子公司預(yù)算修訂方案。各分、子公司按照會議通過的本公司預(yù)算修訂方案，采用召集會議或者內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式調(diào)整本公司全面預(yù)算，調(diào)整的本公司預(yù)算于12月上旬上報公司總部預(yù)算管理部門審核、匯總，形成公司總預(yù)算草案。

（六）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會審議公司總預(yù)算草案，報公司董事會批準。董事會批準后，向各分、子公司下達預(yù)算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預(yù)算責(zé)任單位下達預(yù)算。第十二條 上述預(yù)算內(nèi)容、程序為原則性規(guī)定，具體內(nèi)容、項目、程序、文本、要求、時間計劃以每公司總部下發(fā)的預(yù)算編制通知及下發(fā)或確定的預(yù)算基礎(chǔ)表格為準。第五章 預(yù)算調(diào)整

第十三條 正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：

（一）因執(zhí)行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（三）國家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

（四）市場發(fā)生重大變化非公司可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價格上漲，導(dǎo)致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤下降，且超過了預(yù)算預(yù)測范圍的；

（五）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。

（六）其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。第十四條 預(yù)算調(diào)整的程序

（一）對于不影響總公司預(yù)算目標的各公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會批準，并報總公司預(yù)算部門備案。

（二）對影響總公司總體預(yù)算目標的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報總公司預(yù)算部門審核，報總公司預(yù)算管理委員會批準。

（三）公司及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)由預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算會議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。第十五條 預(yù)算調(diào)整的時間

公司總預(yù)算的調(diào)整在公司半預(yù)算執(zhí)行會議、第三季度預(yù)算執(zhí)行會議上討論調(diào)整。各分、子公司預(yù)算原則上至多可以每季度調(diào)整一次，為更有效的實施預(yù)算控制，各分、子公司內(nèi)部各部門預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項目內(nèi)部的調(diào)整，可以采取簡化的程序進行，但相應(yīng)制度應(yīng)報總公司預(yù)算管理委員會批準。第十六條 年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準。第六章 預(yù)算執(zhí)行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，落實各部門、單位、環(huán)節(jié)、崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報告的責(zé)任，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第十八條 公司實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織專門人員及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對全面預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異進行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，向上逐級上報。

預(yù)算執(zhí)行分析報告分臨時性報告和定期報告。

1、臨時報告。對重大差異和問題要及時報告。

2、定期報告分為日、周或旬、月、季度、報告。各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際需要，確定本公司各級預(yù)算責(zé)任單位的報告周期及要求，建立有關(guān)制度報公司總部預(yù)算管理委員會備案。第十九條 預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容

預(yù)算執(zhí)行分析報告至少包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

2、對差異進行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大的建議。

預(yù)算執(zhí)行分析報告主要采取報表和說明性文本的形式。

第二十條 公司實行預(yù)算執(zhí)行例會制度。各公司各級責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，落實改進措施并布置有關(guān)工作，討論形成上報的本級預(yù)算執(zhí)行報告。各公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行例會制度，明確本公司各級預(yù)算責(zé)任單位例會的周期、內(nèi)容、形式及其他要求。

總部預(yù)算執(zhí)行會議按季度召開。各分、子公司應(yīng)及時上報本公司季度、半、預(yù)算執(zhí)行報告，并按總部通知要求報送有關(guān)會議文件。第二十一條 各分、子公司及下設(shè)各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，明確專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，做到日清日結(jié)，并每月主動與財務(wù)對帳。要求按預(yù)算的具體項目詳細紀錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預(yù)算責(zé)任合同制度，將各類預(yù)算以契約的形式落實到各預(yù)算責(zé)任單位和崗位，以簡明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施等。第七章 預(yù)算考核 第二十三條 各分、子公司應(yīng)建立預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級責(zé)任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責(zé)任單位負責(zé)人的任免、升降、獎懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對各分、子公司的預(yù)算考核

（一）成立考核機構(gòu)

由公司財務(wù)部、財務(wù)管理部（審計人員）、企劃部、人力資源部等部門聯(lián)合組成考核組，于次年一月對各分、子公司預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。

（二）下發(fā)考核通知

考核機構(gòu)成立后，公司下發(fā)考核通知。通知中包括對各分、子公司的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調(diào)整

考核人員對照預(yù)算目標逐項檢查，對下列事項應(yīng)重點檢查并對有關(guān)指標進行調(diào)整：

1、資產(chǎn)質(zhì)量檢查。

2、費用支出檢查。重點檢查業(yè)務(wù)招待費費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性費用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)。

4、檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況。

5、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。

6、本被考核公司預(yù)算指標調(diào)整：

（1）對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤；（2）確認無效益的投資按確認的投資收益全額扣除考核利潤；

（3）超過半年的經(jīng)常性存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除考核利潤；（4）考核組認為應(yīng)進行調(diào)整的其他事項。

7、考核結(jié)果確認?，F(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財務(wù)管理部制定。第二十六條 本辦法由財務(wù)管理部負責(zé)解釋。