第一篇：一 基層醫(yī)院護士人才梯隊建設

一基層醫(yī)院護士人才梯隊建設——培訓存在的問題（1）計劃不科學

各級護理人員對培訓缺乏計劃概念，無系統(tǒng)培訓，難以制度化來保證計劃的落實。（2）目的不明確

往往是為完成培訓工作，獲得繼教學分或迎接上級檢查，被動的學習。（3）培訓效果難以準確衡量

培訓主要包括：思想觀念培訓、護理理論、操作培訓。一般效果的評估是從受培訓者的角度來衡量培訓前后行為的改變是否與培訓目標一致，而實際上很多工作或業(yè)務的評估很難制定出準確的評估標準。二 對策

（1）分析培訓需求，明確目標

需求信息包括：醫(yī)院護理工作的發(fā)展需求和醫(yī)院護士個人發(fā)展的需求。

方法：護理部門召集各科主任進行征詢，向全院護士發(fā)放問卷調查，開護士長專題會及現場調查，根據培訓對象和目的不同，制定各級各類的培訓計劃。（2）科學制定計劃，確保措施落實

培訓內容應達到：完整、貫通、并具有超前性、針對性和實用性。（3）加強培訓評估，促進發(fā)展

在制定計劃時就要制定培訓考核辦法。主要內容：護士操作技能的掌握（基本技能、?？萍寄芎图本燃寄埽o理人員在職學習情況，學歷、職稱的提高。護理部門對各級各類護士進行回訪營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵她們在臨床施展所學，促進基層醫(yī)院護士培訓發(fā)展。

如何改變基層醫(yī)院的服務概念，推進優(yōu)質護理服務

一 提高管理層對開展“優(yōu)質護理服務示范工程”的認識，糾正思想偏差 目前很多基層醫(yī)院的領導把醫(yī)院發(fā)展的主要角色是放在醫(yī)生身上，沒有真正認識到“病人無醫(yī)將陷于無望，病人無護將陷于無助”的三分治療，七分護理的重要性內涵，忽視護士工作在密切醫(yī)患關系方面的重要性。

二 護士長自身的觀念認識對活動開展的成敗起到決定性因素，護士長必須學習新標準，努力開拓創(chuàng)新，尋求新的管理模式。

三 護理人員需全面提升護理人員責任意識、平等意識、朋友意識和親人意識的崗位意識，加強責任心，平等的以心換心的對待每一位患者，促進護患關系進入良性循環(huán)的軌道。四 充分發(fā)揮護理人員績效激勵機制效應，良好的激勵機制是轉變服務理念、改變服務行為的重要手段，在管理中融入現代的管理模式，設計良好的護士形象的培訓和考核方案，建立健全完善的績效考核機制，以提高基礎護理質量、提高患者滿意度和降低陪護率為服務目標，以工作量、護理質量和患者滿意度的角度出發(fā)，結合“德、能、勤、績和突出貢獻”等工作表現，制定考核標準，將考核標準結果與護士的晉升、評優(yōu)、薪酬分配相掛鉤，體現多勞多得，優(yōu)秀優(yōu)酬的分配方式。

第二篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據關鍵人才發(fā)展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業(yè)管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統(tǒng)模型，現系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統(tǒng)模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發(fā)技術通道為例。在研發(fā)技術通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進入研發(fā)技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發(fā)的項目經理，還只是關注于研發(fā)領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業(yè)等的人才能夠進入資源池。

三、人才區(qū)分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業(yè)可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。

第四篇：醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃和人才梯隊建設計劃

關于制定人才培養(yǎng)計劃和人才梯隊

建設計劃的通知

各科室：

為進一步加強我院專業(yè)技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業(yè)技術人員梯隊建設實施方案，具體如下：

一、指導思想

以科學發(fā)展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫(yī)療實踐中加快培養(yǎng)年輕的專業(yè)技術骨干。

二、人才梯隊建設的目的（一）人才無斷層

當醫(yī)院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓方式

（一）根據和培養(yǎng)對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

（二）宏觀調控，統(tǒng)籌安排人才的培養(yǎng)。根據全院衛(wèi)生事 1

業(yè)發(fā)展的需要，醫(yī)院的衛(wèi)生醫(yī)療服務人員要具備執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師及以上執(zhí)業(yè)資格。

（三）為實現這一目標，我院在衛(wèi)生人才培養(yǎng)方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區(qū)衛(wèi)生局的要求進行人員配置。

2、積極統(tǒng)籌調動衛(wèi)生教育資源，在人才培養(yǎng)上做到優(yōu)勢互補，統(tǒng)籌兼顧。

3、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發(fā)病的中西醫(yī)結合治療為主，積極開展衛(wèi)生專科人才培養(yǎng)。培養(yǎng)同時應重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養(yǎng)和使用并重。培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）為現有技術骨干提供必要的臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件 ；

（2）通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內老醫(yī)師的作用。

2、積極做好繼續(xù)醫(yī)學教育工作，繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：

（1）充分發(fā)揮院內有臨床經驗醫(yī)師的傳、幫、帶作用。

（2）積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。

（3）聘請上級醫(yī)院的專家來院進行講學和技術指導。

3、根據需要，醫(yī)院每年選派優(yōu)秀醫(yī)務人員到上級醫(yī)院進修、學習和深造。醫(yī)院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫(yī)院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行業(yè)務培訓。

（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫(yī)學院?；蛎嫦蛏鐣屑{賢才。想方設法為優(yōu)秀人才提供力所能及的物質條件和工作環(huán)境，以事業(yè)留人，以感情和適當的待遇留人。

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業(yè)績作為人才評價的重點。臨床醫(yī)師、醫(yī)技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫(yī)師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫(yī)務人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩(wěn)步發(fā)展

重視、關心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造良好和諧的工作環(huán)境。

2012年12月20日

第五篇：人才梯隊建設新聞稿

建設人才梯隊

促進企業(yè)持續(xù)成長

隨著知識經濟的日益發(fā)展，華林公司越來越認識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關鍵之年，除了積極應對外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應變化中的商圈演變，也要全力推進大同新地標——東小城。同時，人才梯隊建設也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點，他對促進華林公司的持續(xù)成長起著至關重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊建設專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經理、各門店店長、區(qū)域經理、組長等與會進行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會給我們現有管理干部帶來什么？等議題進行討論。

新天地，新時尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個人觀點，她認為企業(yè)中的人包括有5大類：人財占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災，他們會給企業(yè)帶來負效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺，讓他們去實現自己的人生價值，也給了他們鍛煉自己的機會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經理也對梯隊建設的新思路進行解讀，分享自己的經驗。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業(yè)也是一所大學，華林這所大學給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經理做了最后的總結發(fā)言，給我們講解了團隊的概念，一群有著共同目標的人走在一起組成一個隊伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進步。而此時會讓更多的管理人員加入進來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經過所有人的努力和學習2013年的東小城會再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。