第一篇：人力資源計(jì)劃的案例：華日公司和麥當(dāng)勞

In Huari Ltd, there are two major departments: Furniture department and Fabric

department;The fabrics has two subsections, a subsection produces the carpets,another one manufacture the clothing.There are 625 operate workers, 400 workers in

furniture department, 125 workers in carpet subsection, 100 workers in clothing

subsection.32 product designers: 20 designers in furniture department, 12 designers

in fabric department.There are 88 supervisors and managers, 36 marketing

researchers, 20 people in furniture department, 16 people in fabrics department.Before 2008, the Company was in good condition.But since 2008, The profit of

enterprises has been decreasing dramatically, the financial report in 2008 shows that

the company had already suffered a serious loss.There are a lot of reasons causing loss.In company's external environment, fierce

competition, and the decline of consumption demand make the loss.From the

company itself, they can not guarantee product quality, especially the quality of the

furniture is not good enough, While the competitors provide customers with high

quality product and attract the customers;The company lacks innovation, They only

provided the old product of the single system for several years

At present, the authorities of the Company know very well that they should draft a

feasible reform scheme.The general manager, Mike, after two months’ investigation

and analysis, put forward a report toward the board of directors.the report includes

the following reform measures: Firstly, as the clothing department got a loss for the

time being, They intend to get rid of this department;secondly , they maintain Carpet

department ,strengthening the market survey , and make sure that they knew the

market trend accurately, launch various kinds of carpets, ina word , they will take

all kinds of effective measures tomet customer's demand, thirdly, improving the

production technology ,reforming the furniture department, they began to produce

green furniture to meet market demand, at the same time, diversifies design styles of

furniturefor meeting different levels customer, for this reason, the company needs

more technical staff and designers.The board of directors sanctioned the reform one week later.Then the general manager orders the manager of Human Resource Department to make a human resources plan, includingthe number of staff after reforming, meeting all kinds of human resource demand.Analyze the objectives and the process of human resource planning.在華日公司，有兩個(gè)主要的部門(mén)分別是家俱部和紡織部，紡織部有兩個(gè)分部，一個(gè)分部生產(chǎn)地毯，另一個(gè)制造服裝，一共有625個(gè)操作工人，400個(gè)工人在家俱部，125名工人在地毯分部，100名工人在服裝分部?？偣灿?2個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師：20名設(shè)計(jì)師在家俱部，12名在紡織部。公司里有88個(gè)主管和管理人員，36個(gè)市場(chǎng)研究人員，20人在家俱部，16人在紡織部。

2008年之前，該公司有良好的條件。但自從2008年后，企業(yè)的利潤(rùn)急劇減少，2008的財(cái)務(wù)報(bào)告表明，公司已經(jīng)遭受了嚴(yán)重的損失。

這有很多原因造成了損失。在公司的外部環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)激烈，和消費(fèi)需求下降等都造成了公司的損失。從公司本身看，他們不能保證產(chǎn)品質(zhì)量，尤其是家具的質(zhì)量不夠好，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，吸引了顧客；公司缺乏創(chuàng)新，連續(xù)好紀(jì)念只提供了單一系統(tǒng)的舊產(chǎn)品。

目前，公司的權(quán)威者非常清楚地知道，他們應(yīng)該制定切實(shí)可行的改革方案?？偨?jīng)理，邁克，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的調(diào)查和分析，向董事局提出了報(bào)告。該報(bào)告包括以下改革措施：首先，因?yàn)閷?duì)于服裝部門(mén)暫時(shí)造成了損失，他們想去掉這一部；其次，他們保持地毯部，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，并確保他們準(zhǔn)確的知道市場(chǎng)趨勢(shì)，推出各種地毯，換句話說(shuō)，他們將采取各種有效措施來(lái)滿足顧客的需求，第三，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，改革家具部，他們開(kāi)始生產(chǎn)綠色無(wú)污染的家俱以滿足市場(chǎng)的需求，同時(shí)，多元化的設(shè)計(jì)風(fēng)格的家俱以滿足不同層次的客戶，為此，公司需要更多的技術(shù)人員和設(shè)計(jì)師。一個(gè)星期后董事會(huì)批準(zhǔn)了這一改革。然后，總經(jīng)理制定人力資源部的經(jīng)理來(lái)制定人力資源計(jì)劃，包括經(jīng)過(guò)改革后的員工人數(shù)，滿足各種人力資源的需求。

分析人力資源計(jì)劃制定的目標(biāo)和過(guò)程。

The objectives of human resource planning.（該案例中人力資源計(jì)劃的目標(biāo)）

1.Ensure the company has the right employees with the right skills which the company is needed in the right place in the right time.In this case because the company decides to began to produce green furniture and diversifies design styles of furniture，then the objectives of human resource planning is to ensure there are more technical staff and designers in the furniture department to produce diversifies design styles of furniture to meet market demand.(人力資源計(jì)劃的目的是確保公司有那些公司在對(duì)的時(shí)間對(duì)的崗位內(nèi)需要的擁有對(duì)的技能的員工。在這個(gè)案例中因?yàn)楣緵Q定要生產(chǎn)綠色無(wú)污染多元化的設(shè)計(jì)風(fēng)格的家俱所以人力資源計(jì)劃的制定是為了確保公司在家俱部有足夠的有技術(shù)的員工和設(shè)計(jì)師來(lái)生產(chǎn)出多樣化的不同設(shè)計(jì)風(fēng)格的家俱來(lái)滿足市場(chǎng)需求）

2.Ensure the company can responsive to changes in its environment.In this case because the company change the plan of development then the objectives of human resource planning is to ensure all the employee adapt the reform in the company and make sure that the company can take all these measures to reduce the company's loss in time.（人力資源計(jì)劃的目的是確保公司公司能夠適應(yīng)它環(huán)境的改變。在這個(gè)案例中因?yàn)楣緝?nèi)部發(fā)展計(jì)劃的改變所以人力資源計(jì)劃的制定是為了確保所有的員工能適應(yīng)公司的計(jì)劃的改革以及確保公司能夠采取所有能及時(shí)減少公司損失的措施）

3.Provide direction and coherence to all HR activities and systems.In this case as the company suffer a big loss then the the objectives of human resource planning is to ensure that the company can operate without too much troubles.（人力資源計(jì)劃的目的是使公司能夠?qū)λ腥肆Y源活動(dòng)和系統(tǒng)提供方向以及一致性。在這個(gè)案例中因?yàn)檫@幾年公司的損失嚴(yán)重所以人力資源計(jì)劃的制定是為了確保公司在新計(jì)劃制定的運(yùn)作下能夠減少太多不必要的麻煩）

4.Prevent overstaffing and understaffing.In this case because the executives in the company intends to get rid of the clothing department ,we in order to provide enough employees to the each department and prevent appearing the situation about the shortage of personnel.Then reduce the unnecessary staff in the department which is removed.(人力資源計(jì)劃的目的是防止公司內(nèi)部的人員過(guò)?；蛉藛T過(guò)少等問(wèn)題的出現(xiàn)。在這個(gè)案例中因?yàn)楣靖邔哟蛩闳サ舴b部，人力資源計(jì)劃的制定是我們?yōu)榱私o各部門(mén)提供足夠的員工并且防止出現(xiàn)人員短缺等情況的出現(xiàn)，然后減少已經(jīng)移除部門(mén)的不必要的員工）

5.Unite the perspective of line and staff managers.In this case,the human resources planning is to convey the superiors' scheme to the other department）

（人力資源計(jì)劃的目的是為了統(tǒng)一直線和部門(mén)經(jīng)理之間的觀點(diǎn)想法。在這個(gè)案例中人力資源計(jì)劃的制定是為了傳達(dá)公司權(quán)威者的方案給其他的部門(mén)來(lái)統(tǒng)一他們的觀點(diǎn)想法）

The process of human resource planning：

First the general manager put forward the organizational objectives and strategies.Second ,Scan external environment for changes affecting labor supply and Analyze the internal inventory of HR capabilities.Third,Forecasting

Fourth,Organization need for people and survey of people available.Finally,HR strategies and plans.Case 2

McDonald's employs on a large scale.People are its key asset.This is because customer satisfaction is vital for success.It is best brought about by good workers.So it is vital that the way it recruits and trains staff is thorough.It needs to attract, train and keep the best workers.A typical McDonald's employs about 60 people.Most are hourly paid.Managers and office staff are paid a salary.For each job there is a job description and job specification.Hourly paid

Each outlet fills its own hourly paid jobs.Hourly paid workers are recruited through adverts in restaurants, adverts in newspaper.Interviews are planned using the McDonald's interview guide.Candidates are rated on a scale.Jobs are offered to those with higher ratings.Managers

The management department in London recruits managers.They come from two main sources.Over half are promoted hourly paid workers.Most of the rest have degrees.People can apply on line, via the recruitment hotline or by post.The online process includes a psychometric test.This shows whether the person is suited to the job.A good first stage interview is followed by two days on site.This is called 'On the Job Experience' or OJE.If the OJE is a success, there is a final interview after which whether or not to appoint is decided.麥當(dāng)勞的員工規(guī)模非常大，人是它的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。因?yàn)轭櫩蜐M意度是它成功的至關(guān)重要的因素，它的成功是由好的員工帶來(lái)的，所以通過(guò)招聘和訓(xùn)練員工是成功至關(guān)重要的因素。它需要吸引訓(xùn)練并且保持好的員工，一個(gè)典型的情況是麥當(dāng)勞有60個(gè)員工，大部分是時(shí)薪的，只有經(jīng)理和辦公室員工是月薪的。每個(gè)工作都有一個(gè)工作描述和工作規(guī)范。

時(shí)薪

每個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)都有它自己的時(shí)薪的工作，時(shí)薪的員工是通過(guò)在餐館貼廣告或者在報(bào)紙上登廣告招聘到的，面談成為麥當(dāng)勞的面試準(zhǔn)則。候選人被以分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)估，工作將會(huì)給分?jǐn)?shù)高的那個(gè)人。

經(jīng)理

倫敦的招聘部門(mén)招聘經(jīng)理，它們通過(guò)兩個(gè)主要的來(lái)源。超過(guò)一半的是從時(shí)薪工提升來(lái)的，其余大部分都有等級(jí)。人們能夠在網(wǎng)上經(jīng)由招聘電話或者郵件來(lái)申請(qǐng)職位。網(wǎng)上的過(guò)程包括心理測(cè)試，心理測(cè)試能夠顯現(xiàn)出這個(gè)人是否適應(yīng)這份工作，一個(gè)好的第一階段的面試是兩天之后的現(xiàn)場(chǎng)。這就是所謂的工作經(jīng)驗(yàn)，如果工作經(jīng)驗(yàn)是個(gè)成功，那在決定這個(gè)人是否適合這個(gè)工作以后會(huì)有最后一場(chǎng)面試。

第二篇：華日公司人力資源計(jì)劃

第二章華日公司人力資源計(jì)劃

華日公司是一家中外合資企業(yè)，公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門(mén)：家具部主要生產(chǎn)各類(lèi)家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部，一個(gè)分部生產(chǎn)地毯，另一分部來(lái)料加工各類(lèi)服裝。公司現(xiàn)有一線操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)人員32人，其中紡織品部12人，家具部20人?；鶎雍椭袑庸芾砣藛T88人。營(yíng)銷(xiāo)人員36人，其中負(fù)責(zé)家具部的有20人，負(fù)責(zé)紡織品部的有16人。

1998年以前，華日公司的經(jīng)營(yíng)狀況良好。但是從1998年開(kāi)始，企業(yè)的效益出現(xiàn)了大幅度滑坡，99年的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。

導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來(lái)看，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)需求的下降是公司產(chǎn)品銷(xiāo)中不暢的一個(gè)原因。從公司內(nèi)部的原因來(lái)看，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證，尤其是家具類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，致使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品很容易贏得了消費(fèi)者的青睞，華日產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在不斷下降；另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，幾年一貫制的老產(chǎn)品也是公司日漸失去消費(fèi)者的原因所在。

華日公司的管理層深知目前的燃眉之急是擬訂一份切實(shí)可行的改革方案。在總經(jīng)理李明的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的調(diào)查研究分析，管理層向董事會(huì)提交了一份報(bào)告。報(bào)告中提出如下改革措施：一是鑒于服裝分部連年虧損，決定將這一塊作為不良資產(chǎn)剝離；二是保留地毯分部的生產(chǎn)設(shè)計(jì)力量，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷(xiāo)工作，做到準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，開(kāi)展切實(shí)有效的營(yíng)銷(xiāo)策略，開(kāi)發(fā)滿足顧客需求的各類(lèi)地毯，提高華日牌地毯的市場(chǎng)占有率，為此，需求增加市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷(xiāo)人員10人；三是通過(guò)改革家具部的生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求的綠色家具，同時(shí)盡量使華日家具的設(shè)計(jì)風(fēng)格多樣化，以滿足不同層次顧客的需要，為此，公司需要增加技術(shù)人員和設(shè)計(jì)人員15人。

董事會(huì)一星期后批準(zhǔn)了改革方案。于是李明責(zé)成人力資源部經(jīng)理制訂一份人力資源計(jì)劃，其中必須包括改革后華日公司各類(lèi)員工的人數(shù)，以及滿足各類(lèi)人員需求的方案。作為人力資源部經(jīng)理，他在制訂這份計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該考慮哪些因素？他可以采取哪些預(yù)測(cè)的方法？為滿足各類(lèi)人員的要求，他應(yīng)該制定哪些人力資源政策？

第三篇：人力資源案例--lb公司

LB公司人力資源案例分析

（一）企業(yè)背景：

LB公司是國(guó)企藍(lán)港集團(tuán)的下屬全資子公司，企業(yè)規(guī)模很大，經(jīng)濟(jì)效益很好，在工業(yè)市場(chǎng)具有很高的經(jīng)濟(jì)地位。但是作為一家老牌國(guó)有企業(yè)，受到了體制束縛，LB公司也是藍(lán)港集團(tuán)里為數(shù)不多的非改制企業(yè)，一直沿襲老國(guó)企的發(fā)展道路，企業(yè)人力資源大量人才流失，阻礙了公司的發(fā)展，近期即將開(kāi)展的大項(xiàng)目也因?yàn)槿藛T配備不足不能開(kāi)展全面的工作。y 關(guān)鍵詞：人才流失培訓(xùn)薪資

(二)問(wèn)題與原因界定：

一：?jiǎn)栴}：LB公司現(xiàn)存的問(wèn)題出在人力資源上面，具體問(wèn)題表現(xiàn)為人員流失太多,并且存在員工與領(lǐng)導(dǎo)的信任缺失現(xiàn)象，并可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)一步更加嚴(yán)重的員工離職問(wèn)題

二：原因:最根本的原因是人力資源中培訓(xùn)過(guò)程和薪資管理做的不合理。

1：培訓(xùn)機(jī)制不到位:LB公司的培訓(xùn)向來(lái)不多，雖然進(jìn)幾年公司也開(kāi)展了培訓(xùn)工作，但是主要對(duì)操作工人進(jìn)行，對(duì)工程技術(shù)人員沒(méi)有開(kāi)展，培訓(xùn)形式老舊，內(nèi)容也不與時(shí)俱進(jìn)。因此培訓(xùn)體制不健全是人員流失的原因之一。公司的員工主要由老職工，青年生產(chǎn)工人，大學(xué)生和銷(xiāo)售隊(duì)伍構(gòu)成，應(yīng)該針對(duì)不同人群進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，結(jié)合藍(lán)鋼集團(tuán)國(guó)企的背景，加強(qiáng)對(duì)員工企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓他們深入了解企業(yè)的背景和體制，對(duì)企業(yè)形成歸屬感與使命感。從心態(tài)上改變?nèi)烁∮谑孪麡O工作的狀態(tài)，只有員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同認(rèn)可才能在企業(yè)長(zhǎng)久的待下去創(chuàng)造更多的價(jià)值，解決人員流失過(guò)多的問(wèn)題

2:薪資管理不合理：Lb公司是實(shí)行崗位工資制，行政級(jí)別越高，工資越高，對(duì)于技術(shù)人員而言沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且公司的薪資水平不算高，與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位脫節(jié)。而且公司作息制度也不合理，造成了工作效率的底下，長(zhǎng)期的薪資水平難以達(dá)到員工的要求也是造成員工離職的重要原因。所以藍(lán)鋼應(yīng)該從薪酬管理方向入手，改變薪酬的結(jié)構(gòu)，在與市場(chǎng)工資價(jià)位接軌的同時(shí)，對(duì)于技術(shù)人員崗位的薪資應(yīng)該重新制定一個(gè)合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

薪資管理直接與績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，所以通過(guò)改變企業(yè)的薪資管理的模式，讓員工的自我實(shí)現(xiàn)感得到提升，因?yàn)橥P(guān)案例中陳述的，在在詢問(wèn)離職人員的原因時(shí)，大都是因?yàn)楣べY不高，發(fā)展空間不夠。從提升員工薪酬的方向著手，進(jìn)而改變員工流失的問(wèn)題。

（三）聯(lián)系相關(guān)理論：

雙因素理論：保健因素，是哪些造成職工不滿的因素，他們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工干到滿意并激發(fā)職工的積極性。也被稱為“維持因素?！保òㄆ髽I(yè)政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等）；激勵(lì)因素，是哪些使職工感到滿意的因素，唯有他們的改善才能讓職工感到滿意、較高的激勵(lì)，以調(diào)動(dòng)積極性，提高生產(chǎn)效率。（包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂(lè)趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等）。

SMART原則：

1績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)2.績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)3.績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)4.績(jī)效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)

5.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound)無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。

（四）邏輯解決方案: 建設(shè)全面的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)各崗位的員工進(jìn)行入職陪訓(xùn)，對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行再培訓(xùn)，更新崗位說(shuō)明說(shuō)，明確職責(zé)所在。并且?guī)椭囵B(yǎng)企業(yè)榮譽(yù)感和企業(yè)歸屬感。

改變企業(yè)薪資管理的結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的崗位實(shí)行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和薪資標(biāo)準(zhǔn)，著重針對(duì)技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

（五）基于可行性的最終方案：

針對(duì)LB公司的國(guó)企背景，對(duì)員工進(jìn)行全面貫徹的培訓(xùn)，了解工作職責(zé)和培養(yǎng)企業(yè)榮譽(yù)感和歸屬感。將薪資水平與市場(chǎng)薪資水平接軌，并針對(duì)技術(shù)人員薪資不合理的情況，設(shè)立新的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)確定其薪資。

(六)方案有效性的佐證資料：

2010年國(guó)企中國(guó)銀行人力資源改革的項(xiàng)目中，公司團(tuán)隊(duì)在7個(gè)月內(nèi)和人力資源專(zhuān)家開(kāi)會(huì)溝通11次。將企業(yè)人力資源的制度和模式進(jìn)行了重組和改變，將20萬(wàn)人的國(guó)有企業(yè)徹底進(jìn)行人力資源革新。

歷時(shí)5年時(shí)間，中國(guó)銀行的人力資源改革得到了銀監(jiān)會(huì)、政府相關(guān)機(jī)構(gòu)和股東的高度認(rèn)可，也被公認(rèn)為銀行業(yè)歷史上一個(gè)人力資源轉(zhuǎn)型的成功典范。通過(guò)調(diào)整企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制并建設(shè)合理的薪資管理模式，解決了員工流失的問(wèn)題。

——031C13116項(xiàng)鑫

第四篇：從人力資源看麥當(dāng)勞

從人力資源看麥當(dāng)勞

一、麥當(dāng)勞介紹

麥當(dāng)勞公司總部座落在美國(guó)伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國(guó)際性公司。麥當(dāng)勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)，從1955年創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟和雷·克洛克在美國(guó)伊利諾斯州開(kāi)設(shè)第一家餐廳至今，它在全世界的120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開(kāi)設(shè)了三萬(wàn)多家餐廳，全球營(yíng)業(yè)額約104.9億美元。現(xiàn)在仍以快速的趨勢(shì)迅猛發(fā)展。在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式。“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán)，因爲(wèi)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂(lè)、美味是通過(guò)餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲(wèi)在它的後面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合的團(tuán)隊(duì)，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷(xiāo)商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷(xiāo)系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析?等等。每一個(gè)部門(mén)各盡職能，精益 求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

麥當(dāng)勞公司每年會(huì)將營(yíng)業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時(shí)，用他的全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。

因麥當(dāng)勞固定銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司提供的碳酸飲料，麥當(dāng)勞實(shí)際和可口可樂(lè)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、人力資源在麥當(dāng)勞

1、不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉娜瞬?，作為一個(gè)服務(wù)型行業(yè)留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞員工走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來(lái)說(shuō)，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長(zhǎng)相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長(zhǎng)得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺(jué)，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。

2、沒(méi)有試用期

一般企業(yè)試用期要３個(gè)月，有的甚至６個(gè)月，但麥當(dāng)勞３天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門(mén)去面試，通過(guò)后再由各職能部門(mén)面試，合適則請(qǐng)來(lái)店里工作３天，這３天也給工資。麥當(dāng)勞沒(méi)有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個(gè)３６０度的評(píng)估制度，就是讓周?chē)娜硕紒?lái)評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣？你的上司對(duì)你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

面試標(biāo)準(zhǔn)落在對(duì)員工素質(zhì)要求

? 熱情的工作態(tài)度：“熱情，開(kāi)朗，能主動(dòng)關(guān)注顧客的需求，認(rèn)可麥當(dāng)勞的企

業(yè)文化。”

? 全面的工作能力：注重個(gè)人的價(jià)值觀、對(duì)服務(wù)理念的理解、實(shí)際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團(tuán)隊(duì)精神：在餐廳的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)精神非常重要。給顧客提供優(yōu)質(zhì)服

務(wù)是麥當(dāng)勞的追求，要提供好的服務(wù)，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當(dāng)勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學(xué)會(huì)互相信任、互相配合、融洽相處并團(tuán)結(jié)一致，才能更好地完成工作。

3、培訓(xùn)成為一種激勵(lì)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門(mén)經(jīng)理做一次績(jī)效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫(xiě)進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門(mén)經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)級(jí)別麥

當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準(zhǔn)則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價(jià)值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開(kāi)辦的中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理。作業(yè)與資料管理和利潤(rùn)管理等；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤(rùn)的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。

人員承諾

麥當(dāng)勞中國(guó)盡可能雇傭本地員工。事實(shí)上，中國(guó)的5萬(wàn)名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會(huì)的懷抱，為社會(huì)出一份力。除了給予員工合理公平的報(bào)酬之外，麥當(dāng)勞也會(huì)提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。我們的員工均致力于實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命，那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛(ài)的用餐場(chǎng)所和方式。

4、麥當(dāng)勞擁有怎樣的工作環(huán)境

在管理界有著這樣的說(shuō)法，企業(yè)文化決定著企業(yè)的性格，而企業(yè)性格左右著員工的發(fā)展空間。因此，如今求職者在關(guān)注薪酬、職位等硬件因素外，開(kāi)始重視起企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作氛圍等軟件因素。麥當(dāng)勞以“平等開(kāi)放＋積極溝通” 在麥當(dāng)勞，人人平等，所有的人員都是以名字來(lái)稱呼，旨在營(yíng)造寬松的工作氛圍。此外，麥當(dāng)勞實(shí)行“開(kāi)門(mén)政策”，鼓勵(lì)員工積極溝通，如果員工有問(wèn)題和建議，隨時(shí)可通過(guò)不同的方式進(jìn)行溝通。員工的建議，對(duì)麥當(dāng)勞的成功和未來(lái)發(fā)展都很重要。為使開(kāi)門(mén)政策不流于形式，麥當(dāng)勞有許多具體的措施：溝通日、座談會(huì)、辦公室職員大會(huì)、餐廳員工大會(huì)等。通過(guò)以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進(jìn)行暢通無(wú)阻的溝通，這種溝通有利于員工及時(shí)了解麥當(dāng)勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態(tài)，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當(dāng)勞的有兩條原則，一是保持工資在市場(chǎng)上有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，這包括至少每年進(jìn)行一次薪酬方面的調(diào)查；更重要的是，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)員工以自己的工作表現(xiàn)和績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)收入的增加。麥當(dāng)勞按工作表現(xiàn)付酬，每年的績(jī)效考核和工資掛鉤。麥當(dāng)勞在績(jī)效考核方面是市場(chǎng)的領(lǐng)先者。公司每年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，并和員工討論其工作表現(xiàn)，評(píng)估時(shí)采用五個(gè)評(píng)估等級(jí)：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優(yōu)秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進(jìn)（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現(xiàn)被評(píng)為“良好”或以上等級(jí)，將被考慮加薪或獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于表現(xiàn)不夠理想的員工，公司有一個(gè)工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃（ＰＩＰ）。通過(guò)ＰＩＰ計(jì)劃，麥當(dāng)勞積極幫助工作表現(xiàn)需要改進(jìn)或不滿意的員工克服客觀的困難，改進(jìn)工作方法，提高工作效率，減少差錯(cuò)。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個(gè)積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發(fā)展機(jī)會(huì)更重要、等待也是一種成長(zhǎng)

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業(yè)中是否還有發(fā)展空間？現(xiàn)在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個(gè)學(xué)習(xí)的基地，如果你肯學(xué)，就會(huì)有更多的收獲。陳清慧在麥當(dāng)勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過(guò)不同職位的升遷和調(diào)動(dòng)，學(xué)習(xí)怎樣去管理一家公司，現(xiàn)在擔(dān)任上海公司的總經(jīng)理。在麥當(dāng)勞，機(jī)會(huì)屬于肯努力的人。２年當(dāng)上店經(jīng)理、２０年當(dāng)上總經(jīng)理，升遷時(shí)間的長(zhǎng)短取決于個(gè)人的努力和對(duì)自己的要求有多高。麥當(dāng)勞不是讓你在一個(gè)崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)和收獲。因此，年輕人不應(yīng)急于求成，而應(yīng)積極鍛煉，付出努力，增強(qiáng)能力，才能有所收獲。

7、麥當(dāng)勞如何對(duì)待跳槽員工

跳槽問(wèn)題向來(lái)都是職場(chǎng)中倍受爭(zhēng)議的話題，員工認(rèn)為，跳槽有利于更好地發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)該有雅量；但許多企業(yè)對(duì)此卻覺(jué)得頭疼，不愿意為培養(yǎng)人才做貢獻(xiàn)。那么，麥當(dāng)勞對(duì)此有何看法？陳清慧笑著表明態(tài)度：“麥當(dāng)勞樂(lè)于培養(yǎng)人才。”據(jù)了解，目前麥當(dāng)勞中國(guó)員工（主要指餐廳的服務(wù)人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認(rèn)為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國(guó)，服務(wù)人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因?yàn)樗麄冊(cè)趽駱I(yè)方面還沒(méi)做好決定，將在餐廳工作作為一種過(guò)渡。對(duì)此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當(dāng)作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個(gè)側(cè)面看，麥當(dāng)勞也對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)了很多人才。如今，不少企業(yè)在聘用員工時(shí)，如果有麥當(dāng)勞工作經(jīng)歷，錄取的機(jī)會(huì)大一些，這意味著我們給予員工的培訓(xùn)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)被社會(huì)所認(rèn)可。上海麥當(dāng)勞被政府授予青年見(jiàn)習(xí)基地，是首批獲得該資格的４０家企業(yè)中唯一的一家餐飲性企業(yè)。麥當(dāng)勞樂(lè)于為社會(huì)培養(yǎng)人才，愿意成為服務(wù)社會(huì)的優(yōu)秀企業(yè)公民。因此麥當(dāng)勞成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂，在這里缺少的絕不會(huì)是人才。

綜上所述，麥當(dāng)勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業(yè)文化的成功、更上企業(yè)戰(zhàn)略的成功。不僅給麥當(dāng)勞帶了了經(jīng)濟(jì)效益，也為餐飲業(yè)全球化做出了新的管理模式，為社會(huì)培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理者。

第五篇：人力資源-麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

1.培訓(xùn)理念：以人為本，認(rèn)定訓(xùn)練能夠帶來(lái)利益。

2.如何結(jié)合：第一，有最好訓(xùn)練、最好生產(chǎn)力的麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。第二，強(qiáng)調(diào)在正確的時(shí)間提供正確的訓(xùn)練，因?yàn)橛?xùn)練的價(jià)值在于對(duì)員工生產(chǎn)力的大幅提升。第三，如果可以有效率地運(yùn)用訓(xùn)練投資，對(duì)于麥當(dāng)勞的股票投資人，也會(huì)產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當(dāng)勞企業(yè)對(duì)投資人一份很重要的責(zé)任。第四，通過(guò)良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、信息、以及想要做的改變一一達(dá)成，這對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)相當(dāng)重要，因此麥當(dāng)勞的“愿景之屋”把“人”當(dāng)做很重要的資產(chǎn)。

3.可取之處：一．重視培訓(xùn)投入。二．重視上級(jí)對(duì)下級(jí)的培養(yǎng)。三．培訓(xùn)和實(shí)際工作相結(jié)合。四．培訓(xùn)方式多變，等等。

4.（1）關(guān)注表現(xiàn)：訓(xùn)練不只是課程，主動(dòng)把個(gè)人的夢(mèng)想，期望結(jié)合在一起。還有傳授價(jià)值觀和技能，全職業(yè)生涯培訓(xùn)，不管是什么職位，有多少年經(jīng)驗(yàn)都有不同的培訓(xùn)，等等。

(2)從員工角度：首先，員工關(guān)注肯定是收入，但是職位，能力，業(yè)績(jī)等影響收入。所以，員工要收入穩(wěn)定或提升，必須提升自己的能力，努力做好本分，不斷創(chuàng)新，增值自己，盡量向更高的目標(biāo)發(fā)展，那么企業(yè)的也隨之發(fā)展。因?yàn)閭€(gè)人不可能獨(dú)立于整體，整體也不可能離開(kāi)個(gè)人，個(gè)人發(fā)展了，整體也得到了發(fā)展，企業(yè)多點(diǎn)鼓勵(lì)政策，從收入，職位制度等等入手，員工就會(huì)自己增值，帶動(dòng)組織的發(fā)展。