第一篇：最有效的管控方式

最有效的管控方式

研究來，研究去，我們發(fā)現(xiàn)，你管得最少，最好，最有效的就是進(jìn)行制度輸出，你母公司形成一套制度資本，這套制度之所以叫制度資本，就不是資本成本。很多母公司、子公司之間制度還在博弈，制度還不成熟，上有政策、下有對策，制度千瘡百孔，總是被子公司利用，就這時候你的制度還沒有先進(jìn)到成為一套幫助子公司高位運(yùn)行的一套資本，你還是個成本，還是在損耗你的能量。當(dāng)一個母公司遲遲不能進(jìn)行大規(guī)模的制度創(chuàng)新，用制度創(chuàng)新使得制度領(lǐng)先于自己發(fā)展現(xiàn)狀三五年，甚至更長時間的話，這個企業(yè)就沒法通過一段時間穩(wěn)定制度下面的具體操作，來獲取原始積累，如果一個企業(yè)運(yùn)作一段時間，制度調(diào)整一次，運(yùn)作一段時間，模式更新一次，運(yùn)作一段時間，改革一次，就會出現(xiàn)創(chuàng)造價值、損耗價值，創(chuàng)造價值、損耗價值的這么一個波峰波谷，而他將形不成一個較強(qiáng)的利潤積累。只有一個企業(yè)形成一個較長時間穩(wěn)定的一套模式和制度，在制度和模式不做大的調(diào)整之下，讓企業(yè)專心于業(yè)務(wù)，持續(xù)地積累利潤，積累客戶，積累品牌，積累市場化能量，這個企業(yè)才有可能完全蹲下再跳起的一個拐點(diǎn)式的飛躍。所以很多企業(yè)不注重用一個較為超前的，相對領(lǐng)先三五年，甚至更長時間的一個相對穩(wěn)定的一套管理模式和制度，拉開企業(yè)的增長空間，總是貼合式、循環(huán)式、往復(fù)式形成制度，發(fā)展一段時間形成一個制度，再發(fā)展一段時間，把原有制度破壞，反復(fù)對制度的破壞，是對生產(chǎn)第最大的損害，你沒有形成一個相對固化的知識積累、經(jīng)驗積累、管理竅門積累、管理技術(shù)積累和文化積累，你不斷破壞你現(xiàn)有的制度基礎(chǔ)。(作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬綱先生)

第二篇：有效的費(fèi)用管控

三道防火墻 實現(xiàn)費(fèi)用管理層層可控

來源：第47期《明源IT&地產(chǎn)》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20萬的管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用，相當(dāng)于利潤增加20萬，如果將省下的20萬進(jìn)行有效的營銷投入，就能促進(jìn)銷售1000萬。

康芙瑛，重慶明源高級咨詢顧問 唐耀，成都明源高級咨詢顧問

近幾年，很多企業(yè)確已深刻認(rèn)識到項目直接成本管控的重要性，也開始向成本管理轉(zhuǎn)型，但企業(yè)持續(xù)發(fā)生的費(fèi)用類成本的管理卻讓許多企業(yè)管理者感到困惑和棘手。究竟該如何管控費(fèi)用？如何保證費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)呢？

費(fèi)用管控的好壞直接反映公司的管理效率，行業(yè)內(nèi)不乏在費(fèi)用控制方面有自己獨(dú)到思考的標(biāo)桿企業(yè)，比如L企，就提出了費(fèi)用管控閉環(huán)模型（如圖1），認(rèn)為費(fèi)用管控應(yīng)遵循PDCA閉環(huán)管理思路，以目標(biāo)管理為指導(dǎo)，分為費(fèi)用預(yù)算編制、費(fèi)用執(zhí)行與控制、費(fèi)用分析、費(fèi)用調(diào)整4個階段，并在各階段進(jìn)行深入思考，提出了新的管控思路。

一、多版本管控：費(fèi)用目標(biāo)精細(xì)化，保證費(fèi)用可測

合理的目標(biāo)才能牽引過程的有效控制。大多數(shù)房企一般都是在末制定下公司費(fèi)用預(yù)算，用以指導(dǎo)下全年費(fèi)用發(fā)生，然而，實際的費(fèi)用管控會隨著過程中公司經(jīng)營指標(biāo)等的調(diào)整而改變，導(dǎo)致原費(fèi)用目標(biāo)失去管控意義。因此，行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)開始探索多版本費(fèi)用目標(biāo)管控模式，以L企為例，提出費(fèi)用預(yù)算的3大版本。

年初版：在上末編制年初版，用于規(guī)劃全面整體預(yù)算，并設(shè)置上下半4:6的預(yù)算使用比例，依此管控費(fèi)用實際發(fā)生情況，保證預(yù)算指標(biāo)清晰、可考量。

年中版：一般在7月初，鎖定公司上半年預(yù)算，使其等于上半年實際發(fā)生額，并結(jié)合年中經(jīng)營目標(biāo)回顧和調(diào)整情況刷新下半年費(fèi)用預(yù)算，確保全年目標(biāo)可控。

年末版：在企業(yè)實際運(yùn)作中，由于付款節(jié)奏問題，往往存在較多跨年費(fèi)用支出，財務(wù)通常將這部分開支通過“預(yù)提費(fèi)用”的方式，將本經(jīng)營指標(biāo)歸屬于本預(yù)算管控范圍。因此，精細(xì)化管控的公司會在年末鎖定當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算，使其等于當(dāng)前費(fèi)用實際發(fā)生額，同時明確預(yù)提費(fèi)用，作為年末版預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行管控。

通過3大版本的預(yù)算目標(biāo)確定，提高費(fèi)用預(yù)算管控的精確度、準(zhǔn)確性，保證費(fèi)用可測。二、三道防火墻：嚴(yán)控費(fèi)用執(zhí)行，保證費(fèi)用可控

費(fèi)用管控是對企業(yè)各環(huán)節(jié)的具體費(fèi)用發(fā)生進(jìn)行控制，主要是將前期制定的預(yù)算目標(biāo)按月度分解到部門，并通過部門費(fèi)用和費(fèi)項科目兩個維度來指導(dǎo)和控制實際過程中的“費(fèi)用性合同”與“日常報銷”。從管控層面看，可多維度、多層級管控費(fèi)用，每個維度和層級可根據(jù)企業(yè)的管控需求設(shè)置適應(yīng)企業(yè)的預(yù)警強(qiáng)控指標(biāo)。L企提出三道防火墻管控（如圖2），在防火墻上設(shè)置不同的預(yù)警強(qiáng)控指標(biāo)，依此實現(xiàn)費(fèi)用的多重管控。

第一道防火墻：單費(fèi)項控制

提交付款申請時，在費(fèi)用科目末級費(fèi)項維度，按“月度累計預(yù)算”進(jìn)行強(qiáng)控：若此筆付款申請金額在當(dāng)前月可用預(yù)算范圍內(nèi)，則順利通過第一道防火墻驗證；若金額超過當(dāng)前月可用預(yù)算范圍，則觸發(fā)第一道防火墻強(qiáng)控指標(biāo)，系統(tǒng)將無法處理支付動作，強(qiáng)制停止實際費(fèi)用支付，如示例1。

第二道防火墻：部門級費(fèi)用總額控制

付款申請同時按部門級費(fèi)用月度累計總額進(jìn)行強(qiáng)控，設(shè)置此道防火墻的目的在于處理營銷過程中的“樣板房費(fèi)用”。營銷費(fèi)用中的樣板房存在先修后賣、即先支出后收入的情況。因此，L企為了促進(jìn)樣板房銷售以及更高效地管控樣板房費(fèi)用，將樣板房銷售任務(wù)掛靠到營銷部門，與其費(fèi)用可用額度掛鉤進(jìn)行管理，實現(xiàn)樣板房費(fèi)用沖抵。如表1。

部門級費(fèi)用管控從職能預(yù)算維度管控費(fèi)用的發(fā)生，實現(xiàn)對樣板房費(fèi)用發(fā)生的管控。若超過部門當(dāng)前月可用預(yù)算總額，則觸發(fā)第二道防火墻強(qiáng)控指標(biāo)，強(qiáng)行停止費(fèi)用支付；若此筆付款申請在所屬部門當(dāng)前月可用預(yù)算總額范圍內(nèi)，則順利通過第二道防火墻，如示例2。

第三道防火墻：公司級費(fèi)效比控制

對于房企而言，費(fèi)效比是費(fèi)用管理好壞的重要衡量指標(biāo)，在缺失費(fèi)效比動態(tài)管控的情況下，最典型的問題就是營銷費(fèi)用的過程管控失控。以Z地產(chǎn)企業(yè)2011年營銷費(fèi)用管控為例：銷售預(yù)算為10億，營銷費(fèi)用預(yù)算為2000萬(按2%)；2011年7月底時，累計實現(xiàn)銷售額為3億，累計營銷費(fèi)用為1000萬；2011年8月底時，營銷進(jìn)一步加大了推廣力度，累計銷售額為3.5億，累計營銷費(fèi)用為1200萬；2011年，營銷總監(jiān)因銷售業(yè)績被更換。從這一案例可以看到，營銷費(fèi)用的預(yù)算費(fèi)效比為2%，7月底時營銷費(fèi)用的實際費(fèi)效比為3.33%，8月底時實際費(fèi)效比為3.42%。雖宏觀調(diào)控對此有影響，但已經(jīng)很顯性地暴露出營銷費(fèi)用的投入與產(chǎn)出效果不佳。不同企業(yè)對待費(fèi)效比的態(tài)度會有些差異。有的企業(yè)認(rèn)為，Z企業(yè)的問題不是營銷總監(jiān)的問題，市場出了問題，誰來做效果都一樣，費(fèi)效比控與不控，意義不大。有的企業(yè)尤其是規(guī)模大一些的房企則認(rèn)為，如果投入是無效的，那就堅決不投。L企的要求是：不僅要動態(tài)測量出費(fèi)效比，還要以費(fèi)效比作為管控工具，反向促進(jìn)營銷開展更有效的營銷推廣；費(fèi)效比的管控不僅限于對營銷費(fèi)用，還要擴(kuò)大到公司的管理費(fèi)用管控，反向促進(jìn)管理活動中的節(jié)流增效。因此，在L企費(fèi)用發(fā)生過程中，公司級費(fèi)效比的控制成為費(fèi)用發(fā)生的關(guān)鍵防火墻之一。它從公司層面實現(xiàn)了費(fèi)用的整體指標(biāo)管控，是當(dāng)前費(fèi)用控制的高水平體現(xiàn)。

在具體管控過程中，首先設(shè)置好與企業(yè)相匹配的公司級費(fèi)效比預(yù)警強(qiáng)控指標(biāo)，再根據(jù)公式“（管理費(fèi)用+營銷費(fèi)用）/簽約收入”分別計算出實際費(fèi)效比與預(yù)算費(fèi)效比，二者進(jìn)行比對。

預(yù)警：若實際費(fèi)效比超過公司級費(fèi)效比預(yù)警指標(biāo)，則系統(tǒng)會向相關(guān)負(fù)責(zé)人（比如預(yù)算管控經(jīng)理）發(fā)出報警，提示該公司費(fèi)效比可能“出問題”了，但從問題嚴(yán)重性來講，該筆費(fèi)用還可以進(jìn)行支付。

強(qiáng)控：若實際費(fèi)效比超過公司級費(fèi)效比強(qiáng)控指標(biāo)，此時觸發(fā)強(qiáng)控的第一筆費(fèi)用可通過申請,同時系統(tǒng)向相關(guān)負(fù)責(zé)人（比如預(yù)算管控經(jīng)理）發(fā)出報警，之后再發(fā)生費(fèi)用申請時就必須停止，等待上級領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格“審查”，待經(jīng)過專門的審批流程，調(diào)整預(yù)算目標(biāo)后，方可繼續(xù)費(fèi)用支付。

設(shè)置如上3道防火墻，觸發(fā)其中任一強(qiáng)控指標(biāo)則停止費(fèi)用發(fā)生，實現(xiàn)了費(fèi)用過程管控的多重防范，保證費(fèi)用管控精準(zhǔn)性，達(dá)到“費(fèi)用可控”。

三、多層級分析：實現(xiàn)多維度決策依據(jù)

費(fèi)用分析須有針對性，不同層級的費(fèi)用發(fā)生情況和原因差異需通過不同層級的數(shù)據(jù)分析來體現(xiàn)。因此，L企在費(fèi)用分析環(huán)節(jié)提出匹配各級組織的分析報表，從集團(tuán)、公司、部門甚至個人維度進(jìn)行不同的費(fèi)用分析，為費(fèi)用執(zhí)行決策提供多維度數(shù)據(jù)支撐。

四、兩大調(diào)整策略：保證預(yù)算目標(biāo)適用性 在調(diào)整環(huán)節(jié)，L企提出“被動過程調(diào)整”和“主動回顧調(diào)整”兩大策略。一方面，在費(fèi)用發(fā)生過程中經(jīng)歷三道防火墻的驗證時若超過強(qiáng)控預(yù)警指標(biāo)，則系統(tǒng)觸發(fā)預(yù)算目標(biāo)調(diào)整通知，管控者被動接受信息并分析調(diào)整策略；另一方面，管控者主動定期回顧費(fèi)用預(yù)算使用情況，并分析未來費(fèi)用發(fā)生趨勢，確定調(diào)整策略，比如過程中主動調(diào)整形成的預(yù)算3大版本。通過如上被動和主動兩方面調(diào)整策略，保證了預(yù)算目標(biāo)的適用性。

小結(jié)

L企費(fèi)用管控閉環(huán)模型無疑讓我們認(rèn)識到費(fèi)用管控的精細(xì)化之路，也為我們在當(dāng)前低迷的樓市下如何有效“節(jié)流”提供了新思路。但不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際發(fā)展水平和管理水平，決定費(fèi)用管控的具體精細(xì)化程度，從而最終形成有效的費(fèi)用管控體系。

第三篇：員工培訓(xùn)最有效的方式

員工培訓(xùn)最有效的方式

關(guān)于技能方面的培訓(xùn)企業(yè)做的比較多，但很多企業(yè)做了以后往往會出現(xiàn)把員工培養(yǎng)好了員工也就走了，為什么呢?因為他們忽略了價值觀的培訓(xùn)，員工的忠誠度沒有上去。什么是最好的員工，又紅又專的員工，紅是對企業(yè)要忠誠，專是專業(yè)能力很強(qiáng)能把工作做好。

價值觀培訓(xùn)有很多的企業(yè)都忽視這一方面的培訓(xùn)，但這一方面的培訓(xùn)是非常重要的。麥當(dāng)勞對價值觀的培訓(xùn)是從開始就進(jìn)行了的，如果你在麥當(dāng)勞工作五年，你就會溶入麥當(dāng)勞，你也具備了麥當(dāng)勞的價值觀和行事風(fēng)格，當(dāng)你到別的企業(yè)工作的時候你會生存的很艱難。所以麥當(dāng)勞有一個5年定律：你要離開麥當(dāng)勞，要在5年以內(nèi)離開，否則你這輩子都離不開了。

華為的狼性培訓(xùn)就是價值觀的培訓(xùn)。與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓(xùn)。

新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“17450”，代表你是17450個進(jìn)入華為的員工，你的郵箱和培訓(xùn)編號都是這個號碼。同時，你擁有了自己的培訓(xùn)檔案，因為華為的員工在不同階段會接受不同的培訓(xùn)。檔案是培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評語和培訓(xùn)狀態(tài)的一個完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓(xùn)成績。

華為給每批新員工做“華為10期”這樣的編號，每期分成若干50人左右的中隊，每個中隊分成2個小組，各個級別都有學(xué)員負(fù)責(zé)人。

宣揚(yáng)民族主義情懷，“打敗跨國公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)，為民族工業(yè)爭光”是華為入職培訓(xùn)的主旋律;在培訓(xùn)方法上，華為從生產(chǎn)、市場和管理一線抽派員工與新人進(jìn)行近距離交流，而且采用案例教學(xué)，這樣不但保證了課程的生動性，而且讓培訓(xùn)永遠(yuǎn)不與現(xiàn)實脫節(jié)。

培訓(xùn)部門會在新員工培訓(xùn)中穿插熱情洋溢的高層演講。據(jù)華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會讓大家熱血沸騰，尤其是在任正非帶領(lǐng)下大家一起合唱華為之歌。在唱的過程中任正非每次都能熱淚盈眶，他的這種表現(xiàn)讓在場的每個人都為之動容。一個員工說“合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍里，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結(jié)束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子?！边€有很多員工激動的熱淚盈眶。如果在這種情景下哭過三次，他們就具備了華為的價值觀，華為在短短的十幾年里就使銷售額達(dá)到了上千億，我想跟他們成功的價值觀培訓(xùn)有很大的關(guān)系。

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第四篇：談國有企業(yè)如何有效加強(qiáng)子公司管控

談國有企業(yè)如何有效加強(qiáng)子公司管控

隨著我國國有企業(yè)重組改革機(jī)制的全面推行，給國有企業(yè)運(yùn)營發(fā)展提供了機(jī)遇和考驗，國有企業(yè)集團(tuán)如何才能實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管控，成為了現(xiàn)階段國有企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。尤其是當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)充，其業(yè)務(wù)涉及范疇更加廣泛，導(dǎo)致企業(yè)在管理內(nèi)容和方式上發(fā)生了巨大改變，所以，國有企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有框架下，實現(xiàn)子公司的規(guī)范管理，加大管理力度，提高企業(yè)集團(tuán)整體管理水平，這對國有企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展有著重要意義。

一、國有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀

從國有企業(yè)集團(tuán)自身角度來說，怎樣才能實現(xiàn)對子公司的合理管控是非常重要的。國有企業(yè)集團(tuán)作為把控股子公司為核心，從事國有資本運(yùn)營管理等工作的機(jī)構(gòu)，要想實現(xiàn)國有資本的保值增值，需要通過加強(qiáng)對子公司的管理力度來完成。現(xiàn)階段，國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現(xiàn)在兩個方面，一個是管理過于隨意，尤其是對于部分轉(zhuǎn)制成立的國有企業(yè)集團(tuán)，受到傳統(tǒng)運(yùn)營管理理念的影響，企業(yè)集團(tuán)對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業(yè)集團(tuán)過多干涉子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況，在這種情況下，使得集團(tuán)企業(yè)和子公司之間職責(zé)分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展。另一個是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉(zhuǎn)到企業(yè)集團(tuán)的子公司，時常會出現(xiàn)管控不到位、各自為政等狀況，影響企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控存在的問題

（一）治理結(jié)構(gòu)問題

從國有企業(yè)集團(tuán)自身角度來看，如果企業(yè)集團(tuán)沒有在內(nèi)部組建完善的治理結(jié)構(gòu)，將會給國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管理的實效性帶來直接影響，造成管理混亂。現(xiàn)階段，大部分集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)一步優(yōu)化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展決策制定提供數(shù)據(jù)支持。當(dāng)前，我國部分國有企業(yè)集團(tuán)在法人治理結(jié)構(gòu)上缺少完善性，具體展現(xiàn)在兩個方面。首先，獨(dú)立董事作為處理一股獨(dú)大問題而使用的，但是其作用沒有實現(xiàn)全面激發(fā)，由于獨(dú)立董事的權(quán)限通常由董事長或者總經(jīng)理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨(dú)立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實際掌管股東大會、董事會控制權(quán)限，一股獨(dú)大使得部分中小股東利益無法保證，并且監(jiān)事會獨(dú)立性也會受到影響。

（二）權(quán)責(zé)分配問題

國有企業(yè)集團(tuán)需要和子公司之間做到職責(zé)的科學(xué)劃分，這也是保證國有企業(yè)集團(tuán)管控順利進(jìn)行的前提依據(jù)。但是在當(dāng)前，部分國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部權(quán)責(zé)分配缺少合理性，具體展現(xiàn)在兩個方面。首先，國有企業(yè)集團(tuán)對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理較為混亂，并且無法實現(xiàn)對子公司職權(quán)的科學(xué)劃分。國有企業(yè)集團(tuán)需要對今后管理要點(diǎn)有深入的認(rèn)識，其中包含戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理、運(yùn)營管理等，能夠?qū)⑵洚?dāng)做權(quán)責(zé)分配的基本內(nèi)容。

其次，國有企業(yè)集團(tuán)和子公司間由于缺少具體的職責(zé)分配目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在對子公司管理過程中，整個管理過程過于隨意，集團(tuán)企業(yè)和子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展上存在沖突，引發(fā)各種管理矛盾，從而影響國有企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展。例如，由于缺少具體的職責(zé)分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業(yè)集團(tuán)需要負(fù)責(zé)管理，部分情況下又授權(quán)給子公司自行處理，導(dǎo)致兩者之間分工不具體，管理職責(zé)不明確，這樣不但會阻礙國有企業(yè)集團(tuán)和子公司運(yùn)營發(fā)展，也會影響企業(yè)整體管理水平的提升。

（三）信息交流問題

由于國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系比較繁瑣，國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間管理內(nèi)容繁多，集團(tuán)企業(yè)在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發(fā)生國有企業(yè)集團(tuán)和子公司信息傳遞缺少實時性的狀況，國有企業(yè)集團(tuán)將不能精準(zhǔn)的掌握子公司實際運(yùn)營狀況，不利于對子公司的科學(xué)管理。由于國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間信息交流不足，無法及時獲取所需信息，不利于國有企業(yè)集團(tuán)管理決策制定，制約后續(xù)管理工作順利開展。

（四）文化建設(shè)問題

國有企業(yè)集團(tuán)要想實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司進(jìn)行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學(xué)構(gòu)建完善的管理體系和企業(yè)文化，就無法讓企業(yè)職工從內(nèi)心給予國有企業(yè)集團(tuán)管控工作開展高度認(rèn)可和支持，從而影響國有企業(yè)集團(tuán)管控質(zhì)量。

現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)企業(yè)文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的企業(yè)文化及文化建設(shè)不強(qiáng)，另一方面國有企業(yè)集團(tuán)和子公司在企業(yè)文化建設(shè)上存在分歧，沒有實現(xiàn)充分融合。雖然國有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)在表現(xiàn)上不是其運(yùn)營重點(diǎn)，或者和投資籌劃、戰(zhàn)略部署等當(dāng)作企業(yè)運(yùn)營發(fā)展要點(diǎn)，但是作為企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)，國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司管控過程中，應(yīng)該注重企業(yè)文化建設(shè)，防止由于文化差異，影響企業(yè)管理效率，讓集團(tuán)企業(yè)面臨嚴(yán)重的運(yùn)營風(fēng)險。

三、國有企業(yè)集團(tuán)有效加強(qiáng)子公司管控的相關(guān)建議

（一）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機(jī)制，在該機(jī)制的配合下，能夠便于國有企業(yè)集團(tuán)科學(xué)制定發(fā)展決策，實現(xiàn)對子公司運(yùn)營情況的科學(xué)監(jiān)管，從而實現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。從國有企業(yè)集團(tuán)角度來看，其可以通過完善治理框架，實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，及時找出管理中存在的問題并改進(jìn)。由于每個子公司均是以獨(dú)立的形式出現(xiàn)，具有獨(dú)立法人資格，國有企業(yè)集團(tuán)通過組建專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)對子公司的規(guī)范管理，從根源上防止出現(xiàn)子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該明確董事會、股東大會等職責(zé)，真正實現(xiàn)各司其職，相互監(jiān)管。

并且，總經(jīng)理需要向董事會負(fù)責(zé)，但是針對總經(jīng)理職責(zé)范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，董事會等部門不可隨意干預(yù)，國有企業(yè)集團(tuán)日常管理工作應(yīng)該由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，董事會不可越俎代庖。而董事會應(yīng)該適當(dāng)對管理層進(jìn)行科學(xué)管控，企業(yè)日常經(jīng)營所需管理的事務(wù)比較繁瑣，需要相關(guān)部門妥善處理，全面解決董事會和總經(jīng)理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業(yè)集團(tuán)管理效率，保證國有企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。

（二）合理劃分企業(yè)權(quán)責(zé)

國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該科學(xué)細(xì)化管理職責(zé)，科學(xué)制定相應(yīng)的管理職責(zé)，從而提升國有企業(yè)集團(tuán)對子公司的管控水平。首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要明確劃分職能，這也是權(quán)責(zé)合理劃分的基礎(chǔ)，例如國有企業(yè)集團(tuán)可以把價值創(chuàng)造為根本，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實際情況進(jìn)行服務(wù)、業(yè)務(wù)支持。其次，為了實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，國有企業(yè)集團(tuán)需要從融資決策、財務(wù)管理、風(fēng)險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責(zé)和義務(wù)。只有對管理權(quán)責(zé)進(jìn)行具體劃分，才能實現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間的科學(xué)協(xié)調(diào)，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細(xì)化管理職責(zé)，便于國有企業(yè)集團(tuán)對子公司進(jìn)行績效考核，規(guī)范子公司運(yùn)營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。

（三）拓寬信息溝通渠道

首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要科學(xué)建設(shè)信息交流系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的配合下形成一個專業(yè)的數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺，實現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業(yè)集團(tuán)和子公司運(yùn)營狀況，從而便于企業(yè)管理層制定發(fā)展決策，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。并且，通過促進(jìn)各部門之間的信息交流，規(guī)范企業(yè)日常業(yè)務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建良好的工作氛圍，便于企業(yè)更好地發(fā)展。其次，積極引進(jìn)ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時追蹤和監(jiān)管子公司運(yùn)營狀況，讓其能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運(yùn)營發(fā)展中各個問題并處理，實現(xiàn)風(fēng)險防范，降低給企業(yè)運(yùn)營發(fā)展帶來的影響。

（四）統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化

國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控是一個漫長的工作過程，所以需要在適宜的企業(yè)文化帶動下進(jìn)行管理。企業(yè)文化建設(shè)不但能夠有效調(diào)動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變?yōu)橹鲃?，讓職工能夠從?nèi)心給予企業(yè)理解和支持，在職工文化思想與國有企業(yè)集團(tuán)文化思想高度統(tǒng)一的情況下，能夠便于國有企業(yè)集團(tuán)各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)在對子公司進(jìn)行管控過程中，需要結(jié)合實際情況科學(xué)構(gòu)建企業(yè)文化，尤其是關(guān)注在企業(yè)管控中各個類型子公司運(yùn)營要求，協(xié)同一起進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，形成統(tǒng)一的文化機(jī)制，給國有企業(yè)集團(tuán)及子公司運(yùn)營發(fā)展提供良好的條件，保證企業(yè)整體管控水平的提升。國有企業(yè)集團(tuán)可以從戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理等方面入手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，讓企業(yè)集團(tuán)和子公司積極配合，實現(xiàn)共同發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，隨著國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)充，在國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展中，如何實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管控，成為了國有企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。鑒于現(xiàn)階段國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司管控中存在的問題，應(yīng)該結(jié)合不同問題提出相應(yīng)管理措施，選擇合理的管理模式，充分發(fā)揮管理作用，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)和子公司之間關(guān)系，提升集團(tuán)企業(yè)整體管理水平。為了全面處理國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控中的各個問題，需要國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控工作高度重視，科學(xué)構(gòu)建管理機(jī)制，合理劃分管理權(quán)責(zé)，拓寬信息溝通渠道，科學(xué)建設(shè)企業(yè)文化，拉近集團(tuán)企業(yè)和子公司之間的距離，實現(xiàn)對子公司的高效管理，提高國有企業(yè)集團(tuán)管理效率，從而促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

第五篇：名師最有效的激勵方式讀后感

保定市高新區(qū)小學(xué)

賞識教育 有效激勵

——讀《名師最有效的激勵細(xì)節(jié)》有感

美國人詹姆斯說過：“人性中最深切的稟質(zhì)，是被人賞識的渴望。”在我的學(xué)生生涯中，感覺印象最深的就是“害怕老師批評”，然后就努力去做一個很乖的孩子，這樣就很容易給孩子造成壓力和不良的心理，今天讀了大家在微信上分享的文章《名師最有效的激勵細(xì)節(jié)》感觸很深，受益匪淺。學(xué)到了如何正確有效的激勵學(xué)生，賞識教育，賞識教育不是盲目的表揚(yáng)加鼓勵，而是賞識孩子的行為結(jié)果，以強(qiáng)化孩子的行為；是賞識孩子的行為過程，以激發(fā)孩子的興趣和動機(jī)；創(chuàng)造環(huán)境，以指明孩子發(fā)展方向；適當(dāng)提醒，增強(qiáng)孩子的心理體驗，糾正孩子的不良行為。

這讓我想起了一個教育故事，陶行知的“四顆糖果”，陶行知在校園看到一個男生用泥塊砸自己班上的男生，當(dāng)即制止了他，并令他放學(xué)時到校長室里去。放學(xué)后，陶行知來到校長室，王這個男生已經(jīng)等在門口準(zhǔn)備挨訓(xùn)了。可一見面，陶行知卻掏出一塊糖果送給他，并說:“這是獎給你的，因為你按時來到這里，而我卻遲到了?！蹦猩@疑地接過糖果。隨之，陶行知又掏出一塊糖果放到他手里，說:“這塊糖也是獎給你的，因為當(dāng)我不讓你再打人時，你立即就住手了，這說明你很尊重我，我應(yīng)該獎你。”男生更驚疑了，他眼睛睜得大大的。陶行知又掏出第三塊糖果塞到男生手里，說:“我調(diào)查過了，你用泥塊砸那些男生，是因為他們不守游戲規(guī)則，欺負(fù)女生;你砸他們，說明你正直善良，有跟壞人作斗爭的勇氣，應(yīng)該獎勵你啊!”男生感動了，他流著眼淚后悔地說道:“陶校長，你打我兩下吧!我錯了，我砸的不是壞人，而是自己的同學(xué)呀!”陶行知滿意地笑了，他隨即掏出第四塊糖果遞過去，說:“為你正確地認(rèn)識錯誤，我再獎給你一塊糖果，可惜我只有這一塊糖了，我的糖完了，我看我們的談話也該完了!”王友作為一個普通的孩子，當(dāng)然也渴望被人賞識，也渴望受到校長的重視，四塊糖果發(fā)生奇效的根源大概就在于此。

在平時教學(xué)中，往往因為老師用了不當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，讓孩子關(guān)閉了跟老師溝通的渠道，打擊了孩子的心靈，所以作為老師，應(yīng)先從自己身上做些調(diào)整，讓師生溝通渠道的大門再度敞開。下面我將從如下幾方面來談?wù)勎业母惺埽?/p>

一、用贊賞感化孩子。每個孩子都有優(yōu)點(diǎn)和表現(xiàn)欲，即使孩子犯了錯誤，保定市高新區(qū)小學(xué)

也不要一味的批評訓(xùn)斥，而應(yīng)學(xué)會辯證的看問題，發(fā)現(xiàn)孩子其他方面的閃光點(diǎn)，加以贊賞，會讓他更加自信，而不是用“吼”來挫敗他的自信。

二、用身教取代言傳。與學(xué)生最好的溝通方式是身教，因為太小的孩子還不能說理，小學(xué)生的模仿能力很強(qiáng)，如果老師給之示范一些正能量的言談舉止，當(dāng)老師做給他看時，他便自然會學(xué)進(jìn)去。要改變一個行為最好的方法是用你要的行為去取代你不要的行為。不要只說“不可以”，請指出一條可以的路來給他走。

三、用傾聽貼近心靈。對處于兒童時期的孩子來說，老師不帶價值判斷的傾聽，是讓他們建立溝通意愿及信任的重要基礎(chǔ)。這樣，會營造安全的談話氛圍，讓孩子愿意敞開心胸，如果老師用傾聽取代對孩子的訓(xùn)斥和批評，給了孩子一個發(fā)現(xiàn)自己錯誤并自我反省的機(jī)會，無形中拉近了師生的心理距離。

我記得電視劇里有一句臺詞“包容和接納就會是祥和和喜劇，挑剔和敵對就一定是爭吵和悲劇”，教育孩子也一樣，別用你的“吼”打擊孩子的心靈。作為老師，成功的教育與老師的言語表達(dá)息息相關(guān)。尤其是我們跟孩子說話的語氣，將對孩子的情商、智商、氣質(zhì)、修養(yǎng)產(chǎn)生深刻的影響。因此，學(xué)會贊賞、學(xué)會傾聽、學(xué)會身教，只要老師掌握與孩子交談的藝術(shù)，在教育孩子的過程中一定能取得很好的效果！