第一篇：鴻漸咨詢案例集-2018年華北區(qū)珠寶行“創(chuàng)想”計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)踐案例

2017年XX區(qū)珠寶行“創(chuàng)想”計(jì)劃

項(xiàng)目實(shí)踐案例

區(qū)域主管培養(yǎng)線

分享交流主題

高端論壇/講座/公開課/讀書達(dá)人

高端論壇：中歐商學(xué)院系列論壇、沃頓商學(xué)院全球論壇 機(jī)構(gòu)活動(dòng)：培訓(xùn)雜志、饅頭商學(xué)院……

線上公開課：網(wǎng)易公開課、新浪公開課、央視網(wǎng)公開課、搜狐公開課、豆瓣公開課……

線下公開課：知名高校公開課、中歐商學(xué)院公開課、益策公開課……

極致體驗(yàn)之《香港昂坪360》

昂坪360是一條纜車路線，亦是繼柏架山吊車（已拆卸）和海洋公園 的登山纜車系統(tǒng)后香港第三個(gè)纜車系統(tǒng)，由香港鐵路公司管理，連接大嶼山 東涌及昂坪。昂坪360完工后，是世界上規(guī)模最大的吊車系統(tǒng)。

最初香港地鐵將該吊車系統(tǒng)稱為東涌旅游吊車，官方名稱現(xiàn)已定為昂坪360，此名稱已張貼在自動(dòng)售票機(jī)及路線圖上。名字中的“360”指乘客可在吊車內(nèi)360度觀賞大嶼山風(fēng)景。坊間其他稱呼包括東涌纜車、昂坪吊車等。

極致體驗(yàn)之《黑暗中對話體驗(yàn)館》

活動(dòng)形式一：體驗(yàn)館團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.5H黑暗游戲+0.5H團(tuán)建分享，每場20人，40人需分成2場；

活動(dòng)形式二：領(lǐng)導(dǎo)力workshop

2H黑房+2H白房（標(biāo)準(zhǔn)定制）或2H黑房+1H白房（簡化定制）；

Workshop針對群體：尋求突破現(xiàn)狀、提升潛力的工作團(tuán)隊(duì)；希望提升領(lǐng)導(dǎo)技巧和情緒管理的高層管理人員；期望加強(qiáng)管理技能和社會(huì)技能的中層管理人員；想要體驗(yàn)“黑暗中對話”，渴望改變并期待提升自我覺察并分享全新感受的所有。

第二篇：某商業(yè)銀行管理咨詢項(xiàng)目案例

某商業(yè)銀行管理咨詢項(xiàng)目案例

一、背景

某市商業(yè)銀行是政府控股的一家城市股份制商業(yè)銀行。1987年某市首家城市信用社誕生；經(jīng)過20年的不斷發(fā)展壯大，某市城市信用社系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，不僅緩解了中小企業(yè)、個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)的融資困難，而且有力地促進(jìn)了地方“兩小”經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，且各自為政，行政干預(yù)多，管理不規(guī)范，在經(jīng)營中積累了一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。1997年10月29日，經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，某城市合作銀行組建開業(yè)。1998年7月1日，某城市合作銀行更名為某市商業(yè)銀行。商行的組建成立，有利于集中資金支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、問題描述

某商行采用了一些現(xiàn)代人力資源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之處，但總體上還不夠系統(tǒng)、全面，具體分析如下：

1.人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱

1)某商行的組織管理體系中，部門職責(zé)不全面、不清晰、重疊交叉多；業(yè)務(wù)流程描述不清晰、不準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)權(quán)限沒有進(jìn)行界定?？傮w上，比較粗糙，可操作性不強(qiáng)；

2)人力資源部人員曾編寫過一部分崗位的“工作標(biāo)準(zhǔn)”，但缺乏職位分析過程，與某商行組織管理體系不相匹配，集中表現(xiàn)為：職責(zé)不夠明晰、重點(diǎn)不明確；權(quán)限部分不全面、交叉崗位界定不明確；職責(zé)、工作內(nèi)容要求和方法相混淆；知識與技能相混淆等；

3)未開展職位評價(jià)工作，職位相對價(jià)值大小的判斷仍停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的“價(jià)值評價(jià)”觀念上，職位等級基本上按照職位的行政職務(wù)高低和資歷長短而定，尚沒有建立以“責(zé)任和貢獻(xiàn)”為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的“價(jià)值分配”觀念。

2.人力資源的開發(fā)處于“自發(fā)”狀態(tài)

1)人力資源培訓(xùn)方面存在以下核心問題：培訓(xùn)管理體系不健全：缺乏系統(tǒng)性的管理制度、流程和操作表格，培訓(xùn)資源缺乏：缺乏系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)課程體系和專業(yè)的培訓(xùn)講師隊(duì)伍；培訓(xùn)方式、方法：缺乏針對性，難以滿足某商行實(shí)際的培訓(xùn)需求；

2)員工的職業(yè)化培養(yǎng)缺乏有效的體系落實(shí)和機(jī)制保障，員工的職業(yè)化發(fā)展通道單一，只有“管理”系列的發(fā)展通道，難以推進(jìn)員工自身的職業(yè)化建設(shè)；

3)人力資源選拔的科學(xué)性較差。招聘職位的入職條件不明確，判斷應(yīng)聘人員的依據(jù)不充分、不準(zhǔn)確，缺乏規(guī)范、科學(xué)、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科學(xué)的面試方法和技巧，很難考察應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)；

4)人力資源管理的基礎(chǔ)性制度沒有建立。員工調(diào)配、離職缺乏明確的規(guī)定，開展工作缺乏依據(jù)、不規(guī)范；員工手冊沒有編制，缺少對員工的生活和工作指引、要求。

序號 項(xiàng)目需

求 合作方式

通過研討和輔導(dǎo)，由某商行提供現(xiàn)有的材料，積極配合訪談，華信博達(dá)咨組織設(shè)詢公司提出梳理建議（在某商行組織《某商行組織設(shè)計(jì)方案》《某商行

計(jì) 管理體系的基礎(chǔ)上，重新梳理其組織部室職能管理手冊》

結(jié)構(gòu)、職位體系。在此基礎(chǔ)上，重新

制作部門職責(zé)權(quán)限表）

華信博達(dá)咨詢公司提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和

模板，某商行員工提供現(xiàn)有的材料，崗位分并積極配合訪談，華信博達(dá)咨詢公司《某商行全套職位管理手冊（職位

析 編寫樣板初稿（開展崗位分析，進(jìn)一說明書）》

步明晰各崗位的任職條件、職責(zé)與權(quán)

限）

對大客戶經(jīng)理（公司機(jī)構(gòu)客戶部）進(jìn)

行BEI訪談（關(guān)鍵行為事件訪談）及

金融管理專家訪談確定素質(zhì)要素。對

能力模大客戶經(jīng)理的服務(wù)營銷流程、市場細(xì)型體系分與大客戶識別、商務(wù)談判、關(guān)系維

設(shè)計(jì) 護(hù)、大客戶挽留策略等方面進(jìn)行深入

剖析提煉形成大客戶經(jīng)理的能力模

型。由華信博達(dá)咨詢公司提供全方位

建模培訓(xùn)，建模設(shè)計(jì)的知識轉(zhuǎn)移。

某商行提供必要的信息，參與職系、職種的劃分討論；華信博達(dá)咨詢公司崗位評

價(jià) 設(shè)計(jì)和培訓(xùn)崗位評價(jià)模型，組織進(jìn)行崗位評價(jià)（建立以“責(zé)任和貢獻(xiàn)”為評

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的、適合銀行業(yè)特點(diǎn)的崗位評

價(jià)模型，對全部崗位進(jìn)行評價(jià)，確定

各崗位的相對價(jià)值大小）項(xiàng)目成果 《某商行大客戶經(jīng)理能力模型辭典》 《某商行大客戶經(jīng)理能力模型操作管理手冊》 《某商行基于能力模型的大客戶經(jīng)理培訓(xùn)操作手冊》 《某商行基于能力模型的大客戶經(jīng)理業(yè)績考評操作手冊》 《某商行崗位評價(jià)手冊》 《某商行薪酬設(shè)計(jì)建議》 管理人某商行按上述模塊的實(shí)施計(jì)劃組織

員培訓(xùn) 人員參加培訓(xùn) 培訓(xùn)大綱、講義、記錄

三、解決方案

針對某商行人力資源管理現(xiàn)狀，華信博達(dá)咨詢公司提出“教練式管理咨詢”的綜合性解決方案，從人力資源管理的目標(biāo)、組織、協(xié)調(diào)和控制等四大體系和培養(yǎng)人才出發(fā)，幫助某商行

快速建立有效的人力資源管理平臺。

1.項(xiàng)目總體目標(biāo)：

1)組建一個(gè)良好的人力資源管理基礎(chǔ)體系；

2)培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代人力資源管理思想并掌握一定方法的管理人員；

3)實(shí)現(xiàn)人力資源的規(guī)范與高效；

4)實(shí)現(xiàn)人力資源管理和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)良好地結(jié)合，有力支撐經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.項(xiàng)目范圍及合作方式：

四、項(xiàng)目效果：

本項(xiàng)目圓滿達(dá)成項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)設(shè)定的總體目標(biāo)：

1.一個(gè)科學(xué)、有效的人力資源管理基礎(chǔ)體系已經(jīng)建立，并即將進(jìn)入使用階段：

幫助某商行建立的人力資源管理基礎(chǔ)體系體現(xiàn)了先進(jìn)的與國際接軌的人力資源管理理念、思想和方法，并充分考慮了某商行的實(shí)際狀況。

2.管理人員初步掌握了現(xiàn)代人力資源基礎(chǔ)管理思想和方法：

管理人員接受了項(xiàng)目各模塊必要的導(dǎo)入培訓(xùn)；部分人員直接參與了咨詢方案的設(shè)計(jì)、研討和評審。

3.實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化，一定程度上提高了工作效率：

人力資源基礎(chǔ)管理體系遵循了現(xiàn)代人力資源管理思想和方法；各模塊業(yè)務(wù)操作做到了必要的透明化。

4.實(shí)現(xiàn)人力資源管理和業(yè)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合：

部門職責(zé)權(quán)限表、崗位說明書和任職資格標(biāo)準(zhǔn)等提供了業(yè)務(wù)管理工具；各部門業(yè)務(wù)人員參與了方案的設(shè)計(jì)或研討；業(yè)務(wù)管理人員參與培訓(xùn)、研討，掌握了現(xiàn)代人力資源基礎(chǔ)管理思想和方法。

某商業(yè)銀行人力資源管理咨詢項(xiàng)目

項(xiàng)目背景：

該商業(yè)銀行是由某地區(qū)城市信用社改造、組建的股份制商業(yè)銀行。組建股份制銀行以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、商業(yè)銀行的競爭加劇以及利益相關(guān)者的要求使得該銀行聘請管理咨詢公司，對該銀行戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)劃，制定了本銀行中長期發(fā)展規(guī)劃，確立了本銀行的發(fā)展目標(biāo)。作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源的戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的變革和調(diào)整，以適應(yīng)本銀行整體戰(zhàn)略的實(shí)施以及中長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正是基于運(yùn)作環(huán)境的變化和本銀行戰(zhàn)略發(fā)展的要求，該銀行確立了人力資源變革與發(fā)展研究項(xiàng)目。

該銀行實(shí)行的全員勞動(dòng)合同制未能很好地解決員工能進(jìn)能出的問題；管理人員聘任制未能很好地解決干部能上能下的問題；銀行等級工資制未能解決工資的市場差異性、工種差異性、貢獻(xiàn)差異性等內(nèi)外公平實(shí)施的問題。人力資源管理問題困擾著該銀行的管理層，為了抓住銀行發(fā)展機(jī)遇，該銀行希望通過咨詢公司的系統(tǒng)診斷和咨詢，來解決國有企業(yè)特有的人力資源管理問題。

客戶關(guān)鍵問題：

1.冗員現(xiàn)象嚴(yán)重：既有技術(shù)性冗員，也有結(jié)構(gòu)性冗員，還有體制性冗員，按權(quán)威部門的估計(jì)，冗員人數(shù)達(dá)60人左右，占全行總?cè)藬?shù)的15%。

2.行政管理方式：特有的任命體系，制度缺乏理性，家長式管理，家庭式文化，典型的國有企業(yè)病，在該銀行身上都有體現(xiàn)、責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報(bào)鏈條不合理。

3.理念超前，行動(dòng)滯后：高層接觸了很多先進(jìn)的管理方式和管理理念，但應(yīng)該怎么做，缺乏系統(tǒng)的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動(dòng)。

4.角色錯(cuò)位：員工想著領(lǐng)導(dǎo)的事情，領(lǐng)導(dǎo)做著員工的事，人治色彩濃厚，不乏優(yōu)秀的管理者，但職業(yè)經(jīng)理人仍然缺乏；職業(yè)的專家隊(duì)伍更是缺乏。

5.沒有建立績效導(dǎo)向的文化，績效意識很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體系，工資沒有拉開差距，價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配缺乏激勵(lì)性和內(nèi)部公平性。

解決方案：

1.確診問題：在診斷階段，完成了銀行高層、中層和基層管理者的大量訪談；組織員工座談會(huì)、設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行調(diào)研分析等方式，對企業(yè)存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)，明確人力資源管理的內(nèi)外環(huán)境、人力資源管理的基本框架、現(xiàn)有職能，以及目前存在的問題；針對問題，給出項(xiàng)目的解決方案和建議。

2.注重培訓(xùn)式咨詢：采用內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)的方式，由客戶和咨詢公司成立聯(lián)合的項(xiàng)目組、外圍組等方式，將階段性的項(xiàng)目內(nèi)容，對客戶直接進(jìn)行培訓(xùn)，和客戶一起共同研討開發(fā)，進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)、交流，通過培訓(xùn)、交流的方式，將人力資源管理技術(shù)傳遞給企業(yè)，同時(shí)，通過思想、觀念的碰撞，培養(yǎng)一個(gè)真正理解新建的人力資源管理體系精神的團(tuán)隊(duì)。

3.通過三個(gè)階段項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，第一階段，完成“筑基”工程，建立合理的價(jià)值評價(jià)體系：在科學(xué)劃分職位體系的基礎(chǔ)上，完成崗位價(jià)值評估；系統(tǒng)設(shè)計(jì)銀行的績效評價(jià)體系和任職資格評價(jià)體系；建立關(guān)鍵職種的素質(zhì)模型，完成客戶銀行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。第二階段，建立合理的價(jià)值分配體系，確立“激活就是財(cái)富”的思想，激發(fā)員工基于經(jīng)濟(jì)的自我動(dòng)機(jī)：建立基于崗位價(jià)值的工資制度；設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)金分配方案以及進(jìn)一步的福利安排。第三階段，健全人力資源開發(fā)職能：完善員工培訓(xùn)和技能提升體系，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場，發(fā)育銀行內(nèi)部人力資源管理咨詢職能。最終，以“增量帶存量”的思路，解決銀行企業(yè)的冗員問題，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和競爭減負(fù)；解決人力資源管理問題，建立銀行完善統(tǒng)一的人力資源管理運(yùn)作平臺，為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源競爭優(yōu)勢。

客戶評價(jià)：

1.咨詢公司能在國有地方股份制銀行，進(jìn)行細(xì)致入微的調(diào)研和分析，將表象繁多的問題，進(jìn)行相應(yīng)的歸類，在看到問題的同時(shí)，能夠看到銀行的發(fā)展機(jī)會(huì)和擁有的優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上，提出合理的管理改進(jìn)路徑；有利于我們企業(yè)的競爭。

2.在國有地方股份制銀行，分配問題是難點(diǎn)問題，管理咨詢公司能幫助我們，在建立價(jià)值評價(jià)體系的時(shí)候，小心謹(jǐn)慎的分步驟分階段推行相應(yīng)的工作，并協(xié)助人力資源管理部門，將相

應(yīng)的評價(jià)責(zé)任落實(shí)到直線管理部門和管理者身上，有利于人力資源部門功能和角色的轉(zhuǎn)變，為人力資源部做好服務(wù)和內(nèi)部咨詢工作，打下了良好基礎(chǔ)。

3.咨詢公司能在一次次的和我們的員工研討的過程中，就觀念和認(rèn)識問題，進(jìn)行深入的討論，在傳遞方法的同時(shí)，傳遞了經(jīng)驗(yàn)和思想，對我們將來的工作很有意義。

第三篇：績效考核咨詢項(xiàng)目成功案例

所有做個(gè)咨詢項(xiàng)目的人或許都有這樣的感受，每做完一個(gè)咨詢項(xiàng)目就如同十月懷胎后生產(chǎn)了一次，而咨詢項(xiàng)目成果便是那個(gè)“嬰兒”。咨詢顧問在面對待項(xiàng)目成果時(shí)就如同許多父母對待自己孩子一樣，希望它們能夠在企業(yè)健健康康的長大——項(xiàng)目結(jié)果能夠落地執(zhí)行。但有的時(shí)候往往事與愿為，一些咨詢項(xiàng)目做完之后，成果往往被企業(yè)束之高閣。此種局面，不論是對企業(yè)還是對咨詢公司都是不希望看到，問題出在哪里呢？

以往我們做績效管理咨詢項(xiàng)目，關(guān)注點(diǎn)往往在于績效管理方案本身設(shè)計(jì)科學(xué)性合理性與適用性，并為此設(shè)計(jì)了一套完善的咨詢成果文件體系，包括：績效管理方案，績效管理手冊、績效管理制度，乃至績效管理方案實(shí)施措施。而企業(yè)的高層和人力資源管理者也認(rèn)為咨詢公司來了，可以幫助他們解決掉績效管理中的所有問題。恰恰是在這樣的背景下，導(dǎo)致很多好的咨詢方案，在剛剛出生就夭折了。

現(xiàn)結(jié)合最近做過的一個(gè)績效咨詢項(xiàng)目談?wù)剛€(gè)人對績效方案落地實(shí)施一些感受。

我們國內(nèi)的很多企業(yè)，剛剛從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入到發(fā)展期，管理水平還比較低，有些公司在做咨詢項(xiàng)目之前根本就沒有過績效考核，即便有的企業(yè)做了多數(shù)情況下也是流于形式的。在這樣的企業(yè)實(shí)施績效考核，員工在思想上所受到的沖擊是可想而知的。同時(shí)由于人員素質(zhì)等各方面的原因，員工會(huì)對績效考核不理解，甚至對方案的實(shí)施懷有抵觸情緒，從而

導(dǎo)致咨詢方案無法有效執(zhí)行。在對一家快速消費(fèi)品生產(chǎn)型企業(yè)的咨詢項(xiàng)目過程中，我發(fā)現(xiàn)此種局面是可以扭轉(zhuǎn)。咨詢項(xiàng)目能夠落地執(zhí)行，咨詢顧問的專業(yè)能力固然重要，但更重要的是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者。

案例分析

A公司是一家快消品公司，公司大約有5000多人，公司總經(jīng)理是一位年輕的民營企業(yè)家，個(gè)人素質(zhì)比較高，個(gè)性比較果斷，公司的中層管理者也多為年輕人，比較容易接收新鮮事物。項(xiàng)目開始，公司總經(jīng)理就在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上向全體員工表明了做咨詢項(xiàng)目的目的和意義，并且表達(dá)了實(shí)施的決心和力度，同時(shí)，對中層管理者提出了配合要求。

由于項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)開的比較成功，在前期訪談階段，各中層管理者就比較關(guān)注績效考核，在訪談過程中和我們交流和很多他們工作中遇到的與績效考核有關(guān)的問題或困惑，我們也給他們講了很多績效管理方面的思路、工具與方法，并且引導(dǎo)他們從訪談開始試著去建立自己部門的績效文化。此舉也得到了公司高層的大力認(rèn)可，因此在項(xiàng)目初期，該公司就開始培養(yǎng)績效管理的氛圍。期間，一些中層經(jīng)理也遇到了一些問題，但是他們都及時(shí)的反饋給我們，我們也及時(shí)的給出了我們的意見和建議，幫助他們解決實(shí)際過程中遇到的問題。

之后，我們在項(xiàng)目一期診斷報(bào)告的宣導(dǎo)會(huì)上再次向全體員工講解了績效對企業(yè)及對員工個(gè)人的意義，以及在績效考核過程中企業(yè)和個(gè)人分別需要做什么，慢慢引導(dǎo)員工接受績效考核這樣一種文化。進(jìn)入項(xiàng)目二

期組織設(shè)計(jì)與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)時(shí)，我們在與中層管理者溝通的過程中也不斷強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系，并他們從那時(shí)起就去思考自己如果實(shí)施績效考核，他們會(huì)怎么做？

這樣到了項(xiàng)目的第四個(gè)階段績效管理體系設(shè)計(jì)階段，我們再同公司高層和中層溝通績效考核指標(biāo)的時(shí)候，他們已經(jīng)很有概念，并且提出了一些符合他們公司實(shí)際情況的很好的想法，為我們后期設(shè)計(jì)方案提供了很好的素材。因?yàn)榍捌诘墓ぷ髯龅谋容^扎實(shí)，我們的績效管理方案沒有經(jīng)歷太多波折就得到了客戶高層的認(rèn)可。接下來我們把重點(diǎn)放在了中層管理者績效考核輔導(dǎo)上面，從業(yè)績目標(biāo)值和權(quán)重的確定、數(shù)據(jù)收集渠道的建立、績效面談、溝通與輔導(dǎo)的方法和技巧到績效結(jié)果的應(yīng)用與輔導(dǎo)。

最后進(jìn)入績效落實(shí)階段，此階段公司總經(jīng)理發(fā)揮了決定性作用，績效改革實(shí)際上是企業(yè)與員工在利益和習(xí)慣上的一場博弈，一些人害怕變革對自己的習(xí)慣和利益產(chǎn)生不利影響，會(huì)本能的加以抵制、回避。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)推行的決心和力度在此過程中會(huì)發(fā)揮巨大的作用，它能夠使一些不愿意接受的員工接受現(xiàn)狀，同時(shí)結(jié)合顧問公司的宣貫推廣，盡量消除員工的恐懼和不安，讓他們了解績效改革將給公司、個(gè)人帶來的好處，鼓勵(lì)他們積極參與到變革中來。

而在績效方案具體執(zhí)行過程中，主角要數(shù)中層管理者，無論是咨詢顧問、公司總經(jīng)理還是人力資源部經(jīng)理都不是方案最直接的執(zhí)行者，最直接的執(zhí)行者是各部門的經(jīng)理。他們?nèi)绻嬲斫夥桨?，有?jì)劃的推進(jìn)方案的實(shí)施，不但可以起到表率作用，同時(shí)可以極大的消除員工的抵觸情緒，增加員工的接受度。

這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷讓我切實(shí)感受到，績效方案能否落地，能否在企業(yè)中得到有效執(zhí)行，首先取決于公司高層實(shí)施的決心，如果公司高層對績效的實(shí)施有很強(qiáng)的決心，這種愿望就會(huì)感染到中層管理者乃至普通員工，那么公司內(nèi)部很容易可以建立起績效考核文化。其次是中層管理者的理解與認(rèn)可，如果中層管理者們覺得績效管理有利于企業(yè)，有利于部門，那么他們就會(huì)很有動(dòng)力與毅力將方案推行下去，即便推行過程中遇到這樣那樣的問題，他們也會(huì)坦然的面對問題，解決問題。

第四篇：某住宅工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目服務(wù)方案(案例)

工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目服務(wù)方案

（案例）

工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目規(guī)劃

（目錄）

一、項(xiàng)目概況

二、本項(xiàng)目特點(diǎn)（略）

三、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢組織方案

1、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢總體目標(biāo)

2、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢組織結(jié)構(gòu)

四、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及控制措施

1、進(jìn)度響應(yīng)

2、滿足進(jìn)度的承諾

3、進(jìn)度控制保證措施

五、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目管理

1、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)質(zhì)量管理模式

2、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部人員組織及分工與職責(zé)

3、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容

4、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)工作流程

5、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)操作程序內(nèi)容

6、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢的信息管理

六、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢的質(zhì)量保證

1、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作質(zhì)量要求及目標(biāo)

2、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作質(zhì)量保證措施

3、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作質(zhì)量保證的工作制度

一、項(xiàng)目概況：

**住宅（一區(qū)）坐落在洛江城區(qū)內(nèi)，該工程是民用住宅樓建筑工程，建筑面積共約12.7萬平方米，共18棟、14—18層樓房。工程內(nèi)容為：土建工程、安裝工程、外裝修、小區(qū)道路、綠化工程等。設(shè)計(jì)概算約45000萬元。

二、本工程項(xiàng)目特點(diǎn)（略）

三、工程造價(jià)咨詢服務(wù)方案

1、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢總體目標(biāo)

按投標(biāo)文件和服務(wù)合同的要求，為**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢提供完善，準(zhǔn)確的造價(jià)咨詢的各項(xiàng)服務(wù)，施工圖預(yù)算造價(jià)控制在同行業(yè)建造費(fèi)用的中偏下的水平，用于招標(biāo)的工程量清單準(zhǔn)確無遺漏，差錯(cuò)率為零。本合同的服務(wù)期限：自合同簽訂之日起，至本合同服務(wù)的建設(shè)工程范圍內(nèi)各施工標(biāo)段施工工程竣工驗(yàn)收合格后止。完全滿足業(yè)主對項(xiàng)目造價(jià)咨詢的進(jìn)度要求。

2、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)**住宅一區(qū)造價(jià)咨詢工作的需要，公司選派一名高級工程師任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的提名，公司擬派項(xiàng)目總工和各專業(yè)組工作人員，并由公司專家組監(jiān)督和協(xié)助項(xiàng)目部工作。

**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢組織結(jié)構(gòu)圖

四、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作進(jìn)度計(jì)劃及控制措施

1、進(jìn)度響應(yīng)：公司完全響應(yīng)業(yè)主對造價(jià)咨詢服務(wù)的時(shí)間要求，并在收到委托人發(fā)出的“造價(jià)咨詢?nèi)蝿?wù)通知書”及相關(guān)資料后，立即組織人力開展工作。在保證各項(xiàng)工作質(zhì)量的前提下，根據(jù)我公司實(shí)際情況及以往經(jīng)驗(yàn)，可絕對保證按時(shí)完成**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)。完成時(shí)間從我司收到委托人發(fā)出的“造價(jià)咨詢?nèi)蝿?wù)通知書”之日起計(jì)算，提前完成預(yù)算及工程量清單（標(biāo)底）的編制。

2、滿足進(jìn)度的承諾：如果因特殊情況需要對上述完成時(shí)間進(jìn)一步提前，我司承諾將增加人員、加班加點(diǎn)按要求時(shí)間完成，滿足業(yè)主的需要，決不以任何借口影響業(yè)主的其它工作進(jìn)度及安排。

3、進(jìn)度控制保證措施

（1）進(jìn)度控制的組織保障

本項(xiàng)目的參與者有業(yè)主、各設(shè)計(jì)單位、工程監(jiān)理、工程造價(jià)咨詢、招標(biāo)代理、各類器材供貨(安裝)商、各工程承包商，以及政府有關(guān)管理、服務(wù)機(jī)構(gòu)和其他社會(huì)潛在的產(chǎn)品及服務(wù)提供單位等，只有參與者之間保持密切有序的協(xié)作和配合，才能使工程各預(yù)期目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。作為造價(jià)咨詢服務(wù)單位，將配合各單位工作，特別是在編制招標(biāo)工程量清單時(shí)，時(shí)間、要求都非常急，我們將成立一個(gè)高效的為**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以滿足業(yè)主的進(jìn)度要求。

（2）進(jìn)度控制的人員保障

成立的**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部，其中設(shè)項(xiàng)目土建總工程師、項(xiàng)目安裝總工程師，下設(shè)土建、安裝、裝飾、市政、道路、園林六個(gè)項(xiàng)目組。足夠的專業(yè)技術(shù)人員、成熟的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、豐富的大型工程造價(jià)咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，足以滿足業(yè)主同時(shí)委托若干項(xiàng)目造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)。（3）進(jìn)度管理的獎(jiǎng)懲措施

①、嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度管理的獎(jiǎng)懲制度。

②、對**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作進(jìn)度沒有按照業(yè)主公司的進(jìn)度要求完成的人員，公司將給予獎(jiǎng)懲制度之外再予以處罰。每延遲一天，項(xiàng)目經(jīng)理扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，相應(yīng)責(zé)任人扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。延遲一周，項(xiàng)目經(jīng)理及相應(yīng)責(zé)任人扣發(fā)全年獎(jiǎng)金。

③、對超過合同規(guī)定的日期兩周或以上，則撤換項(xiàng)目經(jīng)理及相應(yīng)責(zé)任人。

④、對**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部加班加點(diǎn)的工作人員，公司將發(fā)三倍加班工資。

⑤、對按時(shí)或提前完成進(jìn)度要求的人員，公司將給予表彰或獎(jiǎng)勵(lì)，并納入年終考評。

（3）公司進(jìn)度違約承諾：如我司未按合同規(guī)定的時(shí)間完成委托項(xiàng)目的造價(jià)咨詢?nèi)蝿?wù)并向委托人提交造價(jià)文件，則我司按如下條款進(jìn)行賠償：

①、延遲一周內(nèi)，每日按項(xiàng)目咨詢費(fèi)用總額的千分之五計(jì)算。

②、延遲一周后，每日按項(xiàng)目咨詢費(fèi)用總額的千分之十計(jì)算。③、如超過合同規(guī)定的日期四周以上，則可視為我司無能力履行合同。業(yè)主有權(quán)撤銷合同或另行委托。

五、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目管理

1、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)質(zhì)量管理模式

公司嚴(yán)格按ISO9001-2000服務(wù)質(zhì)量管理體系的要求實(shí)施工程造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)，根據(jù)我公司實(shí)施的ISO9001-2000服務(wù)質(zhì)量管理體系的要求，**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢管理流程如下：

（1）.成立**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部；為保證合同切實(shí)有效地履行，按照投標(biāo)文件條款，委派適合本項(xiàng)目要求的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部的工作。

一、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由公司總經(jīng)理直接任命。B、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須具備相應(yīng)資格。

C、各專業(yè)工程師由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提名，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。D、項(xiàng)目部相關(guān)專業(yè)人員必須具有相應(yīng)的技術(shù)崗位證書。

（2）.編制**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)綱要，包括對項(xiàng)目服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)度、責(zé)任范圍和質(zhì)量目標(biāo)、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及人員配備等進(jìn)行編制。

（3）、編制服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃，召開交底會(huì)議

一、服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理按合約編制符合本項(xiàng)目要求的造價(jià)咨詢服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃（含實(shí)施細(xì)則），內(nèi)容包括：項(xiàng)目概況、服務(wù)范圍、進(jìn)度、服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)及人員安排等；服務(wù)計(jì)劃須公司審核及批準(zhǔn)；服務(wù)期在一年以上的服務(wù)計(jì)劃，須同時(shí)編制服務(wù)計(jì)劃進(jìn)度表；項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則可根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則按原審批程序執(zhí)行。

B、交底會(huì)議根據(jù)服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃，由項(xiàng)目經(jīng)理召集項(xiàng)目組人員進(jìn)行項(xiàng)目交底，說明工程概況、服務(wù)內(nèi)容、人員組成及分工、服務(wù)期限等具體內(nèi)容，并填寫項(xiàng)目交底會(huì)議紀(jì)要。

（4）工程造價(jià)咨詢文件資料的提供及管理

一、項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)合同條款及政府行政規(guī)定提出本項(xiàng)目所需要的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目需用文件；

B、項(xiàng)目部需要的政府行政規(guī)定文件由公司辦公室負(fù)責(zé)提供； C、工程造價(jià)信息等根據(jù)性資料由公司辦公室負(fù)責(zé)提供； D、項(xiàng)目部制定專人負(fù)責(zé)管理上述文件資料；

E、項(xiàng)目部接受或發(fā)送文件資料應(yīng)做好收文、發(fā)放的記錄。

（5）.咨詢服務(wù)質(zhì)量控制

一、日常工作要求：凡依據(jù)工程造價(jià)咨詢合同委托,要求出具的造價(jià)咨詢成果文件,須經(jīng)相關(guān)授權(quán)注冊造價(jià)工程師簽署。

B、所有成果文件及相關(guān)的中間成果文件在簽發(fā)前須經(jīng)過審核程序。成果文件涉及計(jì)量或計(jì)算工作的，審核前須實(shí)施校對程序。C、咨詢服務(wù)計(jì)劃實(shí)施情況的檢驗(yàn)：檢驗(yàn)咨詢服務(wù)計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行準(zhǔn)則的實(shí)施情況及項(xiàng)目各階段中工作記錄的齊全與規(guī)范化程度。D、根據(jù)項(xiàng)目情況，公司每兩個(gè)月組織一次檢查，并填寫《項(xiàng)目情況檢查

記錄表》。內(nèi)容包括 ：

E、工程量清單（標(biāo)底）的編制是否符合施工圖紙及相關(guān)技術(shù)要求，工程

項(xiàng)目內(nèi)容及分項(xiàng)工程劃分是否合理，工程量的計(jì)算是否準(zhǔn)確，所套用的計(jì)價(jià)項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)是否正確;F、工程變更與工程現(xiàn)場簽證審核的依據(jù)是否充分，設(shè)計(jì)變更手續(xù)、簽證

程序是否齊全，內(nèi)容與實(shí)際情況是否相符，所選用的計(jì)價(jià)方式是否合理并符合施工合同規(guī)定，工程變更的數(shù)量（包括核增與核減）是否考慮全面；編制咨詢成果文件所需依據(jù)是否完備，成果結(jié)論是否具有真實(shí)性和科學(xué)性；

G、項(xiàng)目工程造價(jià)的竣工結(jié)算是否嚴(yán)格依據(jù)施工合同的規(guī)定執(zhí)行，對工程量計(jì)算與計(jì)價(jià)、相關(guān)費(fèi)用的核定、設(shè)計(jì)變更及工程簽證的手續(xù)是否齊全，確保計(jì)算無誤、計(jì)價(jià)正確、深度符合規(guī)定要求、計(jì)算和結(jié)論清楚、附表齊全；

H、項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)決算及評估報(bào)告須按竣工項(xiàng)目實(shí)際情況實(shí)事求是進(jìn)行匯總、分析、確保咨詢成果的嚴(yán)肅性、真實(shí)性和可靠性。I、不合格服務(wù)的處理：出現(xiàn)未通過檢驗(yàn)情況時(shí)，應(yīng)執(zhí)行《不合格服務(wù)控制程序》。各種檢驗(yàn)應(yīng)有授權(quán)檢驗(yàn)者簽字并由項(xiàng)目部留底歸檔 J、各種檢驗(yàn)應(yīng)有授權(quán)檢驗(yàn)者簽字并由項(xiàng)目部留底歸存。

（6）、對項(xiàng)目部成員的考核

項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目部成員按《項(xiàng)目部檢查評比管理辦法》進(jìn)行考核，填寫《項(xiàng)目部工作人員考核表》，交公司檢驗(yàn)、備案。

（7）、服務(wù)回訪

公司對**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目的服務(wù)編制回訪計(jì)劃，按計(jì)劃實(shí)施并根據(jù)項(xiàng)目部上報(bào)的《項(xiàng)目服務(wù)表》的要求，組織有關(guān)人員進(jìn)行造價(jià)咨詢服務(wù)的回訪檢查，回訪檢查結(jié)果及時(shí)填寫《服務(wù)質(zhì)量意見征詢表》。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目部成員按《項(xiàng)目部檢查評比管理辦法》進(jìn)行考核，填寫《項(xiàng)目部工作人員考核表》，交公司檢驗(yàn)、備案。

2、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部人員分工與職責(zé)

（1）項(xiàng)目部是項(xiàng)目服務(wù)的主要責(zé)任體，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對工程造價(jià)咨詢服務(wù)的實(shí)施負(fù)有全部責(zé)任，對項(xiàng)目部實(shí)施全面管理。

（2）項(xiàng)目部各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)各專業(yè)服務(wù)過程的實(shí)施并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

（3）項(xiàng)目部人員分工、職責(zé)

項(xiàng)目經(jīng)理——主持**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢項(xiàng)目部日常工作，簽署及審閱所有重要來往文件、報(bào)告，簽署及審閱其他來往文件、報(bào)告，參加重要會(huì)議、如業(yè)主、其他有關(guān)單位會(huì)議等。項(xiàng)目總工——協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，安排項(xiàng)目專業(yè)造價(jià)工程師及預(yù)算員的工作，處理日常工作疑難問題，參加會(huì)議，參加日常造價(jià)咨詢工作。

專業(yè)造價(jià)工程師——處理日常造價(jià)工作，包括參加會(huì)議、編制預(yù)算（標(biāo)底）、工程量清單、變更審核及結(jié)算等。預(yù)算員——協(xié)助各種預(yù)算工作及計(jì)算工程量。

專家顧問組——專家顧問組成員由公司專家顧問組派員組成，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工處理造價(jià)咨詢中的重大技術(shù)難題，解決造價(jià)工程師之間的分歧。

3、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)內(nèi)容

（1）、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)工作內(nèi)容為： ①施工圖審核，圖紙項(xiàng)目劃分，工程預(yù)算編制。②招標(biāo)工程量清單及標(biāo)底編制。③合同工程量清單更新審核。④工程變更審核。

⑤工程結(jié)算審核及協(xié)助完成結(jié)算審計(jì)等。

（2）、委托項(xiàng)目的工程造價(jià)計(jì)算依據(jù)： ①項(xiàng)目施工合同 ②項(xiàng)目招投標(biāo)文件 ③項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件及圖紙 ④項(xiàng)目的其他有關(guān)資料 ⑤政府有關(guān)工程造價(jià)的文件

（3）、針對上述工作內(nèi)容，我司提供的服務(wù)分成以下幾個(gè)階段： ① 項(xiàng)目招標(biāo)階段：

根據(jù)招標(biāo)圖紙及技術(shù)規(guī)范，編制承包工程、分包工程、材料/設(shè)備供應(yīng)招標(biāo)所需的工程量清單，并編制相應(yīng)的預(yù)算書（或標(biāo)底）；

② 項(xiàng)目施工階段：

一、與監(jiān)理單位及業(yè)主協(xié)調(diào)配合，制定現(xiàn)場控制造價(jià)的流程與措施； B、施工階段定期或不定期派專業(yè)造價(jià)人員動(dòng)態(tài)跟進(jìn)、了解項(xiàng)目施工進(jìn)展情況，并及時(shí)核定現(xiàn)場各類技術(shù)變更情況。

C、向甲方預(yù)先報(bào)告因任何設(shè)計(jì)修改所可能引起的成本增減，并每月將因工程修改所導(dǎo)致的造價(jià)增減額向業(yè)主呈報(bào)；

D、即時(shí)審核及計(jì)算所有設(shè)計(jì)修改或現(xiàn)場簽證所引起的合同總造價(jià)的增減，與承包單位、分包單位、材料/設(shè)備供應(yīng)單位商討合理的工程變更金額，制訂工程變更清單；

E、根據(jù)施工圖紙，及時(shí)進(jìn)行總承包、指定分包、獨(dú)立承包合同中工程量清單更新審核；

F、對承包單位、分包單位提出的費(fèi)用與工期索賠問題，向業(yè)主提供專業(yè)評估意見及估算書，以保證業(yè)主在有關(guān)工程合同上的利益； G、參與有關(guān)工程造價(jià)及合同執(zhí)行的工程會(huì)議及業(yè)主要求的其他會(huì)議，協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)各承包商經(jīng)濟(jì)關(guān)系以利工程順利進(jìn)行。

③ 項(xiàng)目竣工結(jié)算階段

一、根據(jù)施工合同、竣工圖、施工圖、工程指令及工程變更單，嚴(yán)格審核各承包單位、分包單位、材料/設(shè)備供應(yīng)單位的工程結(jié)算。協(xié)助業(yè)主處理與承包商的有關(guān)結(jié)算糾紛；

B、對本項(xiàng)目工程竣工后免費(fèi)維修保養(yǎng)期內(nèi)的缺陷整改方案所涉及的工程費(fèi)用項(xiàng)目，依據(jù)合同或市場價(jià)提供造價(jià)咨詢服務(wù)；

C、編制最后工程結(jié)算書，并將更改或其他因素引致的總價(jià)增減包含在結(jié)算書內(nèi)。編制最終結(jié)算審核報(bào)告，包括主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析、造價(jià)指標(biāo)及相似工程的造價(jià)對比資料，對合同結(jié)算的建議以及以后應(yīng)注意的問題等。④ 貫徹于整個(gè)服務(wù)階段的其他輔助咨詢服務(wù)

一、公司在業(yè)主需要時(shí)，就與本工程項(xiàng)目的造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)有關(guān)的法律、法令、條例、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和一般慣例，以及深圳市的定額、材料、設(shè)備價(jià)格信息的使用規(guī)則和要求為業(yè)主提供咨詢服務(wù)及有關(guān)資料；

B、在設(shè)計(jì)、招標(biāo)及施工階段，我司派出項(xiàng)目經(jīng)理參加重要的設(shè)計(jì)、工程及工地例會(huì)；

C、協(xié)助業(yè)主整理全部項(xiàng)目合同文件及有關(guān)結(jié)算資料，統(tǒng)一檔案格式，組織完整的資料歸檔工作；

D、在合同簽訂一個(gè)月內(nèi)，公司將完成“造價(jià)咨詢工作規(guī)劃書”內(nèi)容應(yīng)包含：工作流程、階段工作范圍和成果、工作計(jì)劃及工作用表等。

4、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)工作流程

**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)工作流程分為四個(gè)方面：預(yù)算編制及工程量清單（標(biāo)底）編制、設(shè)計(jì)變更審核、造價(jià)索賠處理、竣工結(jié)算階段造價(jià)審核。

5、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)操作程序內(nèi)容

（1）工程造價(jià)咨詢服務(wù)的準(zhǔn)備階段: ①明確工程造價(jià)咨詢服務(wù)的要求與范圍； ②成立造價(jià)咨詢項(xiàng)目部；

③編制工程造價(jià)咨詢服務(wù)（質(zhì)量）計(jì)劃； ④準(zhǔn)備造價(jià)咨詢服務(wù)資料。

（2）工程造價(jià)咨詢服務(wù)實(shí)施階段

①設(shè)計(jì)階段：進(jìn)行各項(xiàng)社會(huì)調(diào)查內(nèi)容包括，場址周邊的交通環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、人文環(huán)境、自然條件等。

②施工圖設(shè)計(jì)階段：熟悉各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)成果文件及相關(guān)限制條件，包括所采用的技術(shù)及工藝流程、建筑與結(jié)構(gòu)形式、技術(shù)要求、建筑材料的選用標(biāo)準(zhǔn)，以及項(xiàng)目所涉及的規(guī)劃、配套等限制條件，參考選用相應(yīng)的定額、市場造價(jià)數(shù)據(jù)、相似項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，編制工程預(yù)算。

③招投標(biāo)階段：熟悉并掌握有關(guān)建設(shè)工程招投標(biāo)的法律、規(guī)定、程序、要求等內(nèi)容；熟悉與了解項(xiàng)目的實(shí)施要求，包括工程擬招標(biāo)的形式、范圍；收集編制招標(biāo)階段造價(jià)咨詢工作的基礎(chǔ)資料與相關(guān)的設(shè)計(jì)成果文件（包括滿足施工投標(biāo)需要的招標(biāo)圖紙及技術(shù)資料），與建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作相關(guān)的其他資料。

主要內(nèi)容:編制招標(biāo)工程量清單；編制標(biāo)底；參加答疑會(huì)、詢標(biāo)會(huì)。③施工階段：按合同約定，開展造價(jià)咨詢服務(wù)；根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度、施工進(jìn)度、變更報(bào)告、合約條款，及時(shí)進(jìn)行工程量清單變更審核；參加工程例會(huì)，保持與項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、招標(biāo)代理單位、施工單位的聯(lián)絡(luò)。掌握相關(guān)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證的第一手資料，做好工程變更價(jià)款的審核與確定，編制變更審核報(bào)告；工程索賠審核；合同條款的解釋、執(zhí)行。

④結(jié)（決）算階段：根據(jù)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收資料，經(jīng)認(rèn)可的竣工圖紙、施工合同文件、施工過程中所發(fā)生的所有設(shè)計(jì)變更、工程核定單、現(xiàn)場簽證、工程指令等以及施工單位提交的結(jié)算申請資料，編制工程結(jié)算審核報(bào)告。

（3）單項(xiàng)委托的工程造價(jià)咨詢服務(wù)終結(jié)階段

①、所有咨詢服務(wù)成果文件的交付，均應(yīng)以書面形式體現(xiàn)。②、資料的歸檔按《項(xiàng)目管理、造價(jià)咨詢檔案資料管理辦法》執(zhí)行。內(nèi)容包括：

一造價(jià)咨詢委托合同及可能發(fā)生的相關(guān)補(bǔ)充協(xié)議等；

B作為造價(jià)咨詢依據(jù)的相關(guān)資料、設(shè)計(jì)、成果文件、相關(guān)會(huì)議紀(jì)要和文函；

C經(jīng)簽署的所有總結(jié)及最終咨詢業(yè)務(wù)成果文件；

D所有中間及最終業(yè)務(wù)成果文件相關(guān)的計(jì)算、計(jì)量文件、校對、審核記錄；

E作為造價(jià)咨詢單位內(nèi)部質(zhì)量管理所需的其他資料。

③、選擇具有代表性的咨詢成果文件進(jìn)行項(xiàng)目造價(jià)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)與分析，比較事前、事中、事后造價(jià)的主要指標(biāo)，作為造價(jià)咨詢服務(wù)的參照資料。

（4）、工程造價(jià)咨詢服務(wù)回訪及保修階段：

在服務(wù)期內(nèi)至少每季度一次對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行回訪，并請委托單位填寫《服務(wù)質(zhì)量評價(jià)意見表》；

公司在項(xiàng)目服務(wù)結(jié)束前檢查《項(xiàng)目服務(wù)表》和《服務(wù)質(zhì)量評價(jià)意見表》；對委托單位提出的相關(guān)意見，及時(shí)處理解決。

按合同約定，做好保修期內(nèi)的工程造價(jià)咨詢服務(wù)工作。保修階段結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理做好服務(wù)工作總結(jié)報(bào)告，報(bào)主管部門審定后，通知委托方服務(wù)結(jié)束。

6、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢的信息管理

為了更好地服務(wù)**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作，公司建立符合ISO9001-2000質(zhì)量體系流程的信息管理系統(tǒng)。在咨詢項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，對產(chǎn)生的各類信息和文檔悉數(shù)予以標(biāo)識和數(shù)據(jù)采集，這不僅方便了項(xiàng)目造價(jià)工程師對項(xiàng)目情況的掌握，也為其它項(xiàng)目在實(shí)施中對類似項(xiàng)目各種經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的再次利用提供了完備的平臺。

公司信息系統(tǒng)包涵了項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)流程管理、知識管理和價(jià)格信息（各類建材、機(jī)電設(shè)備價(jià)格，供應(yīng)商名錄）管理、企業(yè)內(nèi)部定額管理、行政管理、文件控制等各方面內(nèi)容，基本實(shí)現(xiàn)公司各類信息資源的數(shù)字化，達(dá)到了國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平。

（1）建立造價(jià)信息管理模塊

對于工程造價(jià)咨詢企業(yè)來說，“準(zhǔn)”、“真”是最關(guān)鍵、最重要的兩個(gè)字?！皽?zhǔn)”是指工程量計(jì)算的準(zhǔn)確，結(jié)果清晰無誤，這是對造價(jià)工程師最基本的要求。“真”則指材料價(jià)格的真實(shí)性。造價(jià)信息的來源分為以下四類： ①、市標(biāo)準(zhǔn)定額總站發(fā)布的基準(zhǔn)價(jià) ②、造價(jià)工程師的歷史經(jīng)驗(yàn) ③、市場詢價(jià) ④、各類價(jià)格信息網(wǎng)站

造價(jià)信息管理模塊的主要功能是將四類來源分散的造價(jià)信息經(jīng)審核后，通過信息平臺技術(shù)整合起來供造價(jià)工程師使用。避免了來源不同的造價(jià)信息對造價(jià)工程師進(jìn)行價(jià)格判斷時(shí)產(chǎn)生誤導(dǎo)，也進(jìn)一步提高了價(jià)格確定的準(zhǔn)確率和有效性。

（2）為項(xiàng)目度身訂制造價(jià)控制數(shù)據(jù)庫

公司根據(jù)**住宅一區(qū)工程造價(jià)控制的特點(diǎn)，將特別建立**住宅一區(qū)工程造價(jià)控制數(shù)據(jù)庫，以項(xiàng)目投資控制目標(biāo)，認(rèn)真準(zhǔn)確編制相應(yīng)的預(yù)算書（或標(biāo)底），嚴(yán)格控制變更，準(zhǔn)確審核結(jié)算，協(xié)助制止不合理、不合法的費(fèi)用支出，為建設(shè)單位節(jié)約建設(shè)資金。

六、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢的質(zhì)量保證

1、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢服務(wù)質(zhì)量要求及目標(biāo)：

咨詢公司應(yīng)嚴(yán)格按照委托人的質(zhì)量要求，制定符合ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量保證計(jì)劃，并堅(jiān)持實(shí)施，確保造價(jià)咨詢工作之質(zhì)量。具體的質(zhì)量要求及目標(biāo)如下：

（1）、工程預(yù)算編制、招標(biāo)工程量清單及標(biāo)底編制保證工程量清單項(xiàng)目編制齊全，分類清楚，沒有漏項(xiàng)，預(yù)算或標(biāo)底價(jià)格合理。

（2）、經(jīng)公司審核的合同工程量清單更新、工程變更、工程結(jié)算造價(jià)與專業(yè)審計(jì)局的相應(yīng)審定價(jià)相差（指核減造價(jià)）不超過5%。

（3）、造價(jià)文件文字清晰、整齊，有相關(guān)專業(yè)造價(jià)工程師簽字并蓋注冊章、公司負(fù)責(zé)人簽字并蓋公司章。

（4）、按委托人要求完成造價(jià)咨詢工作并提交的造價(jià)資料分別為： ① 工程預(yù)算編制：工程預(yù)算書三份，工程量計(jì)算書一份； ② 招標(biāo)工程量清單及標(biāo)底編制：工程量清單一份、標(biāo)底造價(jià)書二份（附工程量計(jì)算書、項(xiàng)目綜合單價(jià)分析表、主要材料數(shù)量及價(jià)格清單、主要設(shè)備數(shù)量及價(jià)格清單）；

③ 合同工程量清單更新、工程變更、工程結(jié)算審核：造價(jià)審核文件三份、工程量計(jì)算書一份、審核報(bào)告一份包括主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析、造價(jià)指標(biāo)及相似工程的造價(jià)對比資料，對合同結(jié)算的建議以及以后應(yīng)請注意的問題；

④ 以上文件均提供電腦軟盤或光盤各一張；

（5）視工程需要，委托方有權(quán)要求增加文件編制數(shù)量，公司應(yīng)提供足夠數(shù)量的文件供委托方使用，并免收增加數(shù)量的費(fèi)用。

（6）公司對提交的造價(jià)資料的正確性、完整性負(fù)有完全責(zé)任

2、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作質(zhì)量保證措施

（1）、組織措施

① 組建一個(gè)由公司副總牽頭，各專業(yè)造價(jià)工程師組成的廉租房住宅小區(qū)(二期)造價(jià)咨詢項(xiàng)目部；

② 建立完善的質(zhì)保管理體系，確保全過程造價(jià)控制/合同管理工作的高質(zhì)量完成；

③ 建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任制，明確參與人員的職能分工；

④ 由項(xiàng)目部編制工程項(xiàng)目的造價(jià)控制與合同管理的工作計(jì)劃，以及詳細(xì)的工作流程圖；

⑤ 強(qiáng)化規(guī)范服務(wù)，使用標(biāo)準(zhǔn)合同文件和各種技術(shù)質(zhì)量手冊，強(qiáng)調(diào)成果文件質(zhì)量，嚴(yán)格推行校審制度，以提高服務(wù)質(zhì)量，杜絕差錯(cuò)。

（2）經(jīng)濟(jì)措施

公司對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目組成員按《項(xiàng)目部檢查評比管理辦法》進(jìn)行考核，填寫《項(xiàng)目部工作人員考核表》，根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲。

（3）、技術(shù)措施

① 針對工程特點(diǎn)，在項(xiàng)目造價(jià)控制的方法中充分運(yùn)用科技手段進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工優(yōu)化和控制項(xiàng)目投資，從而提高效率、降低造價(jià)、創(chuàng)造效益；

② 在必要時(shí)，公司將借助社會(huì)科技力量，充分發(fā)揮公司資深工程技術(shù)人員和所聘社會(huì)資深專家的組合優(yōu)勢，為工程設(shè)計(jì)作價(jià)值分析和優(yōu)化建議，使資金得到有效利用；

③ 對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制由于設(shè)計(jì)變更可能對工程造價(jià)帶來的影響；

④ 對主要的施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，通過提高設(shè)計(jì)技術(shù)和施工技術(shù)節(jié)約投資。

⑤ 重視收集、積累信息和資料并及時(shí)進(jìn)行分析、整理，使之不斷反饋，以指導(dǎo)類似或相似的工作。

（4）、合同措施

① 確立造價(jià)管理中的一切行為均以合同作為唯一依據(jù)的意識和理念，以合同為紐帶完成工程以確實(shí)保障合同各方的經(jīng)濟(jì)利益。既實(shí)施合同的動(dòng)態(tài)管理，又信守合同，嚴(yán)格履約，以事實(shí)為依據(jù)，以最合理的合同價(jià)獲得最好的技術(shù)方案和最強(qiáng)的工程保障能力； ② 可提供工程合同結(jié)構(gòu) / 承發(fā)包模式的專業(yè)建議； ③ 做好工程資料積累，為正確處理可能發(fā)生的工程索賠提供依據(jù)，合理處理索賠事宜。

3、**住宅一區(qū)工程造價(jià)咨詢工作質(zhì)量保證的工作制度

（1）、質(zhì)量控制制度

公司的造價(jià)咨詢工作嚴(yán)格執(zhí)行國家、地區(qū)和行業(yè)管理部門發(fā)布的有關(guān)政策、法律、法規(guī)和規(guī)章制度，以保證造價(jià)咨詢工作的質(zhì)量。造價(jià)咨詢工作將根據(jù)公司通過的ISO9001－2000版規(guī)定的質(zhì)量體系管理要求，本工程的成果文件在定稿前將經(jīng)過公司三級復(fù)核。負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)定。

（2）、質(zhì)量控制的計(jì)劃管理

① 項(xiàng)目接受委托后即編制質(zhì)量計(jì)劃，報(bào)公司核準(zhǔn)。② 嚴(yán)格按照公司核準(zhǔn)的質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施，違反質(zhì)量計(jì)劃的。③ 對質(zhì)量計(jì)劃的每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施實(shí)行全員質(zhì)量管理。

（3）、建立本項(xiàng)目分類臺帳登記與收發(fā)制度

本項(xiàng)目會(huì)涉及較多的合同，施工單位可能眾多，為使工作有條不紊，咨詢項(xiàng)目部應(yīng)建立施工合同、送審結(jié)算書、竣工圖紙、現(xiàn)場簽證、聯(lián)系單的分類臺帳，及時(shí)登記、及時(shí)匯總歸檔。

（4）、工作匯報(bào)制度

項(xiàng)目部內(nèi)部中解決不了的或者重大問題將逐級匯報(bào)，由公司上一級組織協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目部將每月向業(yè)主方書面匯報(bào)造價(jià)咨詢進(jìn)度和情況，工作過程中可能出現(xiàn)的問題將以工程聯(lián)系單的形式與委托方聯(lián)系。

（5）、實(shí)行項(xiàng)目服務(wù)評定制度

公司工作人員遵循工程師執(zhí)業(yè)道德、執(zhí)業(yè)紀(jì)律、工作規(guī)則以及對委托人負(fù)責(zé)的基本規(guī)定和要求，無條件接受業(yè)主對造價(jià)咨詢服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)效、服務(wù)等諸多方面進(jìn)行檢查、監(jiān)督或?qū)ぷ鬟M(jìn)行考評。

（6）、質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度

在造價(jià)咨詢服務(wù)工作過程中，若因公司方面原因（包括業(yè)務(wù)水準(zhǔn)、服務(wù)態(tài)度、職業(yè)道德、人力投入等諸方面）而未達(dá)業(yè)主的預(yù)定目標(biāo)或效果，公司愿承擔(dān)相應(yīng)的合同違約責(zé)任。

①

審核后的合同工程量清單更新、工程變更、工程結(jié)算，經(jīng)政府機(jī)構(gòu)投資審計(jì)專業(yè)局審計(jì)后，如核減率超過5%，則受托人不得收取該項(xiàng)目的附加咨詢費(fèi)。

② 受托人編制的工程預(yù)算、招標(biāo)標(biāo)底，經(jīng)委托人或深圳市政府投資審計(jì)專業(yè)局審計(jì)后，如核減率超過5%，則委托人按超過部分造價(jià)的1%對受托人進(jìn)行處罰。

③ 受托人或其人員違背職業(yè)道德或與第三人串通弄虛作假，騙取國家建設(shè)資金的，一經(jīng)查出除追回全部咨詢費(fèi)用外，乙方或其人員應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

④ 受托人未經(jīng)委托人同意更換本合同項(xiàng)目主要成員，處以×××元╱人╱次罰款。

（7）、項(xiàng)目結(jié)束總結(jié)制度

工程造價(jià)咨詢服務(wù)工作結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目部成員編寫工程總結(jié)報(bào)告，提交委托方。

（8）、廉潔工作制度

項(xiàng)目組成員必須完全達(dá)到公司規(guī)定的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、廉潔、公正、公開、誠信地工作，禁止收受委托合同以外的禮金和其它禮物，不得利用職務(wù)之便謀取其它不正當(dāng)?shù)睦嬉约捌渌魏芜`規(guī)行為。除業(yè)主安排外，我司全部咨詢?nèi)藛T將不私自因本項(xiàng)目有關(guān)內(nèi)容與施工單位接觸。

（9）、商業(yè)機(jī)密保守制度

在審價(jià)工作過程中或工作完成后，我司的全體成員嚴(yán)守業(yè)主的商業(yè)秘密，不向任何單位泄露應(yīng)保密的項(xiàng)目信息。未征得業(yè)主同意，不得將業(yè)主提供的任何資料與成果文件等有關(guān)資料作為其它用途。

××××××工程咨詢公司

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第五篇：項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)踐報(bào)告案例三案例九

高 等 教 育 自 學(xué) 考 試

《項(xiàng)目時(shí)間管理》

實(shí)踐報(bào)告

題 目：案例三項(xiàng)目經(jīng)理的困擾 案例九電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理 考生姓名： 王 瑩 考 核 號： D149 準(zhǔn)考證號： 293811200016 考核教師：

目錄

案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題1：小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么沒制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例九：電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理．．..........．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題1：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題2：準(zhǔn)備階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題3：施工階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾

問題1: 小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)嗎？

答：小李對此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題應(yīng)該負(fù)責(zé)。（1）缺少及時(shí)有效的溝通（2）盲目作出決定

問題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時(shí)有效的溝通。任何一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力才能將項(xiàng)目做好。項(xiàng)目組都是有了項(xiàng)目之后才臨時(shí)組建的，任何一個(gè)項(xiàng)目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊(duì)解散，一般都會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段、解散階段。在這五個(gè)階段中，解散階段由于項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項(xiàng)目的影響不大。對于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來講要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)就是使團(tuán)隊(duì)的組建和磨合階段的耗時(shí)盡量最短，這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷史就越長，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時(shí)，就更加從容。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在團(tuán)隊(duì)的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時(shí)間內(nèi)讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正規(guī)階段。都半年的時(shí)間了，小李所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中成員，還沒有把精力全部投入到本項(xiàng)目中來。小李作在任職那天起就應(yīng)該多和這些部門經(jīng)理及時(shí)的溝通。對團(tuán)隊(duì)中的所有成員說明本項(xiàng)目的目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有一種凝聚力，盡早的投入到項(xiàng)目中來。如果說項(xiàng)目組中的成員一段時(shí)間內(nèi)還沒有走上正規(guī)就應(yīng)及時(shí)的查找原因，看是否自己的工作方法有問題，或是項(xiàng)目組中的成員是否真的有什么困難。如果項(xiàng)目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經(jīng)歷投入到本項(xiàng)目中來，那么就應(yīng)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)的解決問題，自己解決不了的問題要及時(shí)的向上級領(lǐng)導(dǎo)求助。項(xiàng)目進(jìn)行過程中，問題越及早解決越容易，相反，后期解決問題，是非常困難的，此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過去是無法堄補(bǔ)的。本案中項(xiàng)目經(jīng)理對于部門經(jīng)理不配合工作，在項(xiàng)目進(jìn)行半年之久才向上級領(lǐng)導(dǎo)請示不能不說是一種工作方法上的失誤。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的變更盲目。當(dāng)項(xiàng)目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時(shí)，幾乎總是伴隨著質(zhì)量或成本和進(jìn)度的變化，因此必須對各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動(dòng)稱為項(xiàng)目的變更。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，變更實(shí)施越遲，完成變更的難度越大。而在沒有控制下的微小變化的堆積，會(huì)對質(zhì)量性能、成本和進(jìn)度造成一個(gè)主要的負(fù)面沖突。項(xiàng)目實(shí)踐告訴我們，項(xiàng)目變更是正常的、不可避免的，我們首先應(yīng)在思想上認(rèn)識這一客觀必要性，并建立一套有效的項(xiàng)目變更控制程序和制度。

本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在對項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)沒有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開發(fā)程序，沒有考慮使用其他方法，而進(jìn)行一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)程序不能加快時(shí)間進(jìn)度，開發(fā)計(jì)算機(jī)程序的過程成為浪費(fèi)時(shí)間，增加 3

成本的過程。

（3）對于產(chǎn)生的問題處理不當(dāng)。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在問題解決過程中又范了兩處錯(cuò)誤：第一，在項(xiàng)目出現(xiàn)困境的時(shí)候，客戶對于項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生質(zhì)疑的時(shí)候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問題上，而不是把主要精力放在“解決”問題上。客戶是否對我們信任，不光靠我們?nèi)绾稳ハ蚩蛻艚忉專嗟倪€是靠我們的實(shí)際行動(dòng)。我們在花大量精力向客戶解釋問題產(chǎn)生原因過程中問題并沒有好轉(zhuǎn)，相反，問題還在進(jìn)一步惡化。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發(fā)計(jì)算機(jī)程序，想通過程序的開發(fā)加快項(xiàng)目進(jìn)度，事實(shí)證明程序的開發(fā)并不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。假如在程序開發(fā)初期就做一個(gè)好的規(guī)劃，向軟件供應(yīng)商咨詢一下，就不會(huì)出現(xiàn)后來項(xiàng)目出現(xiàn)的困境和沒有必要的成本投入。項(xiàng)目無論在時(shí)間上還是成本上都會(huì)大大的節(jié)省。

問題3: 如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么沒制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？

答：（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)特定的任務(wù)而組建的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來自于不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環(huán)境的適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團(tuán)結(jié)起來，向著同一個(gè)目標(biāo)努力，這就需要和他們加強(qiáng)溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉(zhuǎn)移過來，投入到項(xiàng)目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進(jìn)行溝通，講清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的前景等，讓他們都對項(xiàng)目充滿希望，有極大的熱情投入到項(xiàng)目中來。

（2）當(dāng)其他職能部門經(jīng)理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項(xiàng)目中來。如果他們不聽?wèi)?yīng)當(dāng)及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請求上級領(lǐng)導(dǎo)的支援，項(xiàng)目出現(xiàn)困境時(shí)，時(shí)間拖得越久后期就越難更正。

（3）當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)困境需要項(xiàng)目計(jì)劃變更時(shí)，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計(jì)劃是否切實(shí)可行，如果可行繼續(xù)進(jìn)行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從項(xiàng)目經(jīng)理助理的建議，采用計(jì)算機(jī)程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進(jìn)行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開發(fā)到一半出現(xiàn)困難時(shí)才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)果是此方案不可行，而此時(shí)資金已經(jīng)投入到項(xiàng)目中去了，無法收回，時(shí)間浪費(fèi)了已經(jīng)無法挽回。

（4）作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)項(xiàng)目出項(xiàng)困境時(shí)，不應(yīng)該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應(yīng)當(dāng)把大量的時(shí)間精力投入到項(xiàng)目的更正上來，同時(shí)，把向客戶解釋項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的兆頭時(shí)客戶自然會(huì)對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，4

而項(xiàng)目根本沒有向好的方向發(fā)展趨勢，客戶自然不會(huì)對我們的項(xiàng)目恢復(fù)信心。案例九 電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理

問題1：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作

答：建設(shè)單位(業(yè)主)是建設(shè)項(xiàng)目管理的主體,它的任務(wù)是三控三管一協(xié)組,即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制,安全管理、合同管理、信息管理,協(xié)調(diào)和組織。其中進(jìn)度控制是采用科學(xué)的方法、有效的措施,對建設(shè)項(xiàng)目的先后秩序、相互關(guān)系和各種資源等進(jìn)行最優(yōu)化的進(jìn)度計(jì)劃、檢查、調(diào)整,實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的控制,保證建設(shè)項(xiàng)目按預(yù)定的目標(biāo)竣工投產(chǎn)。1建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程建設(shè)項(xiàng)目通常分為決策期、實(shí)施期和生產(chǎn)運(yùn)營期,項(xiàng)目進(jìn)度控制主要在實(shí)施期。實(shí)施期包含3個(gè)階段,實(shí)施準(zhǔn)備階段(設(shè)計(jì)階段和招投標(biāo)階段)、實(shí)施階段、竣工投產(chǎn)階段。業(yè)主應(yīng)以總進(jìn)度計(jì)劃為目標(biāo),以階段目標(biāo)為控制點(diǎn),全面控制項(xiàng)目的進(jìn)度。

（1）設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制設(shè)計(jì)一般包括初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。很多人認(rèn)為,設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制由設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)者來把握,業(yè)主只是進(jìn)行檢查和催促,到時(shí)間拿圖就算完成任務(wù)。有些項(xiàng)目由于業(yè)主與設(shè)計(jì)人員溝通、交流不夠,設(shè)計(jì)目標(biāo)和定位不夠明確,經(jīng)常遇到設(shè)計(jì)完成后,業(yè)主對設(shè)計(jì)進(jìn)行多次修改,甚至推翻原來的方案重新設(shè)計(jì);有的因?yàn)閷Τ醪皆O(shè)計(jì)不夠重視或?qū)徟鷷r(shí)間倉促,沒有仔細(xì)研究就草草確認(rèn),在施工圖設(shè)計(jì)時(shí)又大刀闊斧地對初步設(shè)計(jì)進(jìn)行修改,甚至在施工階段要求大范圍的修改,極大地浪費(fèi)了時(shí)間,影響了工程項(xiàng)目進(jìn)度的控制,由此可見業(yè)主是設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的關(guān)鍵。在項(xiàng)目總進(jìn)度的要求下結(jié)合設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部計(jì)劃控制設(shè)計(jì)進(jìn)度:①主動(dòng)地,定期組織、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)人員明確項(xiàng)目的市場定位和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn);②編制設(shè)計(jì)階段進(jìn)度計(jì)劃,包括設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)成果、設(shè)計(jì)初步和最終審查時(shí)間;③了解掌握地質(zhì)勘探、水文地質(zhì)等設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料和設(shè)計(jì)依據(jù)的收集工作的進(jìn)度及時(shí)提供給設(shè)計(jì)者;④明確項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),提出設(shè)備明晰表、主要材料清單,包括使用部位、規(guī)格、性能、消耗及壽命等;⑤制定施工圖的審圖、供圖計(jì)劃,以保證招投標(biāo)、施工的需要。

（2）招投標(biāo)階段的進(jìn)度控制在設(shè)計(jì)期間,業(yè)主既要與設(shè)計(jì)單位定期溝通、交底,又要為下一步招標(biāo)作好基礎(chǔ)準(zhǔn)備,在總進(jìn)度計(jì)劃要求下,確定招標(biāo)方案和制定招標(biāo)工作進(jìn)度計(jì)劃,招標(biāo)方案包括招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式(公開或邀請)和招標(biāo)組織形式(自行招標(biāo)或委托招標(biāo))。招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃按招標(biāo)基本程序(即招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)和簽定合同)確定時(shí)間點(diǎn),按進(jìn)度要求完成招標(biāo)報(bào)批和招標(biāo)文件的編制和審定。選擇綜合實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)力量足、信譽(yù)良好的施工企業(yè)和供貨方,保證項(xiàng)目建設(shè)按進(jìn)度順利實(shí)現(xiàn)。

（3）實(shí)施階段的進(jìn)度控制在建設(shè)期,實(shí)施階段占時(shí)最多,管理控制的難度最大,是進(jìn)度控制的關(guān)鍵時(shí)期:①按合同要求,適時(shí)發(fā)布開工令,確保按時(shí)開工;②及 5

時(shí)審批項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵技術(shù)方案等技術(shù)文件;③根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度審查、調(diào)整、批準(zhǔn)承包商、供貨商適時(shí)提交年、季、月、周的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃;④嚴(yán)格控制里程碑式關(guān)鍵點(diǎn),關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵的分部分項(xiàng)工程和單項(xiàng)工程的工期;⑤組織協(xié)調(diào)各參與單位的計(jì)劃安排,盡可能減少相互間的干擾,實(shí)現(xiàn)各方有序、均衡的生產(chǎn);⑥合理布置和協(xié)調(diào)設(shè)備、材料的供貨時(shí)間和地點(diǎn),保證項(xiàng)目持續(xù)、條理地進(jìn)行;⑦嚴(yán)格控制和處理設(shè)計(jì)變更,適時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃,既保證工期按目標(biāo)進(jìn)行,又使資源調(diào)配更為經(jīng)濟(jì)合理;⑧按時(shí)審批已完成工程進(jìn)度,并支付工程進(jìn)度款,保證工程正常進(jìn)行;⑨及時(shí)組織單項(xiàng)工程驗(yàn)收,保證下道工序及早進(jìn)行,順利投產(chǎn)使用。

（4）竣工投產(chǎn)階段的進(jìn)度控制①根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃,編制項(xiàng)目投產(chǎn)準(zhǔn)備期的總網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和詳細(xì)工作大綱;②落實(shí)項(xiàng)目生產(chǎn)人員的招聘和技術(shù)培訓(xùn)的進(jìn)度和效果,使其與項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度同步進(jìn)行;③全面收集和整理設(shè)計(jì)、設(shè)備、安裝、調(diào)試等詳細(xì)資料,編制企業(yè)的各項(xiàng)崗位操作規(guī)程、設(shè)備手冊、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度,以適應(yīng)投產(chǎn)的要求進(jìn)度。

問題2：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作

答：

1、ABC任一活動(dòng)的延期、D活動(dòng)延期超過半天都可能導(dǎo)致工期變更。

2、停水停電

3、圖紙變更

4、資金不到位

5、甲供材料不到位

6、業(yè)主根據(jù)實(shí)際需要，要求設(shè)計(jì)變更。

7、設(shè)計(jì)內(nèi)容與現(xiàn)在產(chǎn)生沖突，如地形、管道走向與其土建結(jié)構(gòu)等。

8、設(shè)備到貨與原設(shè)計(jì)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更。問題3：施工階段引起工期變更的原因

答：

1、關(guān)鍵活動(dòng)ACEF的延期，BD活動(dòng)延期超過一天都可能導(dǎo)致工期變更。

2、業(yè)主根據(jù)實(shí)際需要，要求設(shè)計(jì)變更。

3、設(shè)計(jì)內(nèi)容與現(xiàn)在產(chǎn)生沖突，如地形、管道走向與其土建結(jié)構(gòu)等。

4、設(shè)備到貨與原設(shè)計(jì)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更。

參考文獻(xiàn)：

工業(yè)造價(jià)與控制 張萌 內(nèi)蒙古計(jì)劃出版社2007.4.6 中國電信項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材 中國電信出版社