第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力融合的基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)力融合的基礎(chǔ)

無可否認(rèn)，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以，一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過少量引進(jìn)的方式來提高成功率。企業(yè)成功接納外來高管的關(guān)鍵是為其提供優(yōu)良的環(huán)境，而非給他一個束縛的空間。

那些成功引入高管的創(chuàng)新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅定、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、對公司有絕對的控制權(quán) 這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團(tuán)隊，三則當(dāng)出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突的時候，會有絕對的權(quán)威來做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結(jié)構(gòu)簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長。

3.高增長的公司牽引大家的關(guān)注點(diǎn)更多是向前看 因為公司成長的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當(dāng)人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔(dān)心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導(dǎo)致失敗。不過，對于高成長的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。因為創(chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強(qiáng)大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因為企業(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態(tài)讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導(dǎo)力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個外來高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個束縛的空間。

韜?；輴偟念I(lǐng)導(dǎo)力融合模型，包含了以上這些最關(guān)鍵的要素（見圖）。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長所需的空氣，管理機(jī)制是成長所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長性和核心驅(qū)動因素，是所需的養(yǎng)分。而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點(diǎn)并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認(rèn)可?；谶@個領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。全文詳見《哈佛商業(yè)評論》2013年5月刊《快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略》一文

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力融合：引入外部高管指南

領(lǐng)導(dǎo)力融合：引入外部高管指南

--明陽天下拓展培訓(xùn)

最近幾年中，由于新技術(shù)的驅(qū)動，一些高速成長企業(yè)創(chuàng)造的增長奇跡，不僅對未來的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統(tǒng)管理領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展階段的分類定義，讓我們有機(jī)會對一些傳統(tǒng)的管理問題帶來新的觀察視角。

如果一家企業(yè)能夠以每年300%的速度增長(這在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代是難以想象的)，那么其企業(yè)的CEO在高速成長帶來的興奮中，也會面臨這樣一個煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個恍如一夜之間就長成了巨人的企業(yè)？很顯然，合格的管理者本身并不會一夜之間冒出來。那么，企業(yè)只有兩個選擇，一是加速提拔，這會產(chǎn)生一大批新經(jīng)濟(jì)代表的八零后高管；二是從外部大量引進(jìn)管理人員。

擺在國內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業(yè)務(wù)及人員規(guī)模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻?？墒怯捎诠驹诙唐趦?nèi)增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認(rèn)同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理又是大型企業(yè)所必備的一項關(guān)鍵能力。

這位董事長的行事風(fēng)格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內(nèi)，在公司副總裁級別之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業(yè)的世界或國內(nèi)頂級企業(yè)的高管。多位高管在短時期內(nèi)的空降，對公司帶來了極大影響和沖擊，有高級總監(jiān)這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當(dāng)年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經(jīng)離職。

其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過零星引進(jìn)的方式來提高成功率。

作為企業(yè)從外部聘請的一名高管和企業(yè)之間的關(guān)系，其實不能簡單理解為一個融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個更為復(fù)雜的多層面的契合關(guān)系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認(rèn)同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個人過去的成功，是離不開他所處的那個特定環(huán)境的。他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會是個很大的問題。

其三，一個企業(yè)從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業(yè)績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關(guān)注不夠。所以，很多企業(yè)在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內(nèi)迅速提升業(yè)績或改觀局面。應(yīng)該說，這種期望本身無可厚非，但企業(yè)更應(yīng)該學(xué)會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個企業(yè)選擇一個合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對情侶精心選擇對方和適應(yīng)對方的過程，那么這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短期內(nèi)空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對模式。一對情侶如果快速配對失敗，畢竟有機(jī)會重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業(yè)的配對失敗，那么有可能會帶來商機(jī)延誤、業(yè)績受損、甚至牽涉到企業(yè)的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領(lǐng)導(dǎo)力的融合問題。今天我們面臨的挑戰(zhàn)是更快的企業(yè)發(fā)展速度和更加多變的市場環(huán)境，已經(jīng)沒有足夠的時間讓企業(yè)慢慢培養(yǎng)自己的管理層。外部引進(jìn)之路，成為必然的選擇，而領(lǐng)導(dǎo)力融合，就成為了這些企業(yè)最應(yīng)重視和學(xué)習(xí)的一個領(lǐng)域。

那么，作為快速成長企業(yè)亟需引入外部高管時應(yīng)如何操作呢？ 首先，快速成長企業(yè)在招募外部領(lǐng)導(dǎo)人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導(dǎo)致的過度冒進(jìn)。

第二，在挑選候選人時，除了關(guān)注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應(yīng)花更多的精力來了解他們的軟性特點(diǎn)，包括他們的價值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并進(jìn)一步思考他們和現(xiàn)有團(tuán)隊及企業(yè)的契合度。

第三，建立系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力融入機(jī)制，主動幫助管理者更快的融入團(tuán)隊。這個機(jī)制的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發(fā)現(xiàn)可能存在的領(lǐng)導(dǎo)力融合問題，發(fā)起討論，促進(jìn)認(rèn)知，幫助尋找和形成解決辦法，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一個企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個企業(yè)關(guān)于如何實現(xiàn)戰(zhàn)略和達(dá)成遠(yuǎn)景的方式的思考。好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

第三篇：企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)力范文

企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)力

來源：總裁網(wǎng) 作者：周文斌

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力：有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力就會有什么樣的執(zhí)行力。

1、企業(yè)能否在持續(xù)發(fā)展中獲得成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。您的觀點(diǎn)呢?

如果說戰(zhàn)略是方向舵，那么執(zhí)行力就是到達(dá)彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認(rèn)為成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。作為企業(yè)若不很好地解決執(zhí)行力的問題，無論多么宏偉的藍(lán)圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業(yè)策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對…這是不少企業(yè)當(dāng)前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續(xù)的工程，它會因時代變遷、人員更迭發(fā)生變化。若你把執(zhí)行力作為企業(yè)最重要的核心競爭力，一點(diǎn)也不過分。

企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)容易復(fù)制或模仿，然而，企業(yè)的執(zhí)行力卻不是那么容易，須一點(diǎn)一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)好壞的問題，其關(guān)鍵得看企業(yè)是否有擁有與其匹配的執(zhí)行能力，或者說是否具備合適的執(zhí)行人才，否則評價戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的好壞，便失去實質(zhì)意義?？傊?，企業(yè)無論在那一個階段都必須將執(zhí)行力作為重要的工作來抓，它是企業(yè)發(fā)展過程中一切的基礎(chǔ)。

2、企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的重點(diǎn)或核心是什么?如何評價一個企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)?

多年來對企業(yè)執(zhí)行力的研究與實踐發(fā)現(xiàn)：好的執(zhí)行力來源于好的制度，進(jìn)一步來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。若想擁有持續(xù)的、穩(wěn)定的執(zhí)行力，必須重視制度與文化建設(shè)。提高執(zhí)行力離不開培訓(xùn)員工的素質(zhì)與能力，但遠(yuǎn)不如建立一套合適、有效的制度體系與強(qiáng)大的執(zhí)行文化---它是一項長期的工程，不管你接受與否。

評判企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)不強(qiáng)關(guān)鍵看結(jié)果---是否實現(xiàn)既定了目標(biāo)，而非執(zhí)行過程。結(jié)果是評判執(zhí)行力強(qiáng)弱的最好標(biāo)準(zhǔn)，也是唯一的標(biāo)準(zhǔn)---不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態(tài)度有多好，而是看它創(chuàng)造了多少價值，企業(yè)只為結(jié)果買單，員工靠結(jié)果生存，沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，也就沒有結(jié)果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創(chuàng)造了比別人更大的價值。它是執(zhí)行力的基本底線，失去價值的貢獻(xiàn)，談?wù)搱?zhí)行就沒有任何實際意義。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力，執(zhí)行力保障企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，二者相互推動、相互促進(jìn)，那么，如何處理好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的銜接問題，并真正實現(xiàn)執(zhí)行力的落實?能否舉例說明?從某種意義上講，員工的執(zhí)行力等于管理者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出強(qiáng)大的執(zhí)行團(tuán)隊。它來源于明確的目標(biāo)與責(zé)任人、即時的激勵、嚴(yán)格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等方面，這些都屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要范疇。同樣，企業(yè)中許多看起來缺乏執(zhí)行力的員工，其實與目標(biāo)、責(zé)任人、標(biāo)準(zhǔn)、利益等方面管理密不可分，當(dāng)然還包括其它諸方面。執(zhí)行力的落實不在員工，而在管理者的身上。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，執(zhí)行力就強(qiáng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力成就企業(yè)的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力是評價企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的最好的標(biāo)準(zhǔn)。它不是單純的培訓(xùn)教育，也不是一朝一夕就能達(dá)成。

4、導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的因素有很多，例如管理環(huán)節(jié)過多、管理鏈長、員工綜合素質(zhì)不高等原因。您是如何看待這一問題的?

員工的執(zhí)行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機(jī)會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業(yè)的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當(dāng)作重點(diǎn)來抓，以此提高員工的執(zhí)行力。另外，戰(zhàn)略的本身不具有執(zhí)行性，領(lǐng)導(dǎo)人在制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時，要與當(dāng)時的時空背景、人文環(huán)境及員工執(zhí)行力進(jìn)行匹配，你有什么樣的執(zhí)行人才就制定什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，布置任務(wù)不等于完成工作，需要領(lǐng)導(dǎo)人的親自參與。把執(zhí)行的責(zé)任直接歸結(jié)為下屬，認(rèn)為戰(zhàn)略與制度執(zhí)行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，以身作則;在現(xiàn)代企業(yè)里，管理者更應(yīng)該如此，一個領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是下屬執(zhí)行力的上限。

5、執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過文化影響企業(yè)員工的行為，因此營造執(zhí)行文化是企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵。那么，執(zhí)行力文化和企業(yè)文化之間是什么關(guān)系?應(yīng)該如何讓執(zhí)行力文化能夠深入人心?

執(zhí)行力打造來源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第一推動力，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的執(zhí)行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在!”的確，執(zhí)行文化來源于公司或團(tuán)隊最高領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)年，海爾為打造海爾員工品質(zhì)第一的執(zhí)行文化，在負(fù)債147萬的情況下，不惜價值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質(zhì)意識，這需要一種領(lǐng)袖魄力與氣質(zhì)。當(dāng)時張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產(chǎn)品出品轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤?只配用劣等品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負(fù)責(zé)，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點(diǎn)記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…!”所以，要想執(zhí)行文化深入人心，必須領(lǐng)導(dǎo)人瘋狂般地堅持自己思想與領(lǐng)袖氣質(zhì)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方能真正實現(xiàn)。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通決定并購成敗.

領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通決定

并購成敗

一份名為2006亞太地區(qū)企業(yè)并購研究的報告日前出爐。該研究報告著重探討了人力資源管理與企業(yè)并購長期成功之間的相互關(guān)系，并指出了領(lǐng)導(dǎo)力評估、文化融合及員工溝通這三大人力資源因素在整個企業(yè)并購成敗中的重要性和復(fù)雜性。該份報告由全球最大的綜合性人力資源外包和人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢有限公司發(fā)布。

報告顯示，隨著越來越多的國際企業(yè)期待在亞洲各新興市場中取得更高的市場份額，今后數(shù)年中該地區(qū)企業(yè)并購交易數(shù)量將進(jìn)一步持續(xù)增長。調(diào)查顯示，59%的受訪企業(yè)表示相較于世界其他地區(qū)，亞洲在不久的將來會成為其投資首選；而44%的受訪企業(yè)對今后兩年亞洲地區(qū)的企業(yè)并購活動表示樂觀。

翰威特的劉淵分析說：“研究顯示，更多企業(yè)開始重視人力資源管理在企業(yè)兼并、收購或合資企業(yè)建立的盡職調(diào)查階段，及整合階段中的重要性。原因在于，人力資源計劃及相關(guān)政策、連同企業(yè)向員工進(jìn)行變革溝通，都會對并購成敗起著關(guān)鍵性作用?！?/p>

報告還顯示，34%的受訪企業(yè)相信領(lǐng)導(dǎo)力評估在與企業(yè)并購相關(guān)的人力資源問題中是至關(guān)重要的。盡管如此，幾乎半數(shù)受訪企業(yè)均表示其只具備較為基本的領(lǐng)導(dǎo)力評估機(jī)制，僅包括對候選人進(jìn)行面試，及對其個人檔案進(jìn)行考評。談及今后的發(fā)展，60%的受訪公司表示他們將會在企業(yè)并購的盡職調(diào)查階段及整合階段對領(lǐng)導(dǎo)人才的留用機(jī)制及評估機(jī)制更為關(guān)注。

就重要性和復(fù)雜性而言，文化融合已成為整個企業(yè)并購過程中最為突出的人力資源問題。盡管如此，52%的受訪企業(yè)表示未計劃，或不認(rèn)為文化融合期的持續(xù)過程會超過6個月；但是，也有70%的受訪企業(yè)表示其已認(rèn)識到整個企業(yè)文化融合期的持續(xù)過程實際遠(yuǎn)不止6個月。調(diào)查對象中，只有13%的企業(yè)表示其具備正式的文化融合評估機(jī)制。但是多數(shù)受訪企業(yè)同時亦表示，他們將在未來企業(yè)并購盡職調(diào)查及整合階段更為關(guān)注文化融合。

劉淵還說：“對文化融合的忽視，可能造成員工之間的混亂。如果企業(yè)文化融合沒有得到妥善的管理，那么企業(yè)極可能損失最優(yōu)秀的員工，并會影響其他員工的敬業(yè)度。并且，企業(yè)對員工進(jìn)行文化轉(zhuǎn)變的溝通與對員工進(jìn)行變革項目本身的溝通同等重要?！?/p>

通過研究，翰威特發(fā)現(xiàn)員工溝通同樣成為企業(yè)并購整合階段的重要人力資源問題（60%的受訪企業(yè)對此表示認(rèn)同）。鑒于地區(qū)與地區(qū)之間可能存在較大的文化分歧，翰威特認(rèn)為各企業(yè)必須采取個性化的溝通策略來解決此類分歧。

報告同時向受訪企業(yè)調(diào)查了其在今后進(jìn)行企業(yè)并購時將會在哪些方面進(jìn)行調(diào)整及改變。超過半數(shù)的受訪企業(yè)表示需要更為強(qiáng)大的整合流程管理機(jī)制。

作為針對亞洲地區(qū)首度發(fā)布的此類研究報告，2006亞太地區(qū)企業(yè)并購研究對73家亞太地區(qū)各類上市或本土企業(yè)的人力資源及財務(wù)主管進(jìn)行問卷調(diào)查。研究涵蓋國家及地區(qū)包括澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、馬來西亞、新西蘭、新加坡、韓國及泰國。超過半數(shù)的受訪企業(yè)在全球范圍內(nèi)擁有超過50000名員工。

研究同時就企業(yè)如何更好地將人力資源管理同企業(yè)發(fā)展方向相緊密聯(lián)系，及人力資源管理在企業(yè)并購過程中可實現(xiàn)的實際成效等問題加以探討。整個研究從三個方面就如何確保企業(yè)并購實現(xiàn)全面成功作出了深度分析：企業(yè)合并后的協(xié)力優(yōu)勢、盡職調(diào)查及并購整合間的相互關(guān)系；盡職調(diào)查的戰(zhàn)略角色；整合的關(guān)鍵人力資源問題。

第五篇：變速領(lǐng)導(dǎo)力

變速領(lǐng)導(dǎo)力讀后感

李三川

《變速領(lǐng)導(dǎo)力：管理者領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階指導(dǎo)手冊》講述領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大變速檔正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換檔變速一樣，領(lǐng)導(dǎo)者在其職業(yè)生涯發(fā)展的過程中，隨著團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領(lǐng)導(dǎo)對象，其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也需要相應(yīng)地?fù)Q檔變速。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一變速檔是追隨者力，這一變速檔被 稱為基礎(chǔ)，因為它是領(lǐng)導(dǎo)力向更高階變速檔發(fā)展的基礎(chǔ)和基石，其他三個變速檔只有在追隨者力的支撐之下才能更好地發(fā)揮效果與體現(xiàn)價值。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二變速檔是面對面領(lǐng)導(dǎo)力，這一變速檔被稱為標(biāo)準(zhǔn)變速檔，意味著這是領(lǐng)導(dǎo)力最標(biāo)準(zhǔn)的配置，反映出一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須確保具備的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和必須確保掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法。

領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）指在管轄的范圍愉充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團(tuán)體的辦事 效率的能力。領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中是一個根本性、戰(zhàn)略性范疇，是領(lǐng)導(dǎo)者憑借其個人素質(zhì)的綜合作用在一定條件下對特定個人或組織所產(chǎn)生的人格凝聚力和感召力，是保持組織卓越成長和可持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動力。當(dāng)今時代，領(lǐng)導(dǎo)力憶經(jīng)成為綜合領(lǐng)導(dǎo)能力不可缺少的構(gòu)成因素之一。鑒于領(lǐng)導(dǎo)力對組織產(chǎn)生的巨大影響力，各國研究者對于領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了多種領(lǐng)導(dǎo)力理論。領(lǐng)導(dǎo)力的研究，產(chǎn)生了多種領(lǐng)導(dǎo)力度以不是個人的一項特質(zhì)或素質(zhì)，而是個人綜合實力的體現(xiàn)。這種綜合實力，不僅僅包括智商、情商、甚至逆商，也不僅僅意味著決策判斷、邏輯分析、溝通表達(dá)等能力，還包括個人的獨(dú)特氣質(zhì)、社會關(guān)系、物質(zhì)條件等方面。有句話說，年輕時是個人智力和力圖方面的競爭，過了三十歲以后，主要就是個人所擁有的資源之間的競爭。領(lǐng)導(dǎo)力就是，能力素質(zhì)和社會資源的混合體。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系。你的理念，你的思想，你的行為得到了追隨者的信任和認(rèn)同，由此才會產(chǎn)生來自內(nèi)心深處的尊敬與認(rèn)同，進(jìn)而產(chǎn)生追隨的行為。思想、理念、行為的共振，讓你找到朋友。

作為一名從業(yè)十年的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，自認(rèn)有著良好的追隨力，面對面領(lǐng)導(dǎo)力也在工作中不斷提高，如何提升和修煉“追隨者力”，如何擺脫對自己個人能力的依賴，靠規(guī)章、制度、文化、流程來管理大團(tuán)隊是我目前最為迫切需要學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。通過對領(lǐng)導(dǎo)力的全新認(rèn)知，意識到領(lǐng)導(dǎo)力對于團(tuán)隊所起到的重要作用，更加鞭策我加快學(xué)習(xí)、提高的速度。希望通過提升優(yōu)秀的個人品質(zhì)、先進(jìn)的公利思想、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)行為與藝術(shù)、鍛煉科學(xué)決策的能力、領(lǐng)悟妥善處理人際關(guān)系的能力等方面提高領(lǐng)導(dǎo)和決策能力，拓展人脈，提升格局，促進(jìn)團(tuán)隊向著優(yōu)秀的方向發(fā)展，取得卓越的績效。