第一篇：勞務企業(yè)能隊伍有效管控的承諾書

勞務企業(yè)能隊伍有效管控的承諾書

篇一：勞務管理承諾書

承諾書

為確保 工程的安全文明生產(chǎn)，加強自身勞務用工管理，省勞務公司隊，作出如下鄭重承諾；

1、認真執(zhí)行和落實市建委、建工集團及二建公司有關外地施工企業(yè)進京施工管理規(guī)定。

2、在進入施工現(xiàn)場前一個月內(nèi)辦理完勞務招投標、勞務合同注冊手續(xù)，并按規(guī)定交納各種費用。

3、落實“實名制”管理現(xiàn)場施工人員100﹪簽訂勞務合同，100﹪持證上崗，不使用跨省市零散班組，嚴格控制跨省市人員。

4、每月末將編制好的施工人員考勤表和經(jīng)本人簽字發(fā)放表報送

項目部備案。

5、不得將所簽訂合同下的勞務作業(yè)再次轉(zhuǎn)包或再次分包給他人，否則我公司將依法承擔責任并接受二建公司的處罰。

6、施工過程中，若二建公司資金暫時不能到位，我們將積極籌集資金繼續(xù)組織生產(chǎn)，決不因上述情況而耽誤工程工期。

7、若承接墊資工程，愿與項目部以同等比例墊付人工費，決不拖欠工人工資，保證不發(fā)生群體上訪、討薪事件。

勞務供方；簽字；蓋章 外施隊經(jīng)理簽字；

年 月 日

篇二：勞務公司進場承諾書

勞務公司進場承諾書 中建二局有限公司西南分公司成都萬達瑞華酒店項目部：

為規(guī)范施工分包和勞務用工行為，保證勞務工合法權益，積

極配合總包企業(yè)施工及勞務管理工作，本企業(yè)向貴項目做出下列

鄭重承諾：

一、本企業(yè)嚴格執(zhí)行國家、當?shù)卣块T的法規(guī)、政策及總承包

單位規(guī)章制度，依法進行施工分包和用工管理，不搞掛靠和不接

受掛靠、不進行再分包，不使用小包工隊伍和未培訓的社會閑散

人員，無身份證、無勞動合同、無崗位技能證的“三無”人員不

得進入施工現(xiàn)場，否則，出現(xiàn)一切后果均有我方自負。

二、本企業(yè)使用建筑工人，確保工人進場施工前依法與勞

動者本人簽訂書面勞動合同。明確雙方的權利和義務，詳細約定

勞務作業(yè)的內(nèi)容、計價方法、工資標準、支付勞動工資的時間和

發(fā)生違約后各自承擔的責任，并經(jīng)雙方簽字（蓋章、個人按手?。?/p>

認可。并確保對于勞務工人實行“實名制”管理，管理人員中設

有一人專職（能熟練操作電腦）負責做好勞務管理工作。確保勞

務工人進場當日將工人花名冊、身份證復印件、勞動合同（含班

組長工人委托書）、崗位技能證等報貴公司項目部驗證、注冊、刷卡登記、接受總包方的入場教育后方可進行施工；勞動合同終

止及離場時當日辦理終止勞動合同手續(xù)；如因我公司未與工人簽

訂勞動合同或未履行合同義務、或管理不力而引發(fā)的勞動糾紛，由我公司負全部責任；勞務“實名制”管理做到“六統(tǒng)一”即：

現(xiàn)場人員人與花名冊、身份證、勞動合同（含班組長工人委托書）、崗位技能證、工人月完成計量簽證單含考勤表（四級級簽字制）、工人工資支付表（四級簽字制）的“六統(tǒng)一”。其中勞動合同簽

訂文本按照工程所在地政府規(guī)定格式、政府沒有規(guī)定的按照二局

統(tǒng)一規(guī)定格式或采納其相關條款，勞動合同簽訂率100%、工人

離場合同終止簽訂率100％；如果經(jīng)檢查沒有到達100％或不配

合貴司實名制管理、弄虛作假、資料失真等，愿意承擔按照貴公

司的勞務管理規(guī)定進行經(jīng)濟處罰；對工人保證做到先培訓后上

崗，崗位技能證持證率達到80%以上或達到工程所在地政府的規(guī)

定要求；人員進場的次月15日前向總包項目部提供:上月工人月

完成計量簽證單、上月工人工資發(fā)放表、每月工人考勤表及每日

工人出勤總數(shù)確認書、現(xiàn)場工人信息采集卡，并統(tǒng)一編號（即某

工人在花名冊編號與在身份證、勞動合同、崗位技能證、每個工

人月完成計量簽證單、工人出勤表的編號相同）以及企業(yè)每年經(jīng)

過年檢有效的資質(zhì)手續(xù)加蓋企業(yè)法人紅章、政府主管部門規(guī)定的

進入當?shù)貍浒甘掷m(xù)等資料裝訂成冊交項目部備案備查。作好農(nóng)民

工工資發(fā)放、實名制工人考勤IC卡應用等相關工作、確保與勞

務工人出勤、月計量簽證、工資支付等的依據(jù)真實和相符、保證

按照國家規(guī)定、勞動合同約定及時、足額支付農(nóng)民工工資，確保

勞務隊伍穩(wěn)定。如果因管理不力，造成勞務糾紛，給總包企業(yè)造

成負面影響及經(jīng)濟、榮譽損失，均由我方承擔一切責任。

三、本企業(yè)嚴格按照國家規(guī)定及勞動合同約定向勞務工人 發(fā)放勞動工資，不管在任何情況下，決不拖欠勞務工工資，每次

發(fā)放工資經(jīng)勞動者本人簽字后報總包項目部備查。對于工人月完

成計量簽證單、月工資支付、工人考勤、成立現(xiàn)場農(nóng)民工工資支

付領導小組等要進行公示；如果我方不按時上報工人上月計量、工資支付表、工人考勤等總包要求勞務資料，則同意貴公司停止

撥付本月工資的管理要求。

四、本企業(yè)接受總承包方的監(jiān)督與管理。執(zhí)行總包方對勞

務用工和工資支付的相關規(guī)定，按照勞務合同約定按時足額繳納

農(nóng)民工工資保證金及履約保證金。在總包項目經(jīng)理部的直接監(jiān)督

管理下，做好勞務工工資支付工作。并按照總包方的要求，按時

報送勞務用工統(tǒng)計報表和有關勞務管理資料。

五、在有條件的地區(qū)，委托總包方在銀行開設“勞務工工 資專戶”，建立工資卡，將工資直接打入勞務工個人卡中，并接

受總包方對“工資專戶”資金使用情況的監(jiān)督管理。

六、本企業(yè)在發(fā)生資金困難時，無條件先行支付勞務工工

資。自覺維護社會穩(wěn)定、制訂切實可行的防范措施，杜絕民工上

訪、上街、圍堵總包項目部、業(yè)主、公司總部甚至政府部門等突

發(fā)事件的發(fā)生；如果發(fā)生不穩(wěn)定因素，本企業(yè)領導要在第一時間

內(nèi)趕赴現(xiàn)場，撤回工人，進行妥善處理。對于管理不力，企業(yè)拖

欠勞務工工資，且處臵不當導致引起工人上訪、造成不良影響的，除對相關責任人作嚴肅處理外，愿接受終止分包合同及按照貴公

司關于勞務管理的規(guī)定條款處罰，并同意總包方對我公司按照拖

欠克扣額的100%從分包結(jié)算中扣除作為繳納違約金。

七、本企業(yè)成立員工工資支付糾紛處理領導小組，法定代 表人及其項目負責人分別是處臵工資糾紛在企業(yè)和項目的第一

責任人，并有專人負責此項工作，保證把糾紛化解在本企業(yè)，決

不以任何借口進行推委，拖延。一旦發(fā)生上訪事件，本企業(yè)要及

時向貴司匯報，主動靠上去做工作，爭取最大限度化解矛盾，減

少負面影響，并承擔因此給總包方造成的經(jīng)濟損失及總包方的經(jīng)

濟處罰。

八、本企業(yè)在每個建筑工地張貼 建筑勞務工人勞務糾紛處

臵告示，公布公司管理制度，發(fā)生糾紛的處理程序，企業(yè)和施工

現(xiàn)場負責處理糾紛的人員姓名、電話和地點。并做到熱情接待、認真處理好每起工資糾紛。

九、本企業(yè)嚴格遵守總包方安全管理規(guī)章制度，按照國家

及地方政府規(guī)定按時交納工人各種保險金，履行安全生產(chǎn)協(xié)議，做好勞務工人安全教育培訓工作，接受總包方安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查

并承擔相應的責任。

十、本管理承諾書作為勞務（專業(yè)分包）合同的組成部分，與勞務（專業(yè)分包）合同具有同等法律效力。

承諾單位(法人蓋章)：聯(lián)系電話(總公司辦公、傳真)：

承諾單位法人代表簽章：分公司電話、傳真：

項目承諾人簽字：公司詳細住址：

承諾日期：

篇三：勞務公司承諾書

重慶安泰佳苑一期工程民工工資發(fā)放承諾書

本公司系重慶渝康建設（集團）安泰佳苑項目勞務分包公司，根據(jù)我公司與重慶渝康建設（集團）有限公司的合同約定，重慶渝康建設（集團）有限公司按約定支付我公司2013年春節(jié)前勞務費共計萬元（大寫:)。其中1、8號樓鋼筋班組勞務費萬元；2號樓鋼筋班組勞務費萬元；

1、8號樓木工班組勞務費萬元；2號樓木工班組勞務費萬元；1、2、8號樓砼工及雜工班組勞務費 萬元；1、2、8號樓特種作業(yè)人員工資 萬元；勞務公司所有管理人員工資 萬元。以上均我公司代領并同時由我公司發(fā)放本項目所有工人工資。（本公司全稱：，開戶行：卡。）我公司承諾，按時將2013年春節(jié)前本項目的工人工資全部付清，絕不拖欠。并承諾在2013春節(jié)前我公司民工絕不鬧事。期間如發(fā)生農(nóng)民工因為工資未付鬧事或上訪，均與重慶渝康建設（集團）安泰佳苑項目部及本項目建設方無任何關系，由我公司承擔未及時發(fā)放民工工資所造成的一切經(jīng)濟和法律責任。

特此承諾。

承諾人：重慶承財建筑勞務有限公司

法定代表人：

第二篇：分包隊伍管控措施

分包施工單位管控措施

為加強分包施工單位的管理，確保工程安全、優(yōu)質(zhì)、建精品目標，防范公司風險，現(xiàn)要求從以下幾個方面對分包單位實施管控：

一、分包單位的選擇，應具備條件：

1、有相應分包項目的施工資質(zhì)：

（1）審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、組織機構代碼證、開戶許可證、稅務登記證和安全生產(chǎn)許可證書等證件。

（2）審查分包方的現(xiàn)場管理人員執(zhí)業(yè)資格、素質(zhì)、服務理念、綜合管理能力以及現(xiàn)場作業(yè)層人員構成、作業(yè)熟練程度等。

2、有較強的經(jīng)濟和技術實力

（1）審查分包單位的財務資產(chǎn)負債狀況；

（2）審查分包單位的機械設備狀況；

（3）審查分包單位的技術人員配備和施工隊伍的能力水平。

3、有類似工程的施工經(jīng)驗

（1）對分包單位以前施工的類似工程進行了解。

（2）對分包單位原有工程業(yè)績考察，是否業(yè)績造假。

4、在社會上有良好信譽、講誠信、守合同

（1）審查分包單位的信用等級、榮譽證書、獲獎證書等

（2）從業(yè)主方了解分包單位以前施工的工程質(zhì)量、施工實力、服務理念、農(nóng)民工工資支付、履約信譽等情況。

5、我司應對合作過的分包商從施工質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、工程進度、施工技術、農(nóng)民工工資支付等方面進行考核評價，實行淘汰機制。對不合格的分包單位堅決予以淘汰，對優(yōu)秀的分包單位繼續(xù)保持合作關系，并且后續(xù)工程的招標可以優(yōu)先考慮。

二、分包合同條款的控制：

加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。

1、嚴格控制與分包單位確認的分包造價，必須保證公司利潤不小于10%；

2、除綜合單價外，分包合同有關工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔；相應工期；竣工驗收條件、方法、標準；結(jié)算的條件、標準；質(zhì)保金比例、支付；違約責任等必須與我司和業(yè)主簽訂的支付條件約定的相應內(nèi)容一致。

3、重點控制分包單位再轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职袨椋駝t將有權單反方面解除合同，并對因分包單位造成一切損失承擔全部責任。

4、與分包單位的結(jié)算必須在待我司與業(yè)主辦理完畢之后進行，降低資金支付風險，防止因分包合同的不一致造成總包單位額外損失的發(fā)生。

5、通過細化合同條款控制分包單位對勞務人員、材料商、機械租賃單位等工程款的支付情況，重點控制因分包單位無故拖欠以上款項，我司有權代付，并加大對分包單位違約責任的懲處力度，確保我司工程不出現(xiàn)欠款遺留問題。

三、對分包單位的現(xiàn)場管控

1、對現(xiàn)場項目管理人員的管理

（1）分包單位任命的現(xiàn)場項目經(jīng)理，必須是分包單位的正式成員，有法人代表的授權委托及任命文件，并具有承擔本工程相應的執(zhí)業(yè)資格。

（2）分包項目經(jīng)理須常駐施工現(xiàn)場，每個月在現(xiàn)場時間不得少于20天，離開現(xiàn)場必須向甲方請假.（3）項目經(jīng)理必須參加每周的工程調(diào)度會、質(zhì)量例會、安全例會等有關會議，尤其是工程調(diào)度會，不得缺席。

2、對現(xiàn)場安全的控制：

嚴格按照業(yè)主要求的安全文明施工目標進行控制。力爭做到以下目標：

不發(fā)生人身死亡事故；

不發(fā)生人身重傷事故；

不發(fā)生機械、設備損壞事故；（指不發(fā)生直接經(jīng)濟損失5萬元及以上的事故）； 不發(fā)生起重傷害事故；

不發(fā)生火災事故；（指不發(fā)生經(jīng)濟損失1萬元及以上的事故）；

不發(fā)生交通事故；（指不發(fā)生1人以上重傷或直接經(jīng)濟損失5萬元及以上的事故）；

不發(fā)生土石方坍塌事故；

不發(fā)生腳手架倒塌事故；

不發(fā)生重大未遂事故；

不發(fā)生集體食物中毒事故；（同時5人及以上的食物中毒）

不發(fā)生流行性傳染??；(無甲型傳染病、其他常見傳染病未形成多人同時患病)輕傷事故率控制在3‰以內(nèi)；

特殊崗位人員持證上崗率100%；

不發(fā)生環(huán)境污染事故，環(huán)境保護符合國家環(huán)保標準；

不發(fā)生農(nóng)民工擾亂施工的民風民俗的事情；

不發(fā)生農(nóng)民工聚眾打架、以及傳播黃賭毒事件；

不允許發(fā)生農(nóng)民工偷盜的事件；

3、對工程質(zhì)量的控制：嚴格按照設計圖紙、施工合同以及我司要求的質(zhì)量目標進行管控，工程質(zhì)量必須確保達到業(yè)主、監(jiān)理的滿意。

4、工程進度的控制：確保按合同要求的工期完工，讓業(yè)主滿意。

（1）每周四分包商需向我司項目負責人提交項目進度周報，包含本周完成工作及下周任務計劃，并附所完成內(nèi)容照片。

（2）從業(yè)主、監(jiān)理單位了解分包單位實際工程進展情況，避免虛報、瞞報等情況的發(fā)生。

5、工程款分配的控制

項目負責人應不定期的對農(nóng)民工工資發(fā)放、機械租賃費用使用以及材料款的撥付情況，進行嚴格管控，并將檢查情況記錄備案。

（1）、農(nóng)民工工資支付的管控：項目負責人對分包單位農(nóng)民工資支付進行監(jiān)督和管理，督促其依法支付民工工資；應將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴禁發(fā)放給“包工頭”或其他不具備用工主體資格的組織和個人。

1）項目負責人應要求分包單位對農(nóng)民工用工實行登記備案制度，并上報農(nóng)民工花名冊（花名冊中包括姓名、性別、年齡、身份證號、工種、家庭住址、聯(lián)系電話等內(nèi)容，附身份證復印件）。

2）工程完工后，分包單位應及時發(fā)放民工工資，并簽署未拖欠農(nóng)民工工資的承諾。

3）對拖欠農(nóng)民工工資的分包單位，公司有權代付民工工資，代付款從工程款中予以雙倍扣除。

4）對惡意拖欠農(nóng)民工工資而引發(fā)群體事件，在社會上造成惡劣影響的分包單位，公司將暫停撥付其工程進度款，不得再允許參加公司以后工程的投標活動。

（2）、材料貨款及機械租賃款的管控：

1）、項目負責人對分包單位所簽訂的材料采購合同及設備租賃合同進行監(jiān)督，分包單位不得以我司或我司項目部的名義與材料供應商或設備租賃單位簽訂合同。

2）、合同簽訂后項目負責人需留存一份，以備核查。

3）、項目負責人每月至少一次向材料供應商或設備租賃單位了解款項支付情況，對嚴重拖欠工程款的，應及時向分包單位提出，并勒令支付。

6、對經(jīng)營風險的防范：（1）項目管理人員首先要對施工合同進行完整、全面、詳細的研究分析，切實了解自己和對方在合同中約定的權利和義務，預測合同風險，分析進行合同變更和索賠的可能性，以便采取最有效的合同管理策略。

（2）項目管理人員自始至終樹立經(jīng)營風險防范意識，嚴格履行合同。（3）項目管理人員在管理的每個環(huán)節(jié)上均應克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的監(jiān)督管理的法定及合同約定的職責、義務，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負責簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。

（4）注意及時、全面地收集關于工期延誤、質(zhì)量缺陷、安全違規(guī)等違約方面的相關證據(jù)材料（包括變更通知、會議紀要、工作聯(lián)系單、施工照片、影像資料等），為一旦發(fā)生糾紛做好基礎性的應對工作，保證分包工程按約履行，獲得預期的效益。

第三篇：市場管控承諾書

附件2：經(jīng)銷商市場管控承諾書公司市場管控承諾書

責 任 人：責任區(qū)域：經(jīng)營產(chǎn)品：考核主體：江西美的暖通設備銷售有限公司

作為美的暖通設備銷售公司的經(jīng)銷商，有義務關注本區(qū)域內(nèi)市場價格體系及貨源管控情況，承擔自查與舉報責任。為保障雙方利益，加強市場管控力度，形成有效激勵與約束機制，經(jīng)雙方確認，特簽訂本承諾書：

責任人承諾：

第一，本公司承諾自覺遵守《2010年美的制冷產(chǎn)品渠道管理規(guī)范》之規(guī)定，嚴格管控自身貨源，不私自降低零售價格，不違規(guī)操作工程項目，對于由于自身愿意造成的市場秩序問題，自愿接受相應處罰。

第二，本公司保證從暖通銷售公司指定渠道進貨，不從非正規(guī)渠道進貨銷售。

第三，本公司保證下屬簽約客戶嚴格管控自身貨源，并對下屬簽約客戶產(chǎn)生的違約行為承擔連帶管理責任。

第四，本公司保證遵守商業(yè)道德，維護美的旗下各品牌形象，對于被舉報的問題，虛心吸取教訓，并積極采取有效措施，不惡意打擊報復舉報方。

第五，本公司保證積極舉報區(qū)域內(nèi)不規(guī)范的市場秩序，并積極配合銷售公司收集證據(jù)。

本承諾書經(jīng)江西美的暖通銷售公司、區(qū)域經(jīng)理、公司責任人簽字（蓋章）后，即生效。

暖通銷售公司產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理：日 期：2010年月日公司責任人：日 期：2010年月日

江西美的暖通設備銷售有限公司（蓋章）

第四篇：有效的費用管控

三道防火墻 實現(xiàn)費用管理層層可控

來源：第47期《明源IT&地產(chǎn)》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20萬的管理費用、營銷費用，相當于利潤增加20萬，如果將省下的20萬進行有效的營銷投入，就能促進銷售1000萬。

康芙瑛，重慶明源高級咨詢顧問 唐耀，成都明源高級咨詢顧問

近幾年，很多企業(yè)確已深刻認識到項目直接成本管控的重要性，也開始向成本管理轉(zhuǎn)型，但企業(yè)持續(xù)發(fā)生的費用類成本的管理卻讓許多企業(yè)管理者感到困惑和棘手。究竟該如何管控費用？如何保證費用控制在合理范圍內(nèi)呢？

費用管控的好壞直接反映公司的管理效率，行業(yè)內(nèi)不乏在費用控制方面有自己獨到思考的標桿企業(yè)，比如L企，就提出了費用管控閉環(huán)模型（如圖1），認為費用管控應遵循PDCA閉環(huán)管理思路，以目標管理為指導，分為費用預算編制、費用執(zhí)行與控制、費用分析、費用調(diào)整4個階段，并在各階段進行深入思考，提出了新的管控思路。

一、多版本管控：費用目標精細化，保證費用可測

合理的目標才能牽引過程的有效控制。大多數(shù)房企一般都是在末制定下公司費用預算，用以指導下全年費用發(fā)生，然而，實際的費用管控會隨著過程中公司經(jīng)營指標等的調(diào)整而改變，導致原費用目標失去管控意義。因此，行業(yè)標桿企業(yè)開始探索多版本費用目標管控模式，以L企為例，提出費用預算的3大版本。

年初版：在上末編制年初版，用于規(guī)劃全面整體預算，并設置上下半4:6的預算使用比例，依此管控費用實際發(fā)生情況，保證預算指標清晰、可考量。

年中版：一般在7月初，鎖定公司上半年預算，使其等于上半年實際發(fā)生額，并結(jié)合年中經(jīng)營目標回顧和調(diào)整情況刷新下半年費用預算，確保全年目標可控。

年末版：在企業(yè)實際運作中，由于付款節(jié)奏問題，往往存在較多跨年費用支出，財務通常將這部分開支通過“預提費用”的方式，將本經(jīng)營指標歸屬于本預算管控范圍。因此，精細化管控的公司會在年末鎖定當年費用預算，使其等于當前費用實際發(fā)生額，同時明確預提費用，作為年末版預算目標進行管控。

通過3大版本的預算目標確定，提高費用預算管控的精確度、準確性，保證費用可測。二、三道防火墻：嚴控費用執(zhí)行，保證費用可控

費用管控是對企業(yè)各環(huán)節(jié)的具體費用發(fā)生進行控制，主要是將前期制定的預算目標按月度分解到部門，并通過部門費用和費項科目兩個維度來指導和控制實際過程中的“費用性合同”與“日常報銷”。從管控層面看，可多維度、多層級管控費用，每個維度和層級可根據(jù)企業(yè)的管控需求設置適應企業(yè)的預警強控指標。L企提出三道防火墻管控（如圖2），在防火墻上設置不同的預警強控指標，依此實現(xiàn)費用的多重管控。

第一道防火墻：單費項控制

提交付款申請時，在費用科目末級費項維度，按“月度累計預算”進行強控：若此筆付款申請金額在當前月可用預算范圍內(nèi)，則順利通過第一道防火墻驗證；若金額超過當前月可用預算范圍，則觸發(fā)第一道防火墻強控指標，系統(tǒng)將無法處理支付動作，強制停止實際費用支付，如示例1。

第二道防火墻：部門級費用總額控制

付款申請同時按部門級費用月度累計總額進行強控，設置此道防火墻的目的在于處理營銷過程中的“樣板房費用”。營銷費用中的樣板房存在先修后賣、即先支出后收入的情況。因此，L企為了促進樣板房銷售以及更高效地管控樣板房費用，將樣板房銷售任務掛靠到營銷部門，與其費用可用額度掛鉤進行管理，實現(xiàn)樣板房費用沖抵。如表1。

部門級費用管控從職能預算維度管控費用的發(fā)生，實現(xiàn)對樣板房費用發(fā)生的管控。若超過部門當前月可用預算總額，則觸發(fā)第二道防火墻強控指標，強行停止費用支付；若此筆付款申請在所屬部門當前月可用預算總額范圍內(nèi)，則順利通過第二道防火墻，如示例2。

第三道防火墻：公司級費效比控制

對于房企而言，費效比是費用管理好壞的重要衡量指標，在缺失費效比動態(tài)管控的情況下，最典型的問題就是營銷費用的過程管控失控。以Z地產(chǎn)企業(yè)2011年營銷費用管控為例：銷售預算為10億，營銷費用預算為2000萬(按2%)；2011年7月底時，累計實現(xiàn)銷售額為3億，累計營銷費用為1000萬；2011年8月底時，營銷進一步加大了推廣力度，累計銷售額為3.5億，累計營銷費用為1200萬；2011年，營銷總監(jiān)因銷售業(yè)績被更換。從這一案例可以看到，營銷費用的預算費效比為2%，7月底時營銷費用的實際費效比為3.33%，8月底時實際費效比為3.42%。雖宏觀調(diào)控對此有影響，但已經(jīng)很顯性地暴露出營銷費用的投入與產(chǎn)出效果不佳。不同企業(yè)對待費效比的態(tài)度會有些差異。有的企業(yè)認為，Z企業(yè)的問題不是營銷總監(jiān)的問題，市場出了問題，誰來做效果都一樣，費效比控與不控，意義不大。有的企業(yè)尤其是規(guī)模大一些的房企則認為，如果投入是無效的，那就堅決不投。L企的要求是：不僅要動態(tài)測量出費效比，還要以費效比作為管控工具，反向促進營銷開展更有效的營銷推廣；費效比的管控不僅限于對營銷費用，還要擴大到公司的管理費用管控，反向促進管理活動中的節(jié)流增效。因此，在L企費用發(fā)生過程中，公司級費效比的控制成為費用發(fā)生的關鍵防火墻之一。它從公司層面實現(xiàn)了費用的整體指標管控，是當前費用控制的高水平體現(xiàn)。

在具體管控過程中，首先設置好與企業(yè)相匹配的公司級費效比預警強控指標，再根據(jù)公式“（管理費用+營銷費用）/簽約收入”分別計算出實際費效比與預算費效比，二者進行比對。

預警：若實際費效比超過公司級費效比預警指標，則系統(tǒng)會向相關負責人（比如預算管控經(jīng)理）發(fā)出報警，提示該公司費效比可能“出問題”了，但從問題嚴重性來講，該筆費用還可以進行支付。

強控：若實際費效比超過公司級費效比強控指標，此時觸發(fā)強控的第一筆費用可通過申請,同時系統(tǒng)向相關負責人（比如預算管控經(jīng)理）發(fā)出報警，之后再發(fā)生費用申請時就必須停止，等待上級領導嚴格“審查”，待經(jīng)過專門的審批流程，調(diào)整預算目標后，方可繼續(xù)費用支付。

設置如上3道防火墻，觸發(fā)其中任一強控指標則停止費用發(fā)生，實現(xiàn)了費用過程管控的多重防范，保證費用管控精準性，達到“費用可控”。

三、多層級分析：實現(xiàn)多維度決策依據(jù)

費用分析須有針對性，不同層級的費用發(fā)生情況和原因差異需通過不同層級的數(shù)據(jù)分析來體現(xiàn)。因此，L企在費用分析環(huán)節(jié)提出匹配各級組織的分析報表，從集團、公司、部門甚至個人維度進行不同的費用分析，為費用執(zhí)行決策提供多維度數(shù)據(jù)支撐。

四、兩大調(diào)整策略：保證預算目標適用性 在調(diào)整環(huán)節(jié)，L企提出“被動過程調(diào)整”和“主動回顧調(diào)整”兩大策略。一方面，在費用發(fā)生過程中經(jīng)歷三道防火墻的驗證時若超過強控預警指標，則系統(tǒng)觸發(fā)預算目標調(diào)整通知，管控者被動接受信息并分析調(diào)整策略；另一方面，管控者主動定期回顧費用預算使用情況，并分析未來費用發(fā)生趨勢，確定調(diào)整策略，比如過程中主動調(diào)整形成的預算3大版本。通過如上被動和主動兩方面調(diào)整策略，保證了預算目標的適用性。

小結(jié)

L企費用管控閉環(huán)模型無疑讓我們認識到費用管控的精細化之路，也為我們在當前低迷的樓市下如何有效“節(jié)流”提供了新思路。但不同企業(yè)應根據(jù)自己的實際發(fā)展水平和管理水平，決定費用管控的具體精細化程度，從而最終形成有效的費用管控體系。

第五篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設置企業(yè)的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務的實現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標。國內(nèi)的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業(yè)集團為了實現(xiàn)其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團的成因、母合優(yōu)勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態(tài)研究集團管控的進化機制等。國內(nèi)關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務、業(yè)績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業(yè)集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰(zhàn)略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實基礎 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大集團綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發(fā)行價溢價34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀錄，全年實現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數(shù)量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業(yè)務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強隊伍建設和企業(yè)文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現(xiàn)金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰(zhàn)略合作；進入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創(chuàng)行業(yè)紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發(fā)展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發(fā)展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續(xù)夯實民生住宅產(chǎn)業(yè)這個基礎；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地?；◢u等多個世界級拳頭產(chǎn)品，構筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業(yè)，躋身世界500強。

2、恒大集團戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段 2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標準化運營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實踐及調(diào)整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰(zhàn)略目標的指引下，恒大在2013年底實現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產(chǎn)業(yè)為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權程度比較高，重大事項均有集團進行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構是一種高度集權化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權結(jié)構在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權。在總部-地方兩極構架中，總部負責決策各項業(yè)務，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執(zhí)行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數(shù)相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國設立28個分公司，監(jiān)管62個城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財務制度，對報表實行須經(jīng)集團財務中心審核后報出，資金由集團統(tǒng)一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發(fā)，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業(yè)，學習其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動因?qū)愦蠹瘓F的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對于各階段的戰(zhàn)略有過分析，大規(guī)模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權收購、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過嚴的危險，導致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業(yè)目前的績效管理存在責權利的不對等，重結(jié)果、輕過程?？冃Ч芾淼膶蛐枰獜娀?。

（2）高度集中決策權導致企業(yè)在地方化經(jīng)營中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競爭。

（3）長期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲備容量，導致公司治理的結(jié)構復雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實際。通過適當?shù)姆稚⑵錂嗬?，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過非關鍵性進行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發(fā)展的重要基礎。