第一篇：MBA案例分析：麥當(dāng)勞為何不懼美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退

莘莘學(xué)子，成就圣學(xué)

MBA案例分析：麥當(dāng)勞為何不懼美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退

伊利諾伊州奧克布魯克市，麥當(dāng)勞CEO吉姆.斯金納正在視察當(dāng)?shù)匾患疫B鎖店的廚房。他事無(wú)巨細(xì)，要求嚴(yán)苛，或許他的同行們只有對(duì)待財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)才會(huì)如此。他一邊檢查食物準(zhǔn)備區(qū)，一邊向我詳細(xì)解釋“如何檢查脆薯餅”這款麥當(dāng)勞幾年前就已經(jīng)推出的產(chǎn)品；并且告誡我不要碰任何東西?！俺悄阆朐谶@里工作，”他補(bǔ)充道。畢竟，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，麥當(dāng)勞是為數(shù)不多仍在招聘的公司之一。

但是，如果你認(rèn)為斯金納是一名微觀管理者，那你就錯(cuò)了——他只是特別重視麥當(dāng)勞在全球的33,000家連鎖店的效率和表現(xiàn)，以及大量復(fù)雜的配套基礎(chǔ)設(shè)施。正是在麥當(dāng)勞的鼎盛時(shí)期，他形成了這種管理風(fēng)格?，F(xiàn)年66歲的斯金納2004年成為麥當(dāng)勞CEO。此后，麥當(dāng)勞每年都以5%的速度增長(zhǎng)，去年公司收入超過(guò)240億美元。而在其七年任期內(nèi)，受到密切關(guān)注的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即同店銷售額，每年都在增長(zhǎng)。與此同時(shí)，公司股票累計(jì)收益率超過(guò)250%（即便八月初股市暴跌后依然漲勢(shì)強(qiáng)勁），而同一階段標(biāo)準(zhǔn)普爾500（S&P500）股票的平均收益率僅為16%。

如果你最近沒(méi)有光顧麥當(dāng)勞，你肯定會(huì)認(rèn)為，公司只是占了美國(guó)和其他地區(qū)經(jīng)濟(jì)不景氣的便宜，因?yàn)樵谶@種情況下，節(jié)衣縮食的消費(fèi)者們紛紛放棄了正式的餐廳，轉(zhuǎn)而到快餐店就餐。但為了維持麥當(dāng)勞目前所取得的成績(jī)，以及平安渡過(guò)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，斯金納一方面要留住巨無(wú)霸和炸薯?xiàng)l的鐵桿粉絲，同時(shí)又必須想方設(shè)法吸引更多食客。所以，現(xiàn)在除了漢堡和奶昔，消費(fèi)者還可以到麥當(dāng)勞挑選一款快餐卷或水果冰沙，或者來(lái)一杯正宗的拿鐵咖啡【這令星巴克（Starbucks）怒火中燒】，而這些都能增加每家連鎖店的銷售額。去年，每家連鎖店的平均銷售額從2004年的160萬(wàn)美元增長(zhǎng)到240萬(wàn)美元。

下面，我們來(lái)細(xì)數(shù)一下要成功實(shí)現(xiàn)這種總體轉(zhuǎn)變必須正確執(zhí)行的所有步驟：測(cè)試廚房是否有能力不斷推出能夠廣受歡迎的食譜（顧客們對(duì)Mc Pizzas這樣的食品已經(jīng)厭煩了）；公司必須建立一支能處理大額訂單的供應(yīng)商隊(duì)伍；員工需要接受針對(duì)新品的制作進(jìn)行培訓(xùn)；而營(yíng)銷人員必須找出有效的方式推銷產(chǎn)品——與此同時(shí)，還要時(shí)刻提防“食物警察”，他們緊盯著公司食品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值，這讓麥當(dāng)勞困擾不已。好在斯金納是一位運(yùn)營(yíng)奇才，他將這家餐飲業(yè)巨頭成功變成一臺(tái)運(yùn)行良好的機(jī)器，并堅(jiān)持在整個(gè)公司推行規(guī)劃與責(zé)任制——即便脆薯餅也要接受檢查。瑞士聯(lián)合銀行（UBS）分析師大衛(wèi)?帕爾默表示：“麥當(dāng)勞是管理界的奇跡。”正是出于這個(gè)原因，在《財(cái)富》雜志（Fortune）評(píng)選出的首支商界高管“夢(mèng)之隊(duì)”（由最優(yōu)秀的高管組成的全明星陣容）中，斯金納入選首發(fā)名單。

斯金納為人低調(diào)，也未能完成大學(xué)學(xué)業(yè)。所以當(dāng)時(shí)在麥當(dāng)勞內(nèi)部，極少有人會(huì)料到會(huì)由這個(gè)生于美國(guó)中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金納極少在采訪中談?wù)撟约?，他說(shuō)：“我從來(lái)都是?龍?zhí)?。?讓愛(ài)荷華達(dá)文波特的小個(gè)子來(lái)試試。?當(dāng)時(shí)沒(méi)有人會(huì)這么想：”2004年11月，斯金納終于從“龍?zhí)住币卉S成為公司的“男一號(hào)”，當(dāng)時(shí)公司被悲傷的氣氛所籠罩：前CEO吉姆?坎塔盧普在那一年因心臟病去世，而他的繼任者查理?貝爾在上任七個(gè)月后，因癌癥需接受治療而不得不提出辭職。2005年1月，查理·貝爾去世。

但斯金納對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力卻充滿了信心——好像這位“龍?zhí)住币恢痹谀ゾ氀菁迹瑫r(shí)刻在為大制作做準(zhǔn)備。公司員工和分析師們認(rèn)為，他熱衷于滿足消費(fèi)者的需求，即便要為此放棄自己的理念和偏好也在所不惜。比如，幾年前，公司對(duì)新款咖啡杯蓋進(jìn)行了大量測(cè)試，最終推出的那一款備受消費(fèi)者喜愛(ài)。而實(shí)際上，經(jīng)常喝咖啡的斯金納對(duì)此卻并不滿意。但斯金納并沒(méi)有否決大多數(shù)人的意見(jiàn)，而是想出了自己的解決方案：他存了一批舊蓋子留著自己用。

從廚房做起

看起來(lái)，斯金納對(duì)麥當(dāng)勞的廚房輕車熟路，這是因?yàn)樗羞^(guò)在這里工作的經(jīng)歷，公司40%的管理人員都有類似的經(jīng)歷。【亞馬遜公司（Amazon）CEO杰夫?貝佐斯與頂級(jí)大廚理查德?布雷斯都曾在麥當(dāng)勞廚房打過(guò)工。】斯金納16歲時(shí)，在達(dá)文波特的麥當(dāng)勞得到了一份工作。斯金納的父親是一位磚瓦匠，他回憶說(shuō)：“在我們家，如果想有錢花，就必須工作。”當(dāng)時(shí)是1962年，制作炸薯?xiàng)l的土豆還需要由員工剝皮、漂白和切片。

在餐廳工作六個(gè)月后，斯金納離開(kāi)愛(ài)荷華州，加入美國(guó)海軍，在中途島號(hào)（Midway）與奧里斯坎尼號(hào)（Oriskany）航母上服役。（在奧里斯坎尼號(hào)航母上服役期間，他曾與約翰?麥凱恩有過(guò)短暫共事的經(jīng)歷。）十年紀(jì)律嚴(yán)明、令行禁止的軍人生涯錘煉出斯金納優(yōu)秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后來(lái)的妻子凱思琳，于是決心安定下來(lái)（目前，他們已經(jīng)共同生活了42年。在一位戰(zhàn)友的鼓勵(lì)下，他申請(qǐng)并成為一家麥當(dāng)勞餐廳的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理。

斯金納對(duì)麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)為他贏得了良好的聲譽(yù)。他總是默默完成自己份內(nèi)的工作，從不炫耀。丹尼斯?埃內(nèi)坎在2010年之前一直擔(dān)任麥當(dāng)勞的歐洲業(yè)務(wù)總裁，他說(shuō)，將來(lái)，麥當(dāng)勞的首席執(zhí)行官肯定會(huì)得到“JimSkipsdinner”的綽號(hào)，因?yàn)樗偸窍矚g工作結(jié)束后，一個(gè)人在酒店安靜就餐，而不是為了拋頭露面去參加正式的宴會(huì)。埃內(nèi)坎現(xiàn)任法國(guó)雅高集團(tuán)（Accor）CEO，他表示：“即便沒(méi)有必要，有些人也會(huì)自以為是，認(rèn)為自己必須露面。但吉姆卻截然不同。”曾在公司任職的幾位高管描述，斯金納對(duì)于故弄玄虛的官僚主義作風(fēng)痛恨不已，還有人稱他就像有一臺(tái)“精確的廢話檢測(cè)儀”。（但這并不意味著他缺乏幽默感。實(shí)際上，他非常風(fēng)趣。他說(shuō)自己最喜歡的電視劇之一就是《好漢兩個(gè)半》（Twoanda HalfMen），而且打算聯(lián)系劇組，就如何在這部情景喜劇中加入艾什頓?庫(kù)奇的戲份談?wù)勛约旱南敕?。?/p>

同時(shí)，實(shí)踐證明，他也極富洞察力，即便他不同意下屬的策略，但在公共場(chǎng)合，他總是會(huì)力挺公司的高管。克萊爾?巴布羅斯基在麥當(dāng)勞工作了大約30年，據(jù)她回憶，當(dāng)時(shí)自己擔(dān)任北加利福尼亞地區(qū)總經(jīng)理，結(jié)果遇到了一位非常難對(duì)付的特許經(jīng)營(yíng)人，他根本不按照公司倡導(dǎo)的方式運(yùn)營(yíng)連鎖店。（截至目前，80%的麥當(dāng)勞餐廳均由獨(dú)立所有者經(jīng)營(yíng)）。最重要的是，他從來(lái)不戴領(lǐng)帶——當(dāng)時(shí)這是特許經(jīng)營(yíng)人必須遵守的慣例。在一次視察過(guò)程中，她當(dāng)時(shí)的上司斯金納把各方召集起來(lái)以便化解矛盾。巴布羅斯基表示：“不知道為什么，我沒(méi)法不在意領(lǐng)帶這事。在這一點(diǎn)上我絕不讓步?！彼菇鸺{并未阻止她，而是質(zhì)問(wèn)特許經(jīng)營(yíng)人，戴領(lǐng)帶到底有多難。“晚上，吉姆邀請(qǐng)我共進(jìn)晚餐，他問(wèn)我，?難道真的是因?yàn)轭I(lǐng)帶嗎？?”

1992年，斯金納被提升到國(guó)際事務(wù)部，負(fù)責(zé)在60個(gè)新市場(chǎng)推廣巨無(wú)霸漢堡和炸薯?xiàng)l，其中包括歐洲部分地區(qū)、非洲和中東地區(qū)。等他回國(guó)負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他的足跡已經(jīng)遍布全世界。

2002年，斯金納重新接過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的重任時(shí)，麥當(dāng)勞正在苦苦掙扎。公司沉迷于盲目擴(kuò)張，2001年，每天新開(kāi)店鋪的數(shù)量超過(guò)3家。結(jié)果導(dǎo)致食品和服務(wù)的質(zhì)量下降，公司股票和利潤(rùn)也隨之大幅下跌。長(zhǎng)期掌管麥當(dāng)勞的吉姆?坎塔盧普退休之后重新出山，并任

命斯金納為副主席。新管理層實(shí)施了一項(xiàng)回歸基本原則的變革策略——制勝計(jì)劃（Plan to Win），該策略的核心是增加現(xiàn)有店鋪的銷售額來(lái)帶動(dòng)增長(zhǎng)，而不是通過(guò)增開(kāi)新店來(lái)促進(jìn)增長(zhǎng)。

2004年4月，坎塔盧普和他的管理團(tuán)隊(duì)奔赴奧蘭多出席公司舉辦的所有人-運(yùn)營(yíng)商大會(huì)。當(dāng)天上午，坎塔盧普本應(yīng)在會(huì)上發(fā)表一個(gè)類似于勝利演講的講話，但他突發(fā)心臟病，在斯金納隔壁的房間去世。當(dāng)天，董事會(huì)任命年富力強(qiáng)、魅力十足的查理?貝爾為公司新掌門人。但僅僅過(guò)了一個(gè)月，貝爾便被診斷出患有結(jié)直腸癌。公司和貝爾本人剛剛看到復(fù)興的曙光，但他卻不得不在11月份辭職。麥當(dāng)勞前高管馬特?利德豪森稱：“詭異的是，先是吉姆（坎塔盧普）去世，然后是查理生病，可在這期間，公司竟然出現(xiàn)了前所未有的增長(zhǎng)。”

在公司有史以來(lái)最危急的關(guān)頭，董事會(huì)決定任命60歲的斯金納為公司CEO。巴布羅斯基表示：“至少在我看來(lái)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)選擇吉姆是一個(gè)緩兵之計(jì)?！毕鄬?duì)而言，在外人眼中，斯金納始終默默無(wú)聞，他自稱這是因?yàn)樗恢痹谂ψ鰝€(gè)稱職的二號(hào)人物。他說(shuō)：“稱職的二號(hào)人物從來(lái)不會(huì)篡奪老板的權(quán)力，更不會(huì)整天試圖爭(zhēng)名奪利。”

冷靜、沉穩(wěn)的斯金納上臺(tái)之后，并未推出新政來(lái)重組搖搖欲墜的公司，而是保持了公司策略的連貫性。他強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的變化并不意味著公司策略也一定要變化。耶魯大學(xué)管理學(xué)院（Yale School of Management）的杰弗里?索南菲爾德說(shuō)：“他明白，沒(méi)有必要按自己的想法重塑公司形象，也沒(méi)必要將公司打上自己的烙印?！?/p>

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第二篇：麥當(dāng)勞案例分析

通過(guò)對(duì)《麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制》的案例進(jìn)行分析，我們得出以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

一、麥當(dāng)勞公司能不斷發(fā)展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規(guī)范的流程管理。

其次，麥當(dāng)勞公司所擁有的品牌聲譽(yù)是一項(xiàng)無(wú)形的寶貴財(cái)富。

二、麥當(dāng)勞的成功很大的程度上取決于它對(duì)其連鎖店的經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)作和控制。第一，麥當(dāng)勞要求其各連鎖店做到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)。第二，要做到經(jīng)營(yíng)專業(yè)化。

第三，要求連鎖店中的各個(gè)工序、崗位、環(huán)節(jié)在進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作時(shí)，盡可能做到簡(jiǎn)單化、模式化。

第四，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一化。

三、麥當(dāng)勞手冊(cè)中“Q、S、C、V”這四個(gè)英文字母縮寫是對(duì)麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)方針、管理觀念、運(yùn)作要求、企業(yè)精神的高度概括和濃縮，是麥當(dāng)勞多年在世界快餐業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當(dāng)勞連鎖店必須嚴(yán)格遵守的基本要求。

四、麥當(dāng)勞的四個(gè)基本要求: ①控制品質(zhì)質(zhì)量，規(guī)范操作流程

質(zhì)量是麥當(dāng)勞店規(guī)中的首要原則和核心內(nèi)容，一方面，重視進(jìn)貨，嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。另一方面，麥當(dāng)勞對(duì)于供應(yīng)商的嚴(yán)格約束還表現(xiàn)在對(duì)違約行為絕不姑息遷就。②強(qiáng)調(diào)服務(wù)，永遠(yuǎn)把顧客看做“上帝”

麥當(dāng)勞的服務(wù)特點(diǎn)是速度快和注重其對(duì)外形象。然后，麥當(dāng)勞通過(guò)多年的市場(chǎng)營(yíng)銷認(rèn)識(shí)到，除了注重服務(wù)的速度和創(chuàng)造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是最應(yīng)該突出的重點(diǎn):首先，麥當(dāng)勞注意營(yíng)造一種家庭氣氛，其次，麥當(dāng)勞努力營(yíng)造一種娛樂(lè)氣氛。

③注意保持就餐環(huán)境整齊清潔

整齊清潔是麥當(dāng)勞的一種無(wú)形產(chǎn)品。麥當(dāng)勞在十分講究環(huán)境衛(wèi)生的同時(shí)，更是特別注意食品衛(wèi)生和餐廳的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞狠抓清潔衛(wèi)生，在十分強(qiáng)調(diào)人的因素的同時(shí)，也特別注意餐廳設(shè)備的更新改造。

④嚴(yán)格控制食品價(jià)格，體現(xiàn)物有所值的理念

首先，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費(fèi)者，以廉取勝。其次，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)“錢要一點(diǎn)一點(diǎn)地賺，價(jià)要一點(diǎn)一點(diǎn)地漲”，它的價(jià)格變化的幅度是根據(jù)通脹率而定的。

第三篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問(wèn)題的方法和措施-信息是分析的依據(jù) 3.具體案例分析 分為外因與內(nèi)因： 1.案例本身 2.管理適應(yīng) 3.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

4.結(jié)論闡述-將發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成具體的實(shí)施方案，提出整體的建議以及價(jià)值提升

模式一： 1.目標(biāo)確定-2.問(wèn)題診斷-如何什么? 進(jìn)行哪些方面的工作內(nèi)容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對(duì)制約因素要抽出解決問(wèn)題的方 法分外因與內(nèi)因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開(kāi)頭： 對(duì)于歷史來(lái)說(shuō)，什么已經(jīng)不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經(jīng)什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰(shuí)的什么成為一個(gè)什么。不由我發(fā)出感慨：什么之?dāng)』蚬?，敗或功在管?中間： 什么之?dāng)』蚬?，敗或功在哪方面。決策；計(jì)劃；組織管理；有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能；學(xué)習(xí)型組織；有效控制原則；

有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能包括：有效激勵(lì)員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協(xié)調(diào)；向團(tuán)隊(duì)提供精神支持提出較高要求；給予及時(shí)反饋與接受反饋；

結(jié)尾 塵埃落定，什么的時(shí)代過(guò)去了。什么樣的形勢(shì)，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業(yè)已證明了這一點(diǎn)，今天我們站在管理的角度也都毫無(wú)困難地證實(shí)了這一點(diǎn)。面對(duì)作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來(lái)一次，某某還會(huì)倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來(lái)的管理者，管理的各項(xiàng)職能對(duì)企業(yè)的重要意義。

案例分析報(bào)告的及格標(biāo)準(zhǔn)是：

1）必須能夠找出案例中的核心問(wèn)題與主要關(guān)聯(lián)問(wèn)題。

2）應(yīng)根據(jù)案例所提供信息確定基本假設(shè)

?要認(rèn)識(shí)到：不同的人根據(jù)同樣的信息可能會(huì)作出不同的但仍然是合理的假設(shè)。

3）能夠正確使用恰當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄅc工具

4）備選方案的選擇具有較強(qiáng)的合理性

?好學(xué)生的卷面能夠把自己的論點(diǎn)綜合成一個(gè)完整的體系，把握問(wèn)題準(zhǔn)確、分析全面入理、解決方案有創(chuàng)意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學(xué)舌，重復(fù)案例中的種種細(xì)節(jié)。

第四篇：美國(guó)MBA申請(qǐng)分析[推薦]

美國(guó)MBA申請(qǐng)分析

美國(guó)商學(xué)院眾多，其中著名院校在世界范圍內(nèi)聞名遐邇，申請(qǐng)美國(guó)MBA的學(xué)生需要規(guī)劃好美國(guó)MBA申請(qǐng)時(shí)間，美國(guó)商學(xué)院的申請(qǐng)因美國(guó)大學(xué)排名和聲譽(yù)差距，使得申請(qǐng)的要求與時(shí)間差別也比較大。

留學(xué)美國(guó)商學(xué)院錄取標(biāo)準(zhǔn)

美國(guó)MBA留學(xué)申請(qǐng)的學(xué)生必須具備本科或本科以上學(xué)位。當(dāng)然也有部分學(xué)校可以接收具備大專學(xué)位的申請(qǐng)人，僅限于極個(gè)別院校，一般要求具備較好的工作經(jīng)驗(yàn)。成績(jī)不要太低，最少也得GPA>3.0。參加TOEFL和GMAT考試。TOEFL是衡量申請(qǐng)人英語(yǔ)運(yùn)用熟練程度的考試，如果想去好的商學(xué)院，最好按TOEFL>100分來(lái)備考。GMAT是商科研究生的入學(xué)考試，也是MBA申請(qǐng)必備的考試之一，同理，想去好的商學(xué)院，最好按GMAT>700.如果低于這些標(biāo)準(zhǔn)，也不是不可能，就從其他方面再凸顯個(gè)人優(yōu)勢(shì)了。

美國(guó)MBA申請(qǐng)時(shí)間

美國(guó)留學(xué)中介表示，每年申請(qǐng)美國(guó)商學(xué)院的人都很多，而商學(xué)院大多會(huì)分輪次來(lái)錄取學(xué)生。一般第一輪次結(jié)束的較早，大概在11月份就結(jié)束了，此批次的申請(qǐng)人都是背景實(shí)力雄厚的牛人，建議實(shí)力不強(qiáng)的申請(qǐng)人要避開(kāi)第一輪次，以免和最優(yōu)秀的群體PK失利而被學(xué)校直接拒絕，可以考慮申請(qǐng)第二輪次，該輪次的申請(qǐng)截止一般是在1月份左右，要打起精氣神全力沖擊。至于第三輪的，都是學(xué)校本年的招生計(jì)劃沒(méi)有完成，給了依然對(duì)本校保留熱切希望和夢(mèng)想的人，或許有機(jī)會(huì)撿漏被錄取。

第五篇：麥當(dāng)勞——案例分析

雷·克羅克與麥當(dāng)勞

雷·克羅克面臨著嚴(yán)重的窘境。他已經(jīng)5 7歲了，一生都?jí)粝氚l(fā)財(cái)。他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財(cái)努力工作。他為舞蹈團(tuán)彈過(guò)鋼琴，然后又改行給一個(gè)名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個(gè)廣播電臺(tái)兼職，演奏鋼琴，編排音樂(lè)節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達(dá)州掀起地產(chǎn)熱，他又覺(jué)得或許可以從中暴富，于是他離開(kāi)芝加哥去賣地產(chǎn)。可情況并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時(shí)，幾乎快要破產(chǎn)了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過(guò)了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項(xiàng)小發(fā)明——一種簡(jiǎn)單的可同時(shí)混合6種冰激凌的電器。他又一次離開(kāi)了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨(dú)家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國(guó)推銷這種電器，所掙的錢能讓他過(guò)上不錯(cuò)的生活，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上富有。至此，財(cái)富仍是一個(gè)幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機(jī)會(huì)。9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購(gòu)了8臺(tái)冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個(gè)要同時(shí)做4 8份冰激凌的小店。這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們?cè)谂了_的納開(kāi)了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開(kāi)了一家自助漢堡包店。當(dāng)時(shí)適逢二戰(zhàn)結(jié)束，他們沒(méi)法招到稱心的員工。那些沒(méi)有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說(shuō)：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務(wù)、洗碟工和長(zhǎng)長(zhǎng)的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯?xiàng)l。所有的食品都事先準(zhǔn)備好而且規(guī)格都是相同的。”這種經(jīng)營(yíng)方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業(yè)，還有的要求與他們簽訂授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議?？蛇@兄弟倆墨守陳規(guī)，他們只是很謹(jǐn)慎地在加州賣出了6項(xiàng)授權(quán)，對(duì)別的請(qǐng)求則一概拒之門外。他們住在一個(gè)小鎮(zhèn)子里，每年掙7.5萬(wàn)美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克羅克初見(jiàn)麥?zhǔn)闲值艿男〉旰蟠蟪砸惑@，他看見(jiàn)一大群人在金色的“ M”標(biāo)志下排成一列等待進(jìn)餐。他估計(jì)這個(gè)漢堡包店一年的銷售額可達(dá)2 5萬(wàn)美元。該店服務(wù)和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)漢堡包賣1 5美分，炸薯?xiàng)l放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進(jìn)進(jìn)出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥?zhǔn)闲值軆商?。最后他們終于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經(jīng)營(yíng)授權(quán)。協(xié)議規(guī)定每售出一項(xiàng)授權(quán)，雙方可抽取1.9％的收入，其中克羅克拿1.4％，麥克唐納兄弟拿0.5％。在簽訂合同的時(shí)候，克羅克的初衷是擴(kuò)大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個(gè)授權(quán)，一年的純收入大約是7 0億美元。同時(shí)，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經(jīng)理。

桑尼伯恩為克羅克設(shè)計(jì)了一種全新的經(jīng)營(yíng)方法：所有新的被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者同時(shí)也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設(shè)備，然后把這一整套生產(chǎn)租給一個(gè)被授權(quán)人經(jīng)營(yíng)，被授權(quán)人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權(quán)費(fèi)的同時(shí)還可以從租金中獲利。這是一項(xiàng)偉大的計(jì)劃，但需1 5 0萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金。向成功邁進(jìn)克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當(dāng)勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時(shí)間就達(dá)到了1 0億美元的銷售額，而像施樂(lè)和I B M這樣的公司達(dá)到這一步則分別花了6 3年和4 6年?？肆_克在他的自傳中炫耀說(shuō)他的公司造就了1 000多個(gè)百萬(wàn)富翁，他們都是被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者?？肆_克是從幾家保險(xiǎn)公司籌到了所需的1 5 0萬(wàn)美元的。這些保險(xiǎn)公司占有了麥當(dāng)勞公司2 0％的股份作為貸款的保證金。后來(lái)，這部分股票被賣出，保險(xiǎn)公司獲得7 0 0萬(wàn)美元的利潤(rùn)。如果他們一直持有這些股票的話，那現(xiàn)在就值5億美元了。

一年后，克羅克完全買下了麥?zhǔn)闲值艿墓?。他付? 7 0萬(wàn)美元買下了麥?zhǔn)闲值芩械呢?cái)產(chǎn)——商標(biāo)、版權(quán)、配方、金色“M”標(biāo)志和名稱。麥?zhǔn)闲值苣昧怂麄兊腻X靜悄悄地回到

家鄉(xiāng)——新罕布什爾州的柏得福得去過(guò)退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開(kāi)了公司，因?yàn)樗纳眢w狀況每況愈下?？肆_克贈(zèng)給他1 000萬(wàn)美元的現(xiàn)金和每年1 0萬(wàn)美元的生活費(fèi)。營(yíng)銷策略

雷·克羅克看準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)迎合現(xiàn)代家庭的要求。“人們?cè)陂_(kāi)支上精打細(xì)算，生活節(jié)奏很快，需要快捷的服務(wù)、清潔的環(huán)境和高質(zhì)量的食品?！比藗儤?lè)意到麥當(dāng)勞這樣的快餐店就餐而不愿意回到過(guò)去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務(wù)員、投幣自動(dòng)電唱機(jī)，它們供應(yīng)的食品總是在變，質(zhì)量也有問(wèn)題。況且，人們還得付小費(fèi)并等很長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)樗械哪切┞愤叢宛^都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。

克羅克決意在麥當(dāng)勞營(yíng)造出一種與眾不同的清新、隨意、簡(jiǎn)單、溫馨的家庭氣氛，千萬(wàn)不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機(jī)來(lái)選址。他往往飛越一個(gè)社區(qū)尋找學(xué)校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時(shí)，他喜歡選擇靠近購(gòu)物中心的人均收入高于平均水平的住宅區(qū)。他要求新店地址必須選在一個(gè)在3英里半徑范圍內(nèi)擁有5萬(wàn)居民的區(qū)域內(nèi)。7 0年代時(shí)這項(xiàng)規(guī)定發(fā)生了變化，市場(chǎng)研究顯示，3 / 4的顧客是在辦別的事時(shí)順便來(lái)麥當(dāng)勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動(dòng)和車輛行人往來(lái)的規(guī)律來(lái)進(jìn)行?？肆_克為公眾提供了一個(gè)整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內(nèi)的整潔的店面和態(tài)度和藹的服務(wù)員是麥當(dāng)勞的致勝法寶。保持這些標(biāo)準(zhǔn)要花很大的力氣。漢堡包大學(xué)是麥當(dāng)勞培訓(xùn)店主和管理人員的學(xué)校，它特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量。長(zhǎng)達(dá)3 5 0頁(yè)的操作手冊(cè)，對(duì)食品的準(zhǔn)備和器具的維護(hù)都規(guī)定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，手冊(cè)上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務(wù)、食品和制作程序上也有類似的嚴(yán)格規(guī)定。甚至，麥當(dāng)勞的雇員都要求佩戴號(hào)碼，男店員頭發(fā)的長(zhǎng)度與軍人標(biāo)準(zhǔn)相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發(fā)罩，只能化淡妝。食品的制作也是完全標(biāo)準(zhǔn)化的，每磅肉中的脂肪不超過(guò)1 9％，圓面包的直徑為3.5英寸，每個(gè)漢堡包中的洋蔥不得多于3 / 4盎司等等。每一種食物成品的保存時(shí)間由公司最高層決定。比如，炸薯?xiàng)l只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過(guò)保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對(duì)此類操作進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)審以確保供應(yīng)的食品有314相同的質(zhì)量。為了防止由于某個(gè)店的經(jīng)營(yíng)不善對(duì)該地區(qū)的其他連鎖店產(chǎn)生不利影響，地區(qū)分部嚴(yán)密監(jiān)督各分店的經(jīng)營(yíng)狀況。例如，公司顧問(wèn)每年對(duì)所有的連鎖店進(jìn)行兩次為期3天的檢查，評(píng)定包括質(zhì)量、整潔度、服務(wù)快捷性和態(tài)度的等級(jí)。這一評(píng)定結(jié)果將決定是否與現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)者續(xù)簽授權(quán)合同。在某些情況下，某一授權(quán)合同會(huì)因經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而被終止。

麥當(dāng)勞對(duì)店址進(jìn)行的嚴(yán)密分析與篩選，確保了每個(gè)連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯(cuò)誤而導(dǎo)致的失敗少之又少。麥當(dāng)勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標(biāo)志使人們打老遠(yuǎn)就能看見(jiàn)它。麥當(dāng)勞每年的廣告預(yù)算是5 000萬(wàn)美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對(duì)學(xué)校兒童的一項(xiàng)調(diào)查顯示： 9 6％的兒童都知道麥當(dāng)勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。

雷·克羅克之后的麥當(dāng)勞9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養(yǎng)了好些年。盡管特納對(duì)克羅克既忠誠(chéng)又欽佩，但他還是著手對(duì)現(xiàn)有的許多政策作了變動(dòng)。其中，麥當(dāng)勞建筑的外形變化是很重要的一項(xiàng)。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標(biāo)志被改成較穩(wěn)重樸素的形式。特納改進(jìn)了店內(nèi)的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設(shè)上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風(fēng)格是海輪式的，而在加州大學(xué)洛衫磯分校的一家則體現(xiàn)出校園風(fēng)格。隨著麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，特納開(kāi)始努力增加公司自有的連鎖店的數(shù)量。他大力推行“贖回”政策，鼓勵(lì)原來(lái)的被授權(quán)經(jīng)營(yíng)者將其擁有的連鎖店賣給麥當(dāng)勞公司，與此同時(shí)由公司直營(yíng)的新連鎖店的數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)。這一政策能帶來(lái)更高的利潤(rùn)并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麥當(dāng)勞公司僅擁有1 5％的連鎖店，而到1 9 7 4年已經(jīng)擁有4 0％。麥當(dāng)勞在公路旁建店的情況越來(lái)越少，它逐漸進(jìn)入了鬧市區(qū)，在大商場(chǎng)、動(dòng)物園、辦公樓、醫(yī)院甚至中學(xué)里建店。在這些地方建店會(huì)使情況發(fā)生一些變化。工資和房租增加了，營(yíng)業(yè)時(shí)間縮短了，通常在周末沒(méi)有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補(bǔ)了上述的缺陷。麥當(dāng)勞還拓展其海外市場(chǎng)，到1 9 8 0年它已在國(guó)外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國(guó)有5 0家。麥當(dāng)勞1 9％的銷售額來(lái)自這些國(guó)際業(yè)務(wù)。

?麥當(dāng)勞繼續(xù)在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個(gè)麥當(dāng)勞管理人員說(shuō)：“一個(gè)孩子的影響力就足以使一家人在麥當(dāng)勞用餐?！背酸槍?duì)兒童做廣告之外，麥當(dāng)勞還逐漸發(fā)展針對(duì)公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍(lán)領(lǐng)工人，過(guò)去麥當(dāng)勞很難將他們吸引過(guò)來(lái)。針對(duì)兒童的廣告特別宣傳隨贈(zèng)小禮品，比如說(shuō)，在“兒童節(jié)”時(shí)免費(fèi)提供冰激凌和裝在小包裹里的獎(jiǎng)金。在一些城市里甚至還設(shè)有“快樂(lè)巴士”送孩子們到野外游玩。麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)產(chǎn)品是很簡(jiǎn)單的。早期，只有漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當(dāng)勞第一次增加了產(chǎn)品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經(jīng)營(yíng)者發(fā)明的魚片。在三明治被正式引進(jìn)麥當(dāng)勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了制作時(shí)間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應(yīng)。麥當(dāng)勞從1 9 7 1年開(kāi)始在小規(guī)模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場(chǎng)。巨無(wú)霸漢堡包也是經(jīng)過(guò)數(shù)年長(zhǎng)期銷售后才被廣泛投入市場(chǎng)的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現(xiàn)了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區(qū)試銷，結(jié)果取得了巨大的成功，1 9 7 6年開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0％。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過(guò)去在這段時(shí)間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點(diǎn)可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國(guó)推廣的第二年，在這一年里，麥當(dāng)勞公司對(duì)3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8％猛增到2 2.5％。對(duì)新添的產(chǎn)品進(jìn)行全面的測(cè)試是麥當(dāng)勞產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略的一大特點(diǎn)。在將新產(chǎn)品全面投入市場(chǎng)前，公司均用它所屬的連鎖店來(lái)進(jìn)行試銷。

討論題:

1.麥當(dāng)勞在早期的差異性是什么？

2.麥當(dāng)勞是怎樣拓展其差異性的？

3.麥當(dāng)勞的擴(kuò)張方式對(duì)其融資的影響。

4.試分析麥當(dāng)勞的人事管理與其成功的關(guān)系。

5.試分析麥當(dāng)勞的營(yíng)銷特點(diǎn)。