第一篇：烏克蘭的天然氣中間商們

烏克蘭的天然氣中間商們

俄烏雙方早就沒有了使用天然氣中間商的必要，但是這一機(jī)制卻持續(xù)了多年。這群國(guó)家寡頭是烏克蘭真正的權(quán)力內(nèi)閣。

烏克蘭的動(dòng)蕩時(shí)局有著看不見盡頭的裂痕。隨著波羅申科的勝選，這個(gè)東歐悲情國(guó)度迎來新的治國(guó)理政者。但此君與烏克蘭那位前任美女總理季莫申科一樣，同樣出道于（或得益于）天然氣中間商群體。自上世紀(jì)九十年代烏克蘭毫無征兆的獲得獨(dú)立地位以來，巴卡伊、馬卡羅夫、季莫申科、菲爾塔什等讓烏克蘭的天然氣中間業(yè)務(wù)完成了多次代際轉(zhuǎn)換。如今，作為盟友的波羅申科問鼎烏克蘭權(quán)力桂冠，深陷奧地利大獄的菲爾塔什也極有可能回國(guó)重掌這份肥缺。他會(huì)成為烏克蘭最后一位天然氣中間商嗎？

本文為《烏克蘭的天然氣中間商們》下篇。以此文所提供的視角看待這烏國(guó)亂世，可知其時(shí)局之痛癥與沉珂。

馬卡羅夫的出局

為了穩(wěn)固自己的地位，馬卡羅夫除了同“俄氣”的兩位高管分享了自己“伊特爾”公司的股份，還千方百計(jì)地同土庫(kù)曼斯坦方面密切關(guān)系。他每次去和時(shí)任土庫(kù)曼斯坦總統(tǒng)的尼亞佐夫見面，都會(huì)給他帶去軍刀、貴重裝飾品、貴金屬雕像等一些昂貴禮物。此外，他還讓在土官僚系統(tǒng)中影響巨大的副總統(tǒng)瓦列里?奧特切爾佐夫成為自己的生意伙伴。

1995年11月，“俄氣”同土庫(kù)曼斯坦政府簽署協(xié)議，成立了“土俄天然氣”公司。該公司將以42美元每千立方米的價(jià)格從土方購(gòu)買天然氣，“伊特爾”負(fù)責(zé)該交易的供應(yīng)和結(jié)算，隨后由它將天然氣賣至烏克蘭。此舉讓“俄氣”插足至烏土天然氣貿(mào)易中，開始扮演轉(zhuǎn)賣商的角色。只不過，轉(zhuǎn)賣工作的具體執(zhí)行由“伊特爾”聯(lián)手“俄土天然氣”負(fù)責(zé)。這使得“俄氣”得以用土庫(kù)曼斯坦的天然氣來滿足烏克蘭的天然氣需求，從而讓自己有更多的天然氣用來出口至歐洲換取外匯，而自己轉(zhuǎn)賣者的角色可以保證天然氣過境烏克蘭時(shí)的安全并且不被“截留”。

此間一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，“伊特爾”取得了“土俄天然氣”公司5%的股份。從中益發(fā)可見“伊特爾”的穩(wěn)固地位。

顯然，俄土烏三方的這一合作模式將三國(guó)利益捆綁在一起，成為一種穩(wěn)定架構(gòu)。馬卡羅夫在這里起到的作用不容小覷。

可惜，該模式也只持續(xù)了2年。2年間，馬卡羅夫也成為烏數(shù)得上的富豪，可沒曾想，這看似穩(wěn)固的模式也遭遇了變局。

1997年，土庫(kù)曼斯坦方面突然以不滿現(xiàn)有結(jié)算方式為理由終止向“土俄天然氣”公司供氣。當(dāng)時(shí)，“伊特爾”公司還用各種貨物向土庫(kù)曼斯坦支付氣款，但貨物價(jià)格總會(huì)達(dá)到其市場(chǎng)價(jià)的2-3倍，這開始讓土方不滿。根據(jù)2001年《共青團(tuán)真理報(bào)》的報(bào)道，尼亞佐夫當(dāng)時(shí)親口對(duì)“俄氣”掌舵人維亞希列姆表達(dá)了對(duì)馬卡羅夫的不滿。1997年，烏從土方僅進(jìn)口了27億立方米天然氣，但1998年該數(shù)字則為零。

維亞希列姆的“俄氣”為此只能從俄其他地區(qū)“找氣”，將其輸送至烏，彌補(bǔ)虧空。1997、1998、1999三年，烏通過這種方式分別獲得109、229、232億立方米天然氣。

幾乎在同一時(shí)間，“伊特爾”在烏國(guó)內(nèi)也遇到問題。在時(shí)任總理的巴維爾?拉扎連科的密令下，烏眾多企業(yè)開始大規(guī)模拖欠氣款。從1994-1998年，“伊特爾”公司一共被拖欠了15億美元。

顯然，馬卡羅夫在風(fēng)光了2年后也遇到了難以克服的困難。一位熟知伊戈?duì)?馬卡羅夫的友人評(píng)價(jià)道：“伊戈?duì)栆詾樗跒蹩颂m進(jìn)口天然氣事業(yè)中的地位是無法替代的，但是他失算了?！?/p>

繼1997年遭到土庫(kù)曼斯坦方面及烏國(guó)內(nèi)的雙重夾擊后，1998年時(shí)任總統(tǒng)的庫(kù)奇馬簽署命令成立烏克蘭“石油天然氣公司”則又是對(duì)馬卡羅夫的更大的打擊。因?yàn)?，?kù)奇馬成立這一公司的目的就是為了規(guī)范烏克蘭的天然氣進(jìn)口，避免頻現(xiàn)的亂象。

到了2001年，“伊特爾”被徹底踢出了局。馬卡羅夫如巴卡伊所言，能估清獨(dú)聯(lián)體天然氣行業(yè)的來龍去脈，卻未能及時(shí)正確評(píng)估普京權(quán)力集團(tuán)在俄羅斯全面掌權(quán)可能帶來的影響。隨著普京登上總統(tǒng)權(quán)座，“俄氣”管理層也面臨著換血。2001年，普京心腹阿列克謝?米勒入主“俄氣”，首肯“伊特爾”成為“俄氣”伙伴的維亞希列姆去職。維亞切斯拉夫?舍列梅特和亞歷山大?普希金這兩位高管也遭同樣命運(yùn)，被無奈的馬卡羅夫收留在“伊特爾”任職。

這便是一朝天子一朝臣的道理。而早在1999年烏“石油天然氣公司”就控制了85%的天然氣進(jìn)口。庫(kù)奇馬成立這家公司時(shí)是希望該公司可以像“俄氣”一樣從整體上統(tǒng)領(lǐng)烏克蘭的天然氣工業(yè)，直接同“俄氣”對(duì)接。值得一提的是，烏“石油天然氣公司”首任總裁恰是被馬卡羅夫斷了財(cái)路的伊戈?duì)?巴卡伊。這成了巴卡伊一次漂亮的“復(fù)仇”。

隨著這家大國(guó)企的出現(xiàn)，烏天然氣進(jìn)口局面似乎在朝著擺脫中間商的方向發(fā)展。但是，隨后的戲碼卻并未如此發(fā)展。

季莫申科匆匆而過

在轉(zhuǎn)向下一位大中間商菲爾塔什之前，值得將與馬卡羅夫同時(shí)代的一位中間商單拿出來講講，那便是后來著名的女政客季莫申科。

正如上文所言，那位只做了一年多總理的拉扎連科下密令不讓烏企業(yè)向“伊特爾”繳納氣款。其動(dòng)機(jī)很簡(jiǎn)單，他在天然氣進(jìn)口方面有自己想扶植的人選――時(shí)任烏克蘭“統(tǒng)一能源體系”公司的負(fù)責(zé)人季莫申科。

這位女強(qiáng)人老早就用自己的能力征服了拉扎連科，后者讓她成為了自己經(jīng)營(yíng)的政商集團(tuán)中的核心心腹。而拉扎連科的眼睛當(dāng)然會(huì)盯著烏克蘭最賺錢的買賣――天然氣進(jìn)口。季莫申科作為拉扎連科集團(tuán)中天然氣進(jìn)口領(lǐng)域的主將，自然會(huì)得到拉扎連科的力推。

當(dāng)時(shí)，除“俄氣”從土庫(kù)曼斯坦轉(zhuǎn)運(yùn)的天然氣，他們每年還直接向?yàn)醴焦?yīng)500億立方米天然氣，其中一部分用來沖抵“俄氣”通過烏克蘭對(duì)歐出口天然氣的運(yùn)輸費(fèi)。在拉扎連科的主導(dǎo)下，包括季莫申科的“統(tǒng)一能源體系”公司、“伊特爾”公司在內(nèi)的四家公司共同瓜分了這500億立方米，其中季莫申科獨(dú)得250億立方米。

拉扎連科顯然想把季莫申科扶持成又一位大中間商。但是他這個(gè)總理也只做了1年多。當(dāng)拉扎連科狼狽地從總理職位上跌落，季莫申科的公司不但立即失去了進(jìn)口天然氣的那250億立方米“大餅”，還立即遭遇司法調(diào)查。其“統(tǒng)一能源體系”公司最終在政敵們的圍剿之下倒閉。1996-1997年，她還是烏克蘭數(shù)得著的大富豪之一。但經(jīng)歷了1997-1999年的剝奪，她連《福布斯》烏克蘭富豪榜前100位都進(jìn)不去了。

其實(shí)，季莫申科在烏天然氣進(jìn)口史上更多的只是一位過客。但盡管時(shí)間過短，這短短的進(jìn)口業(yè)務(wù)還是為其帶來了麻煩。由于這筆交易同樣是易貨貿(mào)易，季莫申科必須用商品或服務(wù)的方式來沖抵氣款。當(dāng)時(shí)“統(tǒng)一能源體系”公司向俄國(guó)防部供應(yīng)了一批建筑材料，用來沖抵氣款。但是，當(dāng)季莫申科多年后通過“橙色革命”成為總理，這筆交易反倒成為其政敵和俄方對(duì)其進(jìn)行反擊的把柄。他們指責(zé)季莫申科在這筆交易中擅自提價(jià)謀取不正當(dāng)利益。

其實(shí)，了解了從巴卡伊到馬卡羅夫的易貨貿(mào)易，這種所謂提價(jià)是廣泛存在的。此中并非肯定這一做法，只是強(qiáng)調(diào)用這種方式指控季莫申科，里面大有選擇性執(zhí)法嫌疑。

菲爾塔什的崛起

謝爾蓋?米勒入主“俄氣”時(shí)公開宣布拒絕“伊特爾”作為中間商來提供轉(zhuǎn)賣服務(wù)，“我們完全可以以同樣的條件向?yàn)醴焦?，根本用不著通過‘伊特爾’”。但盡管如此，“俄氣”還是跟“伊特爾”談了下一步合作的事宜。只不過，馬卡羅夫?qū)Α岸須狻碧岢龅?3%分成條件難以接受，“低于42%的分成都會(huì)讓我非常困難”。最終談判破裂，“俄氣”內(nèi)部人士認(rèn)為，馬卡羅夫太短視了。

米勒的表態(tài)和庫(kù)奇馬成立烏克蘭“石油天然氣公司”的動(dòng)作都說明俄烏雙方希望今后可以直接向?qū)Ψ焦?。烏克蘭“石油天然氣公司”實(shí)際上也是這樣做的，將大部分進(jìn)口份額都收歸己有。但是，當(dāng)沒有了中間商，該公司開始被大量欠債，到了2000年，它手中的債權(quán)總額已經(jīng)超過15億美元。中間商存在的邏輯再一次顯現(xiàn)：沒有了中間商主導(dǎo)的易貨貿(mào)易，政府再怎么樣也玩不轉(zhuǎn)。

所以，當(dāng)2001年烏克蘭政府再次請(qǐng)求在烏俄天然氣貿(mào)易中引入中間商時(shí)外界也就不感覺奇怪了。此時(shí)，烏方已經(jīng)先同土庫(kù)曼斯坦方面達(dá)成了協(xié)議。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)，“俄氣”也只能配合。這位中間商便是本文主角德米特里?菲爾塔什以及他的ETG公司。

直到今日，菲爾塔什都一直是烏克蘭政壇非常重要的人物。別看他被奧地利方面抓去，他的政治伙伴克里欽科和波羅申科卻在大選中取得了輝煌的成功。截至筆者本文發(fā)稿，菲爾塔什即將被奧地利方面釋放回烏克蘭的消息已經(jīng)傳遍世界。菲爾塔什早就放出話來，如果波羅申科在大選中獲勝，那么自己將作為一位重要的中間人與俄方進(jìn)行接觸。他強(qiáng)調(diào)，自己與普京重要心腹羅滕伯格的關(guān)系非常緊密。眼下，他即將被釋放的消息、波羅申科的獲勝都在印證著他說的話。

顯然，同樣是中間商，菲爾塔什要比巴卡伊和馬卡羅夫成功多了。而早在他作為天然氣進(jìn)口中間商時(shí)，他就表現(xiàn)出了一些預(yù)示著他日后可以取得更大成功的素質(zhì)。比如，2001年與“俄氣”談判時(shí)，他同意了38%的分成，而非像馬卡羅夫一樣要求42%往上。2002年，失去了中間商身份的馬卡羅夫邀請(qǐng)從自己手里搶走生意的菲爾塔什一敘。在烏克蘭政治中，暗殺、綁架及各種方式的暗黑手段層出不窮，周遭人都勸菲爾塔什不要前往。但菲爾塔什最終還是決定赴約，馬卡羅夫在一眾保鏢的保護(hù)下同只身赴約的菲爾塔什吃了一頓愉快的午飯。在飯桌上，馬卡羅夫?qū)Ψ茽査舶l(fā)誓，一定會(huì)拿回自己的生意。當(dāng)然，這只能是他良好的愿望。

作為中間商，菲爾塔什只是把馬卡羅夫營(yíng)建的三國(guó)天然氣進(jìn)出口架構(gòu)復(fù)制了一下，但是他卻取得了巴卡伊和馬卡羅夫從未取得過的成功――將“俄氣”的天然氣出口到歐洲。馬卡羅夫曾游說“俄氣”很長(zhǎng)時(shí)間，卻從未被首肯。菲爾塔什最終做到了這一點(diǎn)。

作為一位寡頭，菲爾塔什有著較為靈敏的政治閱讀能力，無論是庫(kù)奇馬時(shí)代還是“橙色革命”之后，他都能在政治斗爭(zhēng)中押對(duì)寶，讓自己立于不敗之地。比如，“橙色革命”中他押寶尤先科，而本次“二月革命”中他卻成為革命群體的資助人。本次革命的結(jié)果再次證明了他的正確。

從2001年至2009年，菲爾塔什一直穩(wěn)居中間商角色，直至俄烏雙方簽署《哈爾科夫協(xié)議》，正式告別了中間商機(jī)制。

實(shí)際上，俄烏雙方早就沒有了使用中間商的必要，但是這一機(jī)制卻持續(xù)了多年。外界當(dāng)然對(duì)此有許多猜測(cè)，這也是外界猜測(cè)美國(guó)人對(duì)被捕的菲爾塔什感興趣的原因。而且，直到現(xiàn)在菲爾塔什還在從“俄氣”低價(jià)拿氣，轉(zhuǎn)賣牟利。這里面當(dāng)然會(huì)有一些外界感興趣的秘密。

菲爾塔什如果真的獲釋，那將是俄美協(xié)調(diào)的一個(gè)成果，因?yàn)榉茽査苍缫咽嵌矸揭矘O為接受的一個(gè)人物。此人成為中間商時(shí)代的最后一位代表，倒也具有相當(dāng)?shù)暮侠硇浴?/p>

第二篇：中間商出路

中間商的出路：接近式管理

中間商主要是指鞋業(yè)分公司和省級(jí)區(qū)域代理式銷售。

鞋業(yè)分公司運(yùn)作和區(qū)域代理式銷售，到底誰是贏家？這個(gè)話題，用“品牌A型理論”來回答是一個(gè)最好的詮釋。因?yàn)榉止九c代理商的選題太多太寬，不是一個(gè)角度或幾個(gè)常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個(gè)理論的高度來加以概括，以一個(gè)共性的方向讓業(yè)界共享。

“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經(jīng)過多年的市場(chǎng)一線體會(huì)，經(jīng)過長(zhǎng)期總結(jié)原創(chuàng)提出的，“品牌A型理論”認(rèn)為：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業(yè)整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在這個(gè)過程中，不斷實(shí)現(xiàn)品牌的提升和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。讓顧客能從通路各個(gè)環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務(wù)。

在品牌A型理論中，“接近”是一個(gè)關(guān)鍵詞，這同樣也適合通路業(yè)態(tài)的操作，兩點(diǎn)之間直線最短，“接近式管理”，對(duì)鞋業(yè)的分公司和代理式銷售都有一定的指導(dǎo)作用。

筆者對(duì)2006年市場(chǎng)上分公司或代理式經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀作了抽樣調(diào)查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區(qū)域總代理的客戶總數(shù)50多個(gè)，有效客戶數(shù)15個(gè)左右，加盟店3家左右、商場(chǎng)專廳4家左右、商場(chǎng)、零售鞋城的專柜數(shù)量不定計(jì)?？傮w款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因?yàn)檎b鞋沒有市場(chǎng)，所以造成了市場(chǎng)的相對(duì)低迷狀態(tài)，不過也有人說，物價(jià)上漲、天氣異常、供過于求、行業(yè)替代品的增多（如標(biāo)志性產(chǎn)品等）等宏觀及客觀因素導(dǎo)致銷量下降；還有人說，現(xiàn)在消費(fèi)者買東西更富理性化了，對(duì)某些品牌的忠誠(chéng)度比較高，購(gòu)買皮鞋時(shí)流動(dòng)性不會(huì)太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費(fèi)欲望，賣鞋的氣氛現(xiàn)在找不了。。。反正在不景氣的背景下，沒有哪個(gè)品牌特別領(lǐng)先。當(dāng)然皮鞋賣得好的無疑是業(yè)界的幾個(gè)龍頭企業(yè)，因?yàn)樗麄儾僮鲿r(shí)間比較長(zhǎng)，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運(yùn)作的，也有區(qū)域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個(gè)共性，業(yè)界的幾個(gè)大牌操作得好，主要原因是因?yàn)樗麄兊墓潭ǖ木W(wǎng)點(diǎn)很多，很多是專賣店操作，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度比較高，零售業(yè)態(tài)進(jìn)貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級(jí)好的市場(chǎng)，商場(chǎng)主要在一級(jí)市場(chǎng)，鞋子的銷量主要產(chǎn)生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時(shí)節(jié)，也能穩(wěn)得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級(jí)市場(chǎng)，它們流動(dòng)大，一旦遇到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)改弦易轍，因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場(chǎng)非常難做了，等等，這些因素導(dǎo)致中小型品牌的銷量不穩(wěn)定。

據(jù)抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運(yùn)作的歷史不長(zhǎng)，從情感或娛樂營(yíng)銷營(yíng)銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業(yè)態(tài)經(jīng)理的關(guān)系總是很微

妙，分公司在這種關(guān)系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場(chǎng)的老資格隨時(shí)就可以擺平一些鞋城經(jīng)理的關(guān)系，而分公司必須按公司總部的規(guī)定制度來操作，導(dǎo)致與零售商的關(guān)系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機(jī)會(huì)。當(dāng)然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經(jīng)營(yíng)和分公司運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)合并，也是一種適應(yīng)本土化操作的一種好形式。

在一個(gè)省級(jí)區(qū)域要成立分公司必須要具備很多的條件，首先企業(yè)的實(shí)力要大，這個(gè)區(qū)域的客戶網(wǎng)點(diǎn)健全，目前每個(gè)省級(jí)區(qū)域分公司不到10家，如果你是分公司運(yùn)作，零售商就要按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)去運(yùn)作業(yè)態(tài)，這樣分公司在倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存、客戶網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、廣告促銷投入、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的成本支出會(huì)給公司總部帶來極大的壓力。試想，一個(gè)50到60個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的分公司如果全部開專賣店，每個(gè)專賣店按40個(gè)平方米計(jì)，光門面裝修費(fèi)用大概近200萬，還要鋪貨、開業(yè)促銷、廣告投入等費(fèi)用支出，更是很大的開銷，一般的企業(yè)是不敢承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的。區(qū)域代理式經(jīng)營(yíng)在這個(gè)方面處理得比較靈話，對(duì)公司總部與對(duì)下面的零商的壓力不會(huì)象分公司運(yùn)作那樣在壓力或呆板。

近幾年，因?yàn)榉止旧伲詤^(qū)域協(xié)銷的區(qū)域經(jīng)理也少了。分公司運(yùn)作必須有區(qū)域經(jīng)理來開拓和維護(hù)市場(chǎng)，但代理商那里的區(qū)域經(jīng)理并不多。這也是區(qū)域代理式經(jīng)營(yíng)與分公司運(yùn)作的一個(gè)最大的區(qū)別吧。本文提到的中間商主要是指鞋業(yè)分公司和省級(jí)區(qū)域代理式銷售。

鞋業(yè)分公司運(yùn)作和區(qū)域代理式銷售，到底誰是贏家？這個(gè)話題，用“品牌A型理論”來回答是一個(gè)最好的詮釋。因?yàn)榉止九c代理商的選題太多太寬，不是一個(gè)角度或幾個(gè)常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個(gè)理論的高度來加以概括，以一個(gè)共性的方向讓業(yè)界共享。

“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經(jīng)過多年的市場(chǎng)一線體會(huì)，經(jīng)過長(zhǎng)期總結(jié)原創(chuàng)提出的，“品牌A型理論”認(rèn)為：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業(yè)整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在這個(gè)過程中，不斷實(shí)現(xiàn)品牌的提升和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。讓顧客能從通路各個(gè)環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務(wù)。

在品牌A型理論中，“接近”是一個(gè)關(guān)鍵詞，這同樣也適合通路業(yè)態(tài)的操作，兩點(diǎn)之間直線最短，“接近式管理”，對(duì)鞋業(yè)的分公司和代理式銷售都有一定的指導(dǎo)作用。

筆者對(duì)2006年市場(chǎng)上分公司或代理式經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀作了抽樣調(diào)查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區(qū)域總代理的客戶總數(shù)50多個(gè)，有效客戶數(shù)15個(gè)左右，加盟店3家左右、商場(chǎng)專廳4家左右、商場(chǎng)、零售鞋城的專柜數(shù)量不定計(jì)?？傮w款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因?yàn)檎b鞋沒有市場(chǎng)，所以造成了市場(chǎng)的相對(duì)低迷狀態(tài)，不過也有人說，物價(jià)上漲、天氣異常、供過于求、行業(yè)替代品的增多（如標(biāo)志性產(chǎn)品等）等宏觀及客觀因素導(dǎo)致銷量下降；還有人說，現(xiàn)在消費(fèi)者買東西更富理性化了，對(duì)某些

品牌的忠誠(chéng)度比較高，購(gòu)買皮鞋時(shí)流動(dòng)性不會(huì)太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費(fèi)欲望，賣鞋的氣氛現(xiàn)在找不了。。。反正在不景氣的背景下，沒有哪個(gè)品牌特別領(lǐng)先。當(dāng)然皮鞋賣得好的無疑是業(yè)界的幾個(gè)龍頭企業(yè)，因?yàn)樗麄儾僮鲿r(shí)間比較長(zhǎng)，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運(yùn)作的，也有區(qū)域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個(gè)共性，業(yè)界的幾個(gè)大牌操作得好，主要原因是因?yàn)樗麄兊墓潭ǖ木W(wǎng)點(diǎn)很多，很多是專賣店操作，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度比較高，零售業(yè)態(tài)進(jìn)貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級(jí)好的市場(chǎng)，商場(chǎng)主要在一級(jí)市場(chǎng)，鞋子的銷量主要產(chǎn)生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時(shí)節(jié)，也能穩(wěn)得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級(jí)市場(chǎng)，它們流動(dòng)大，一旦遇到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)改弦易轍，因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場(chǎng)非常難做了，等等，這些因素導(dǎo)致中小型品牌的銷量不穩(wěn)定。

據(jù)抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運(yùn)作的歷史不長(zhǎng)，從情感或娛樂營(yíng)銷營(yíng)銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業(yè)態(tài)經(jīng)理的關(guān)系總是很微妙，分公司在這種關(guān)系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場(chǎng)的老資格隨時(shí)就可以擺平一些鞋城經(jīng)理的關(guān)系，而分公司必須按公司總部的規(guī)定制度來操作，導(dǎo)致與零售商的關(guān)系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機(jī)會(huì)。當(dāng)然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經(jīng)營(yíng)和分公司運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)合并，也是一種適應(yīng)本土化操作的一種好形式。

針對(duì)上述抽樣分析可知，不管是代理式經(jīng)營(yíng)還是分公司操作，在低迷的行業(yè)背景下，大牌企業(yè)操作得成功，是因?yàn)樗麄兂俗陨淼膬?yōu)勢(shì)之外，那就是實(shí)現(xiàn)了“接近式管理”，讓自己的優(yōu)勢(shì)通過本土化操作融合到通路各成員當(dāng)中，而中小型企業(yè)則在市場(chǎng)上飄乎不定，下游的客戶也是忠誠(chéng)度不堅(jiān)定，是因?yàn)樗麄兂钟^望態(tài)度，沒有主動(dòng)接近市場(chǎng)，因此，企業(yè)還是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來選擇中間商的運(yùn)作形式，關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)“接近式管理”，即運(yùn)行“通路A管理模式”，特別是面對(duì)2007年的到來，我們還是回到原點(diǎn)思維，如何從顧客需求的角度來使自己“接近”市場(chǎng)，所謂接水樓臺(tái)先得月，如果中間商還是與市場(chǎng)隔閡，信息自閉，那么，企業(yè)就會(huì)在低迷中更會(huì)一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市場(chǎng)呢？下面從兩個(gè)典型的實(shí)務(wù)來作分析：

一、“六個(gè)到位”讓中間商有效對(duì)接區(qū)域市場(chǎng)

1、產(chǎn)品有無到位：根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品的走勢(shì)進(jìn)行組合，選擇對(duì)路而又有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品面市，用最恰當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)產(chǎn)品進(jìn)行陳列。

2、價(jià)格有無到位，價(jià)格是個(gè)體系，價(jià)格體系的設(shè)定與市場(chǎng)狀況和其它品牌的現(xiàn)狀是息息相關(guān)的，能否創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)差異的價(jià)格體系，是衡量?jī)r(jià)格有無到位的標(biāo)準(zhǔn)。

3、客戶和店鋪選擇到位：應(yīng)該穩(wěn)打穩(wěn)扎開發(fā)一些核心客戶，我的鞋子在他那里賣不好，他就要關(guān)門，對(duì)那些扶不起的“阿斗”客戶要堅(jiān)決“砍掉”，因?yàn)榉龀衷俅笠沧霾黄饋淼目蛻簦绻嗔藭?huì)對(duì)公司的生存構(gòu)成威脅，應(yīng)把分公司的生存和發(fā)展放在第一位的！店鋪的位置正如古人所說的“地利”這個(gè)概念，黃金鋪位當(dāng)然對(duì)吸引顧客眼球起著相當(dāng)大的作用。

4、人員有無到位：每個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的好與壞與導(dǎo)購(gòu)員的素質(zhì)、技巧、工作心態(tài)是有關(guān)聯(lián)的，素質(zhì)的提高關(guān)鍵是如何激勵(lì)她們加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別是對(duì)我們產(chǎn)品的學(xué)習(xí)和掌握，技巧的高低關(guān)鍵是在工作中鍛煉和培訓(xùn)出來的，熟能生巧是再簡(jiǎn)單不過的道理。如果說智商重要，在鞋行業(yè)還不如說“情商”更重要，導(dǎo)購(gòu)的工作狀況直接關(guān)系到消費(fèi)者對(duì)我們產(chǎn)品的信心和興趣及品牌認(rèn)同，對(duì)提高產(chǎn)品的成交率有相當(dāng)大的作用。不僅如此，還要讓導(dǎo)購(gòu)員知曉：

5、促銷宣傳是否到位：面對(duì)越來越多的促銷在戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)，我們必須保持清醒的頭腦和穩(wěn)健的心態(tài)，充分認(rèn)識(shí)產(chǎn)品和市場(chǎng)的定位，分清日常促銷和重大促銷來作出“因地制宜”的可行性方案，然后與時(shí)俱進(jìn)地有效執(zhí)行和控制。

6、服務(wù)到位：如果服務(wù)到位了，產(chǎn)品上市必能越走越紅，如果銷售商銷量上來了，自然當(dāng)初約定的欠款條件自然迎刃而解，同時(shí)保持市場(chǎng)跟進(jìn)，與經(jīng)銷商經(jīng)常高效溝通，與其做朋友，讓其充分認(rèn)同公司的產(chǎn)品、營(yíng)銷人的思路，使其愿與我們同舟共濟(jì)，自然欠款的問題會(huì)非常良性地發(fā)展。

二、營(yíng)銷一線人員如何更好地協(xié)助代理商或直營(yíng)分公司上司做好區(qū)域市場(chǎng)，使公司的戰(zhàn)略思路接近市場(chǎng)，領(lǐng)先市場(chǎng)。

（1）、首先，根據(jù)自己的產(chǎn)品定位來選定目標(biāo)客戶。每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的客戶都很多，他們的鞋城或鞋店都有自己的定位，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自己的產(chǎn)品定位，有選擇地尋求目標(biāo)客戶，在和客戶交談時(shí)，可從客戶的生意、店面布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌的特性等方面進(jìn)行溝通，最主要的一點(diǎn)是讓客戶接受區(qū)域經(jīng)理的一些有效思路，進(jìn)而讓他才會(huì)接受公司的產(chǎn)品。

（2）、每個(gè)產(chǎn)品都有他的定位，主要體現(xiàn)在品牌力度、產(chǎn)品、價(jià)格、產(chǎn)品款式、風(fēng)格、消費(fèi)群體等方面。目標(biāo)客戶可根據(jù)其經(jīng)營(yíng)方式、鞋城大小、鞋城消費(fèi)的檔次以及品牌組合等等方面來劃分和定性的，分析價(jià)格,款式等因素是哪類品牌，做到心中有數(shù)。

（3）、什么品牌、什么價(jià)位的鞋都有定位的。也就是同質(zhì)的溫州鞋子還是有點(diǎn)區(qū)別的，這種細(xì)微的差別構(gòu)成了不同的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)產(chǎn)品及品牌定位有選擇地尋求目標(biāo)客戶來建立樣榜市場(chǎng)，重點(diǎn)客戶都在哪些地級(jí)市。區(qū)域差別在哪里？城市與城市之間，誰被誰輻射？比如，哪些城市可以輻到哪幾個(gè)城市，為其它城市作樣榜廣告作用。

（4）、如果區(qū)域經(jīng)理想提升并管理某地區(qū)的市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)理如何向代理商獲得授權(quán)？應(yīng)獲得哪些權(quán)利？ 要看客戶支持額度（資金、貨柜、促銷品）、產(chǎn)品供應(yīng)、以及其他對(duì)客戶服務(wù)方面的權(quán)利。

（5）、細(xì)分管理，針對(duì)不同的客戶，在資金支持、賣場(chǎng)裝修、貨柜費(fèi)用、貨源供應(yīng)及調(diào)劑等方面采取不同的方式和扶持力度來進(jìn)行管理。

（6）、貨鋪到貨柜上，難動(dòng)怎么辦？ 以一個(gè)月時(shí)間為限，新款不動(dòng)，查明原因，然后予以調(diào)整貨源。

（7）、區(qū)域經(jīng)理從市場(chǎng)出差回來的時(shí)候，怎么向上司匯報(bào)戰(zhàn)情或市場(chǎng)信息？書面好些，還是口述？周工作計(jì)劃和總結(jié)一般包括哪些方面呢？小事口序，一般是報(bào)告，建議每周要寫工作計(jì)劃和總結(jié)，月有月報(bào)。

（9）、二線品牌的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、包裝、促銷都同質(zhì)化，這種情況下，又如何說服大客戶與本品牌一起創(chuàng)新？ 客情關(guān)系最為重要，其次是要客戶明白和公司總部合作有利可圖，給客戶以遠(yuǎn)景，充分利用客情關(guān)系來爭(zhēng)取公司適當(dāng)?shù)姆龀至Χ取?/p>

（11）、經(jīng)銷商對(duì)二線的品牌不重視，積極性不高，區(qū)域經(jīng)理如何提高經(jīng)銷商的積極性？改善客情關(guān)系，讓其盈利。根據(jù)具體情況，向客戶提供適合的產(chǎn)品、促銷品、服務(wù)。

（12）、貨款難收，針對(duì)這個(gè)問題，有實(shí)力的客戶可以欠款，但要賣得好！一句話，小客戶小支持，大客戶大支持，新客戶首次交易必須現(xiàn)款。風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)是并存的，主要是要適時(shí)監(jiān)控。

“接近式管理”的方式很多，這里不一一而論，還有關(guān)于如何管理代理商及分公司的話題，筆者另有篇幅詳述，這里僅從上述的兩個(gè)實(shí)務(wù)操作來點(diǎn)破“接近式管理“的意義，另外筆者“品牌A型理論”的原創(chuàng)提出，實(shí)乃拋磚引玉，希望能引起業(yè)界的注意，這就是筆者的最大愿望！

第三篇：生產(chǎn)者品牌和中間商品牌

生產(chǎn)者品牌和中間商品牌

生產(chǎn)者品牌：一種是自營(yíng)生產(chǎn)者品牌；一種是加工型生產(chǎn)者品牌。

中間商品牌就是批發(fā)商或零售商開發(fā)并使用的自有品牌.一般而言.中間商品牌箭略的使用者基本上是實(shí)力雄厚的大型零售商.在西方國(guó)家,中間商品牌已成為生產(chǎn)者品牌的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,大有取而代之的趨勢(shì).

第四篇：烏克蘭局勢(shì)

引起街頭政治的是總統(tǒng)亞努科維奇的一項(xiàng)決定。他決定不簽署與歐盟深化融合的歷史性協(xié)議，轉(zhuǎn)而尋求與俄羅斯鞏固關(guān)系。這項(xiàng)協(xié)議為烏克蘭融入歐盟打好地基.烏克蘭成為歐盟聯(lián)系國(guó)，歐盟提供15億歐元補(bǔ)助，并動(dòng)員國(guó)際貨幣基金組織在未來7年提供175億歐元貸款給烏克蘭。

烏克蘭向西靠，讓普京沉思默想。一場(chǎng)圍繞地緣政治和戰(zhàn)略版圖的格斗就此拉鋸。俄羅斯自己經(jīng)濟(jì)能力有限，但為了勢(shì)力范圍不被縮減，還是下決心開出高額價(jià)碼，給烏克蘭提供110億美元的貸款，在能源供給上打折。

但政治從來都不是用錢能搞掂的。從蘇聯(lián)解體，到2004年“橙色革命”，再到現(xiàn)在，烏克蘭始終在尋找自己的文化身份。他們不再覺得自己是“俄羅斯母親”衍生出的一個(gè)變體，卻又不知道究竟歸宗何方，成為歐洲的一部分是最直接的沖動(dòng)。烏克蘭的西部，與波蘭接壤，而波蘭已經(jīng)融入歐洲文化圈。當(dāng)靠近歐盟的協(xié)議被總統(tǒng)否決后，首都基輔的獨(dú)立廣場(chǎng)上便出現(xiàn)抗議人群。

具有威權(quán)政治思維的總統(tǒng)亞努科維奇，忘記了自己上臺(tái)是為了平衡歐美力量。他知道烏克蘭人不反俄，但也目睹波蘭融入歐盟后的新姿，獨(dú)立自主是民心所向?？墒?，他沒有馬上回應(yīng)示威者解散議會(huì)的要求，而是堅(jiān)持自己的權(quán)威，結(jié)果反對(duì)者變本加厲，把他描摹成甘當(dāng)“俄羅斯從屬”的形象，進(jìn)而提出更高要求，宣稱提前舉行總統(tǒng)大選。加上歐美的鼓噪，烏克蘭當(dāng)政者愈見被動(dòng)，到了不得不清場(chǎng)的尷尬境地。執(zhí)政者和反對(duì)者，共同醞釀了“雙輸”游戲。

顏色革命(Coulor Revolution)，又稱花朵革命，是指21世紀(jì)初期一系列發(fā)生在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家和中亞地區(qū)的以顏色命名、以和平和非暴力方式進(jìn)行的政權(quán)變更運(yùn)動(dòng)。參與者們通常通過非暴力手段來抵制他們所認(rèn)為的獨(dú)裁政府，擁護(hù)民主、自由以及國(guó)家的獨(dú)立。他們通常采用一種特別的顏色或者花朵來作為他們的標(biāo)志。目前顏色革命已經(jīng)在塞爾維亞、格魯吉亞、烏克蘭和吉爾吉斯斯坦這幾個(gè)國(guó)家取得成功。

顏色革命發(fā)生的國(guó)家一般游離在西方價(jià)值體系之外或者社會(huì)制度之外。這個(gè)以前蘇聯(lián)最為典型，當(dāng)然獨(dú)聯(lián)體國(guó)家也都具備這特點(diǎn)。在蘇聯(lián)后期，國(guó)家信仰體系崩潰，西方價(jià)值觀乘虛而入，在社會(huì)上造成了思想的混亂，戈?duì)柊蛦谭虻男滤季S運(yùn)動(dòng)又加劇了國(guó)民的迷茫，所以，在國(guó)家分裂的關(guān)鍵時(shí)刻，喪失國(guó)家信仰的軍隊(duì)以及政客都束手無策。屬于西方價(jià)值體系內(nèi)的國(guó)家沒有發(fā)生顏色革命，他們叫政權(quán)輪替，不叫革命。

對(duì)于顏色革命的國(guó)家而言，顏色革命只是形式上換了一種制度，思想是引進(jìn)了西方觀念，但實(shí)際上對(duì)本國(guó)的利益損害也很大。這些國(guó)家普遍比較落后，而且處于大國(guó)交鋒的前沿，他們之所以被利用是因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略地位和地理優(yōu)勢(shì)，西方國(guó)家拉攏他們不是為了讓他們強(qiáng)大起來，而是為了自身的安全。而把自己的發(fā)展寄希望于將自己作為擋箭牌的西方國(guó)家身上，本身就是弱智的體現(xiàn)。所以，革命后，格魯吉亞被俄羅斯人暴揍了一頓，烏克蘭國(guó)內(nèi)局勢(shì)始終動(dòng)蕩不安，吉爾吉斯斯坦經(jīng)濟(jì)發(fā)展止步不前，國(guó)內(nèi)局勢(shì)也存在進(jìn)一步混亂的可能。

第五篇：直銷公司不需要中間商（范文）

直銷公司不需要中間商

一、研究背景

現(xiàn)代直銷起源于美國(guó)，隨著信息化社會(huì)的迅速發(fā)展和人們圖求方便快捷購(gòu)物心理而興起?，F(xiàn)在直銷幾乎遍及全球所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟和發(fā)達(dá)的國(guó)家，在中國(guó)也已經(jīng)有安利、雅芳、完美等三十家直銷公司，它們不需要代理商、批發(fā)商、零售商等中間商而是直接把商品從制造商銷售給消費(fèi)者，把節(jié)省下來的銷售費(fèi)用返還給消費(fèi)者。

二、研究對(duì)象

（一）直銷定義

直銷指以面對(duì)面且非定點(diǎn)之方式，銷售商品和服務(wù)，直銷者繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或零售通路，直接從顧客接收訂單的經(jīng)銷方式。

（二）直銷公司

目前為止中國(guó)有雅芳、安利、完美等三十家直銷公司，其中：

1.安利公司

安利是世界上最大的直銷企業(yè)，是一家生產(chǎn)生活日用品的多層次直銷公司，它采用直銷的方式將產(chǎn)品直接通過直銷員或?qū)Ｙu店銷售給客戶減少其中的流通環(huán)節(jié)并保證其售前、售中、售后服務(wù)，讓客戶可以得到更好的服務(wù)安利的銷售模式被認(rèn)為是最好的營(yíng)銷模式。2004年安利（中國(guó)）銷售額達(dá)170億人民幣，2009年安利（中國(guó)）的銷售額達(dá)到200億人民幣，2010年安利（中國(guó)）的銷售額達(dá)到220億人民幣。在著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯(Forbes)》2008年全美最大100家私人企業(yè)排名中，安利名列第44位。美國(guó)哈佛大學(xué)將安利的獎(jiǎng)金制度作為一個(gè)MBA案例，讓學(xué)生學(xué)習(xí)；中國(guó)人民大學(xué)MBA市場(chǎng)營(yíng)銷卷也將安利的營(yíng)銷模式收錄進(jìn)去，以及日本的早稻田大學(xué)也將其收錄。

2.雅芳公司

美國(guó)雅芳產(chǎn)品有限公司是全美五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，創(chuàng)立與美國(guó)紐約，于1990年進(jìn)入中國(guó)，雅芳（中國(guó)）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國(guó)內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計(jì)投資超過6000多萬美元。2004年雅芳中國(guó)銷售額67億元，2009年雅芳中國(guó)銷售額50億元，2011年雅芳在中國(guó)的銷售額20億元。

三、研究?jī)?nèi)容

（一）直銷相對(duì)于有中間商的優(yōu)勢(shì)

1.直銷可以減少企業(yè)銷售成本

直銷減少了流通環(huán)節(jié)，較低了銷售成本。從而降低了價(jià)格形成了自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2.顧客可以真正享上帝”的待遇

消費(fèi)者可以在一定期限內(nèi)享受廠家無條件退貨，相對(duì)于中間商來說，更方便，更實(shí)在，并且享受真真正正的高質(zhì)量產(chǎn)品，不會(huì)因?yàn)橹虚g商貪圖利益而買到低質(zhì)產(chǎn)品。

3.企業(yè)資金可以快速周轉(zhuǎn)

直銷是直接面對(duì)消費(fèi)者不會(huì)存在中間商拖延貨款等問題從而避免了三角債的發(fā)生，提高了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度。

4.直銷可以迅速準(zhǔn)確的反應(yīng)消費(fèi)者的需求

直銷是以廠家與消費(fèi)者“面對(duì)面”的方式進(jìn)行交易從而避免了中間商這個(gè)環(huán)節(jié)迅速準(zhǔn)確的了解消費(fèi)者的需求。

5.直銷可以增加更多的就業(yè)機(jī)會(huì)

直銷使得每個(gè)人如果想的話都可以成為銷售員，從而增加了社會(huì)的就業(yè)機(jī)會(huì)。

四、結(jié)論

從安利的持續(xù)盈利來看直銷在中國(guó)是有很大的發(fā)展的，它使得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品進(jìn)入市場(chǎng)供消費(fèi)者使用，因?yàn)闆]有中間商使得成本大大降低，資金快速周轉(zhuǎn)，并且能夠快速了解市場(chǎng)，安利的直銷模式，可以說是繼承了寶潔式的客戶價(jià)值，同時(shí)又摒棄了傳銷式的產(chǎn)品欺騙。[1]

參考文獻(xiàn)

網(wǎng)上文獻(xiàn)

1.姜汝祥寶潔+安利：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)突破的第三條道路