第一篇：麥當(dāng)勞高效服務(wù)流程

當(dāng)前，快餐業(yè)的“服務(wù)效率”已成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，快餐消費(fèi)者不僅希望所得到的食品是干凈、衛(wèi)生和一定的熱度，還非常注重所接受的服務(wù)效率，注重能否盡快地得到所要的食品。為此，麥當(dāng)勞通過(guò)制定一系列制度和改進(jìn)設(shè)備，通過(guò)改善服務(wù)流程來(lái)提高餐館的服務(wù)效率，以滿(mǎn)足顧客的需要。在麥當(dāng)勞所制定的一些規(guī)則、設(shè)計(jì)的一些設(shè)備及工具上，都體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的匠心獨(dú)具。如果不去用心去體會(huì)，很難從麥當(dāng)勞諸多業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)一些能提高效率“秘訣”，本文就從一個(gè)顧客進(jìn)入麥當(dāng)勞點(diǎn)膳開(kāi)始，破解麥當(dāng)勞服務(wù)流程的高效率。

1、點(diǎn)膳 自消費(fèi)者踏入麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)始，消費(fèi)者就開(kāi)始接收麥當(dāng)勞的服務(wù)，也就進(jìn)入了麥當(dāng)勞高效率的服務(wù)體系中。在麥當(dāng)勞餐廳里，收銀員負(fù)責(zé)為顧客記錄點(diǎn)膳、收銀和提供食品。麥當(dāng)勞在人員安排上，是將記錄點(diǎn)膳、收銀和提供食品等任務(wù)合而為一的，消除了中間信息傳遞環(huán)節(jié)，既節(jié)省了成本，又提高了服務(wù)效率。顧客點(diǎn)膳時(shí)，往往需要對(duì)餐館所提供的食品進(jìn)行選擇，這顧客花費(fèi)一定的時(shí)間去決策。而麥當(dāng)勞的菜譜很簡(jiǎn)單，一般只有9類(lèi)食品左右，每類(lèi)按量或品類(lèi)分成2～3規(guī)格；這樣，顧客就不需要花很多時(shí)間去選擇，節(jié)約了顧客選擇的時(shí)間，無(wú)形中提高了顧客選擇的效率。在顧客點(diǎn)膳時(shí)，收銀員還會(huì)推薦“套餐”，或建議“加大”，或推薦其他一些食品，以協(xié)助顧客下決策，縮短顧客點(diǎn)菜的時(shí)間。另外，麥當(dāng)勞有嚴(yán)格的規(guī)定，對(duì)一個(gè)顧客只推薦一次。這意味著顧客不需要在點(diǎn)菜員的推薦中進(jìn)行選擇，也降低了“推銷(xiāo)”色彩。另外，當(dāng)顧客排隊(duì)等候人數(shù)較多時(shí)，麥當(dāng)勞會(huì)派出服務(wù)人員給排隊(duì)顧客預(yù)點(diǎn)食品，這樣，當(dāng)該顧客到達(dá)收銀臺(tái)前時(shí)，只要將點(diǎn)菜單提供給收銀員即可，提高了點(diǎn)膳的速度；同時(shí)，讓服務(wù)人員對(duì)顧客實(shí)施預(yù)點(diǎn)食品，還能降低排隊(duì)顧客的“不耐煩”心里，提高了顧客忍耐力，可謂一舉兩得。這樣，麥當(dāng)勞通過(guò)減少食品數(shù)量、提供套餐、協(xié)助顧客點(diǎn)菜就大大地降低了顧客點(diǎn)菜所消耗的時(shí)間，提高了點(diǎn)膳環(huán)節(jié)的效率。

2、收銀 在顧客點(diǎn)膳結(jié)束后，接著就是收銀員的收銀和找零環(huán)節(jié)。麥當(dāng)勞通過(guò)使用收銀機(jī)提高了賬目結(jié)算的速度，還可將所點(diǎn)的食品清晰地反應(yīng)給備膳員，提前做好備膳的準(zhǔn)備。麥當(dāng)勞規(guī)定收銀員在收銀過(guò)程必須清晰地說(shuō)出顧客交付的金額，如：“謝謝，先生，收您50元”；找零過(guò)程中還必須清晰地說(shuō)出交付給顧客的金額，如：“一共是35元，找您15元”。將5元和10元的鈔票一一擺放，讓顧客清點(diǎn)。這樣，就能減少或消除收銀過(guò)程中出現(xiàn)的糾紛。排除了糾紛，也就是減少了對(duì)正常服務(wù)流程的干擾，自然也是提高了服務(wù)的效率。為了提高服務(wù)的效率，麥當(dāng)勞規(guī)定；當(dāng)某個(gè)收銀員出現(xiàn)空閑時(shí)，應(yīng)該向在其他收銀臺(tái)前排隊(duì)的顧客大聲說(shuō)：“先生女士，請(qǐng)到這邊來(lái)”，以提高顧客排隊(duì)的效率。另外，如果麥當(dāng)勞內(nèi)突然出現(xiàn)高峰人群，那么，其他空閑的收銀臺(tái)馬上就會(huì)啟動(dòng)。由于，麥當(dāng)勞對(duì)各個(gè)店門(mén)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)分析，并參考周邊地區(qū)的有關(guān)活動(dòng)，進(jìn)而能比較準(zhǔn)確地估計(jì)出一個(gè)店門(mén)出現(xiàn)高峰人群的時(shí)間；因此，會(huì)提前準(zhǔn)備人手，以應(yīng)付高峰人群的突然到來(lái)。找零后，收銀員還要及時(shí)提供顧客所點(diǎn)的食品和飲料。

3、供應(yīng) 麥當(dāng)勞在食品供應(yīng)上的效率非常很高，顧客點(diǎn)膳后只需要等30秒左右就能拿到所點(diǎn)的食品。在食品供應(yīng)方面，麥當(dāng)勞采取了不同的方式以提高效率。麥當(dāng)勞規(guī)定員工在食品供應(yīng)時(shí)都應(yīng)該帶小跑，以提高行動(dòng)的速度。為了防止行動(dòng)速度提高而影響食品滑落和外溢，麥當(dāng)勞對(duì)飲料都加了塑料蓋、對(duì)食品加了紙盒。當(dāng)然，飲料都加了塑料蓋也能防止顧客飲用時(shí)外溢，食品加紙盒可以延長(zhǎng)保溫時(shí)間，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，也是有利的。除此外，麥當(dāng)勞還對(duì)供應(yīng)設(shè)備進(jìn)行了改革。如在飲料供應(yīng)方面，飲料設(shè)備提供多個(gè)飲料出口，只需要員工按一下按鈕，就能保證定量的飲料流到杯中。這不僅節(jié)省了服務(wù)人員“看護(hù)”、“等待”飲料充滿(mǎn)的時(shí)間；而且，在填充飲料時(shí)，員工還可做其他的事情。在食品供應(yīng)方面，通過(guò)工藝改進(jìn)，只需要將半成品加熱即可，大大地提高了食品的生產(chǎn)速度，而且顧客還能拿到剛出鍋略微發(fā)燙的食品。在適量成品庫(kù)存安排上，麥當(dāng)勞還根據(jù)餐館位置，及當(dāng)天的日期，參考往年餐廳不同時(shí)段的供應(yīng)量，制定當(dāng)天不同時(shí)段的顧客購(gòu)買(mǎi)量和購(gòu)買(mǎi)品種。將每小時(shí)細(xì)分為6個(gè)時(shí)間段，針對(duì)不同的時(shí)間段的需求情況，可提前做好下一個(gè)時(shí)間段所需要的數(shù)量，通過(guò)提前準(zhǔn)備的成品庫(kù)存量，來(lái)迅速滿(mǎn)足顧客的需求。在食品供應(yīng)流程中，麥當(dāng)勞通過(guò)提高員工行動(dòng)速度、改進(jìn)食品制作工藝、統(tǒng)籌安排適量庫(kù)存，大大地提高了食品的加工速度和供應(yīng)速度，將顧客等候時(shí)間從最初的50余秒縮短到30秒。

4、消費(fèi) 按理說(shuō)，消費(fèi)速度是由顧客決定的，麥當(dāng)勞是如何實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的高效率呢？ 有在麥當(dāng)勞就餐經(jīng)歷的顧客都知道，麥當(dāng)勞是不提供筷子、叉子、調(diào)羹等就餐輔助工具，所有固體食品都是通過(guò)手來(lái)抓取，飲料使用吸管。顧客用手抓取不僅方便，而且，抓取的效率要大大高于使用筷子和叉子等工具時(shí)的效率。因此，顧客直接用手拿著薯?xiàng)l、漢堡包、派、雞翅等就餐，就不知不覺(jué)地提高了就餐速度。另外，麥當(dāng)勞的座位和餐桌往往偏小，不宜久坐，如果長(zhǎng)時(shí)間坐著往往有不舒服的感覺(jué)，這就使得顧客不愿意長(zhǎng)時(shí)間地坐著，自然提高了餐位的使用效率。還有，麥當(dāng)勞往往使用小型餐桌，最多配給2～4個(gè)座位；因此，麥當(dāng)勞

餐廳內(nèi)不太適合較多朋友聚會(huì)。通過(guò)餐廳的設(shè)計(jì)，顧客往往不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地停留在餐廳；而且，麥當(dāng)勞也將那些消費(fèi)時(shí)間很長(zhǎng)的潛在消費(fèi)者排除在顧客之內(nèi)了；同時(shí)，小的座位和餐桌也提高了有效營(yíng)業(yè)面積。同時(shí)，麥當(dāng)勞還提供外帶服務(wù)，這些外帶食品是不占用麥當(dāng)勞的營(yíng)業(yè)空間的；因此，麥當(dāng)勞專(zhuān)門(mén)為外帶服務(wù)的飲料提供專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)過(guò)的塑料袋，方便顧客攜帶和使用。這在某種程度上，也鼓勵(lì)了顧客外帶食品。

5、清潔 在清潔方面，麥當(dāng)勞也有一套方法和體系保證清潔的速度。首先，麥當(dāng)勞大量使用紙質(zhì)、塑料等一次性餐具，在清潔顧客留下的餐巾紙、吸管、可樂(lè)杯、紙杯時(shí)，只需要將這些餐具倒在垃圾桶里即可，就節(jié)省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等諸多工序。其次，使用托盤(pán)和托盤(pán)紙，不僅方便顧客攜帶，還能為餐廳做廣告，減少了桌面被弄臟的幾率，節(jié)省了桌面清潔的時(shí)間。麥當(dāng)勞還制定了員工要隨手清潔的規(guī)定，任何人在任何崗位都要順手將周邊的崗位用抹布抹掃干凈。這樣，油漬等廢棄物不容易沉積，經(jīng)過(guò)多次打掃，也很容易打掃。除此外，麥當(dāng)勞的桌子、凳子等需要清潔的表明都采用塑料等覆蓋，廚房設(shè)備都采用不銹鋼表面，不僅容易清掃，而且清潔的效果也容易顯現(xiàn)，提高了清潔工作的效率。麥當(dāng)勞沒(méi)有采取如一般餐廳采用覆蓋桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。在打烊時(shí)，麥當(dāng)勞還要組織員工對(duì)所有的器具再進(jìn)行一次清潔；因此，由于員工隨手進(jìn)行清潔，最后再清潔的也變得很容易了。對(duì)于被顧客打翻的飲料，麥當(dāng)勞規(guī)定要立即進(jìn)行清潔，以防止污染擴(kuò)大。同時(shí)，麥當(dāng)勞還有多種配方的清潔液，針對(duì)不同的污漬采取不同的清潔液進(jìn)行清潔，以提高清潔的針對(duì)性。

6、總結(jié) 麥當(dāng)勞能從一個(gè)小小的快餐店發(fā)展成為世界快餐業(yè)的巨人，在其背后有其獨(dú)到的設(shè)計(jì)和考慮，以及對(duì)顧客行為、心理的研究和重視。從以上所提出的一些示例來(lái)看，麥當(dāng)勞在工藝流程改進(jìn)、廚房設(shè)備創(chuàng)新、餐廳員工培訓(xùn)、食品種類(lèi)刪減等諸多方面，都考慮到了快餐業(yè)所需要的“快”，實(shí)現(xiàn)高效率的服務(wù)，這就保證了麥當(dāng)勞餐廳的成功。相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)開(kāi)局時(shí)做得還不錯(cuò)的許多快餐連鎖店，在面臨競(jìng)爭(zhēng)、模仿后，甚至在實(shí)施跨地域拓展后，只堅(jiān)持了一段時(shí)間后就出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善，最后導(dǎo)致關(guān)門(mén)了事。主要原因是國(guó)內(nèi)快餐連鎖店在快餐運(yùn)營(yíng)上還缺乏系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌管理，不僅沒(méi)有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)一些新型、有效的設(shè)備和工具，也沒(méi)有從能保證干凈、衛(wèi)生的角度完善服務(wù)流程、規(guī)則，提高服務(wù)效率的同時(shí)保證質(zhì)量。而麥當(dāng)勞在發(fā)展過(guò)程中，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了麥當(dāng)勞大學(xué)和麥當(dāng)勞研究院，用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、培訓(xùn)人

員和完善服務(wù)流程。雖然國(guó)內(nèi)快餐連鎖店曾經(jīng)下一番功夫?qū)湲?dāng)勞等連鎖集團(tuán)進(jìn)行研究；但是，只學(xué)到了一些表象，尚未能夠體會(huì)到這些洋快餐實(shí)現(xiàn)連鎖的“精髓”。為此，國(guó)內(nèi)快餐連鎖店，應(yīng)該針對(duì)自身所提供的產(chǎn)品，在提高生產(chǎn)、服務(wù)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量方面多下些功夫，開(kāi)發(fā)一些結(jié)合人機(jī)工程的、新式的、專(zhuān)用的廚房設(shè)備，制定一套完善的和高效率的服務(wù)體系，才能扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利的局面，最終打響“中式快餐”的品牌。

第二篇：麥當(dāng)勞員工招聘流程

員工招聘流程

1.0 目 的為本公司員工的招聘錄用工作提供準(zhǔn)則，確保錄用的員工符合公司規(guī)定的崗位任職資格及基本業(yè)務(wù)素質(zhì)要求。

2.0 適用范圍

適用于本公司所有員工招聘錄用工作的控制。

3.0 職 責(zé)

3.1 用人部門(mén)填寫(xiě)人員《需求申請(qǐng)表》，經(jīng)審批后交人力資源部實(shí)施人員招聘；

3.2 人力資源部根據(jù)公司要求對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行資料收集及初步考核；

3.3 用人部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合考核；

3.4 總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)。

3.5 人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)批準(zhǔn)同意后的人員辦理入職錄用及轉(zhuǎn)正手續(xù)。

4.0 程 序

4.1 招聘

4.1.1 用人部門(mén)根據(jù)公司定員編制及實(shí)際情況提出用人計(jì)劃，并詳細(xì)填報(bào)《人員需求申請(qǐng)表》交人力資源部，人力資源部根據(jù)公司在職員工情況確定員工招聘渠道，經(jīng)總經(jīng)理審批，同意后實(shí)施招聘事宜。

4.1.2 應(yīng)聘人員詳細(xì)填寫(xiě)公司《應(yīng)聘職位登記表》，人力資源部檢查填寫(xiě)情況是否符合要求，收集、歸整應(yīng)聘人員資料，具體收集資料如下：

4.1.2.1 身份證復(fù)印件1張（驗(yàn)原件）；

4.1.2.2 學(xué)歷證書(shū)、職稱(chēng)證書(shū)復(fù)印件1張（驗(yàn)原件）；

4.1.2.3上崗證復(fù)印件1張（驗(yàn)原件）；

4.1.2.4近照2張；

4.1.2.5須擔(dān)保職位，擔(dān)保人必須親臨現(xiàn)場(chǎng)簽字擔(dān)保；

4.1.2.6所有員工均須持健康證；

4.1.2.7外籍戶(hù)口須有當(dāng)?shù)嘏沙鏊_(kāi)具的“無(wú)犯罪記錄證明”方可轉(zhuǎn)正。

4.1.3 用人部門(mén)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，考核應(yīng)聘人員是否符合崗位任職要求，對(duì)有特殊要求的崗位進(jìn)行筆試，并將結(jié)果交至人力資源部；

4.1.4 復(fù)審合格后由公司總經(jīng)理進(jìn)行審批；

4.1.5 審批合格的應(yīng)聘人員在公司指定醫(yī)院進(jìn)行身體檢查，符合國(guó)家規(guī)定餐飲行業(yè)從業(yè)人員健康要求，人力資源部辦理相關(guān)入職手續(xù)，開(kāi)具《到職通知書(shū)》并保存回執(zhí)聯(lián)；

4.1.7 用人部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署錄用人員薪資登記交人事部審核、總經(jīng)理審批后，由人力資源部統(tǒng)一備案。

4.2 勞動(dòng)合同及試用

4.2.1 原則上公司勞動(dòng)合同期限為2年，試用期為2個(gè)月以上；

4.2.2 試用期表現(xiàn)優(yōu)異的員工經(jīng)用人部門(mén)申請(qǐng)，人力資源部核實(shí)，總經(jīng)理審批后方可辦理提前轉(zhuǎn)正；

4.2.3 試用期滿(mǎn)不符合公司崗位要求的員工，經(jīng)本人與公司協(xié)商可進(jìn)行延期轉(zhuǎn)正，延長(zhǎng)時(shí)間不得超過(guò)2個(gè)月；延長(zhǎng)期結(jié)束尚不能符合崗位要求，將不予錄用。

4.2.4 試用期內(nèi)調(diào)換崗位的員工，其在新崗位上的試用期不得少于2個(gè)月，若試用期滿(mǎn)不能滿(mǎn)足崗位需求，可調(diào)回原工作崗位或由公司另行安排其他崗位。

4.2.5 試用期滿(mǎn)符合轉(zhuǎn)正要求的員工需詳細(xì)、真實(shí)填寫(xiě)《新員工試用期反饋表》，人力資源部或部門(mén)負(fù)責(zé)人指定相關(guān)管理人員對(duì)新員工進(jìn)行入職指導(dǎo)，如實(shí)填寫(xiě)《頂峰餐飲員工入職引導(dǎo)確認(rèn)表》，部門(mén)負(fù)責(zé)人與新員工進(jìn)行轉(zhuǎn)正面談，如實(shí)填寫(xiě)《面談表》及《轉(zhuǎn)正審批表》，擬定員工工資等級(jí)，填寫(xiě)《薪金調(diào)整審批表》，經(jīng)人力資源部與員工面談，總經(jīng)理審批；

4.2.6 通過(guò)審批的員工簽署《勞動(dòng)合同簽署聲明》、簽訂《勞動(dòng)合同書(shū)》，由人力資源部辦理轉(zhuǎn)正相關(guān)手續(xù)，開(kāi)具《薪資調(diào)整通知書(shū)》并保存回執(zhí)。

4.3 凡有下列情形者，公司不予錄用或經(jīng)查實(shí)可解除其勞動(dòng)關(guān)系

4.3.1 剝奪政治權(quán)力尚未恢復(fù)者

4.3.2 被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者

4.3.3 吸食毒品者

4.3.4 拖欠公款、記錄在案者

4.3.5 品行惡劣，曾被開(kāi)除者

4.3.6 體格檢查經(jīng)本公司認(rèn)定不適合者

4.3.7 資料填寫(xiě)不真實(shí)者

4.3.8 觸犯國(guó)家法律、法規(guī)者

4.3.9 嚴(yán)重違反公司紀(jì)律者

4.3.10 其他不宜錄用的情形

5.0 相關(guān)記錄

《人員需求申請(qǐng)表》

《應(yīng)聘職位登記表》

《到職通知書(shū)》

《新員工試用期反饋表》

《頂峰餐飲新員工入職引導(dǎo)確認(rèn)表》

《面談表》

《轉(zhuǎn)正審批表》

《薪金調(diào)整審批表》

《薪資調(diào)整通知書(shū)》

《勞動(dòng)合同簽署聲明》

《勞動(dòng)合同書(shū)》

資料來(lái)源：中國(guó)吃網(wǎng)

第三篇：麥當(dāng)勞物流服務(wù)案例

麥當(dāng)勞物流服務(wù)案例

導(dǎo)言：“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳?！丙湲?dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克曾是一位奶昔機(jī)推銷(xiāo)商，54歲開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞的傳奇事業(yè)。50年后的今天，麥當(dāng)勞已經(jīng)在全球120多個(gè)國(guó)家擁有29，000多家餐廳，居全球知名品牌的前十位。在這個(gè)群體力量的成功故事中，物流伴隨“我就喜歡”的火熱節(jié)奏行遍全球，在麥當(dāng)勞品牌的成長(zhǎng)中扮演了一個(gè)不可或缺的角色。正文：1990年，中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開(kāi)張。就在許多人還沒(méi)聽(tīng)過(guò)“物流”這個(gè)詞的時(shí)候，麥當(dāng)勞已將世界上最先進(jìn)的物流模式帶進(jìn)了中國(guó)。一整天的繁華喧囂過(guò)后，來(lái)自麥當(dāng)勞物流中心的大型白色冷藏車(chē)悄然泊在店門(mén)前，卸下貨物后很快又開(kāi)走。盡管一切近在眼前，但很少有人能透過(guò)這個(gè)場(chǎng)景，窺視到麥當(dāng)勞每天所需原料所經(jīng)歷的復(fù)雜旅程，這些產(chǎn)品究竟如何保持新鮮，又是怎樣在整條冷鏈中實(shí)現(xiàn)平滑無(wú)隙的流轉(zhuǎn)呢？

麥當(dāng)勞的土豆、面包和雞塊——高質(zhì)量的需求

在麥當(dāng)勞的冷鏈物流中，質(zhì)量永遠(yuǎn)是權(quán)重最大、被考慮最多的因素。麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開(kāi)業(yè)之前便可見(jiàn)一斑。餐廳選址完成之后，首要工作是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。無(wú)論何種產(chǎn)品，只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的采購(gòu)和物流鏈條，必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查。

為了炸制出符合質(zhì)量要求的薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞要求供應(yīng)商提供的土豆要有較長(zhǎng)的果型，芽眼不能太深，同時(shí)淀粉和糖份的含量必須控制在一定范圍之內(nèi)。而且，麥當(dāng)勞對(duì)薯?xiàng)l的規(guī)格都有量化的要求，長(zhǎng)度為5英寸的要達(dá)到20%左右，3-5英寸的達(dá)到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之間。

在面包生產(chǎn)過(guò)程中，麥當(dāng)勞要求供應(yīng)商在每個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理。比如裝面粉的桶必須有蓋子，而且要有顏色，不能是白色的，以免意外破損時(shí)碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序間運(yùn)輸一律使用不銹鋼筐，以防雜物碎片進(jìn)入食品中。早在1990年麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)時(shí)，一種名為HACCP的程序就被采用，面包被送入麥當(dāng)勞餐廳之前的最后一道工序，就是把包裝好的面包經(jīng)過(guò)金屬探測(cè)器的檢查，一旦面包含有小小的金屬類(lèi)物質(zhì)，探測(cè)器就會(huì)發(fā)出警報(bào)。麥當(dāng)勞餐廳使用的雞蛋由專(zhuān)業(yè)養(yǎng)雞廠提供，經(jīng)過(guò)特殊的消毒工序，以殺滅雞蛋表面對(duì)人體有害的沙門(mén)氏菌。麥當(dāng)勞的供應(yīng)商必須在雞蛋產(chǎn)下來(lái)3天內(nèi)運(yùn)到工廠，按標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)雞蛋的大小、新鮮度，然后清洗、消毒、打油（起保護(hù)膜的作用），冷藏保存。麥當(dāng)勞還要求餐廳雞蛋在冷藏條件下，必須在45天內(nèi)用完，以保持新鮮美味。

麥當(dāng)勞對(duì)于質(zhì)量的敏感，源于其對(duì)市場(chǎng)走向的判斷。消費(fèi)者對(duì)食品安全的要求越來(lái)越高，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)只能對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生傷害，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將被質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)所取代。為此，麥當(dāng)勞愿意在別人無(wú)暇顧及的領(lǐng)域付出額外的努力。比如，麥當(dāng)勞要求，運(yùn)輸雞塊的冷凍車(chē)內(nèi)溫度需要達(dá)到零下22攝氏度，并為此統(tǒng)一配備價(jià)值53萬(wàn)元的8噸標(biāo)準(zhǔn)冷凍車(chē)，全程開(kāi)機(jī)。同樣的旅程，用5噸的平板車(chē)蓋上棉被一樣可以操作，成本可以節(jié)省一半以上。但是，麥當(dāng)勞對(duì)于這種可能影響最終產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅(jiān)決禁止?！按騻€(gè)比方，在麥當(dāng)勞看來(lái)，冰淇淋化了之后再凍上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合體。”其物流供應(yīng)商這樣形容麥當(dāng)勞的立場(chǎng)。正如餐廳并不是麥當(dāng)勞的全部，運(yùn)輸中的質(zhì)量控制，只是麥當(dāng)勞冷鏈物流的冰山一角，在它的后面，有技術(shù)先進(jìn)的食品加工制造商、包裝供應(yīng)商及分銷(xiāo)商等構(gòu)成的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)支撐，更有遍及世界各地的運(yùn)銷(xiāo)系統(tǒng)承載，還有準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析軟件助陣。麥當(dāng)勞和夏暉——獨(dú)特的外包模式

談到麥當(dāng)勞的冷鏈物流，不能不說(shuō)到夏暉公司，這家?guī)缀跏躯湲?dāng)勞“御用3PL”（該公司客戶(hù)還有必勝客、星巴克等）的物流公司，他們與麥當(dāng)勞的合作，至今在很多人眼中還是一個(gè)謎。

麥當(dāng)勞沒(méi)有把物流業(yè)務(wù)分包給不同的供應(yīng)商，夏暉也從未移情別戀，這種獨(dú)特的合作

關(guān)系，不僅建立在忠誠(chéng)的基礎(chǔ)上，麥當(dāng)勞之所以選擇夏暉，在于后者為其提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。隨著商品流通市場(chǎng)買(mǎi)方地位的日益增強(qiáng)，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多，流通鏈也越來(lái)越長(zhǎng)，麥當(dāng)勞要求夏暉提供一種網(wǎng)絡(luò)化的支持，這種網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋整個(gè)國(guó)家或者整個(gè)地區(qū)，不同環(huán)節(jié)之間需要高效的無(wú)縫對(duì)接。與麥當(dāng)勞合作了整整30年的夏暉，流通網(wǎng)絡(luò)的整合能力得到了長(zhǎng)足進(jìn)步，擁有其他公司不可匹敵的經(jīng)驗(yàn)。即便如此，對(duì)于夏暉來(lái)說(shuō)，在中國(guó)完成這項(xiàng)工作也非輕而易舉?！霸诒本?、上海、廣州這些大城市，至今也沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)化的物流系統(tǒng)。從批發(fā)站訂購(gòu)貨品然后用面包車(chē)

運(yùn)送，還是很多企業(yè)通用的方法。在這種單批量送貨模式下，不僅無(wú)法保障產(chǎn)品的質(zhì)量，還直接導(dǎo)致物流市場(chǎng)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)?！毕臅煹囊幻锪鹘?jīng)理對(duì)此頗有感觸。他認(rèn)為，這種低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)給中國(guó)的物流市場(chǎng)帶來(lái)很大的壓力。

而麥當(dāng)勞對(duì)物流服務(wù)的要求是比較嚴(yán)格的。在食品供應(yīng)中，除了基本的食品運(yùn)輸之外，麥當(dāng)勞要求物流服務(wù)商提供其它服務(wù)，比如信息處理、存貨控制、貼標(biāo)簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面，這些“額外”的服務(wù)雖然成本比較高，但它使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中獲得了優(yōu)勢(shì)?！叭绻闾峁┑奈锪鞣?wù)僅僅是運(yùn)輸，運(yùn)價(jià)是一噸4角，而我的價(jià)格是一噸5角，但我提供的物流服務(wù)當(dāng)中包括了信息處理、貼標(biāo)簽等工作，麥當(dāng)勞也會(huì)選擇我做物流供應(yīng)商的?！睘辂湲?dāng)勞服務(wù)的一位物流經(jīng)理說(shuō)。

另外，麥當(dāng)勞要求夏暉提供一條龍式物流服務(wù)，包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣，在夏暉設(shè)在臺(tái)灣的面包廠中，就全部采用了統(tǒng)一的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)，制造區(qū)與熟食區(qū)加以區(qū)隔，廠區(qū)裝設(shè)空調(diào)與天花板，以隔離落塵，易于清潔，應(yīng)用嚴(yán)格的食品與作業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)。所有設(shè)備由美國(guó)SASIB專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)能力每小時(shí)24，000個(gè)面包。在專(zhuān)門(mén)設(shè)立的加工中心，物流服務(wù)商為麥當(dāng)勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動(dòng)控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動(dòng)控制功能的生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)能力每小時(shí)1500公斤。此外，夏暉還負(fù)責(zé)為麥當(dāng)勞上游的蔬果供應(yīng)商提供咨詢(xún)服務(wù)。

餐廳與物流中心——精細(xì)有序的對(duì)接

在餐廳一端，是麥當(dāng)勞的采購(gòu)工作。餐廳經(jīng)理需要接受一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)——對(duì)銷(xiāo)售、進(jìn)貨和庫(kù)存量進(jìn)行預(yù)測(cè)。這項(xiàng)復(fù)雜而瑣碎的工作，也是他們每天的必修課。

在一周為單位的進(jìn)貨周期中，餐廳經(jīng)理需要預(yù)先估計(jì)安全庫(kù)存，在每周二與配銷(xiāo)中心聯(lián)系，對(duì)冷藏貨下訂單。麥當(dāng)勞認(rèn)為，訂貨量太多太少都是不允許的，過(guò)多會(huì)增加成本，積壓資金，使產(chǎn)品品質(zhì)下降；不足則會(huì)使?fàn)I業(yè)額和利潤(rùn)下降，并對(duì)公司信譽(yù)和員工士氣產(chǎn)生不利影響，而緊急訂貨成本就會(huì)上升。訂單被配銷(xiāo)中心接受之后，周三、周五分批進(jìn)貨。餐廳訂貨組要按時(shí)完成盤(pán)存報(bào)告，這項(xiàng)工作包括貨品的編號(hào)、名稱(chēng)、計(jì)算單位、庫(kù)存及貨品盤(pán)點(diǎn)表、每日送貨及退貨單、損耗表、產(chǎn)品銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月報(bào)表、員工餐飲、餐廳調(diào)撥單等等。每天，餐廳經(jīng)理都要把訂貨量與進(jìn)貨周期對(duì)照，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立刻進(jìn)入緊急訂貨程序。雖然緊急訂貨不被鼓勵(lì)，但一經(jīng)確認(rèn)，2個(gè)小時(shí)后貨品就會(huì)被送到餐廳門(mén)口。

送貨和接貨也有固定的程序和規(guī)范。在貨物被裝車(chē)之前，必須根據(jù)冷凍貨對(duì)溫度的敏感程度，按照由外向里分別是蘋(píng)果派、魚(yú)、雞、牛肉、薯?xiàng)l的順序裝車(chē)；接貨時(shí)，則要對(duì)這些情況進(jìn)行核查。接貨的檢查項(xiàng)目包括，提前檢查冷藏和冷凍庫(kù)溫是否正常，記錄接貨的時(shí)間和地點(diǎn)，檢查單據(jù)是否齊全，抽查產(chǎn)品的接貨溫度，檢驗(yàn)產(chǎn)品有效期（包括估計(jì)是否有足夠的使用時(shí)間），檢查包裝是否有破損和污染，糖漿罐是否溢漏，二氧化碳罐壓力是否正常，最后才是核對(duì)送貨數(shù)量，簽字接收。

及時(shí)響應(yīng)麥當(dāng)勞餐廳的需求，則是物流供應(yīng)商發(fā)揮的特有作用。物流中心的一切管理工作細(xì)致有序，先進(jìn)的設(shè)備也為物流質(zhì)量提供了必要的保障。

麥當(dāng)勞利用夏暉設(shè)立的物流中心，為其各個(gè)餐廳完成訂貨、儲(chǔ)存、運(yùn)輸及分發(fā)等一系列工作。這個(gè)物流中心恰似一個(gè)具有造血功能的“心臟”，每時(shí)每刻不斷地向分布于大江南北的各家麥當(dāng)勞餐廳輸送著新鮮血液，使得整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)得以正常運(yùn)作，通過(guò)它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接，使每一個(gè)供應(yīng)商與每一家餐廳達(dá)到暢通與和諧，為麥當(dāng)勞餐廳的食品供應(yīng)提供最佳的保證。目前，夏暉在北京、上海、廣州都設(shè)立了食品分發(fā)中心，同時(shí)在沈陽(yáng)、武漢、成都、廈門(mén)建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站，與設(shè)在香港和臺(tái)灣的分發(fā)中心一起，斥巨資建立起全國(guó)性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

例如，為了滿(mǎn)足麥當(dāng)勞冷鏈物流的要求，夏暉公司在北京地區(qū)投資5500多萬(wàn)元人民幣，建立了一個(gè)占地面積達(dá)12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心，其中干庫(kù)容量為2000噸，里面存放麥當(dāng)勞餐廳用的各種紙杯、包裝盒和包裝袋等不必冷藏冷凍的貨物；凍庫(kù)容量為1100噸，設(shè)定溫度為零下18攝氏度，存儲(chǔ)著派、薯?xiàng)l、肉餅等冷凍食品；冷藏庫(kù)容量超過(guò)300噸，設(shè)定溫度為1-4攝氏度，用于生菜、雞蛋等需要冷藏的食品。冷藏和常溫倉(cāng)庫(kù)設(shè)備都是從美國(guó)進(jìn)口的設(shè)備，設(shè)計(jì)細(xì)致而精心，目的是為了最大限度地保鮮。在干庫(kù)和冷藏庫(kù)、冷藏庫(kù)和冷凍庫(kù)之間，均有一個(gè)隔離帶，用自動(dòng)門(mén)控制，以防止干庫(kù)的熱氣和冷庫(kù)的冷氣互相干擾。干庫(kù)中還設(shè)計(jì)了專(zhuān)用卸貨平臺(tái)，使運(yùn)輸車(chē)在裝卸貨物時(shí)能恰好封住對(duì)外開(kāi)放的門(mén)，從而防止外面的灰塵進(jìn)入庫(kù)房。該物流中心并配有先進(jìn)的裝卸、儲(chǔ)存、冷藏設(shè)施，5到20噸多種溫度控制運(yùn)輸車(chē)40余輛，中心還配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進(jìn)貨的溫度。從設(shè)立至今，夏暉設(shè)在北京的物流中心已向麥當(dāng)勞餐廳運(yùn)送貨物近1000萬(wàn)箱。

冷鏈管理秘訣——標(biāo)準(zhǔn)化與跟蹤

餐廳與物流中心之間的精細(xì)對(duì)接，只是麥當(dāng)勞冷鏈物流順暢流轉(zhuǎn)的前提，要在操作中保證一切不出紕漏，標(biāo)準(zhǔn)化和跟蹤技術(shù)至關(guān)重要。在食品供應(yīng)鏈管理中，安全性和穩(wěn)定性日益受到企業(yè)的關(guān)注。供應(yīng)鏈的鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，安全體系則越來(lái)越薄弱，在29000多家麥當(dāng)勞餐廳組成的大家族中，任何一家餐廳發(fā)生食品安全問(wèn)題，對(duì)全球的麥當(dāng)勞都會(huì)造成無(wú)可挽回的傷害。冷鏈物流中的標(biāo)準(zhǔn)化，正是麥當(dāng)勞如履薄冰、力圖將危機(jī)扼殺在萌芽之中而采取的手段。

麥當(dāng)勞的冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋了溫度紀(jì)錄與跟蹤、溫度設(shè)備控制、商品驗(yàn)收、溫度監(jiān)控點(diǎn)設(shè)定、運(yùn)作系統(tǒng)sop的建立等領(lǐng)域。即便是在手工勞動(dòng)的微小環(huán)節(jié)，也有標(biāo)準(zhǔn)把關(guān)，比如一臺(tái)8噸標(biāo)準(zhǔn)冷凍車(chē)，裝車(chē)和卸車(chē)的時(shí)間被嚴(yán)格限制在5分鐘之內(nèi)，根據(jù)貨品的需要，還會(huì)使用一些專(zhuān)用的搬運(yùn)器械，以避免在裝卸過(guò)程中出現(xiàn)意外的損失。在中國(guó)，麥當(dāng)勞還在考慮應(yīng)用一些國(guó)家制定的物流業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以便把工作細(xì)化到MRP或者VMI系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)整個(gè)流程實(shí)施控制和跟蹤。

有了這些標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞的下一項(xiàng)工作就是對(duì)所有產(chǎn)品實(shí)施在途跟蹤。坐在辦公室中的物流經(jīng)理，怎么知道貨車(chē)發(fā)出之后貨物是否處在冷凍狀態(tài)？身處在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，這種擔(dān)心并非多余。一臺(tái)8噸標(biāo)準(zhǔn)冷凍車(chē)的冷機(jī)價(jià)值48萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)500個(gè)小時(shí)之后就必須進(jìn)行一次大修，不少企業(yè)在這種情況下選擇了“偷工”，貨車(chē)從北京出發(fā)到上海，只有一頭一尾冷機(jī)是開(kāi)放的，中間則被關(guān)閉。由于唯一的證據(jù)就是油耗，幾乎沒(méi)人能知道中間發(fā)生的故事。可有了溫度跟蹤和貨物跟蹤的幫助，一切便變得完全透明。

夏暉公司在中國(guó)并沒(méi)有使用昂貴的跟蹤手段，而是選擇了一種類(lèi)似于民航飛機(jī)上黑匣子(BLACKBAG)的技術(shù)。借助這些由清華大學(xué)開(kāi)發(fā)的工具和技術(shù)，不僅可以記錄車(chē)的位置，也

可記錄車(chē)的狀態(tài)。只要在事后打開(kāi)記錄，有關(guān)車(chē)的發(fā)停時(shí)刻、溫度變化等數(shù)據(jù)就會(huì)盡收眼底。在不少企業(yè)還把標(biāo)準(zhǔn)化和跟蹤系統(tǒng)當(dāng)作一種技術(shù)來(lái)處理時(shí)，麥當(dāng)勞已經(jīng)利用它們構(gòu)建起了一套有效的食品安全管理系統(tǒng)。在麥當(dāng)勞看來(lái)，凡是在生產(chǎn)，儲(chǔ)存中有要求的地方，不

論普通食品還是冷凍食品，都應(yīng)該設(shè)置這種標(biāo)準(zhǔn)。目前，麥當(dāng)勞正在積極引入一套由美國(guó)食品物流協(xié)會(huì)開(kāi)發(fā)的認(rèn)證體系，并希望把這種適用于美國(guó)航天員的食品標(biāo)準(zhǔn)，逐步擴(kuò)展到整個(gè)食品行業(yè)。達(dá)樂(lè)公司做到了很少人能夠做到的事情，那就是其所售商品的價(jià)格甚至比沃爾瑪還要低。

第四篇：餐飲服務(wù)案例：麥當(dāng)勞微笑

麥當(dāng)勞微笑

日本是一個(gè)現(xiàn)代科技與文明高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，雖說(shuō)物質(zhì)生活的高質(zhì)量似乎顯示著人情的淡漠，但在日本生活時(shí)間長(zhǎng)了才發(fā)現(xiàn)，日本其實(shí)是一個(gè)禮儀之邦，社會(huì)與人之間，人與人之間，都不是一些人想象的那樣勢(shì)利與冷淡。

日本社會(huì)及日本人特別講求服務(wù)質(zhì)量。他們常掛在嘴邊的一個(gè)名詞就是英文“service”的音譯詞，即“服務(wù)”。對(duì)于高質(zhì)量服務(wù)的評(píng)價(jià)也取決于服務(wù)內(nèi)容的多少與優(yōu)劣，以及它溫暖人心的程度。

流行于全球的麥當(dāng)勞餐廳，在日本也是頗受歡迎的，但由于類(lèi)似的快餐企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，日本的麥當(dāng)勞除了不斷降價(jià)以外，更采取了一個(gè)迎合消費(fèi)心理的經(jīng)營(yíng)方式，即在餐廳各類(lèi)漢堡、薯?xiàng)l的標(biāo)價(jià)之下，還醒目地寫(xiě)著“麥當(dāng)勞的微笑：零日元”。這個(gè)做法果然奏效，在日本社會(huì)也贏得了贊譽(yù)聲一片。疲憊、忙碌的日本人，在對(duì)這一服務(wù)的認(rèn)可之下，也確實(shí)獲得了一種身心的撫慰。

零日元的麥當(dāng)勞微笑，這是一個(gè)無(wú)價(jià)的招牌，給顧客一個(gè)微笑，也許勝過(guò)各種降價(jià)及贈(zèng)送?，F(xiàn)代人疲憊不堪的心態(tài)也許正需要這樣一種簡(jiǎn)單、樸實(shí)、溫暖的表情。

在日本，當(dāng)然不僅僅只是麥當(dāng)勞的這一“零日元微笑”服務(wù)令人感慨，各類(lèi)公共設(shè)施的周全，全方位地考慮到老人、嬰兒、殘疾人、孕婦等人性化的待客方式，典雅的微笑，生怕驚動(dòng)你的聲音，深深地充滿(mǎn)誠(chéng)意而不是職業(yè)習(xí)慣的鞠躬，以及親切得像對(duì)待家里人的態(tài)度，代表著日本人精心、周到、禮貌的高質(zhì)量服務(wù)。

除了服務(wù)以外，一些特別關(guān)注細(xì)節(jié)的用品簡(jiǎn)直讓人感動(dòng)。比如在小家電超市，有一種名為“插頭保護(hù)座”的物件，主要是用來(lái)保護(hù)裸露在墻上的電源插座的。它的另一個(gè)用途你一定想象不到，那就是保護(hù)一兩歲不懂事而又充滿(mǎn)了好奇心、喜歡在家里到處亂摸的孩子。在日本，這種充滿(mǎn)人性化的物品比比皆是。

由于我們很多企業(yè)對(duì)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)還不深刻，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)尚未提上日程，日本人的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)細(xì)節(jié)或許可以成為我們見(jiàn)賢思齊的典范。

第五篇：流程銀行：像麥當(dāng)勞一樣管銀行

銀行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變遷是同步的。20世紀(jì)以來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，表現(xiàn)在客戶(hù)方面，他們不但希望銀行提供高品質(zhì)的金融產(chǎn)品，同時(shí)還希望金融機(jī)構(gòu)提供更加高效、便捷的服務(wù)。隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和金融產(chǎn)品種類(lèi)的日益增多，銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

以客戶(hù)為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)業(yè)務(wù)流程塑造銀行的組織體系和管理流程，銀行的組織結(jié)構(gòu)和各種資源完全圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)展開(kāi)，即流程化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理。“流程銀行”對(duì)我國(guó)本土銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制和在管理方法上的改進(jìn)可以說(shuō)是前無(wú)古人。

“部門(mén)銀行”之弊

在我國(guó)，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和對(duì)外開(kāi)放的不斷深入，銀行業(yè)發(fā)展所面臨的問(wèn)題是當(dāng)年西方社會(huì)所不可比擬的。

我國(guó)的傳統(tǒng)銀行體系，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政體制，缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)效率，長(zhǎng)期受“部門(mén)銀行”的影響。部門(mén)銀行以既定的組織架構(gòu)為前提條件，以部門(mén)機(jī)構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開(kāi)展業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致銀行的經(jīng)營(yíng)成本高，效率低下。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行自成立以來(lái)，一直采取總行和分行分級(jí)管理模式和各級(jí)職能部門(mén)管理模式，即：總行和省級(jí)分行作為管理中心；二級(jí)分行及以下分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)，成為主要的利潤(rùn)中心；流程依組織而定，在每一層級(jí)都設(shè)置了相關(guān)的職能部門(mén)，各負(fù)其責(zé)。橫向上看，業(yè)務(wù)流程被分割在不同的部門(mén)，一筆業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)；縱向上看，根據(jù)授權(quán)，許多業(yè)務(wù)需要層層上報(bào)，層層審核?？傮w來(lái)看，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜交錯(cuò)，環(huán)節(jié)過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，效率較低。這種模式難以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需求，既影響了客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額，又影響了銀行體制和機(jī)制運(yùn)行的效率。

首先，以包括前中后臺(tái)的分支機(jī)構(gòu)為利潤(rùn)中心和考核對(duì)象的情況下，前中后臺(tái)難以做到嚴(yán)格分離，責(zé)任也難以明晰，外控和內(nèi)控容易被人為弱化。

其次，銀行的產(chǎn)品線(xiàn)或業(yè)務(wù)線(xiàn)被分割成無(wú)數(shù)的“小而全”的利潤(rùn)中心，并未獨(dú)立核算，也難以獨(dú)立核算，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格難以確定；單個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本和收益更難以精細(xì)計(jì)算。

其三，這種情況下，無(wú)法按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本收益進(jìn)行考核，更無(wú)法建設(shè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。

其四，在考核體系不科學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后的情況下，各級(jí)機(jī)構(gòu)必然注重短期效應(yīng)，粗放經(jīng)營(yíng)，重視量的擴(kuò)張，輕視質(zhì)的發(fā)展，結(jié)果就是專(zhuān)業(yè)化程度較低，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢低效。

與部門(mén)銀行體制相配套的管理方式的弊端體現(xiàn)在：

（一）多頭管理、環(huán)節(jié)過(guò)多、業(yè)務(wù)流程路徑過(guò)長(zhǎng)。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)若干部門(mén)和若干環(huán)節(jié)的處理，從市場(chǎng)端口到最后處理完畢所需時(shí)間很長(zhǎng)，因而為開(kāi)展業(yè)務(wù)而耗費(fèi)的人力、財(cái)力、物力等資源較大。

（二）業(yè)務(wù)流程是因機(jī)構(gòu)設(shè)人，因人設(shè)事而形成的，即“業(yè)務(wù)流程為組織而定”。面對(duì)客戶(hù)的服務(wù)需求，銀行的工作流程是處于割裂的狀態(tài)，不可能提供“一站式”服務(wù)。對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分中形成的黃金客戶(hù)、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，還是一般客戶(hù)，均采用相同的業(yè)務(wù)操作流程，不能按需對(duì)待。

（三）內(nèi)部資源配置效率低。業(yè)務(wù)流程由各業(yè)務(wù)部門(mén)自行設(shè)定，一個(gè)部門(mén)一個(gè)流程，致使各業(yè)務(wù)流程之間缺乏協(xié)調(diào)與銜接，甚至出現(xiàn)沖突。各部門(mén)各為其主(上級(jí)主管部門(mén))，各自達(dá)標(biāo)，從而加劇人、財(cái)、物的無(wú)效耗費(fèi)。以“客戶(hù)為中心”的服務(wù)目標(biāo)，在傳統(tǒng)管理模式下是不可能實(shí)現(xiàn)的。

目前國(guó)內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制雖然已經(jīng)或正在按現(xiàn)代公司治理機(jī)制進(jìn)行改革完善，但傳統(tǒng)的 “部門(mén)銀行”的運(yùn)行痕跡仍然客觀存在?！安块T(mén)銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割。同時(shí)，龐大的分支行系統(tǒng)、大量的職能重合，以及部門(mén)之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢，都會(huì)形成過(guò)高的交易費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成本。

引入“流程銀行”概念，推行流程再造，建立面向市場(chǎng)、以客戶(hù)為導(dǎo)向的銀行組織結(jié)構(gòu)體系，成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的一個(gè)重要選擇。其著眼點(diǎn)是使原本分割于不同部門(mén)的流程，按照最有利于滿(mǎn)足客戶(hù)需求和創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的營(yíng)運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的高效率，最大限度地簡(jiǎn)化流程和節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)。

近年來(lái)，雖然銀行管理體制機(jī)制改革在我國(guó)得到了商業(yè)銀行的極大響應(yīng)，但是新形勢(shì)下的銀行體系建設(shè)還處于探索階段。我國(guó)商業(yè)銀行在其自身發(fā)展中仍面臨著一些突出的問(wèn)題。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。銀行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場(chǎng)的深化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品服務(wù)在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位日益弱化，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理流程成為銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素。外資銀行的核心優(yōu)勢(shì)是基于功能完善的業(yè)務(wù)流程和依據(jù)此流程而實(shí)現(xiàn)的服務(wù)高度差異化的能力、定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運(yùn)作效率。而這些潛在競(jìng)爭(zhēng)力正是目前國(guó)內(nèi)銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此只有通過(guò)流程再造才能使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理體制，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

風(fēng)險(xiǎn)加劇。銀行業(yè)的開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，將促使國(guó)內(nèi)銀行面臨比過(guò)去更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及各種組合化的風(fēng)險(xiǎn)都將對(duì)現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力及其組織體制構(gòu)成極大的威脅?！安块T(mén)銀行”模式的形成與我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有關(guān)，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，其在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工激勵(lì)等方面的劣勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨資本約束、利率市場(chǎng)化、金融脫媒、客戶(hù)需求變化以及市場(chǎng)開(kāi)放下的激烈競(jìng)爭(zhēng)等金融環(huán)境劇變，這些變化將影響國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展方向，而傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式已不能承載和化解這些變化。因此，建設(shè)扁平化、集中化、專(zhuān)業(yè)化的組織模式，輔之以高效的信息管理平臺(tái)，通過(guò)精簡(jiǎn)管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等，有效地改變國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問(wèn)題。

無(wú)論是面對(duì)國(guó)內(nèi)的還是國(guó)際的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須尋找改革的道路以提高管理效率及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。向麥當(dāng)勞一樣流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，作為服務(wù)業(yè)中更高層次的金融業(yè)或許是一條最優(yōu)化的道路選擇。

從各自為政到“流程銀行”

過(guò)去，三峽分行在經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)實(shí)施上處于“分灶吃飯、各自為政”，占用了大量的人力、物力。從“以客戶(hù)為中心”出發(fā)，“管理職能上收，經(jīng)營(yíng)職能下放”，以實(shí)現(xiàn)“控制風(fēng)險(xiǎn)，降低成本”。有學(xué)者對(duì)“流程銀行”進(jìn)行了勾勒，明示了“流程銀行”業(yè)務(wù)集中化思路。這種集中不是簡(jiǎn)單的權(quán)力上收，而是要圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)作出的一系列提升業(yè)務(wù)效率的調(diào)整。

上收管理職能

垂直管理重要業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)起、審批。取消原縣市支行、城區(qū)經(jīng)營(yíng)性支行公司授信業(yè)務(wù)的發(fā)起資格，實(shí)行由基層支行分層營(yíng)銷(xiāo)、分行公司業(yè)務(wù)部集中發(fā)起的模式，并按照“誰(shuí)營(yíng)銷(xiāo)，誰(shuí)受益”的原則進(jìn)行業(yè)務(wù)配置；對(duì)零售貸款業(yè)務(wù)實(shí)行“機(jī)構(gòu)發(fā)起、集中審批”的模式，并利用中國(guó)銀行開(kāi)發(fā)的零售貸款在線(xiàn)審批系統(tǒng)（即CCS、CCAS系統(tǒng)），提高審批效率。過(guò)去，一筆零售貸款從報(bào)送資料到審批完成，少則一周，長(zhǎng)則一月，現(xiàn)在僅需2~3日即可完成，甚至能實(shí)現(xiàn)當(dāng)日上報(bào)、當(dāng)日審批。

集中管理、分類(lèi)指導(dǎo)重點(diǎn)業(yè)務(wù)?？h域機(jī)構(gòu)在不良貸款清收和處置上，因缺乏專(zhuān)業(yè)人員，往往措施不多、政策把握不準(zhǔn)、清收效果較差，三峽分行將全轄不良貸款清收職能集中，組建專(zhuān)業(yè)不良清收?qǐng)F(tuán)隊(duì)統(tǒng)一清收，分類(lèi)指導(dǎo)，促進(jìn)了不良資產(chǎn)的大幅下降。

垂直管理中后臺(tái)業(yè)務(wù)。①將事后監(jiān)督集中到分行，在運(yùn)營(yíng)部設(shè)立事后監(jiān)督團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一行使事后監(jiān)督職能。改變過(guò)去由支行設(shè)置崗位、人員，導(dǎo)致人員素質(zhì)良莠不齊、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)不一致、事后監(jiān)督質(zhì)量不高的問(wèn)題。②對(duì)押品、會(huì)計(jì)檔案等實(shí)施集中管理。以前，三峽分行在押品、會(huì)計(jì)檔案管理上處于分散狀態(tài)，押品不及時(shí)入賬，甚至丟失、私自解押；會(huì)計(jì)檔案隨意借閱等問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。③設(shè)置專(zhuān)職機(jī)構(gòu)、人員集中監(jiān)督銀企對(duì)賬工作：基層機(jī)構(gòu)每月將對(duì)賬單發(fā)送到企業(yè)客戶(hù)手中，并設(shè)立“對(duì)賬單回收箱”集中回收；省分行和二級(jí)分行向重點(diǎn)客戶(hù)直接寄送對(duì)賬單，保證對(duì)賬的真實(shí)、及時(shí)，提高了銀企對(duì)賬覆蓋率。集中監(jiān)督后，分行每月重點(diǎn)客對(duì)賬率達(dá)80%以上，實(shí)現(xiàn)了全年100%覆蓋。

財(cái)務(wù)集中。①取消支行獨(dú)立核算，實(shí)行分行集中統(tǒng)一核算，即“一個(gè)城市一個(gè)財(cái)務(wù)中心”。取消支行的費(fèi)用賬戶(hù)，由分行集中審批使用、集中報(bào)銷(xiāo)入賬。②集中招標(biāo)采購(gòu)工作：對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)置（處置）、房屋租賃、各類(lèi)保險(xiǎn)、低質(zhì)易耗品、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等集中到分行，設(shè)立招標(biāo)采購(gòu)辦公室、招標(biāo)采購(gòu)評(píng)審委員會(huì)及辦公室，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)采購(gòu)、評(píng)審工作，為基層騰出時(shí)間和精力用于業(yè)務(wù)發(fā)展。

垂直管理重要風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。在全行實(shí)行業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理。同時(shí)，對(duì)法律文書(shū)等重要風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行集中審查審批。除各類(lèi)正常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化文本和制度使用法律文書(shū)外，全行對(duì)外出具的其他法律文書(shū)，如合同、證明、承諾函等，均須報(bào)送分行法律合規(guī)（監(jiān)察內(nèi)控）部門(mén)審查審批后進(jìn)行，并在分行進(jìn)行備案。

扁平化管理

在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化的同時(shí)，三峽分行充分壓縮管理層級(jí)，對(duì)機(jī)構(gòu)實(shí)施“扁平化”管理。首先，取消了原來(lái)城區(qū)支行作為管理支行的職能，由分行直接管理分理處。將縣轄規(guī)模大、效益好的分理處升格為支行，使其在績(jī)效考核、信息傳導(dǎo)等方面與其管理支行享受同等待遇。通過(guò)機(jī)構(gòu)壓縮，城區(qū)機(jī)構(gòu)由原分行管轄5家支行，支行管轄13個(gè)分理處，改變?yōu)榉中泄茌牫菂^(qū)18家支行和分理處。

其次，為“充實(shí)前臺(tái)，加強(qiáng)中臺(tái)，壓縮后臺(tái)”，對(duì)分行部門(mén)進(jìn)行整合，將其由16個(gè)部門(mén)調(diào)整為13個(gè)。機(jī)構(gòu)“扁平化”管理的推行，有效地壓縮了管理層級(jí)、提高了管理效率。

與這種扁平化管理相配套的人力資源管理策略改革包括：

（1）通過(guò)機(jī)構(gòu)考核和條線(xiàn)考核，實(shí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人末位淘汰制度。

（2）按照產(chǎn)品計(jì)價(jià)體系，對(duì)公司授信、非授信客戶(hù)經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、零售客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績(jī)考核，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者，實(shí)施退出機(jī)制。

（3）建立了嚴(yán)格的資格準(zhǔn)入、等級(jí)評(píng)定、業(yè)績(jī)考核、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及退出管理制度。

（4）集中管理專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍，將公司授信客戶(hù)經(jīng)理、理財(cái)客戶(hù)經(jīng)理、零售貸款客戶(hù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理集中上收到分行公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、財(cái)會(huì)部，實(shí)行所在單位和分行業(yè)務(wù)條線(xiàn)部門(mén)雙重管理模式，由分行業(yè)務(wù)條線(xiàn)部門(mén)負(fù)責(zé)職位準(zhǔn)入和退出，由所在單位進(jìn)行日常管理，分行條線(xiàn)部門(mén)和員工所在單位共同進(jìn)行績(jī)效考評(píng)分配。

（5）全面推進(jìn)人才庫(kù)建設(shè)。加快復(fù)合型人才的“孵化”；強(qiáng)化上下掛職和平級(jí)交流力度，大力改革選人用人機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，通過(guò)對(duì)機(jī)構(gòu)考核和條線(xiàn)考核排名，促使經(jīng)營(yíng)管理人員增強(qiáng)崗位責(zé)任意識(shí)，提高各層級(jí)的戰(zhàn)斗力。

（6）集中管理員工錄用，由分行集中進(jìn)行公開(kāi)錄用。對(duì)于員工退出，實(shí)行支行申報(bào)，分行審批。其次，集中管理員工薪酬，實(shí)行“以崗定薪，崗變薪變”，員工薪酬等級(jí)核定、薪酬計(jì)發(fā)、績(jī)效兌現(xiàn)，均由HR部門(mén)直接兌付到員工末端，同時(shí)賦予基層機(jī)構(gòu)進(jìn)行二次績(jī)效分配的權(quán)力，以調(diào)動(dòng)其積極性。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、建立“矩陣式”體系。所謂“矩陣式”內(nèi)控體系，就是把條線(xiàn)和每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、每一個(gè)經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)糅合在一起，形成一個(gè)矩陣式、網(wǎng)狀的體系，讓任何機(jī)構(gòu)、任何人都不能游離于內(nèi)控體系之外。三峽分行在全轄建立起以首席合規(guī)員、合規(guī)專(zhuān)員、合規(guī)員為主線(xiàn)的條塊交織的網(wǎng)狀矩陣式管理體系。明確分行、縣級(jí)支行的一把手是本機(jī)構(gòu)的首席合規(guī)員，對(duì)轄內(nèi)內(nèi)控工作負(fù)總責(zé)。同時(shí)，明確分行各部門(mén)負(fù)責(zé)人是兼職合規(guī)專(zhuān)員，對(duì)本條線(xiàn)內(nèi)控承擔(dān)責(zé)任。在分行增設(shè)監(jiān)察內(nèi)控部，由省分行派駐合規(guī)專(zhuān)員，負(fù)責(zé)本行內(nèi)控管理。在基層網(wǎng)點(diǎn)由網(wǎng)點(diǎn)副主任（副行長(zhǎng)）兼任合規(guī)員。規(guī)定合規(guī)員實(shí)行雙線(xiàn)報(bào)告、雙線(xiàn)考核，同時(shí)向本行合規(guī)專(zhuān)員、首席合規(guī)員，以及上級(jí)合規(guī)管理部門(mén)報(bào)告。在全行建立起以合規(guī)專(zhuān)員1人、首席合規(guī)員23人、兼職合規(guī)專(zhuān)員13人、合規(guī)員24人為主線(xiàn)的條塊結(jié)合、職責(zé)明確、報(bào)告關(guān)系清晰的網(wǎng)狀矩陣式管理體系，實(shí)現(xiàn)了制度管人、用流程管事，構(gòu)建起堅(jiān)強(qiáng)嚴(yán)密的內(nèi)控屏障，全面提升內(nèi)部控制能力，確保運(yùn)營(yíng)安全。

在具體的風(fēng)險(xiǎn)管理工作中突出了兩個(gè)方面的工作：

搭建“三道防線(xiàn)”組織架構(gòu)。所有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)職能管理部門(mén)及其員工，構(gòu)成第一道防線(xiàn)，負(fù)責(zé)強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作流程的合規(guī)監(jiān)督；由省分行法律部門(mén)牽頭，各條線(xiàn)管理部門(mén)和二級(jí)分支行的內(nèi)控團(tuán)隊(duì)或崗位組成第二道防線(xiàn)，負(fù)責(zé)牽頭維護(hù)全行規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)第一道防線(xiàn)的指導(dǎo)和監(jiān)督；由省分行稽核部門(mén)構(gòu)成第三道防線(xiàn)，負(fù)責(zé)對(duì)各條線(xiàn)部門(mén)管理制度實(shí)行評(píng)價(jià)，對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)一、二道防線(xiàn)進(jìn)行再檢查、再監(jiān)督。

建立事后、事中、事前三道監(jiān)控體系，完善事后監(jiān)督體系。將事后監(jiān)督整合集中，對(duì)所有業(yè)務(wù)實(shí)行系統(tǒng)監(jiān)督，使得業(yè)務(wù)平均差錯(cuò)率由0.092%下降到0.012%。事后監(jiān)督人員由42人下降到10人，管理成本有效降低。設(shè)立事中監(jiān)督中心，設(shè)立監(jiān)控錄像查看中心；配備專(zhuān)職查看人員，對(duì)基層經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)時(shí)地進(jìn)行監(jiān)督；鞏固事前監(jiān)督體系，確保風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移，加大對(duì)重點(diǎn)機(jī)構(gòu)以及重點(diǎn)條線(xiàn)、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的稽核檢查力度。

對(duì)比

之前，三峽分行各部門(mén)的崗位職能兼職重復(fù)情況較多，營(yíng)銷(xiāo)、管理、風(fēng)險(xiǎn)控制分工不明確，雖然前中后臺(tái)部門(mén)進(jìn)行了分設(shè)，但協(xié)作效率不高，業(yè)務(wù)流程被分割在不同的部門(mén)，一筆業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)；業(yè)務(wù)流程復(fù)雜交錯(cuò)，環(huán)節(jié)過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，效率較低。這種模式難以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需求，既影響了客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額，又影響了銀行體制和機(jī)制運(yùn)行的效率，從而造成業(yè)務(wù)分散，績(jī)效考核無(wú)法落實(shí)到具體的部門(mén)和個(gè)人，影響了工作效率。

改造后，前中后臺(tái)分工明確，體現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)思想。建立了專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、人員貼近市場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，待目標(biāo)客戶(hù)被成功營(yíng)銷(xiāo)后，其業(yè)務(wù)受理、審批工作全部由專(zhuān)業(yè)化的中后臺(tái)部門(mén)完成。整個(gè)分行實(shí)施高度集中化的中后臺(tái)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)審批、檔案管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)，分工細(xì)致，崗位明確、各崗位人員各負(fù)其責(zé)，沒(méi)有崗位兼任情況，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化操作，有效地防范了風(fēng)險(xiǎn)，提高了效率。

管理模式

“流程銀行”的一個(gè)核心目標(biāo)，就是要通過(guò)銀行各職能部門(mén)系統(tǒng)化科學(xué)化的配合與協(xié)同，來(lái)發(fā)揮更大的效率和效能，從而得到更好的效果。

之前，三峽分行各部門(mén)、機(jī)構(gòu)同在“一個(gè)鍋里”吃飯，在行政管理、薪酬管理上一視同仁，體現(xiàn)不出部門(mén)、機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的不同。機(jī)構(gòu)、人員的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)難以合理劃分，員工工作成績(jī)無(wú)法得到充分體現(xiàn)，工作積極性無(wú)法得到充分保證，存在規(guī)范化管理和風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。

組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)資源配置的效率，符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。通過(guò)集約化的管理方式，將基層行重要業(yè)務(wù)上收，作為標(biāo)準(zhǔn)化的流程模式和規(guī)范化操作的中間環(huán)節(jié)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)部門(mén)、人員來(lái)完成重要業(yè)務(wù)受理、調(diào)查工作，提高了業(yè)務(wù)效率，因?yàn)榇蚱屏似骄髁x分配機(jī)制，體現(xiàn)了資源的市場(chǎng)化配置和按勞分配的原則，提高了機(jī)構(gòu)和員工的工作積極性。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

改造前，三峽分行各部門(mén)、各機(jī)構(gòu)職能繁雜，人員眾多，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單

一、業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)，缺乏高素質(zhì)的客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍，經(jīng)營(yíng)實(shí)力在四大行中處于落后狀況。

改造后，業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)健康高速態(tài)勢(shì)。第一，資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種由單一貸款向資產(chǎn)置換、資產(chǎn)回購(gòu)等多元化、多品種發(fā)展，資產(chǎn)效益明顯提高。近年來(lái)為三峽總公司、葛洲壩集團(tuán)、宜化集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)等大集團(tuán)客戶(hù)投放貸款37億元，同比增長(zhǎng)32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余額、不良率大幅下降。不良余額由2006年最高8億元下降到目前的1.86億元，不良率由2006年最高時(shí)的17.3%下降到3.95%。第三，負(fù)債業(yè)務(wù)方面，存款三年從29億元發(fā)展到54億元，增幅達(dá)86%?；究蛻?hù)群和基礎(chǔ)渠道建設(shè)得到夯實(shí)。第四，企業(yè)的軟實(shí)力增強(qiáng)。在運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等基礎(chǔ)管理工作得到根本改善，近三年未發(fā)生事故、案件。文化建設(shè)上形成了良好的合規(guī)文化，員工整體素質(zhì)得到提高，行紀(jì)行風(fēng)明顯轉(zhuǎn)變；學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)顯著；社會(huì)地位和形象大幅提升。