第一篇：百盛中國(guó)成功案例分析 (麥當(dāng)勞VSKFC)

百 勝 案 例（馬后炮）

市場(chǎng)部：高仕

2012年6月20日星期三 人物： 蘇敬軾，男，祖籍山西，出生于我國(guó)臺(tái)灣，早年畢業(yè)于臺(tái)灣大學(xué)，獲化工學(xué)士學(xué)位，后赴美國(guó)賓州大學(xué)就讀，獲得科學(xué)碩士學(xué)位，并在美國(guó)沃頓商學(xué)院獲得工商管理碩士學(xué)位（MBA）。在加入肯德基之前，蘇敬軾先后就職于寶潔（P&G）公司德國(guó)和臺(tái)灣分公司。1989年，當(dāng)這位臺(tái)灣人從寶潔公司離職而以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場(chǎng)企劃總監(jiān)的身份第一次來(lái)到中國(guó)內(nèi)地時(shí)，中國(guó)只有4家肯德基餐廳。蘇敬軾的中國(guó)開(kāi)拓之旅，正是從這4家門店開(kāi)始的。他山之石可以攻玉，雖然沒(méi)有做過(guò)餐飲行業(yè)，但擁有成熟市場(chǎng)管理思想的蘇敬軾，在了解中國(guó)市場(chǎng)后，蘇敬軾唯一的感受就是：“中國(guó)市場(chǎng)很大，我們完全有機(jī)會(huì)將肯德基做到歷史上從未有過(guò)的高度?！?/p>

百勝發(fā)展 此案例一開(kāi)始便闡述了百勝公司在中國(guó)的快速發(fā)展，尤其是KFC產(chǎn)業(yè)鏈，在中國(guó)的發(fā)展尤為快速，文章談到KFC在全國(guó)有650個(gè)城市擁有3000多家餐廳，數(shù)量竟是麥當(dāng)勞餐廳的三倍之多，單在規(guī)模上已把麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。百勝集團(tuán)非常重視中國(guó)市場(chǎng)尤其是蘇敬軾看到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)在往后發(fā)展的驚人潛力。百勝在1987年之后在中國(guó)開(kāi)始了驚人的快速擴(kuò)張，在13年后，百勝在中國(guó)的業(yè)績(jī)果然已超越了美國(guó)。但在中國(guó)的投入費(fèi)用時(shí)間成本等相比美國(guó)都要少很多，而且還能比美國(guó)獲得更多的回報(bào)率，這樣的生意對(duì)于這樣的企業(yè)確實(shí)劃算。（文章中多次與麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行對(duì)比）

在中國(guó)開(kāi)辟餐飲王朝

我們不可否認(rèn)，KFC和麥當(dāng)勞現(xiàn)在能發(fā)展得這么快，是因?yàn)樵邕M(jìn)中國(guó)，具有先進(jìn)領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)，而且都重視快速擴(kuò)張，但是十幾年后的今天，是什么讓他們的發(fā)展區(qū)別如此之大？

冰凍三尺非一日之寒，讓我們回到他們剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)最初的決策階段：

所謂心有多大，舞臺(tái)就有多大，一句話便可斷言一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)人未來(lái)的格局，概括一下，麥當(dāng)勞一開(kāi)始關(guān)注的是城市發(fā)展趨勢(shì)，并集中火力猛攻一線城市，而KFC關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈發(fā)展方向，還有全國(guó)布局。

麥當(dāng)勞最早的方針是---北上廣深四大具有最強(qiáng)輻射力城市。有道說(shuō)，得北京者得天下，北上廣深作為一線梯隊(duì)城市作為開(kāi)發(fā)對(duì)象，這無(wú)疑在任何時(shí)候都是正確的市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向。所以麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，瞄準(zhǔn)重點(diǎn)，火力全開(kāi)。

KFC最早的方針是---由于總部在上海的地理位置，而且考慮到以后幾十年的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈，全國(guó)未來(lái)布局的角度考慮。并火速建立了16個(gè)遍及全國(guó)的供應(yīng)鏈“橋頭堡”來(lái)發(fā)展全國(guó)

供應(yīng)鏈。如果我們玩過(guò)圍棋的話，就能看出KFC這么做的作法其實(shí)似乎比麥當(dāng)勞更為高明一些。這種戰(zhàn)略執(zhí)行與蘇敬軾他的個(gè)人宏偉目標(biāo)，是將KFC開(kāi)遍中國(guó)扎根中國(guó)的意志是相符的。同樣，在飼料行業(yè)，微型本地企業(yè)為什么可以和大型企業(yè)相并抗衡，其實(shí)就是主要3點(diǎn)：

1、質(zhì)量、2、交貨時(shí)間

3、成本&價(jià)格。其實(shí)KFC在中國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是他們的優(yōu)秀供應(yīng)鏈系統(tǒng)，物流系統(tǒng)。那么飼料企業(yè)呢？

建立團(tuán)隊(duì)：

蘇敬軾心懷大志，求賢若渴，用機(jī)會(huì)吸引人才而不是金錢，時(shí)時(shí)刻刻都想著自己的宏偉目標(biāo)，在邀請(qǐng)人才的時(shí)候或許還引用了喬布斯的作法。記得以前喬布斯在邀請(qǐng)可口可樂(lè)掌門人來(lái)當(dāng)CEO的時(shí)候，說(shuō)了一句話：“你是想繼續(xù)賣糖水呢？還是想改變世界？” 蘇敬軾確實(shí)從麥當(dāng)勞上看到了很多值得學(xué)習(xí)之處，比如麥當(dāng)勞的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程，標(biāo)準(zhǔn)化操作系統(tǒng)，所以蘇敬軾通過(guò)招聘有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)的員工來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展中的不足。因?yàn)橹挥邢葘W(xué)習(xí)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，才能知道怎么去超越。

所有權(quán)：

KFC的本地經(jīng)銷商所有權(quán)加盟是最初期的擴(kuò)張方式，與本地優(yōu)秀經(jīng)銷商合資事半功倍并一直學(xué)習(xí)著如何在國(guó)內(nèi)處理各種關(guān)系這，不禁讓本人想到了我們公司的優(yōu)秀經(jīng)銷商13條。在后期KFC啟動(dòng)了公司所有制餐廳的戰(zhàn)略，并使用全系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，集中采購(gòu)并專注于品牌。可以看出，百勝在條件成熟后，非常怕別人把自己品牌做爛，例如皮爾卡丹、腦黃金等失敗案例。都是在打開(kāi)局面后，根本控制不了經(jīng)銷商的所作所為而造成。所以百勝在后期專注公司所有制，全系統(tǒng)質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等控制方法。百勝在中國(guó)能勝出的，就是蘇敬軾那個(gè)通往未來(lái)的體系—供應(yīng)鏈，百勝建立自己的分倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)營(yíng)車隊(duì)，把供應(yīng)鏈看成重要的引擎，并與肉類等供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴。并每年進(jìn)行評(píng)級(jí)審查，從而提高質(zhì)量與降低成本，甚至出資讓供應(yīng)商出國(guó)學(xué)習(xí)，以不斷地進(jìn)步來(lái)匹配百勝發(fā)展的合作需要。供應(yīng)鏈一個(gè)是硬件，另一個(gè)是軟件，知識(shí)與新信息的更新加上新科技產(chǎn)品才能不斷地站在時(shí)代的前沿。加速發(fā)展：

蘇敬軾考慮問(wèn)題的角度往往比較深入，關(guān)注快速發(fā)展是問(wèn)題的表面，但他更關(guān)注的是快速發(fā)展所需要的條件。從這點(diǎn)更加可以看出，蘇敬軾應(yīng)該是一個(gè)愛(ài)下圍棋的人，關(guān)注構(gòu)成的過(guò)程，而不是單純的一個(gè)目標(biāo)，全方位的大局觀很強(qiáng)。

蘇敬軾把中美企業(yè)文化特點(diǎn)進(jìn)行了一個(gè)結(jié)合，棄其糟粕取其精華，結(jié)合中國(guó)人的儒家思想，團(tuán)結(jié)互助與美企文化的知人善任，授權(quán)，創(chuàng)造，群體決策，開(kāi)放自主思維的優(yōu)點(diǎn)。更重要的是確定以學(xué)習(xí)為中心的組織。這樣企業(yè)才能夠不停地發(fā)展進(jìn)步。

首先從定位開(kāi)始，KFC的目標(biāo)人群是定位在各年齡段的家人和朋友，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“家庭與伙伴”。那么麥當(dāng)勞是“年輕時(shí)髦”還有“兒童”。那么其實(shí)麥當(dāng)勞和KFC還有一種隱藏的契約，就是“隱形戰(zhàn)略合作伙伴”，這篇報(bào)道描述的定位不同，除了競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也有帶著合作的關(guān)系。其實(shí)在麥當(dāng)勞與KFC的合作地段中，往往是容不下一粒沙子的。所以在定位中，定位需要不同，來(lái)配合強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，這樣這兩家企業(yè)才能一直屹立不敗于餐飲行業(yè)。

那么在此文章中KFC的營(yíng)銷之道中還可以學(xué)習(xí)到一點(diǎn)，那就是KFC非常重視客戶需求的更新?lián)Q代，比如說(shuō)對(duì)于70-80后的青少年來(lái)說(shuō)，在店里只要置放游戲樂(lè)園就可以了，而且?guī)е缪蟮男膽B(tài)，而今90-00后的青少年則喜歡上網(wǎng)，喜歡3D電子視覺(jué)動(dòng)漫，所以需求與消費(fèi)者形態(tài)都在改變。像以前的飼料經(jīng)銷商，農(nóng)戶不懂上網(wǎng)，不懂閱讀，而今，這些老板，農(nóng)戶的兒子都在當(dāng)家作主，他們懂得上網(wǎng)了解養(yǎng)殖方式，通過(guò)視頻DVD學(xué)習(xí)，并且24小時(shí)上線監(jiān)視豬價(jià)，農(nóng)場(chǎng)使用自動(dòng)化管理等軟硬件等。所以在今年來(lái)，飼料機(jī)械，環(huán)保管理，養(yǎng)豬飼料動(dòng)保網(wǎng)絡(luò)門戶大行渠道。那是因?yàn)樾乱淮哪贻p人開(kāi)始成長(zhǎng)了，開(kāi)始懂得利用所有的現(xiàn)代化軟硬件為自己服務(wù)，來(lái)打開(kāi)財(cái)富的大門。在本次33屆種豬拍賣會(huì)中，通過(guò)和豬E網(wǎng)的記者聊天得知，雙胞胎等飼料企業(yè)每年都在各種網(wǎng)絡(luò)門戶上投放大量廣告，年費(fèi)總和高達(dá)幾十萬(wàn)。另外海大在近年來(lái)的飼料機(jī)械運(yùn)營(yíng)也取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這都是注意行業(yè)潮流趨勢(shì)的結(jié)果。

接下來(lái)是產(chǎn)品定位，KFC在感受到激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也感受到了中國(guó)的食品安全問(wèn)題，那么問(wèn)題背后便隱藏著財(cái)富，那么KFC開(kāi)始提倡綠色食品安全，得道多助，失道寡助，相信蘇敬軾是深諳此道，通過(guò)這個(gè)反重心力來(lái)爭(zhēng)取影響力，向心力。那么，也許是這些問(wèn)題，地溝油，蘇當(dāng)紅，三聚氰胺等，才使KFC萌生做米粥，油條等產(chǎn)品?，F(xiàn)階段KFC所運(yùn)用的各種推廣工具，公共手段等一系列市場(chǎng)工具都圍繞著 安全 二字在進(jìn)行。

再下來(lái)討論的是產(chǎn)品線，在各種成本日益高漲的中國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)又異常激烈，如果沒(méi)有增加贏利點(diǎn)，那么只會(huì)帶來(lái)下降的毛利率，利潤(rùn)。為了提高效益，只能增加營(yíng)業(yè)時(shí)間，并且開(kāi)發(fā)出了KFC中式早餐，在他們的綠色安全的影響下，米粥油條等果然做出了效益。為什么米粥+油條可以取得成功？ 一個(gè)是本土文化，所謂一區(qū)一策，如果把西方人的早餐習(xí)慣帶到中國(guó)，那肯定不能符合本土的飲食習(xí)慣，必然會(huì)忽略到大部分的普羅大眾。KFC針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味提供的便利性，食物安全問(wèn)題等，都是成功的條件。

縱觀飼料企業(yè)，今年來(lái)很多都擴(kuò)充了自己的產(chǎn)品線，如動(dòng)保產(chǎn)品，微生態(tài)制劑，飼料機(jī)械等，這都是在一個(gè)惡劣的環(huán)境下增加利潤(rùn)點(diǎn)，尋找機(jī)會(huì)，增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如發(fā)展多元化一站式服務(wù)的海大，通威的身上都可以看到這一點(diǎn)。

公司近年來(lái)更加趨向于本地化采購(gòu)，以盡可能滴減少成本與物流負(fù)擔(dān)。在采購(gòu)方面都能夠追溯到源頭，從源頭來(lái)確保食物質(zhì)量安全，新鮮。另一個(gè)值得學(xué)習(xí)的地方，就是KFC非常注重并積極主動(dòng)地推動(dòng)公共關(guān)系，尤其與政府之間的緊密合作，來(lái)確保其行業(yè)的地位。在飼料行業(yè)中，海大集團(tuán)便深諳此道，詳情請(qǐng)參閱（海大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告 公共關(guān)系）。

KFC擁有11個(gè)全方位物流服務(wù)中心，6個(gè)衛(wèi)星中心，為了這個(gè)服務(wù)體系還專門設(shè)立了一個(gè)公司來(lái)

統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)，提供風(fēng)險(xiǎn)管理保障。在前面有提到，KFC真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是擁有強(qiáng)大的配送體系，是麥當(dāng)勞無(wú)法與之比擬，這也是多年來(lái)蘇敬軾的戰(zhàn)略方針下引導(dǎo)所積累的結(jié)果。

餐廳開(kāi)發(fā)：

個(gè)人覺(jué)得KFC與麥當(dāng)勞的市場(chǎng)分析檔案管理還是做得不錯(cuò)，在快速擴(kuò)張的同時(shí)，必定都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在配合擴(kuò)張的需要，不停滴在各地搜羅合適地點(diǎn)，進(jìn)行選址，區(qū)域、趨勢(shì)掃描，以供以后潛在的發(fā)展需要。在本次全價(jià)料會(huì)議上，有人提出建立市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)推廣的統(tǒng)籌的工作，并配合銷售部門做好未來(lái)發(fā)展規(guī)劃等，這應(yīng)該都是很好的建議。

記得百事可樂(lè)運(yùn)營(yíng)的CEO曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，要在各地方設(shè)立工廠并做出產(chǎn)品成功上市并不難，難得是怎么把各個(gè)地區(qū)的產(chǎn)品的質(zhì)量口味服務(wù)都保持一致。那么KFC也一樣，要想形成這種一致性，軟件是第一，硬件是其次，百勝深諳此理，所以在后臺(tái)擁有強(qiáng)大的培訓(xùn)資源還有團(tuán)隊(duì)，來(lái)支持各地的資源輸出。海大雙胞胎等也是一樣，為了支持全國(guó)布點(diǎn)建廠的需要，都分別成立了培訓(xùn)學(xué)院，為各地新手，新員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，目的是將各種成功的方法還有做法都能夠讓員工形成清晰的銷售思路進(jìn)行支持，這樣的話員工組織會(huì)形成一種以學(xué)習(xí)為中心的概念。

在KFC餐廳中，注重員工的工作的細(xì)節(jié)，營(yíng)運(yùn)衛(wèi)生都是是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，另外鼓勵(lì)社會(huì)就業(yè)，和麥當(dāng)勞一樣，給予大學(xué)生兼職機(jī)會(huì)，持之以恒的員工自然有機(jī)會(huì)成為具有綜合實(shí)力的未來(lái)管理者。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

百勝餐飲品牌分為必勝客，KFC，東方既白，三種層次（中高檔、中檔、中式快餐），來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)。在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中，百勝發(fā)現(xiàn)中國(guó)的地區(qū)文化存在著巨大的不同，也就是客戶口味的細(xì)分性比較強(qiáng)，如湖南辣口味和四川辣口味的區(qū)別，那么在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上也是存在著一區(qū)一策的情況，針對(duì)地區(qū)的不同對(duì)各地區(qū)口味和需求進(jìn)行深入分析，并制定感觀特征表。不禁在此聯(lián)想到海大的地區(qū)養(yǎng)殖總結(jié)模式恐怕也是從這個(gè)方面獲得的啟發(fā)，詳情請(qǐng)參閱（海大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告 商業(yè)模式畫布）。海大為什么要來(lái)總結(jié)每個(gè)地區(qū)的養(yǎng)殖模式？ 那就是因?yàn)榈貐^(qū)有差異，這個(gè)地區(qū)的模式信息一旦形成后，那么以后不管由誰(shuí)來(lái)管理，都能很快上手。這就是具有莫大價(jià)值的組織過(guò)程資產(chǎn)。

未來(lái)

在美國(guó)，麥當(dāng)勞KFC的食物不存在嚴(yán)重的安全問(wèn)題，而是存在著致人肥胖，歷年來(lái)被評(píng)為垃圾食物的問(wèn)題。尤其是麥當(dāng)勞在西方世界已成為眾矢之的，如孽待動(dòng)物等，蘇敬軾敏銳的目光中又發(fā)現(xiàn)到了這個(gè)存在的情況，并且把中國(guó)的肥胖人口與兒童聯(lián)系到了一起。所以推出了 綠色健康安全食品 的口號(hào)。在中國(guó)，KFC率先進(jìn)行公共，游說(shuō)等工作，推動(dòng)健康食物概念，率先將西方垃圾食物惡名扼殺于搖籃之中。積極樹(shù)立健康活力的市場(chǎng)形象。因?yàn)橹挥羞@種隱患被消除，才能與其的家庭溫馨定位相符合。

第二篇：麥當(dāng)勞案例分析

通過(guò)對(duì)《麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制》的案例進(jìn)行分析，我們得出以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

一、麥當(dāng)勞公司能不斷發(fā)展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規(guī)范的流程管理。

其次，麥當(dāng)勞公司所擁有的品牌聲譽(yù)是一項(xiàng)無(wú)形的寶貴財(cái)富。

二、麥當(dāng)勞的成功很大的程度上取決于它對(duì)其連鎖店的經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)作和控制。第一，麥當(dāng)勞要求其各連鎖店做到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)。第二，要做到經(jīng)營(yíng)專業(yè)化。

第三，要求連鎖店中的各個(gè)工序、崗位、環(huán)節(jié)在進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作時(shí)，盡可能做到簡(jiǎn)單化、模式化。

第四，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一化。

三、麥當(dāng)勞手冊(cè)中“Q、S、C、V”這四個(gè)英文字母縮寫是對(duì)麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)方針、管理觀念、運(yùn)作要求、企業(yè)精神的高度概括和濃縮，是麥當(dāng)勞多年在世界快餐業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當(dāng)勞連鎖店必須嚴(yán)格遵守的基本要求。

四、麥當(dāng)勞的四個(gè)基本要求: ①控制品質(zhì)質(zhì)量，規(guī)范操作流程

質(zhì)量是麥當(dāng)勞店規(guī)中的首要原則和核心內(nèi)容，一方面，重視進(jìn)貨，嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。另一方面，麥當(dāng)勞對(duì)于供應(yīng)商的嚴(yán)格約束還表現(xiàn)在對(duì)違約行為絕不姑息遷就。②強(qiáng)調(diào)服務(wù)，永遠(yuǎn)把顧客看做“上帝”

麥當(dāng)勞的服務(wù)特點(diǎn)是速度快和注重其對(duì)外形象。然后，麥當(dāng)勞通過(guò)多年的市場(chǎng)營(yíng)銷認(rèn)識(shí)到，除了注重服務(wù)的速度和創(chuàng)造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是最應(yīng)該突出的重點(diǎn):首先，麥當(dāng)勞注意營(yíng)造一種家庭氣氛，其次，麥當(dāng)勞努力營(yíng)造一種娛樂(lè)氣氛。

③注意保持就餐環(huán)境整齊清潔

整齊清潔是麥當(dāng)勞的一種無(wú)形產(chǎn)品。麥當(dāng)勞在十分講究環(huán)境衛(wèi)生的同時(shí)，更是特別注意食品衛(wèi)生和餐廳的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞狠抓清潔衛(wèi)生，在十分強(qiáng)調(diào)人的因素的同時(shí)，也特別注意餐廳設(shè)備的更新改造。

④嚴(yán)格控制食品價(jià)格，體現(xiàn)物有所值的理念

首先，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費(fèi)者，以廉取勝。其次，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)“錢要一點(diǎn)一點(diǎn)地賺，價(jià)要一點(diǎn)一點(diǎn)地漲”，它的價(jià)格變化的幅度是根據(jù)通脹率而定的。

第三篇：企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化定義及麥當(dāng)勞成功案例分析

一、標(biāo)準(zhǔn)化管理概念：標(biāo)準(zhǔn)化管理是指為在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對(duì)實(shí)際或潛在的問(wèn)題制定規(guī)則的活動(dòng)。

所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī) 程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。那些認(rèn)為編制或改定 了標(biāo)準(zhǔn)即認(rèn)為已完成標(biāo)準(zhǔn)化的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，只有經(jīng)過(guò)指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。

二、標(biāo)準(zhǔn)化的目的：技術(shù)儲(chǔ)備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓(xùn)練

三、標(biāo)準(zhǔn)化的作用：主要是把企業(yè)內(nèi)的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)文件的方式來(lái)加以保存，而不會(huì)因?yàn)槿藛T的流動(dòng)，整個(gè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)跟著流失。達(dá)到個(gè)人知道多少，組織就知道多少，也就是將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)（財(cái)富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)富；更因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化，每一項(xiàng)工作即使換了不同的人來(lái)操作，也不會(huì)因?yàn)椴煌娜?，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，老員工離職時(shí)，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過(guò)問(wèn)題的對(duì)應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗(yàn)裝在腦子里帶走后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問(wèn)題，即便在交接時(shí)有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。

四、標(biāo)準(zhǔn)化管理案例——麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐公司，其經(jīng)營(yíng)者制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)方針，并以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量，且非常重視制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化。正是由于麥當(dāng)勞卓越的經(jīng)營(yíng) 1

理念，使得麥當(dāng)勞由一家默默無(wú)聞的快餐店成長(zhǎng)為今天的快餐業(yè)之王，成為一個(gè)奇跡。

麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的定義：

對(duì)產(chǎn)品（或零件）的類型、性能、規(guī)格、質(zhì)量、所用原材料、工藝裝備和檢驗(yàn)方法等規(guī)定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并使之貫徹實(shí)施的過(guò)程。

通俗地講：無(wú)論在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)你提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品都是一樣的。

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行核心

Quality保證一流的服務(wù)

Service周到的服務(wù)

Cleanliness清潔的環(huán)境

Value讓顧客感受到物有所值

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)

原材料的標(biāo)準(zhǔn)、食物制作的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和保存期的標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)、管理的標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)愛(ài)中的標(biāo)準(zhǔn)

1、原材料的標(biāo)準(zhǔn)：奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時(shí)，溫度如果超過(guò)4℃必須退貨；面包不圓、切口不平不能要；每塊牛肉餅從加工一開(kāi)始就要經(jīng)過(guò)40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項(xiàng)不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴(yán)格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫(kù)送到配料臺(tái)，只有兩個(gè)小時(shí)保鮮期限，一超過(guò)這個(gè)時(shí)間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。

2、精確到0.1毫米的制作的標(biāo)準(zhǔn)：比如，嚴(yán)格要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過(guò)19％，絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米、厚為5.65毫米、重為47.32克的肉餅。食品要求標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)論國(guó)內(nèi)國(guó)外，所有分店的食品質(zhì)量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，如“煎漢堡包時(shí)必須翻動(dòng)，切勿拋轉(zhuǎn)”等。

3、時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)：制作好的食品放在中央運(yùn)輸槽內(nèi)保存。這些產(chǎn)品依照包裝時(shí)間的先后，每列都放有一個(gè)小小的塑料標(biāo)志牌，上面寫著阿拉伯?dāng)?shù)字：1、2、3、……。

4、保存期的標(biāo)準(zhǔn)：按照麥當(dāng)勞公司的規(guī)定，各種食品的保存期是不相同的。

三明治類的保存期為10分鐘、炸薯?xiàng)l7分鐘、炸蘋果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘。

5、關(guān)愛(ài)中的標(biāo)準(zhǔn)：例如麥當(dāng)勞所有連鎖店的柜臺(tái)高度都是92厘米，因?yàn)閾?jù)科學(xué)測(cè)定不論高矮，人們?cè)?2厘米高的柜臺(tái)前掏錢感覺(jué)最方便。而且柜臺(tái)必須設(shè)在后門入口處，顧客可不經(jīng)柜臺(tái)到達(dá)餐桌，以免除不購(gòu)物者的尷尬。

麥當(dāng)勞的可口可樂(lè)均為攝氏4度，因?yàn)檫@個(gè)溫度的可樂(lè)味道最為甜美，所以全世界麥當(dāng)勞的可口可樂(lè)，統(tǒng)一規(guī)定保持在4C。

面包均厚17毫米，面包中的氣泡均為在0.5毫米，那樣的面包在口中咀嚼時(shí)味道最好、口感最佳。

標(biāo)準(zhǔn)化的意義

1、建立統(tǒng)一品牌形象，提升品牌知名度

2、進(jìn)行方便、有效的管理。在全球市場(chǎng)采用相同的管理方式，就可以大大降低管理難度，并且提高可靠性，而且這種相同的管理方式是可以迅速?gòu)?fù)制的，因此，在開(kāi)發(fā)新的國(guó)際市場(chǎng)時(shí)就可以大大縮短時(shí)間。

3、滿足流動(dòng)性消費(fèi)者的需求。采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可以使頻繁流動(dòng)的消費(fèi)者，無(wú)論在什么地方都可以買到相同的產(chǎn)品，提高顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度，增加顧客的忠誠(chéng)度。

4、降低成本，增加盈利。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能夠使企業(yè)實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大幅度降低產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本而提高利潤(rùn)。從麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化得到的成功經(jīng)驗(yàn)

首先，自然是要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化策略。

其次，是要根據(jù)企業(yè)自身制定標(biāo)準(zhǔn)。

第三，將標(biāo)準(zhǔn)化量化，用數(shù)字來(lái)表示；無(wú)法量化的，也應(yīng)列出詳細(xì)的條目。

第四，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，制定獎(jiǎng)懲制度

最后，進(jìn)行崗位培訓(xùn)，貫徹標(biāo)準(zhǔn)。

第四篇：麥當(dāng)勞——案例分析

雷·克羅克與麥當(dāng)勞

雷·克羅克面臨著嚴(yán)重的窘境。他已經(jīng)5 7歲了，一生都?jí)粝氚l(fā)財(cái)。他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財(cái)努力工作。他為舞蹈團(tuán)彈過(guò)鋼琴，然后又改行給一個(gè)名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個(gè)廣播電臺(tái)兼職，演奏鋼琴，編排音樂(lè)節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達(dá)州掀起地產(chǎn)熱，他又覺(jué)得或許可以從中暴富，于是他離開(kāi)芝加哥去賣地產(chǎn)?？汕闆r并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時(shí)，幾乎快要破產(chǎn)了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過(guò)了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項(xiàng)小發(fā)明——一種簡(jiǎn)單的可同時(shí)混合6種冰激凌的電器。他又一次離開(kāi)了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨(dú)家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國(guó)推銷這種電器，所掙的錢能讓他過(guò)上不錯(cuò)的生活，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上富有。至此，財(cái)富仍是一個(gè)幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機(jī)會(huì)。9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購(gòu)了8臺(tái)冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個(gè)要同時(shí)做4 8份冰激凌的小店。這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們?cè)谂了_的納開(kāi)了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開(kāi)了一家自助漢堡包店。當(dāng)時(shí)適逢二戰(zhàn)結(jié)束，他們沒(méi)法招到稱心的員工。那些沒(méi)有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說(shuō)：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務(wù)、洗碟工和長(zhǎng)長(zhǎng)的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯?xiàng)l。所有的食品都事先準(zhǔn)備好而且規(guī)格都是相同的?！边@種經(jīng)營(yíng)方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業(yè)，還有的要求與他們簽訂授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議?？蛇@兄弟倆墨守陳規(guī)，他們只是很謹(jǐn)慎地在加州賣出了6項(xiàng)授權(quán)，對(duì)別的請(qǐng)求則一概拒之門外。他們住在一個(gè)小鎮(zhèn)子里，每年掙7.5萬(wàn)美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克羅克初見(jiàn)麥?zhǔn)闲值艿男〉旰蟠蟪砸惑@，他看見(jiàn)一大群人在金色的“ M”標(biāo)志下排成一列等待進(jìn)餐。他估計(jì)這個(gè)漢堡包店一年的銷售額可達(dá)2 5萬(wàn)美元。該店服務(wù)和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)漢堡包賣1 5美分，炸薯?xiàng)l放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進(jìn)進(jìn)出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥?zhǔn)闲值軆商臁Ｗ詈笏麄兘K于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經(jīng)營(yíng)授權(quán)。協(xié)議規(guī)定每售出一項(xiàng)授權(quán)，雙方可抽取1.9％的收入，其中克羅克拿1.4％，麥克唐納兄弟拿0.5％。在簽訂合同的時(shí)候，克羅克的初衷是擴(kuò)大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個(gè)授權(quán)，一年的純收入大約是7 0億美元。同時(shí)，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經(jīng)理。

桑尼伯恩為克羅克設(shè)計(jì)了一種全新的經(jīng)營(yíng)方法：所有新的被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者同時(shí)也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設(shè)備，然后把這一整套生產(chǎn)租給一個(gè)被授權(quán)人經(jīng)營(yíng)，被授權(quán)人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權(quán)費(fèi)的同時(shí)還可以從租金中獲利。這是一項(xiàng)偉大的計(jì)劃，但需1 5 0萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金。向成功邁進(jìn)克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當(dāng)勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時(shí)間就達(dá)到了1 0億美元的銷售額，而像施樂(lè)和I B M這樣的公司達(dá)到這一步則分別花了6 3年和4 6年?？肆_克在他的自傳中炫耀說(shuō)他的公司造就了1 000多個(gè)百萬(wàn)富翁，他們都是被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者?？肆_克是從幾家保險(xiǎn)公司籌到了所需的1 5 0萬(wàn)美元的。這些保險(xiǎn)公司占有了麥當(dāng)勞公司2 0％的股份作為貸款的保證金。后來(lái)，這部分股票被賣出，保險(xiǎn)公司獲得7 0 0萬(wàn)美元的利潤(rùn)。如果他們一直持有這些股票的話，那現(xiàn)在就值5億美元了。

一年后，克羅克完全買下了麥?zhǔn)闲值艿墓?。他付? 7 0萬(wàn)美元買下了麥?zhǔn)闲值芩械呢?cái)產(chǎn)——商標(biāo)、版權(quán)、配方、金色“M”標(biāo)志和名稱。麥?zhǔn)闲值苣昧怂麄兊腻X靜悄悄地回到

家鄉(xiāng)——新罕布什爾州的柏得福得去過(guò)退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開(kāi)了公司，因?yàn)樗纳眢w狀況每況愈下?？肆_克贈(zèng)給他1 000萬(wàn)美元的現(xiàn)金和每年1 0萬(wàn)美元的生活費(fèi)。營(yíng)銷策略

雷·克羅克看準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)迎合現(xiàn)代家庭的要求?！叭藗?cè)陂_(kāi)支上精打細(xì)算，生活節(jié)奏很快，需要快捷的服務(wù)、清潔的環(huán)境和高質(zhì)量的食品?！比藗儤?lè)意到麥當(dāng)勞這樣的快餐店就餐而不愿意回到過(guò)去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務(wù)員、投幣自動(dòng)電唱機(jī)，它們供應(yīng)的食品總是在變，質(zhì)量也有問(wèn)題。況且，人們還得付小費(fèi)并等很長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)樗械哪切┞愤叢宛^都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。

克羅克決意在麥當(dāng)勞營(yíng)造出一種與眾不同的清新、隨意、簡(jiǎn)單、溫馨的家庭氣氛，千萬(wàn)不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機(jī)來(lái)選址。他往往飛越一個(gè)社區(qū)尋找學(xué)校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時(shí)，他喜歡選擇靠近購(gòu)物中心的人均收入高于平均水平的住宅區(qū)。他要求新店地址必須選在一個(gè)在3英里半徑范圍內(nèi)擁有5萬(wàn)居民的區(qū)域內(nèi)。7 0年代時(shí)這項(xiàng)規(guī)定發(fā)生了變化，市場(chǎng)研究顯示，3 / 4的顧客是在辦別的事時(shí)順便來(lái)麥當(dāng)勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動(dòng)和車輛行人往來(lái)的規(guī)律來(lái)進(jìn)行?？肆_克為公眾提供了一個(gè)整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內(nèi)的整潔的店面和態(tài)度和藹的服務(wù)員是麥當(dāng)勞的致勝法寶。保持這些標(biāo)準(zhǔn)要花很大的力氣。漢堡包大學(xué)是麥當(dāng)勞培訓(xùn)店主和管理人員的學(xué)校，它特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量。長(zhǎng)達(dá)3 5 0頁(yè)的操作手冊(cè)，對(duì)食品的準(zhǔn)備和器具的維護(hù)都規(guī)定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，手冊(cè)上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務(wù)、食品和制作程序上也有類似的嚴(yán)格規(guī)定。甚至，麥當(dāng)勞的雇員都要求佩戴號(hào)碼，男店員頭發(fā)的長(zhǎng)度與軍人標(biāo)準(zhǔn)相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發(fā)罩，只能化淡妝。食品的制作也是完全標(biāo)準(zhǔn)化的，每磅肉中的脂肪不超過(guò)1 9％，圓面包的直徑為3.5英寸，每個(gè)漢堡包中的洋蔥不得多于3 / 4盎司等等。每一種食物成品的保存時(shí)間由公司最高層決定。比如，炸薯?xiàng)l只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過(guò)保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對(duì)此類操作進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)審以確保供應(yīng)的食品有314相同的質(zhì)量。為了防止由于某個(gè)店的經(jīng)營(yíng)不善對(duì)該地區(qū)的其他連鎖店產(chǎn)生不利影響，地區(qū)分部嚴(yán)密監(jiān)督各分店的經(jīng)營(yíng)狀況。例如，公司顧問(wèn)每年對(duì)所有的連鎖店進(jìn)行兩次為期3天的檢查，評(píng)定包括質(zhì)量、整潔度、服務(wù)快捷性和態(tài)度的等級(jí)。這一評(píng)定結(jié)果將決定是否與現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)者續(xù)簽授權(quán)合同。在某些情況下，某一授權(quán)合同會(huì)因經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而被終止。

麥當(dāng)勞對(duì)店址進(jìn)行的嚴(yán)密分析與篩選，確保了每個(gè)連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯(cuò)誤而導(dǎo)致的失敗少之又少。麥當(dāng)勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標(biāo)志使人們打老遠(yuǎn)就能看見(jiàn)它。麥當(dāng)勞每年的廣告預(yù)算是5 000萬(wàn)美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對(duì)學(xué)校兒童的一項(xiàng)調(diào)查顯示： 9 6％的兒童都知道麥當(dāng)勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。

雷·克羅克之后的麥當(dāng)勞9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養(yǎng)了好些年。盡管特納對(duì)克羅克既忠誠(chéng)又欽佩，但他還是著手對(duì)現(xiàn)有的許多政策作了變動(dòng)。其中，麥當(dāng)勞建筑的外形變化是很重要的一項(xiàng)。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標(biāo)志被改成較穩(wěn)重樸素的形式。特納改進(jìn)了店內(nèi)的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設(shè)上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風(fēng)格是海輪式的，而在加州大學(xué)洛衫磯分校的一家則體現(xiàn)出校園風(fēng)格。隨著麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，特納開(kāi)始努力增加公司自有的連鎖店的數(shù)量。他大力推行“贖回”政策，鼓勵(lì)原來(lái)的被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者將其擁有的連鎖店賣給麥當(dāng)勞公司，與此同時(shí)由公司直營(yíng)的新連鎖店的數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)。這一政策能帶來(lái)更高的利潤(rùn)并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麥當(dāng)勞公司僅擁有1 5％的連鎖店，而到1 9 7 4年已經(jīng)擁有4 0％。麥當(dāng)勞在公路旁建店的情況越來(lái)越少，它逐漸進(jìn)入了鬧市區(qū)，在大商場(chǎng)、動(dòng)物園、辦公樓、醫(yī)院甚至中學(xué)里建店。在這些地方建店會(huì)使情況發(fā)生一些變化。工資和房租增加了，營(yíng)業(yè)時(shí)間縮短了，通常在周末沒(méi)有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補(bǔ)了上述的缺陷。麥當(dāng)勞還拓展其海外市場(chǎng)，到1 9 8 0年它已在國(guó)外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國(guó)有5 0家。麥當(dāng)勞1 9％的銷售額來(lái)自這些國(guó)際業(yè)務(wù)。

?麥當(dāng)勞繼續(xù)在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個(gè)麥當(dāng)勞管理人員說(shuō)：“一個(gè)孩子的影響力就足以使一家人在麥當(dāng)勞用餐?！背酸槍?duì)兒童做廣告之外，麥當(dāng)勞還逐漸發(fā)展針對(duì)公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍(lán)領(lǐng)工人，過(guò)去麥當(dāng)勞很難將他們吸引過(guò)來(lái)。針對(duì)兒童的廣告特別宣傳隨贈(zèng)小禮品，比如說(shuō)，在“兒童節(jié)”時(shí)免費(fèi)提供冰激凌和裝在小包裹里的獎(jiǎng)金。在一些城市里甚至還設(shè)有“快樂(lè)巴士”送孩子們到野外游玩。麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)產(chǎn)品是很簡(jiǎn)單的。早期，只有漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當(dāng)勞第一次增加了產(chǎn)品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經(jīng)營(yíng)者發(fā)明的魚片。在三明治被正式引進(jìn)麥當(dāng)勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了制作時(shí)間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應(yīng)。麥當(dāng)勞從1 9 7 1年開(kāi)始在小規(guī)模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場(chǎng)。巨無(wú)霸漢堡包也是經(jīng)過(guò)數(shù)年長(zhǎng)期銷售后才被廣泛投入市場(chǎng)的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現(xiàn)了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區(qū)試銷，結(jié)果取得了巨大的成功，1 9 7 6年開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0％。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過(guò)去在這段時(shí)間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點(diǎn)可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國(guó)推廣的第二年，在這一年里，麥當(dāng)勞公司對(duì)3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8％猛增到2 2.5％。對(duì)新添的產(chǎn)品進(jìn)行全面的測(cè)試是麥當(dāng)勞產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略的一大特點(diǎn)。在將新產(chǎn)品全面投入市場(chǎng)前，公司均用它所屬的連鎖店來(lái)進(jìn)行試銷。

討論題:

1.麥當(dāng)勞在早期的差異性是什么？

2.麥當(dāng)勞是怎樣拓展其差異性的？

3.麥當(dāng)勞的擴(kuò)張方式對(duì)其融資的影響。

4.試分析麥當(dāng)勞的人事管理與其成功的關(guān)系。

5.試分析麥當(dāng)勞的營(yíng)銷特點(diǎn)。

第五篇：麥當(dāng)勞促銷案例分析

麥當(dāng)勞的促銷活動(dòng)具有鮮明的個(gè)性和獨(dú)創(chuàng)的特色。

一、極富創(chuàng)意的品牌廣告

廣告宣傳是企業(yè)常用的促銷方法，也是企業(yè)同目標(biāo)消費(fèi)群與社會(huì)公眾雙進(jìn)行向溝通的主要形式。麥當(dāng)勞開(kāi)業(yè)50年來(lái)，每年都投入大量的廣告經(jīng)費(fèi)在許多國(guó)家和地區(qū)發(fā)布商業(yè)廣告和公益廣告，宣傳商品，樹(shù)立形象。麥當(dāng)勞的廣告創(chuàng)意和它的標(biāo)志一樣，在簡(jiǎn)潔中充滿智慧。例如有一個(gè)經(jīng)典的廣告畫面為：搖籃里的嬰兒，隨著搖籃上下?lián)u動(dòng)的起伏時(shí)哭、時(shí)笑。原來(lái)，當(dāng)搖上時(shí)，嬰兒在搖籃里透過(guò)窗戶外看到藍(lán)天上一個(gè)金黃色的“M”標(biāo)志，高高豎立不由開(kāi)心地笑了；當(dāng)搖籃搖下時(shí)，由于看不到“M”的標(biāo)志當(dāng)然就哭了。通過(guò)嬰兒兩種不同的表情和溫暖柔和的畫面，以及歡快、愉悅、節(jié)奏感強(qiáng)的背景音樂(lè)，表現(xiàn)出了麥當(dāng)勞代表著的歡樂(lè)與樂(lè)趣。很好地宣揚(yáng)了麥當(dāng)勞的品牌形象，突出了它的影響力?！案噙x擇，更多歡笑，就在麥當(dāng)勞”，以及2003年提出的“嘗嘗歡笑，常常麥當(dāng)勞”的廣告語(yǔ)，也逐漸為人們所熟悉，“M”廣告創(chuàng)意的絕妙可略見(jiàn)一斑。

同時(shí)，麥當(dāng)勞還塑造了一個(gè)年輕，充滿活力，好玩有趣的世界知名的偶像——羅納德·麥當(dāng)勞叔叔。幾乎每家麥當(dāng)勞餐廳都會(huì)有一個(gè)麥當(dāng)勞叔叔的塑像，這已成為麥當(dāng)勞餐廳的品牌標(biāo)志，麥當(dāng)勞叔叔意味著歡樂(lè)，與麥當(dāng)勞叔叔合影留念是人們到麥當(dāng)勞就餐之余最喜愛(ài)的活動(dòng)之一。羅納德·麥當(dāng)勞叔叔已成為在全世界范圍內(nèi)僅次于除圣誕老人，為小朋友最喜愛(ài)的人物。

二、極富情感的人員推銷

在人員推銷方面，麥當(dāng)勞對(duì)柜臺(tái)的員工提出了“建議銷售”這一概念。要求柜臺(tái)員工向顧客推銷新產(chǎn)品、傳遞新產(chǎn)品的信息時(shí)，應(yīng)在友好服務(wù)、愉悅的氣氛中，以建議的方式進(jìn)行銷售，不能采用硬性推銷。有人說(shuō)，麥當(dāng)勞服務(wù)員的微笑具有催眠的作用，這種催眠可持續(xù)三秒的時(shí)間，在這三秒中內(nèi)，服務(wù)員很會(huì)把握時(shí)機(jī)，對(duì)已購(gòu)買一包薯?xiàng)l的顧客，會(huì)問(wèn)你“您還需要一杯可樂(lè)嗎？”在不知不覺(jué)中，你會(huì)回答“好”，于是又買了一杯可樂(lè)。

在大堂，由餐廳接待員與顧客聊天的過(guò)程中，對(duì)已購(gòu)買產(chǎn)品的顧客了解其對(duì)產(chǎn)品的反映，對(duì)沒(méi)有購(gòu)買新產(chǎn)品的顧客，了解原因，進(jìn)行建議銷售。通過(guò)這種方式，隱含地將促銷信息完整的傳達(dá)出去。

同時(shí)，麥當(dāng)勞通過(guò)獎(jiǎng)金、禮品對(duì)在推廣活動(dòng)中表現(xiàn)出色的銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。促進(jìn)了“建議銷售”活動(dòng)的推廣，并取得了較好的銷售業(yè)績(jī)。

三、以培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度為目標(biāo)的營(yíng)業(yè)推廣

針對(duì)青少年、情侶、家庭、職業(yè)人士等四種不同的消費(fèi)群體，麥當(dāng)勞采用了不同的營(yíng)業(yè)推廣方式。

麥當(dāng)勞知道：“孩子是我們的未來(lái)”，小朋友具有獨(dú)立決定是否去麥當(dāng)勞就餐的特權(quán)，他們也將是麥當(dāng)勞未來(lái)的顧客。所以，麥當(dāng)勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費(fèi)者，十分注重培養(yǎng)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)度。例如：麥當(dāng)勞兒童套餐的玩具只有購(gòu)買套餐，才會(huì)獲得免費(fèi)贈(zèng)送。而

其玩具有的獨(dú)特造型和創(chuàng)意又位于同行之首，常常引得許多兒童子為玩具而消費(fèi)套餐；對(duì)在餐廳內(nèi)用餐的小朋友，還經(jīng)常會(huì)意外獲得印有麥當(dāng)勞標(biāo)志的汽球、折紙等小禮物；而每逢節(jié)假日，都會(huì)有相應(yīng)的免費(fèi)參加的慶?；顒?dòng)，并有獲得精美小禮物的機(jī)會(huì)；在中國(guó)，還有麥當(dāng)勞叔叔俱樂(lè)部，參加者為3—12歲的小朋友，定期開(kāi)展活動(dòng)，讓小朋友更加喜愛(ài)麥當(dāng)勞。此外，而麥當(dāng)勞還不時(shí)提供只限學(xué)生享用的餐飲優(yōu)惠，吸引更多的消費(fèi)者，提高重復(fù)購(gòu)買率。

麥當(dāng)勞的良好的室溫控制、輕音樂(lè)和具有特色的店堂布置，對(duì)于情侶來(lái)說(shuō)是一個(gè)溫馨、浪漫的地方，一杯飲料或一包薯?xiàng)l，聊天休閑，可以坐上半小時(shí)一小時(shí)，甚至更長(zhǎng)。當(dāng)節(jié)日來(lái)臨時(shí)，麥當(dāng)勞隨之而變的店堂布置，更使它成為一個(gè)絕佳去處。

此外，麥當(dāng)勞還是私人和家庭儀式的公共場(chǎng)所。最有名的家庭儀式是孩子的生日宴會(huì)。他們選擇麥當(dāng)勞來(lái)舉行慶祝的原因是：小朋友喜愛(ài)麥當(dāng)勞，有專人布置場(chǎng)地，營(yíng)造出歡樂(lè)的氣氛，還有專人進(jìn)行主持，在麥當(dāng)勞可以獲得很多禮物，很開(kāi)心，比傳統(tǒng)的慶祝方式有新意；2003年麥當(dāng)勞又提出了“家庭用餐”概念，希望銷售人員以家庭作為麥當(dāng)勞的用餐主體去考慮服務(wù)問(wèn)題。要求每家麥當(dāng)勞餐廳專門劃出一個(gè)“家庭用餐區(qū)”，當(dāng)人多的時(shí)候會(huì)為家庭預(yù)留座位，并由具有良好服務(wù)意識(shí)和業(yè)務(wù)能力的員工擔(dān)任“家庭服務(wù)大使”提供特別服務(wù)。

麥當(dāng)勞快捷、準(zhǔn)確的服務(wù)，高度清潔干凈的用餐環(huán)境，是職業(yè)人士選擇麥當(dāng)勞的主要原因。而且，麥當(dāng)勞快速的打包服務(wù)，以及電話訂餐、送餐的免費(fèi)服務(wù)，一直深受商務(wù)中心歡迎，具有較穩(wěn)定的消費(fèi)群體。

四、注重公關(guān)效果致力企業(yè)形象的樹(shù)立

公共關(guān)系是一個(gè)社會(huì)組織運(yùn)用各種傳播手段協(xié)調(diào)和改善自身的人事環(huán)境和輿論氣氛的過(guò)程。麥當(dāng)勞一直致力于社會(huì)事務(wù)和公共關(guān)系，麥當(dāng)勞成立了世界性組織——“麥當(dāng)勞叔叔之家”，每年都向需要救助的世界兒童捐贈(zèng)大筆慈善款項(xiàng)。例如：1974年麥當(dāng)勞曾為肌肉萎縮癥患者捐贈(zèng)750000多美元；麥當(dāng)勞公司通過(guò)向?qū)W校的兒童提供教育用品、影視資料等方式，發(fā)起舉辦生態(tài)學(xué)方面的智力節(jié)目。

除了舉辦全國(guó)性的活動(dòng)外，各地的麥當(dāng)勞餐館也經(jīng)常參與社會(huì)發(fā)展和地區(qū)規(guī)劃的活動(dòng)。各地分店都積極地參與公共事務(wù)，與當(dāng)?shù)貙W(xué)校和居委會(huì)建立特別聯(lián)系。例如：麥當(dāng)勞向公益活動(dòng)的開(kāi)展贈(zèng)送免費(fèi)飲料；新學(xué)期開(kāi)學(xué)的時(shí)候，向附近小學(xué)校贈(zèng)送小禮品、提供麥當(dāng)勞獎(jiǎng)學(xué)金對(duì)優(yōu)秀學(xué)生進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

另外，麥當(dāng)勞還會(huì)不時(shí)邀請(qǐng)顧客去參觀餐廳，了解麥當(dāng)勞的食品制作過(guò)程，向他們展示餐廳的品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物超所值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程（Q、S、C&V）?？s短消費(fèi)者與麥當(dāng)勞的差距，溝通和傳播麥當(dāng)勞的銷售信息，使消費(fèi)者對(duì)食品的品質(zhì)更加有信心，增加麥當(dāng)勞用餐的愉快經(jīng)歷。麥當(dāng)勞餐廳還為公交公司代售公交月票，為高考學(xué)子提供學(xué)習(xí)環(huán)境等多種公眾服務(wù)項(xiàng)目。

麥當(dāng)勞把營(yíng)銷公關(guān) “企業(yè)需要社會(huì)公眾的理解和支持，而公關(guān)活動(dòng)正是企業(yè)與社會(huì)聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)了解的有效手段” 的本質(zhì)的理念發(fā)揮到了極致，并非常注重效果，在社會(huì)公眾中樹(shù)立起了品牌企業(yè)的形象。