第一篇：快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略

快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略

擺在國內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有這樣一道難題——這家創(chuàng)立于2004年的公司在2009年后迎來爆發(fā)式增長。自2010年到2012年，公司業(yè)務(wù)及人員規(guī)模均增長了10倍。隨之而來的是公司短期內(nèi)增加了大量的管理人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認(rèn)同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年輕的管理層也欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。

這位董事長的行事風(fēng)格以果敢、魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內(nèi)，在公司副總裁之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的6位CXO，來自于不同行業(yè)的一流跨國公司或國內(nèi)頂級企業(yè)的高管。

多位高管在短期內(nèi)的密集空降，給公司帶來了極大的影響和沖擊。職權(quán)的重新劃分、利益格局的重新分配，每一位外來高管都帶有強(qiáng)烈的個人特征和迥異的管理風(fēng)格。不同風(fēng)格之間的每一次劇烈碰撞，都會給公司帶來不小的動蕩。當(dāng)年6月，公司兩名副總裁相繼離職。不久，CTO也離職。

但這家公司在2012年繼續(xù)保持著高速增長，發(fā)起并執(zhí)行了幾次成功的市場戰(zhàn)役，取得了120%的年度增長率，并順利邁入“百億美元俱樂部”門檻。空降的高管們很快進(jìn)入角色，并在企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營、市場運(yùn)作、技術(shù)規(guī)劃、人力資源等核心職能方面，迅速幫助這家公司建立起一流的管理體系。這也正是董事長大舉引進(jìn)外部高管的最主要目的。一年過去了，應(yīng)該說這個管理目的已初步達(dá)成。

兩難的管理困境

最近幾年，許多高速成長企業(yè)顛覆了我們對“高增長”的定義。過去，企業(yè)如果每年能有30%的增長，就已然是了不起的成就。但在今天以創(chuàng)新科技驅(qū)動的新經(jīng)濟(jì)年代，年度300%的增長已逐漸被人們所習(xí)慣。

然后，這類公司存在一個共同的難題，那就是如何管理和駕馭好恍如一夜間就長成了巨人的企業(yè)？最大的挑戰(zhàn)在于，就管理人員的管理能力發(fā)展而言，很難做到與企業(yè)規(guī)模發(fā)展速度同步，因?yàn)楣芾砟芰Φ呐囵B(yǎng)，需要一個從學(xué)習(xí)到實(shí)踐的過程積累。

領(lǐng)導(dǎo)人選從何而來？手段無外乎兩種。一是加快內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提拔速度；二是從外部市場上尋找合適的人才，迅速空降。

在討論哪種方案更加可行之前，我們可以再次回顧一下傳統(tǒng)的主流觀點(diǎn)。在十幾年前，中國出現(xiàn)了一批具有標(biāo)桿意義的本土優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)在搭建核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時候，無一例外選擇了以內(nèi)部培養(yǎng)為主的做法。通過這種方式選拔和培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)，他們在延續(xù)企業(yè)的成功、堅(jiān)持企業(yè)過往的核心成功要素方面會表現(xiàn)出色。據(jù)韜?；輴傋稍冊?012年針對中

國本土大型企業(yè)所做調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，超過7成以上的企業(yè)，其現(xiàn)行的管理人員80%以上依然來自于內(nèi)部培養(yǎng)（見圖1）。

不過，當(dāng)今的情況卻有所不同。這種不同，主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動性因素方面發(fā)生了非常大的變化。如前輩企業(yè)那樣自主培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層是行不通的，只能走外部引進(jìn)人才之路。但公司大舉引入外來高管并一舉成功的做法，似乎與傳統(tǒng)管理理論產(chǎn)生了根本性的矛盾。對于那些企業(yè)正在經(jīng)歷高速增長，正著手加大引入外來高管但又猶豫不決的CEO們，無疑是一種兩難的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)力融合的障礙

無可否認(rèn)，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過少量引進(jìn)的方式來提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請的高管和企業(yè)之間的關(guān)系，不能簡單理解為一個融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個更為復(fù)雜的多層面契合關(guān)系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認(rèn)同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅(jiān)持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。其二，一個人過去的成功，離不開他所處的那個特定環(huán)境。他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會是個很大的問題。

2012年初，某大型央企集團(tuán)為下屬重要子公司更換領(lǐng)導(dǎo)班子的事件引人矚目。該集團(tuán)進(jìn)行高管調(diào)整的指導(dǎo)思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領(lǐng)導(dǎo)和相對弱小的自主品牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行對換。如此操作的背后考量是集團(tuán)希望這些高管能夠?qū)⑺麄冞^往在合資公司中多年積累起來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，成功帶入目標(biāo)企業(yè)。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

這種風(fēng)險(xiǎn)主要來自于換將本身可能會變成一種“形而上學(xué)”。一個成功的合資公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個公司，是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復(fù)制的問題。

而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，“攪動”原來的“一潭死水”，促進(jìn)變革的發(fā)生，那么需要注意的是，現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的領(lǐng)軍人物力挽狂瀾，創(chuàng)造一個嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個系統(tǒng)工程，需要從一個龐大的體系機(jī)制的層面提供全面保障。如果目標(biāo)企業(yè)不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。

領(lǐng)導(dǎo)力融合的基礎(chǔ)

那些成功引入高管的創(chuàng)新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅(jiān)定、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、對公司有絕對的控制權(quán) 這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團(tuán)隊(duì)，三則當(dāng)出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突的時候，會有絕對的權(quán)威來做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結(jié)構(gòu)簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長。

3.高增長的公司牽引大家的關(guān)注點(diǎn)更多是向前看 因?yàn)楣境砷L的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當(dāng)人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔(dān)心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導(dǎo)致失敗。不過，對于高成長的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。因?yàn)閯?chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強(qiáng)大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因?yàn)槠髽I(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態(tài)讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導(dǎo)力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個外來高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個束縛的空間。

韜?；輴偟念I(lǐng)導(dǎo)力融合模型，包含了以上這些最關(guān)鍵的要素（見圖2）。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長所需的空氣，管理機(jī)制是成長所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長性和核心驅(qū)動因素，是所需的養(yǎng)分。而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點(diǎn)并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認(rèn)可。基于這個領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎(chǔ)和關(guān)鍵?？焖偃诤闲纬深I(lǐng)導(dǎo)力

快速成長企業(yè)在迅速引入外部管理人才并需確保成功時，應(yīng)該如何操作呢？韜?；輴偪偨Y(jié)形成了4個觀點(diǎn)。

1.要高屋建瓴，拿出魄力，同時防止急于求成，過度冒進(jìn) 在外部人才的選擇上，除了關(guān)注他們過往漂亮的履歷和成績單，應(yīng)花更多的精力來了解他們的軟性特點(diǎn)，包括價值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人格特征、職業(yè)理想，并進(jìn)一步思考他們的這些特征和企業(yè)自身特征的契合程度。

2.建立系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力融入機(jī)制 這個融入機(jī)制包含企業(yè)文化的接受度和管理機(jī)制的準(zhǔn)備度。企業(yè)文化的接受度指的是企業(yè)首先應(yīng)有一個包容和開放的心態(tài)，提供一個良好的融入氛圍，鼓勵新的管理者帶來的迥異的管理視角和思維模式，寬容看待磨合期的沖突和錯誤。管理機(jī)制方面，則需要做好應(yīng)對改變的準(zhǔn)備，不會局限于過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，能夠以創(chuàng)新的態(tài)度接受對機(jī)制和流程的重新再造。

3.需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)力是一個企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個企業(yè)關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和達(dá)成愿景的方式的思考。好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

4.高度重視并建設(shè)一個有力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與培養(yǎng)平臺 在這個平臺上，我們應(yīng)為他們提供和完善各項(xiàng)功能，包括如何建立管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程？如何對他們進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的評估？如何對他們進(jìn)行針對各專項(xiàng)能力的培養(yǎng)？如何對他們進(jìn)行正確的業(yè)績評價、反饋和激勵？等等。

對高速成長的創(chuàng)新公司而言，因無定式，所以靈活。因不受固有模式的束縛，故而能將外來高管的引入視為機(jī)會，而非挑戰(zhàn)。形成這樣新的領(lǐng)導(dǎo)力融合觀念，能夠?qū)π聲r代下的企業(yè)發(fā)展帶來啟示。

邱曉昀是韜?；輴傋稍?nèi)肆Y本咨詢業(yè)務(wù)華北區(qū)總經(jīng)理。

第二篇：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)

要深入理解戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)，自然不能不從它與戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其關(guān)系的分析開始。通常認(rèn)為，戰(zhàn)略具有三個最基本的要素，即戰(zhàn)略是一種思想，一種計(jì)劃，一種行動。戰(zhàn)略的本質(zhì)和起點(diǎn)是思想；法國著名戰(zhàn)略家博弗爾就說過：“戰(zhàn)略就是思想方法。”戰(zhàn)略的目標(biāo)和終點(diǎn)是行動，否則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計(jì)劃、方案，借助于計(jì)劃、方案和戰(zhàn)略實(shí)施的主體，即戰(zhàn)略家、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，使三者構(gòu)成完整的有機(jī)整體。因此，從角色上說，戰(zhàn)略家包括戰(zhàn)略思想家、戰(zhàn)略謀劃家、戰(zhàn)略實(shí)施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想創(chuàng)新、計(jì)劃制定、指揮實(shí)施能力都屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力研究的范疇。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不能離開被領(lǐng)導(dǎo)者，不能離開一定的組織或團(tuán)隊(duì)而存在。具有一定規(guī)模的組織一般都有三個層級，即戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)行層和團(tuán)隊(duì)層。而處于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。所以戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人通常是指一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，尤其是指高層次的主要領(lǐng)導(dǎo)者。廣義上說，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)可以泛指一個組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)成員。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。英國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰。阿代爾曾說：“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人職責(zé)的根本特征是對整體負(fù)責(zé)，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)與開發(fā)中那些帶有根本性、關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)能力，這就涉及到每一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人（或每一個領(lǐng)導(dǎo)者）的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，所謂戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者選擇戰(zhàn)略的能力和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略決策者。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策對組織的存在與發(fā)展具有決定性的影響。領(lǐng)導(dǎo)者又是戰(zhàn)略執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)者只有把自己及其團(tuán)隊(duì)所制定的組織戰(zhàn)略付諸行動、變成現(xiàn)實(shí)，才能夠體現(xiàn)存在意義和工作價值。領(lǐng)導(dǎo)者的選擇能力和執(zhí)行能力，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

眾所周知，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力正在成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵。著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅有低水平的執(zhí)行力已經(jīng)不能引領(lǐng)企業(yè)走向成功，所以，中國企業(yè)的總經(jīng)理急需修煉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。中國管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細(xì)節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略決定命運(yùn)”。戰(zhàn)略是決定命運(yùn)的關(guān)鍵。哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特。哈格羅夫強(qiáng)調(diào)，“比戰(zhàn)略重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領(lǐng)導(dǎo)者中，誰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對此，我認(rèn)為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。

家是專家的意思。專業(yè)，是我們對企業(yè)家的基本定位。企業(yè)家要是一個經(jīng)營企業(yè)的專家，一個看不透行業(yè)實(shí)質(zhì)、不懂戰(zhàn)略的人是不能稱為家的，所以企業(yè)家首要任務(wù)是要學(xué)會制定和實(shí)施戰(zhàn)略。有人強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，有人強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執(zhí)行”與“細(xì)節(jié)”之上，有一個更重要的東西在決定著企業(yè)的命運(yùn)與前途，那就是戰(zhàn)

略。美國人馬克。麥克內(nèi)利挖掘我國《孫子兵法》的戰(zhàn)略智慧，寫了一本名叫《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰(zhàn)略，僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災(zāi)難。”今天，把美國學(xué)者的這句話奉送給中國企業(yè)家們，我想是非常及時也是非常必要的。

當(dāng)眾多世界500強(qiáng)的CEO們在強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時代”的時候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準(zhǔn)備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標(biāo)等，不一而足，甚至當(dāng)你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因?yàn)檫@個胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點(diǎn)”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦孺皆知了。這當(dāng)然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。

未來，中國企業(yè)的競爭力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉。今天和未來的中國企業(yè)家，必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競爭力，善于分析和把握企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。如果中國的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運(yùn)營、戰(zhàn)略底蘊(yùn)等方面的修煉不到家，將會有相當(dāng)多的中國企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時代的特點(diǎn)，企業(yè)就會迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。

首先，讓我們從戰(zhàn)略的源頭，仔細(xì)探尋戰(zhàn)略制定、管理的過程吧！在《三國演義》中最著名也最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對（”應(yīng)對之法）。當(dāng)時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也?！眲渎勓院笤唬骸扒G州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍。（預(yù)測）”劉備從之，并在經(jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進(jìn)取川后，果真成鼎足之勢。

我了解到，世界500強(qiáng)的企業(yè)都有兩個外腦，一個是法律顧問，一個是營銷（戰(zhàn)略）顧問。我們可以統(tǒng)計(jì)一下：國內(nèi)的很多中小民營企業(yè)里幾乎都沒有一個好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，也不會聘請外腦——基本上，生產(chǎn)，策劃，營銷——老板是三位一體?！皯?zhàn)略太高深了”，這從來就是一個錯覺，而各位專家學(xué)者們所撰各種戰(zhàn)略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。

譚老師則認(rèn)為，戰(zhàn)略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認(rèn)——中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平。

從20年前美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機(jī)場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點(diǎn)，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給

出各種新銳、奇特的觀點(diǎn)。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細(xì)節(jié)決定成敗”。沒錯，執(zhí)行力、細(xì)節(jié)都是企業(yè)運(yùn)營所必需的，是數(shù)學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的充要條件？100多年來企業(yè)成長的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時，但“活”不了一世。

談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學(xué)家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認(rèn)的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學(xué)史上的經(jīng)典名著?！秾O子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個不同領(lǐng)域規(guī)律運(yùn)用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強(qiáng)與弱、利與害、進(jìn)與退、勝與負(fù)等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。比如，中國有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會一直光顧你。當(dāng)你連連順利的時候，你就應(yīng)該注意了，此時要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應(yīng)該有居安思危的意識。

譚小芳老師了解到，李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點(diǎn)：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營順利的時候，如果已持續(xù)擴(kuò)張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會認(rèn)為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地?cái)U(kuò)大經(jīng)營。此時的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營埋下危險(xiǎn)的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經(jīng)營思維，你就不用驚慌，因?yàn)椴换艔?，所以就能自如地處理事?wù)，這時候智慧也就出現(xiàn)了，保不準(zhǔn)在第四年還會出現(xiàn)贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進(jìn)時總是弓著腰，前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當(dāng)然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

戰(zhàn)略管理專家譚小芳老師認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強(qiáng)調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運(yùn)用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學(xué)啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀(jì)的圍棋

要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應(yīng)從棋盤的整體去考慮。應(yīng)該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍(lán)海思維，而是戰(zhàn)略管理。

可口可樂的CEO郭思達(dá)曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2 盎司。郭思達(dá)于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了?？梢哉f，郭思達(dá)是站在盒子外思考的CEO.再看看國內(nèi)的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰(zhàn)略管理能力，在中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰(zhàn)略思想；1992年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略；1998年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略；2002年的國際化戰(zhàn)略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的博宏與高遠(yuǎn)。

可以說，戰(zhàn)略管理管理——在學(xué)生的眼里，是一門玄妙到高深莫測的大學(xué)問，可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得。德魯克的一句話說的很經(jīng)典“每當(dāng)你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠(yuǎn)大的決策?！蔽蚁?，他講的是戰(zhàn)略；我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢？

大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠(yuǎn)近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達(dá)的道理在于，戰(zhàn)略管理的制高點(diǎn)不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實(shí)就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

看起來很簡單的道理，但是現(xiàn)實(shí)中，我們的許多企業(yè)都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業(yè)除了營銷和創(chuàng)新，其他的都是成本，實(shí)際上現(xiàn)在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢的事情，我在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)確實(shí)是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產(chǎn)輕營銷，幾乎是所有生產(chǎn)加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產(chǎn)品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質(zhì)量是免費(fèi)的，但是只有客戶需要的質(zhì)量才是免費(fèi)的！

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點(diǎn)，譚老師認(rèn)為，主要表現(xiàn)為如下：

1、缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；

2、盲目追逐市場熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化；

3、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；

4、對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

5、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書面報(bào)告，沒有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；

6、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計(jì)劃；

7、有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。

比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費(fèi)力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準(zhǔn)備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業(yè)余設(shè)計(jì)師做畫面設(shè)計(jì)。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標(biāo)志和代名詞，他們在消費(fèi)市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。筆者認(rèn)為，縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略管理，即以資源為本的戰(zhàn)略管理、以競爭為本的戰(zhàn)略管理和以顧客為本的戰(zhàn)略管理。

總之，多年的咨詢實(shí)踐告訴我，一個企業(yè)的“大成功”（例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番）往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運(yùn)營效率，業(yè)績改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠(yuǎn)——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。譚小芳老師強(qiáng)調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠(yuǎn)發(fā)展！

第三篇：公司戰(zhàn)略

從公司的創(chuàng)立之日起，在未來七年或更長的時間，以品質(zhì)為競爭前提，以承擔(dān)社會責(zé)任、造福社會為中心，以“互聯(lián)網(wǎng)金融”“移動互聯(lián)網(wǎng)”“大數(shù)據(jù)”“云計(jì)算”等相關(guān)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展為契機(jī)，著力產(chǎn)品，立足行業(yè)，發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，把公司打造成亞洲一流的P2P在線借貸平臺服務(wù)商。在此戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，公司將未來的發(fā)展劃分為三個階段：

第一階段發(fā)展期（1—2年）

立足重慶、輻射川渝地區(qū)。建立完善的P2P在線借貸平臺和借貸機(jī)制，客戶瞄準(zhǔn)擁有閑余資金的人群。進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)品移動互聯(lián)應(yīng)用和融入社交元素，以此擴(kuò)大客戶。

第二階段成長期（3-4年）

充分利用重慶亞洲最大云計(jì)算基地的便利，自主研發(fā)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。為用戶提供更好的服務(wù)。將產(chǎn)品內(nèi)容拓寬到如P2P助學(xué)貸款，分中心全面覆蓋中西部大眾城市并在長三角、珠三角等經(jīng)濟(jì)龍頭區(qū)域建立分公司。

第三階段完善期（5-7年）

嘗試O2O,全面覆蓋中國，并逐步在東南亞、中亞等區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

第四篇：戰(zhàn)略管理工作的領(lǐng)導(dǎo)力重心是什么？

戰(zhàn)略管理工作的領(lǐng)導(dǎo)力重心是什么？中國管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細(xì)節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略管理決定命運(yùn)”。戰(zhàn)略管理是決定命運(yùn)的關(guān)鍵。哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特·哈格羅夫強(qiáng)調(diào)，“比戰(zhàn)略管理重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領(lǐng)導(dǎo)者中，誰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對此，我認(rèn)為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。這樣，我們由對“戰(zhàn)略管理”的思考引出了三個重要概念：即領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力。

一、為什么要研究戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力？

什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略是軍事戰(zhàn)略管理工作的簡稱，《簡明不列顛百科全書》定義為在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。我國《辭海》定義為籌劃和指導(dǎo)戰(zhàn)爭及非戰(zhàn)爭軍事行動全局性的方略，泛指對長遠(yuǎn)的、全局性的、高層次重大問題的籌劃與指導(dǎo)。

現(xiàn)在，“戰(zhàn)略管理”一詞在國內(nèi)外眾多領(lǐng)域和層面得到使用。有國家層面的發(fā)展定位，如，黨中央強(qiáng)調(diào)21世紀(jì)頭二十年是我國發(fā)展的重要戰(zhàn)略管理機(jī)遇期，說明當(dāng)代中國現(xiàn)在正處于特殊的重要發(fā)展時期，機(jī)遇和挑戰(zhàn)前所未有，必須抓住機(jī)遇，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，推進(jìn)發(fā)展；有企業(yè)界人士的覺醒之言，如，21世紀(jì)中國企業(yè)將進(jìn)入戰(zhàn)略管理時代，因?yàn)槭袌霭l(fā)育更加完善，對外開放程度不斷提高，企業(yè)不能仍以低成本、高能耗為優(yōu)勢，需要以正確的戰(zhàn)略管理取勝；有外交關(guān)系的專業(yè)用語，如戰(zhàn)略管理合作伙伴關(guān)系等等。

“戰(zhàn)略管理”一詞在有關(guān)人才論述方面則更多，比如，有人才戰(zhàn)略管理的提法；有對于領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)要求的提法，如要求領(lǐng)導(dǎo)干部要具有世界眼光和戰(zhàn)略管理思維，強(qiáng)調(diào)當(dāng)今的各級領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是中高級的領(lǐng)導(dǎo)干部更加需要寬闊的眼界和大局意識，具有戰(zhàn)略管理工作頭腦；有科技領(lǐng)域?qū)τ谔厥庖?guī)格人才需求的提法，如國家人事部《留學(xué)人員歸國工作“十一五”規(guī)劃》中提到“集中力量重點(diǎn)引進(jìn)一批世界一流的科技領(lǐng)軍人物和戰(zhàn)略管理科學(xué)家”。誠然，人才是中國可持續(xù)發(fā)展最緊缺的資源之一，而戰(zhàn)略管理型人才，尤其是戰(zhàn)略管理型的領(lǐng)導(dǎo)人才，更是稀缺資源。

中國管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細(xì)節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略管理決定命運(yùn)”。戰(zhàn)略管理是決定命運(yùn)的關(guān)鍵。然而，哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特·哈格羅夫則強(qiáng)調(diào)，“比戰(zhàn)略管理工作重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領(lǐng)導(dǎo)者中，誰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對此，我認(rèn)為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。這樣，我們由對“戰(zhàn)略管理”的思考引出了三個重要概念：即領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力。

二、領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)

什么是領(lǐng)導(dǎo)？古今中外對于領(lǐng)導(dǎo)的定義眾說紛紜，可以說，有多少人研究，就有多少種定義。中西方由于文化差異，定義的方法也不完全相同。

在西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)產(chǎn)生發(fā)展的一百多年中，眾多理論流派從不同角度對什么是領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過研究和界定。據(jù)統(tǒng)計(jì)，已經(jīng)形成了多達(dá)65種不同的分類體系。但歸納起來不外乎兩個視角：一是從領(lǐng)導(dǎo)者個體特征的角度來定義，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是個體所擁有的能夠使他們引導(dǎo)其他人完成任務(wù)的特質(zhì)或能力。如馬克斯·韋伯就認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源泉”。二是從領(lǐng)導(dǎo)活動中存在關(guān)系的角度來定義，即從領(lǐng)導(dǎo)與組織、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，領(lǐng)導(dǎo)活動與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)之間的關(guān)系來定義。如喬恩·P·豪威爾提出：“領(lǐng)導(dǎo)是個人用來影響團(tuán)體成員，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)的一個過程，并且團(tuán)體的成員認(rèn)為這種影響是合理的”。這兩種定義的區(qū)別在于，將領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)，意味著領(lǐng)導(dǎo)力只是少數(shù)人所具有的一種能力。西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)早期對領(lǐng)導(dǎo)的理解大多局限于此。而將領(lǐng)導(dǎo)定義為一種關(guān)系或過程，表示領(lǐng)導(dǎo)并不是僅僅存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的特征，而是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者和其追隨者之間，領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境、目標(biāo)的一種交互活動，這就為更多的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了理論依據(jù)，開辟了廣闊前景。

中國傳統(tǒng)文化對于領(lǐng)導(dǎo)的定義，大致可分為三個視角：一是從價值取向角度來界定領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵，中國古代“堯舜心傳”的故事就是典型。堯禪讓帝位于舜，告其治國之精妙：“惟精惟一，允執(zhí)厥中”（《尚書·大禹謨》），即只有持中道，公正、公平地處理問題，才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的價值取向；二是從領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)功能角度來界定領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵。韓非子曾以“造父御馬”的寓言提出自己對領(lǐng)導(dǎo)的看法。造父正在鋤地，有父子乘車而過，馬驚不走，兒子下車在前拉車，父親緊隨其后用力推車，還請正在鋤地的造父幫忙推。造父收起農(nóng)具，跳上車子，坐在駕車的位置上，理順韁繩，揚(yáng)鞭策馬，駕車而去。在韓非看來，領(lǐng)導(dǎo)是對國家或某種局面具有駕馭能力的人。三是從領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)、素養(yǎng)角度來界定領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵?？鬃犹岢觯骸罢?，正也。”就是強(qiáng)調(diào)只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?？鬃佑诌M(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“道千乘之國，敬事而信，節(jié)用而愛人，使民以時”（《論語·學(xué)而》）。即作為一個大國的領(lǐng)導(dǎo)者，要忠于職守，取信于民，勤儉節(jié)約，愛護(hù)下屬，根據(jù)他們的時間來安排工作。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不能離開被領(lǐng)導(dǎo)者，不能離開一定的組織或團(tuán)隊(duì)而存在。具有一定規(guī)模的組織一般都有三個層級，即戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)行層和團(tuán)隊(duì)層。而處于戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者。所以戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)人通常是指一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，尤其是指高層次的主要領(lǐng)導(dǎo)者。廣義上說，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)可以泛指一個組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)成員。

戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指與戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。英國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰·阿代爾曾說：“戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)人職責(zé)的根本特征是對整體負(fù)責(zé)，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)與開發(fā)中那些帶有根本性、關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)能力，這就涉及到每一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)人（或每一個領(lǐng)導(dǎo)者）的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

三、戰(zhàn)略管理工作與戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力

首先、要深入理解戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)，自然不能不從它與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及其關(guān)系的分析開始。通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理工作具有三個最基本的要素，即戰(zhàn)略管理工作是一種思想，一種計(jì)劃，一種行動。戰(zhàn)略管理工作的本質(zhì)和起點(diǎn)是思想；法國著名戰(zhàn)略管理家博弗爾就說過：“戰(zhàn)略管理工作就是思想方法?！睉?zhàn)略管理工作的目標(biāo)和終點(diǎn)是行動，否

則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計(jì)劃、方案，借助于計(jì)劃、方案和戰(zhàn)略管理工作實(shí)施的主體，即戰(zhàn)略管理工作家、戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)者，使三者構(gòu)成完整的有機(jī)整體。因此，從角色上說，戰(zhàn)略管理家包括戰(zhàn)略管理工作思想家、戰(zhàn)略管理工作謀劃家、戰(zhàn)略管理工作實(shí)施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任。戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略管理思想創(chuàng)新、計(jì)劃制定、指揮實(shí)施能力都屬于戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力研究的范疇。

其次、戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵也同戰(zhàn)略管理工作研究的價值取向密切相關(guān)。戰(zhàn)略管理工作研究的主要價值取向是全局性、前瞻性、主動性和可行性，其相對應(yīng)的戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力，就是整合力、預(yù)見力、創(chuàng)造力和執(zhí)行力。因此，戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人的行為價值取向和戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵具有一定的對應(yīng)性。

第一、全局性（整體性）與整合力。戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人首先必須站在全局，著眼和著力于全局觀察處理問題，要有明確的認(rèn)識全局、把握全局、掌控全局、使局部服從和服務(wù)全局的意識、眼光和能力。所謂整合力，就是能否有效地將組織內(nèi)部和外部的各種意見、資源調(diào)動整合起來，形成合力，為一定的全局服務(wù)。這是戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)要求與基本價值定位。

因此，戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)應(yīng)該具有四種特點(diǎn)：一是全局性，即認(rèn)識處理問題具有全局的高度；二是包容性，即為人要有氣度，在社會多樣化、多元化條件下，包容性對于戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)人來說，就不僅是一種涵養(yǎng)，更是一種領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)智慧，他們必須包容種種意見，包容各種人才，能容天下難容之事，才能從容應(yīng)對各種復(fù)雜事物；三是堅(jiān)韌性，即處事要有忍耐度，能勇于承擔(dān)種種責(zé)任，忍受各種困難和磨練，甚至承受種種責(zé)難、誤解和委曲；四是睿智性，即觀察處理問題表現(xiàn)出不同于常人的聰慧，有對事物反映的敏銳性和處理問題的獨(dú)到之處。

第二、前瞻性與預(yù)見力。戰(zhàn)略管理工作研究總是未來取向的。所謂“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力做到深謀遠(yuǎn)慮，想得深，看得遠(yuǎn)，善于把握事物的發(fā)展趨勢，才能引領(lǐng)組織和團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)步?！皼]有預(yù)見就沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)就沒有勝利”。他在黨的七大口頭報(bào)告中說，一個領(lǐng)導(dǎo)，“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領(lǐng)導(dǎo)。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經(jīng)出現(xiàn)的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)著還沒有出現(xiàn)大量明顯的東西的時候，當(dāng)桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領(lǐng)導(dǎo)。”前瞻性和預(yù)見力，是戰(zhàn)略管理工作領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)和前提，因?yàn)閼?zhàn)略管理構(gòu)想和戰(zhàn)略管理制定要以它為基礎(chǔ)。

第三、主動性與創(chuàng)造力。當(dāng)今時代，對于領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與使命已基本形成共識，即領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是“順應(yīng)潮流、引導(dǎo)歷史”，特別在全球化背景下和轉(zhuǎn)型時代，領(lǐng)導(dǎo)者的使命，就是“適應(yīng)變化，引領(lǐng)變革”。所謂引導(dǎo)或引領(lǐng)，就是講的主動性，戰(zhàn)略管理研究的根本目的是為了爭取全局上的主動。一個處處被動的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有資格談?wù)搼?zhàn)略管理工作。主動性是戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵和核心，也是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)與核心能力。而領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造力，則是獲得戰(zhàn)略管理工作主動性的根本保證，無論是“紅海戰(zhàn)略管理”還是“藍(lán)海戰(zhàn)略管理”，要靠掌握主動權(quán)，才能取得勝利。如何才能掌握主動權(quán)？關(guān)鍵靠創(chuàng)造。機(jī)會只給予有準(zhǔn)備的人，主動去發(fā)現(xiàn)、把握的人，化被動為主動的人，這一切，都需要創(chuàng)造和創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者尤其是戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造能力，包括觀念的創(chuàng)新、思路的創(chuàng)新、體制與機(jī)制創(chuàng)新以及創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)和創(chuàng)新文化環(huán)境的營造等等。

第五篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補(bǔ)的是用人這一課

?保持管理高效率的關(guān)鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27