第一篇：論寺廟管理的現(xiàn)代化及其重大意義

論寺廟管理的現(xiàn)代化及其重大意義

作者：周思明

回顧中國佛教的發(fā)展歷史可知，寺廟管理古已有之，源遠流長，綿延千年的叢林清規(guī)為寺廟的規(guī)范化管理奠定了堅實基礎。正是這些清規(guī)戒律的延續(xù)和傳承，使寺院管理日趨規(guī)范，使中國佛教得以流傳兩千多年而經(jīng)久不衰。當然，清規(guī)戒律的延續(xù)，寺院管理的發(fā)展，都必須與時代發(fā)展相適應，與時代不相適應的部分必須及時修正，及時完善，如果死死抱住陳規(guī)不放，必然會被時代所拋棄。進入21世紀，我國的佛教事業(yè)得到前所未有的發(fā)展。當下中國的佛教寺院，無論在規(guī)模、財力及在社會影響力方面均達到較之從前更好的水平。然而，相當部分的寺院在組織管理方面存在著滯后的遺憾。新形勢下，加速寺院的現(xiàn)代化進程已經(jīng)成為一個繞不開的重要課題。

佛教寺院管理的組成人員是佛教寺院的主體，加強佛教寺院組織建設，首先要加強佛教寺院管理人員的建設。佛教寺院管理人員的建設，首先要優(yōu)化佛教寺院組成人員的素質(zhì)。對黨的宗教思想認識不能模糊，否則很難在佛教的發(fā)展方面把握正確方向。在選擇佛教寺院的組成人員時，要充分考慮擬選人員的政治素質(zhì)。其次是要優(yōu)化寺院中高層骨干人員的知識素質(zhì)。當今社會是知識快速發(fā)展的社會。華為公司老總?cè)握窃谡劶叭A為公司的不足時曾經(jīng)說過，職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。這似乎也適合某些管理素質(zhì)不高的寺院。佛教寺院作為地方上的一個社團組織，如果管理人員的素質(zhì)不高，必將對該社團的發(fā)展帶來不利影響。在選配組成人員時，要有一定數(shù)量具有豐富佛教文化知識的高僧大德，還要配備懂法律、懂管理、懂科技文化的僧人、居士，形成一個由方方面面人才組成的佛教團體。與此同時，要注重人員的年齡結構。合理的年齡結構有利于佛教寺院工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。人員的年齡結構當是梯型即老中青相結合。如果年齡結構不合理，屆滿時大換班，工作連續(xù)性差，將會對寺院事業(yè)造成難以預料的損失。因此，應當具有長遠戰(zhàn)略眼光，保持佛教寺院工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，推進佛教事業(yè)的發(fā)展。

佛教寺院下屬辦事機構是佛教寺院的重要組成部分，其設置的合理與否對佛教寺院工作的有效開展有著至關重要的作用，設置合理并符合當前佛教事業(yè)發(fā)展需要的，就會有明顯的促進作用，反之，對佛教工作就會有副作用。從當前佛教寺院辦事機構設置狀況看，總體是好的，但不可否認問題的存在。有些佛教寺院辦公室人員由一些老年居土擔任，其中不少人知識素質(zhì)難以適應新形勢的需要；有些寺院財務制度、機構不健全，造成財務混亂，管理被動。據(jù)統(tǒng)計資料，目前我國有大小佛教寺院1.8萬余座，其中全國重點寺院142座。佛教寺院作為弘法的道場和協(xié)助黨和政府貫徹落實宗教政策、維護佛教界的合法權益的重要部門，在管理方面，表現(xiàn)出如下特征：一是組織結構與寺院發(fā)展脫節(jié)。改革開放以來，尤其是近些年來，各地寺院在規(guī)模上有了顯著發(fā)展，但是寺院的管理卻相對滯后，相關的管理制度很不健全，有些制度只是流于形式。佛教寺院的管理處于自發(fā)無為的松散狀態(tài)，這就拖了寺廟現(xiàn)代化進程的后腿。二是寺院管理人員現(xiàn)代化程度不夠，素質(zhì)上還有較大差距。我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，形成一個強大的民族工商業(yè)者階層，其中部分人士對佛教事業(yè)的發(fā)展提供了強有力的經(jīng)濟支持，傳統(tǒng)化緣式佛教在新形勢下將逐步淡出歷史，這就需要一大批與現(xiàn)代寺院管理相匹配的中高級寺院管理人才。然而，目前佛教界這種與時俱進的人才尚有明顯的缺口，佛教寺院的管理者與社會上其他行業(yè)的管理者的現(xiàn)代化程度相比，在綜合素質(zhì)上存在較大的差距。三是管理過程沒有嚴格的程序性約束。寺院管理曾經(jīng)創(chuàng)制了許多規(guī)章制度，如對寺院管理制度具有開創(chuàng)性意義的《百丈清規(guī)》，但所提出的東西多半屬于寺院僧尼應該怎么做的清規(guī)，違犯清規(guī)應受到怎樣的懲罰，但具體到寺院管理,迄今為止包括現(xiàn)行法律法規(guī)及宗教條例都沒有明確規(guī)定。重大的人事、項目、財務等的決策、步驟具體要求、約束條件；決策做出后如何實施，由什么機構、什么人實施；按照怎樣的步驟和程序?qū)嵤粚嵤┻^程出現(xiàn)問題如何應對；實施后的結果的績效如何評定，由誰來評定；按照什么標準和步驟來評定；等等。諸如此類的問題都沒有一套完善的制度保障。四是管理上的現(xiàn)代化程度不夠高。這表現(xiàn)在許多寺院尚未或較少啟用現(xiàn)代科學的管理方法和技術。寺院管理者不知如何運用高科技的信息采集方法和分析方法進行管理，很少運用管理學中的組織設計方法和目標管理方法。許多現(xiàn)代技術設備和手段的運用不能到位，電腦、網(wǎng)絡雖然進了寺院，但相當部分的寺院未能加以充分有效的利用。

由此可見，寺廟管理必須盡早盡快引進國際化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制機制。因為，它是人類對生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗與智慧的總結與濃縮。像美國的微軟、日本的松下，德國的寶馬等現(xiàn)代化的國際大企業(yè)之所以能成為當今世界生產(chǎn)力最發(fā)達的集團，原因就在于此。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理制度對寺院的管理具有重要的參考作用與借鑒價值。譬如，現(xiàn)代企業(yè)制度中的集體領導和分工負責相結合的原則，就很有借鑒意義。佛教寺院實行集體領導和分工負責相結合的制度，凡屬重大問題都要由佛教寺院民主討論，做出決定。在佛教寺院中，住持對日常工作全面負責。住持對日常工作的處理和對重要問題的意見應受到尊重，但不能搞“一言堂”和家長制；對人事任免、大型投資等重大問題不能擅自決定。要有明確的集體領導和分工負責相結合的管理制度。譬如：佛教寺院在開展佛教事務活動時，不能憑主觀想象，要根據(jù)黨的宗教政策和信眾要求，依據(jù)佛教自身發(fā)展規(guī)律，行之有效地開展。與此同時，弘揚佛法和信眾自我修行相結合也至關重要。佛教寺院是佛教信徒組成的一個民間社團組織，肩負著引導信眾走健康的“人間佛教”道路之重任。佛教寺院在開展工作時，需堅持“正信正行”工作方法，讓信眾的思想覺悟在形式多樣的佛事活動中得以升華，避免采用迷信方式，更不能以邪說來誤導信眾。

現(xiàn)代宗教事務的發(fā)展，要求相關管理人員、住持主管人員要將科學引導和佛教信眾自我教育相結合。佛教寺院是佛教信眾組成的佛教組織，肩負著引導和教育的任務。佛教寺院在開展活動時，必須堅持愛國守法、戒行清凈、作風正派，科學引導的方法，讓信眾在形式多樣的佛事活動中得到自我教育。寺院僧人是寺院管理的主體，又是寺院管理的客體。作為寺院管理主體的僧人，在管理活動中始終處于主導地位。他們不僅是管理目標的提出者和管理活動的組織者，而且其道風、學識、能力、修養(yǎng)等自身素質(zhì)在整個管理活動中具有強大的影響力，起著一種榜樣作用。因此，樹立管理的人本觀念，首要是要樹立管理者素質(zhì)第一的觀念。加強僧才的培養(yǎng)，要立足現(xiàn)在，著眼將來，精心制定僧才培養(yǎng)計劃，積極營造后備僧才庫。二是要積極發(fā)揮宗教院校培養(yǎng)僧才的主陣地作用，進一步完善辦學條件，強化師資隊伍，特別是要抓好宗教院校的思想政治工作，努力培養(yǎng)愛國愛教的合格僧才。要鼓勵各寺院從實際出發(fā)，創(chuàng)造條件開辦各類僧伽培訓班，幫助僧眾更好地了解宗教政策，熟悉宗教法規(guī)，增長宗教學識。寺院執(zhí)事和出家較久的法師要搞好傳、幫、帶，對有一定培養(yǎng)前途的年輕僧人要多交任務，多壓擔子，使他們在工作實踐中鍛煉成才。在僧人外出培訓上要舍得投入。要善于發(fā)現(xiàn)僧才。許多時候并不是缺乏僧才，而是缺少發(fā)現(xiàn)，導致未能人盡其才。所以，要致力于在寺院規(guī)范化管理中努力創(chuàng)造有利于各類僧才脫穎而出的機制和環(huán)境。

寺院的發(fā)展，應該發(fā)揚“六和精神”，即身和、口和、意和、戒和、見和及利和。它強調(diào)的是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，統(tǒng)一步驟，統(tǒng)一行動，要求參與叢林生活的僧人加強團結，發(fā)揚團隊精神。僧人的團結和團隊精神要從領導和執(zhí)事做起，一個好的領導和執(zhí)事決定了整個寺院的發(fā)展，寺院負責人要以身作則，爭做“力行十善、勤修六度”的模范，以榜樣的力量影響僧眾、團結僧眾；要有完善的民主管理制度，加強互相溝通，增進相互了解，消除相互隔閡；要淡泊名利，作為立志成佛之僧人，應該追求無我境界，而不應掉入過于執(zhí)著自我的陷阱之中；要遵從古訓，經(jīng)常性地開展批評與自我批評，通過批評與自我批評增進團結；要學會寬容，寺院僧人來自不同的地域，有著不同的生活習慣、不同的個性、不同的興趣愛好，要在共同的修持生活中“求同存異”，學會謙讓和寬容。

我以為，在寺院管理方面，借鑒現(xiàn)代企業(yè)家的經(jīng)驗是一條可行之道。我們看廣東順德美的企業(yè)集團。該集團的CEO、董事局主席何享健已年過花甲。他高小畢業(yè)后輟學，干過農(nóng)活，當過學徒、工人、出納。1968年，何享健集資5000元創(chuàng)辦企業(yè)，那是一個根本就不允許有“民營企業(yè)”存在的年代，這意味著何享健不是依靠政策資源也不是憑借機會主義，而是依靠企業(yè)自身的經(jīng)營能力才走到這一天。美的集團早在2007年上半年銷售額已達443億元。與那些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，何享健不愛拋頭露面，沉默寡言，性格內(nèi)向甚至有些羞澀，曾因為“講不好普通話”，從電視臺“臨陣脫逃”。然而，正是這個低調(diào)務實的順德人創(chuàng)造了美的的增長奇跡。吉姆?柯林斯認為，一個戰(zhàn)爭的幸存者比任何一本管理書更能教會一家公司走向卓越。何享健無疑就是這樣一個了不起的幸存者。1997年，美的遇到了歷史上最大的一次危機，政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，同時，美的的營收業(yè)績在1996年突破25億元之后，大幅下滑到20億元左右。何享健堅決反對被兼并，正是借助這次危機，他通過事業(yè)部改制和分權經(jīng)營，巧妙地勸退了一部分創(chuàng)業(yè)元老，組建了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營危機，并引導企業(yè)開始走向股東、董事會、經(jīng)營團隊“三權分立”的經(jīng)營模式。何享健深知家族式經(jīng)營行不通。在家里，何享健不準家人談公司事，兩個兒子都沒在公司任職，而太太作為當年23個創(chuàng)業(yè)者之一，1993年被他勸退時還只是一個倉庫管理員。他多次強調(diào)，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。從1997年開始，何享健便基本上退出了對美的日常經(jīng)營活動的管理，何享健認為：“只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優(yōu)秀的人才來幫你管理。”何享健不但舍得在經(jīng)理人身上花錢，同時還實施了世紀人才工程，在引進外國專家的同時，每年選派500名骨干出國深造。老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關系從來都是管理上的一大難題。何享健和職業(yè)經(jīng)理人隊伍之間卻能各司其職，“老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人”，一旦某個職業(yè)經(jīng)理人違反規(guī)定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個從不用手機的“甩手掌柜”，他認為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。職業(yè)經(jīng)理人之所以能在美的取得成功，得益于何享健親手制定的美的集分權準則：集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。何享健認為，企業(yè)在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，激勵他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發(fā)化學物質(zhì)來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。但對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。而建立內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴密的監(jiān)督體系，既能防止權力過度集中，又可杜絕放權后的權力濫用和失控。在體制、制度建設上，何享健說過一句頗有分量的話：“我覺得要討論的不是誰接我的班的問題，而是要講制度的建設、治理結構建設的問題。怎樣讓企業(yè)在沒有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好。我十年八年都在想這個問題，我現(xiàn)在已經(jīng)走出來了，是很辛苦地走出來的。所以，你們應該關心的是我這個目標怎么實現(xiàn)，而不是誰接班。我講白一點，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人。家族只是一個股東?！保ā逗蜗斫。骸顿Y本解放美的》。

同理，寺廟是僧人修學、住持、弘揚佛法的道場，是保存、發(fā)揚佛教文化的場所，是僧人從事服務社會、造福人群活動的基地，是聯(lián)系團結國內(nèi)外佛教徒的紐帶。加強寺院規(guī)范化管理，既是寺院自身發(fā)展的必然選擇，也是時代發(fā)展對寺院管理的必然要求。因此，寺院的發(fā)展和規(guī)范化管理必須與社會主義社會相適應，必須與中國國情相結合，必須順應時代發(fā)展的要求，必須經(jīng)得住市場經(jīng)濟的沖擊，新形勢下的寺院管理就是要從愛國愛教出發(fā)，在提高自身素質(zhì)的同時，做到與時俱進開拓創(chuàng)新。佛教寺院必須走上現(xiàn)代化管理的正軌，必須著力完善制度建設，諸如：佛教寺院日常會議制度。出席對象為方丈、副寺、庫司、監(jiān)院、繼諾、僧值、知客和維那等。會議由方丈主持召開。會議的內(nèi)容一般是：學習有關文件的精神，向管理部門遞交的報告；佛教寺院工作總結和計劃；常務理事會提出的重大建議；佛教寺院經(jīng)費預算及重大財務支出；佛教寺院機構設置、人員配備；佛教寺院信眾會籍處理，所有這些必須由佛教寺院負責討論和決定。再諸如：．佛教寺院工作計劃、總結制度。除了年度、季度工作計劃和總結外，對重大事件，如廟會、法會也應當制訂專項規(guī)劃，作出專題總結。佛教寺院工作活動中形成的文件材料，包括會議記錄、工作計劃、總結、簡報和統(tǒng)計報表等，凡辦理完畢，又具有保存價值的，也都應隨時歸卷，并按照它們在形成過程的聯(lián)系和規(guī)律立卷。以及信眾評價制度。通過佛教信眾對寺院的評價及今后功能的期望和對寺院活動中存在問題的看法及建議，判斷佛教寺院的工作好壞，以此方法增強寺院功能，擴大寺院影響，強化服務意識，增強寺院凝聚力。還有崗位責任制度和考核制度。佛教寺院要對方丈、副寺、庫司、監(jiān)院、繼諾、僧值、知客和維那建立崗位責任制，根據(jù)崗位責任制的要求，制訂出明確具體的考核標準。著重從品德、能力、勤政、業(yè)績四個方面進行考核。可采取會長考核和佛教信眾評議相結合的方法進行。娃哈哈總裁宗慶后有言：“在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況?！保ā蹲趹c后：我活得蠻有滋味》）事實上，正如孫欣先生所說：企業(yè)家的理念差異如同兩條相交線的夾角，角度差一點，延伸后的差距就會越來越大。

香港房地產(chǎn)大亨李嘉誠先生認為，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以及保存員工的干勁及熱忱，無往而不利。在管理問題上，有著悠久歷史的西藏名寺古剎的現(xiàn)代化管理經(jīng)驗堪可效仿。距今有著１３００多年歷史的藏族古建筑藝術的精華布達拉宮和西藏眾多寺廟一樣由中國政府早在上世紀九十年代初就投巨資進行了第一期維修，并率先進入電腦網(wǎng)絡化管理。據(jù)媒體報道，作為世界文化遺產(chǎn)的布達拉宮，宮內(nèi)收藏和保存有大量的歷史文物。其中有２５００余平方米的壁畫、近千座佛塔、上萬尊塑像、上萬幅唐卡（卷軸畫）；還有貝葉經(jīng)、甘珠爾經(jīng)等珍貴經(jīng)文典集；表明歷史上西藏地方政府與中央政府關系的明清兩代皇帝封賜**喇嘛的金冊、金印、玉印以及大量的金銀品、瓷器、琺瑯、玉器、錦緞品及工藝品等。西藏布達拉宮管理處負責人瓊達說，過去，這些稀世珍寶都要靠人的肉眼來監(jiān)視和管理，今天人類創(chuàng)造的現(xiàn)代化設備正代替人眼，更有效地保護和監(jiān)管著這座雄偉壯麗的宮殿。如果有機會親臨布達拉宮監(jiān)控機房，便可看到：２０多臺電視、電腦機緊張有序地工作，工作人員認真注視著電視屏幕，仔細觀察著每一個角落的動靜。據(jù)介紹，這個監(jiān)控系統(tǒng)是１９９４年安裝的，每個殿堂內(nèi)都安裝有監(jiān)視器，晝夜監(jiān)視著殿堂內(nèi)每一個人的一舉一動，如發(fā)現(xiàn)盜竊等特殊情況，監(jiān)控系統(tǒng)不僅將監(jiān)控內(nèi)容進行錄像，同時還發(fā)出自動報警。除了監(jiān)控系統(tǒng)外，國家又投巨資為布達拉宮安裝了自動防火報警系統(tǒng)。這個防火報警系統(tǒng)，對布達拉宮以及周邊的重點居民居住區(qū)進行２４小時“不留死角”的自動監(jiān)控，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)布達拉宮，以及周邊地區(qū)有煙火，只要呈冒煙狀，自動報警系統(tǒng)將迅速發(fā)出警報，并“鎖定”發(fā)生火災的具體部位。有了電腦網(wǎng)絡化控制和監(jiān)管，不僅使寺廟文物保護更加安全，而且寺廟管理秩序也更加井然有序了。據(jù)瓊達透露，在不久的將來，整個布達拉宮內(nèi)的各大殿堂都將安裝電腦，同時把殿堂的歷史、背景等有關情況輸入電腦。屆時，人們想了解布達拉宮內(nèi)某一個殿堂的具體情況，就不用費勁聽導游的“嘮叨”，只要在電腦上輕敲鍵盤，詳細的資料就近在眼前了。西藏的宮殿、寺廟不僅在監(jiān)控報警方面進入電腦網(wǎng)絡化管理，連寺廟門票也實行電子化售票。當然，這只是硬件管理。更重要的是，當寺院的硬件管理現(xiàn)代化了以后，作為寺院組成人員的“軟件”如何也“現(xiàn)代化”起來，才是根本的根本，重中之重。中國第一職業(yè)經(jīng)理人唐駿說過：我把我的管理生涯分為三個階段：第一個階段是管業(yè)務，也就是在創(chuàng)業(yè)期間，那時候腦子里都是如何經(jīng)營、如何創(chuàng)造業(yè)績。第二個階段開始重視協(xié)調(diào)。這段時間是我到微軟之后和就任總裁之前。當我開始成為部門經(jīng)理的時候，我開始領悟到能夠讓團隊協(xié)作、能夠充分合理的調(diào)配資源是多么重要。第三個階段是從我就任微軟總裁到現(xiàn)在，重點是如何“影響人”、“管理人”。（《唐駿：我，一個現(xiàn)實的浪漫主義者》）唐駿的“中國式”企業(yè)管理理念值得借鑒。唐駿在美國做過管理，在中國也做過管理，他發(fā)現(xiàn)管理中國的員工是很難的，因為價值觀不同。在美國更多的是宣揚一種商業(yè)價值觀，管理者和員工間的關系，是一種業(yè)務關系；在中國，人們追求更多的是一種人性。中國的企業(yè)缺乏一套規(guī)范化的管理體系，它們需要規(guī)范和平臺，不過目前很多在中國的企業(yè)還很難做到這點。唐駿曾提出“4＋1”的核心競爭力說法，其中的“4”包括：品牌、技術、市場和資本，而關鍵的“1”即“公司管理”。如果一個公司缺乏良好的管理團隊，那么它就無法把前面的4個因素轉(zhuǎn)變成企業(yè)最終的核心競爭力。以資本為例，很多的中國企業(yè)不知道上市的目的，于是它們?nèi)ν赍X就走。上市實際是為了獲得一個平臺，為了公司的持續(xù)發(fā)展不斷融資。對企業(yè)而言，上市是開始并非終極目標。中國有些公司在上市幾年后，公司的賬務處于癱瘓的狀態(tài)，就是目標未理清。我曾說過：目前中國最頂尖的100家民營企業(yè)，過幾年只會剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。管理是一件很復雜的事情。中國式的管理與西方的管理不同。規(guī)范是中國企業(yè)今天面臨的最大問題，中國企業(yè)的管理太個性化；但是在中國做管理，光有基本的管理理念是不夠的，也需要一些個性化，這緣于中國文化。中國人最怕的是被感動，如果你感動了他，那么他會為你赴湯蹈火，這是中國人的性格。在美國做管理，不需要感動員工，只要按合同支付報酬就行；而在中國，人們追求的更多不僅是金錢，還有感覺。因此企業(yè)的領導人需要提供這種感覺給員工——讓他覺得他在公司里是很重要的。唐駿任微軟中國公司總裁時，有一個不成文規(guī)定——任何到微軟工作的人，都需要經(jīng)過我的面試。當時很多人不太理解，認為CEO這么做有浪費時間之嫌。事實上，唐駿的用意是：通過面試，讓所有進微軟的員工感受到公司對其的重視。企業(yè)文化的根本核心、終極目標是要讓公司的每個員工都熱愛這家企業(yè)。新浪的一個調(diào)查令人悲哀：只有16％的人發(fā)自內(nèi)心的喜歡自己的企業(yè)，72％的人是非常不喜歡自己的公司。76％的人表達正等著某天離開所在公司。以這個調(diào)查為參照的話，那么作為管理人員必須要考慮企業(yè)的向心力何在，企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動力何在。從字面上看，幾乎所有公司的企業(yè)文化差不多都集中到幾個字眼——以人為本、科技創(chuàng)新、勤奮、誠信等。但事實上，中國的大多數(shù)公司在培養(yǎng)企業(yè)文化時有些表面，主要體現(xiàn)在標語上。外企內(nèi)部最大的問題是：企業(yè)內(nèi)部采取的是淘汰制，因此員工和員工內(nèi)部是一種競爭的關系，團隊合作關系成了一個難題。從理論上，這似乎是無法解決的循環(huán)。而唐駿的一個嘗試是在內(nèi)部灌輸一種理念——“讓他人變得偉大”。我以為，上述這些現(xiàn)代企業(yè)家的獨特管理理念，對于中國的寺院管理，不是“隔行如隔山”，而是“他山之石可以攻玉”。應該為我們的相關人士所汲取和借鑒。

2007年12月18日，胡錦濤總書記在中共中央政治局進行第二次集體學習時強調(diào)“全面貫徹黨的宗教工作基本方針，積極主動做好新形勢下宗教工作。” 胡錦濤就做好新形勢下的宗教工作這一點特別提出：“要加強宗教教職人員隊伍建設。要加大培養(yǎng)、選拔、使用工作力度，努力造就一支政治上靠得住、學識上有造詣、品德上能服眾的合格宗教教職人員隊伍。要發(fā)揮愛國宗教團體的積極作用，幫助和指導他們增強自養(yǎng)能力，依法依章搞好自我管理，反映信教群眾意愿，切實維護宗教界合法權益?！边@就為我們探討寺院管理提出了鮮明的思想理念。寺院人員作為我國的公民，應有對社會負有責任，“莊嚴國土，利樂有情”，“諸惡莫作，眾善奉行”是佛教宗旨，把管理好寺院提高到為社會主義兩個文明建設服務的高度，以最大的熱忱做好寺院管理工作，創(chuàng)建文明城市、綜合治理、環(huán)境保護、文物保護都是僧人的責任和義務。要按胡錦濤總書記的要求多為社會做貢獻，多發(fā)展公益事業(yè)、慈善愛心、正信佛教的弘揚、繼承中國傳統(tǒng)文化等活動。團結信教群眾，做好國際友好往來工作，崇尚科學，破除迷信，不斷加強宗教自身建設，努力為推進和諧宗教文化，為世界和平、社會和諧做貢獻?？傊?，實現(xiàn)寺院規(guī)范化管理的目標，需要持之以恒的探索，堅持不懈的努力，要在管理實踐中不斷研究、總結與提高，進而積極穩(wěn)妥快速地推動寺院的現(xiàn)代化管理進程。

第二篇：寺廟管理

經(jīng)營管理

一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃?？偹碌姆秸纱笕说弥闆r后，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任后，發(fā)現(xiàn)問題的關鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經(jīng)驗，寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經(jīng)；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。

書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。

幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經(jīng)了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據(jù)起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續(xù)召開了幾天的會，最后決定，成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經(jīng)開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部，專門負責協(xié)調(diào)前后臺矛盾。

為了便于溝通、協(xié)調(diào)，每個部門都設立了對口的聯(lián)系和尚。協(xié)調(diào)雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準、水井數(shù)量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經(jīng)和尚對飲用水的預測和念經(jīng)和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制。為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統(tǒng)，包括挑水統(tǒng)計系統(tǒng)、燒香統(tǒng)計系統(tǒng)、普通香客捐款分析系統(tǒng)、大香客捐款分析系統(tǒng)、挨上必死系統(tǒng)（簡稱IBS系統(tǒng)）、馬上就死系統(tǒng)（簡稱MS系統(tǒng)）等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由于各個系統(tǒng)出來的數(shù)總不準確、都不一致，于是又成立了技術開發(fā)中心，負責各個系統(tǒng)的維護、二次開發(fā)。由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個變成辦公區(qū)，香客燒香只許在山門外燒。

部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關于減少開會的會，并下達了“關于減少文件的文件”。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。

一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，于是經(jīng)營分析部就應運而生了。分析需要很多數(shù)據(jù)和報表，可系統(tǒng)總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統(tǒng)計、填寫報表、給系統(tǒng)打工。

寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經(jīng)、有的和尚在拼命協(xié)調(diào)、有的和尚在拼命分析??忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門界面不清、那個和尚說考核力度不夠.......又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的。

第三篇：論企業(yè)的現(xiàn)代化管理

論企業(yè)的現(xiàn)代化管理

文/蘇新亞

二零零一年十一月九日，多哈的一聲槌響，向全世界宣布：擁有全球22%人口的泱泱大國--------中國，經(jīng)過漫長的談判，終于加入了世界貿(mào)易組織。中國企業(yè)也隨著這一聲槌響，進入到了一個新的紀元。轉(zhuǎn)眼間，距今已有近五年的時間了，回首看來，雖然只有短短五年的時間，全球經(jīng)濟一體化所帶來的變化，幾乎每天都在影響著我們的生活。面對國際資本的一波又一波的市場沖擊，有的企業(yè)借助機生存并迅速發(fā)展起來；有的企業(yè)仍然搖擺于生死之間；有的企業(yè)很不幸的成了一體化的犧牲品。不同企業(yè)的命運的迥異，除了取決于企業(yè)決策者的經(jīng)營戰(zhàn)略外，企業(yè)的現(xiàn)代化管理程度和管理水平也同樣重要！

聽起來，企業(yè)的現(xiàn)代化管理像是一門很高深的學問，事實上也的確很高深，可并非遙不可及：管理方法是‘人’想出來的；管理制度是由‘人’來制定和執(zhí)行的。明確了這一思想，所謂的企業(yè)現(xiàn)代化管理，也就起碼看起來不那么高深莫測了。確定并堅持以人為本的管理思想，制定符合時代潮流；符合企業(yè)實際運營狀況；符合企業(yè)發(fā)展要求；能夠使員工信服并自覺遵守的管理制度，利用現(xiàn)代化的管理工具實施與控制，使之最優(yōu)化為企業(yè)的生存與發(fā)展服務。是企業(yè)現(xiàn)代化管理的核心內(nèi)容。其高深是高深在制定各項制度時，從企業(yè)每一位員工利益，到企業(yè)的生存與發(fā)展，再到社會發(fā)展大環(huán)境等各方面因素都要考慮在內(nèi)，做出最正確的選擇，然后充分利用各種管理工具執(zhí)行、實施。其工作重心仍然是生產(chǎn)、營銷和人力資源這三個方面的控制。

一、生產(chǎn)管理影響企業(yè)生存

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，生產(chǎn)本最低化是追求高額利潤回報的起始點。在任何企業(yè)的任何時候，他們都是矛盾體。然而，盡管每個行業(yè)都存在著強的市場競爭作用力，處于低成本高質(zhì)量的企業(yè)仍然可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤回報。它們的秘訣其實就在于：當企業(yè)無法在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的情況下降低產(chǎn)品造價時，利用科學的、符合企業(yè)自身條件的管理方法，建立嚴格的成本管理制度，以達到控制生產(chǎn)成本的目的。事實證明，這些企業(yè)都是每個行業(yè)的龍頭型企業(yè)。

案例一：洛克菲勒為什么能成為億萬富翁？就因為在工作中，他能夠準確地評閱各部門呈報上來的生產(chǎn)、開支、銷售及損失的數(shù)字報表，并以此作為考核各部門的工作。有時甚至把提煉一加侖油的成本，計算到一分錢的千分之一。1879年，在他寫給下屬一家煉油廠經(jīng)理的一封信中有兩段話，充分說明了這個問題。摘抄如下：“為什么你廠提煉一加侖原油要花1分8厘2毫？而相同條件下東部一家煉油廠只要9厘1毫？”“上個月你的報告顯示：你廠還有1119個塞子，而本月又給你廠一萬個，你本月報告說你們用去9527個，現(xiàn)存1023個，其它580個下落如何？”

就連就價值極微的油桶塞他也不放過，以此可見其洞察入微，對生產(chǎn)成本控制的嚴密性，成為富甲天下的石油大王也就不足為奇了。

洛克菲勒通過幾張簡單的報表就可以得到管理信息不足為奇，細心一點就可以。奇怪的是他當時是如何得到那些報表的？兩個世紀以前可沒有電腦、電話，也沒有飛機，最快的交通工具火車也只是剛剛興起。洛克菲勒在個人傳記里給出了答案：在與各煉油廠經(jīng)理簽訂的工作合同中明確規(guī)定：每兩周各煉油廠經(jīng)理必須把各類報表放在他的辦公桌上，否則解職。所以他得到了。現(xiàn)在的網(wǎng)絡技術這么發(fā)達，電話就在手邊，隨時可以得到想得到一切信息，是沒有利用工具，還是沒有用心去分析？

案例提示：在生產(chǎn)管理過程中，一要敏感所得到的信息，分析利用起來，信息才有價值；二是利用可以利用的管理工具，不要讓它們成為一種裝飾品。

案例二：我知道有這么一家員工近萬名的企業(yè)，表面上看起來管理制度十分完善，自己說起來管理方法多么多么先進，多么多么好。競爭中：面對同行業(yè)新興企業(yè)發(fā)起的價格戰(zhàn)，不計后果盲目改變生產(chǎn)工藝，而對于次品率高居不下、生產(chǎn)原材料、各辦公室辦公用品、水電資源的嚴重浪費卻視而不見，更別說通過各種關系進入企業(yè)中高層只在其位不謀其政的那一大批人了，結果造成產(chǎn)品質(zhì)量一降再降，好不容易建立起來的市場和品牌形象被自己搞得一塌糊涂、面目全非，原本跟企業(yè)共進退的各地代理商異議成山，消費者投訴不斷，政府部門甚至差點收回了‘產(chǎn)品質(zhì)量信得過企業(yè)’的獎牌。這樣的企業(yè)不倒才怪，可惜了當初那十幾個人開創(chuàng)的大好局面。

本案例雖然主要責任在于決策者決策失誤，問題的根本是他在做決定時，一點也沒有考慮過管理方面的問題，自認為管理體制很完善、執(zhí)行很到位，現(xiàn)實殘酷的告訴他------他錯了。

生產(chǎn)成本的管理與控制制度，不是鏡花水月，不能只是‘看上去挺美’，合理有效的執(zhí)行到位才有意義。

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線。這句話說了很多年，可執(zhí)行起就不那么簡單了，又要低成本、又要高利潤，的確很矛盾，但不是不可以解決。上面一正一反兩個案例在提示：效益是可以改進的，不斷的挖掘潛力資源，才能做到在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下生產(chǎn)成本最小化。在產(chǎn)品質(zhì)量上花時間，一切工作才有價值；在保證產(chǎn)品質(zhì)量時降成本，一切制度和方法才有價值！

節(jié)約，在任何時候都是降低生產(chǎn)成本的最有效方法。

二、營銷管理決定企業(yè)發(fā)展

對于管理者而言，營銷工作更像是一門藝術，因為市場中唯一不變的只有變化。每天周旋于不同的市場環(huán)境中，周旋于各色各樣的代理商之間，與一個又一個的競爭對手玩智力游戲，從某些方面來看，不失為一種享受，還是那句話：所有事情的關鍵因素都在于人。依據(jù)市場現(xiàn)狀、對人性弱點與人性深度的開發(fā)，心理學運用在市場營銷管理中，有舉足輕重的作用。企業(yè)中一個優(yōu)秀的市場營銷系列化者，同時也會是一位優(yōu)秀的社會心理學家，要管理這些人員，就要比他們做得更優(yōu)秀。

企業(yè)的營銷管理同樣分為內(nèi)部管理和外部管理。

A、內(nèi)部管理

要做的是對這場進行產(chǎn)品自我定位（市場定位的含義：選擇合適的市場銷售產(chǎn)品或服務、或為市場需求提供相應的產(chǎn)品或服務），尋找到最佳的市場切入點，為產(chǎn)品在市場中的銷售工作鋪平道路，松下幸子助所領導的松下電器公司，為我做出了很好的榜樣。

案例三：松下電器公司有一個專門從事女性產(chǎn)品開發(fā)的小組，他們的市場定位就定位于：開發(fā)適合女性使用的產(chǎn)品，并銷售給他們。這個小組經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有相當多的女性，晚上要洗滌內(nèi)衣褲，但受傳統(tǒng)觀念的影響，又不愿把這些內(nèi)衣晾在室外，針對這一情況，他們開發(fā)出了價格便宜的小型烘干機，提供給這些婦女烘干內(nèi)衣用，結果產(chǎn)品問世后，十分走俏。并在這些婦女中樹立了良好的品牌形象。

根據(jù)不同的文化背景、行為準則、經(jīng)濟狀況等進行準確的市場定位，把握消費者的購買意愿和消費需求，營銷問題自然會迎刃而解。

B、市場營銷的外部管理

是要解決在市場中與同類產(chǎn)品的競爭問題，對于一個企業(yè)來講，唯一能在市場競爭中長久保持競爭優(yōu)勢的方法，就是本著一切為消費者著想的態(tài)度，接受和分析每一個顧客的建議和意見，進行清晰的思維分析，并迅速地貫徹實施到實際工作當中去。

當行業(yè)中競爭者所提供的產(chǎn)品質(zhì)量、促銷手段、售后服務等都相差無幾的時候，比拼的應該是對市場的嗅覺與所做出的反應及反應速度。最能提供市場氣息的，正是來自于顧客的每一條建議或意見！張瑞敏先生所領導的海爾集團，正在用實際行動來告訴我們應該如何去對待顧客的建議和意義。

案例四：一天，某一個地方的海爾售后服務部電話響了起來，一位消費者反應他剛買的洗衣機排水管總是堵塞。放下電話的工作人員，以最快的速度趕到該消費者家中-----一個偏遠的小山村。經(jīng)過仔細的檢查，原來排水管經(jīng)常堵不是洗衣服造成的，而是該消費者用洗衣機洗土豆、紅薯等，這才是排水管經(jīng)常堵塞的真正原因。當工作人員準備返回時，這位農(nóng)民伯伯不經(jīng)意的問：“你們可不可生產(chǎn)一種既能洗衣服，又能洗土豆、花生的兩用型洗衣機？”第二天，這條建議擺在了海爾技術主管的辦公桌上，一個月后這種兩用型的洗衣機推向市場，受到了農(nóng)村消費者的熱烈追捧。好多企業(yè)都在研究海爾從一個瀕臨倒閉的國有企業(yè)成長為世界白色家電第一品牌的成功秘訣，研究所謂海爾模式，卻從來沒聽過誰對海爾認真處理每一條反饋意見感興趣。

現(xiàn)代企業(yè)必須擺脫過去傳統(tǒng)的靜態(tài)營銷思想的束縛，時時刻刻保持高度的危機感與緊迫感，并建立企業(yè)主體的動態(tài)營銷管理系統(tǒng)，才能在瞬息萬變的競爭中，立于不敗之地！

三、管理的第一原則-----以人為本。

經(jīng)營管理，從某種意義上來說，完全可以理解為人員的管理與利用，管理學上以人為本的思想也是基于此而建立起來的，所以，能夠了解人、洞察人的心理，充分發(fā)揮他們的作用，這是一個經(jīng)理人最基本的也是最重要的素質(zhì)。

一流的管理制度，一流的企業(yè)策劃，成就一流的優(yōu)秀企業(yè)，而這一切都是由人來決定的，因此人力資源的管理是重中之重。結合到實際工作中去，主要可分為經(jīng)營者自身的管理、中層干部管理、員工管理三個方面。

A、經(jīng)營者自身的管理

作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，要管理好一個企業(yè)，首先要做好對自身的管理。企業(yè)經(jīng)營者要做的不是事無巨細，皆親力親為一一過問，而是收集并研究分析與本企業(yè)相關行業(yè)的市場住處，從不同角度思考，找到企業(yè)進一步發(fā)展的突破口，并采取相應措施，使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，至于其它事情，就交給你信任的部門主管理去做吧。你完全可以向吉利集團老板李書福那樣，只問結果、不問過程，也完全可以像李書福在汽車行業(yè)內(nèi)攪得天翻地覆那樣，在本行業(yè)內(nèi)干出一翻驚天動地的事業(yè)。

案例五：李書福剛剛開始搞汽車時，經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當時全中國有187家整車生產(chǎn)廠家和數(shù)以萬計的零件廠，臺州又是我國汽配和模具之鄉(xiāng)，他意識到他的吉利車完全沒有必要搞成大而全的企業(yè)，可以充分社會嚴重

過剩的生產(chǎn)能力，于是乎，通過招標與全球400多家配套企業(yè)建立了協(xié)作關系，即大幅節(jié)約了財務成本，又有效地降低了采購成本和開發(fā)費用，成功的造出了適合中國國情的百姓車，在融資過程中，他獨創(chuàng)了‘才板工程化’，請有錢的投資者加盟合作辦分廠，培養(yǎng)一批緊密合作型老板，積聚社會閑散資金，解決了吉利設備投入上的上億元資金缺口，同時也創(chuàng)造了不貸國家一分錢，建成投資巨大的汽車生產(chǎn)線的奇跡；在新產(chǎn)品開發(fā)方面，他向自己的研究所發(fā)出開課題，比質(zhì)比價地選擇全作伙伴，得到更專業(yè)、更先進的設計理念和生產(chǎn)方案；比之一些企業(yè)又自己養(yǎng)了一批人，閉門造車，又一次削減開發(fā)成本；在汽車銷售方面，他采用‘捆綁式’銷售法，只與經(jīng)銷商發(fā)生支付關系，而不與客戶營銷關系，又進一步保證了企業(yè)流動資金的充足。有這么一系列的工作之后，他成功了，吉利集團成功了！

他的成功告訴我們，私營企業(yè)比之國有企業(yè)擁有太多的靈活性：決策靈活、投資靈活、定位靈活、定價靈活、合作靈活、生產(chǎn)靈活、又沒有國企的歷史包袱，李書福能利用這些優(yōu)勢，整合社會資源，造出吉利百姓車，創(chuàng)造了奇跡，我們那此為企業(yè)發(fā)展壯大而著急上火的私企老板們，難道不能從李書福身上學到點什么？進爾做些什么有意義的事情嗎？

B、中層干部的管理

企業(yè)經(jīng)營者管理所屬的企業(yè)，其管理的主要工作，是盡力尋找各部門主管人員的最佳人選，并明各職能部門主管人的責任，賦予他們用自己的方式做事的權力，并協(xié)調(diào)各部門之間的關系，他們能夠團結、合作，更好的為企業(yè)奉獻他們的青春與智慧。尺有所短、寸的所長，摒棄傳統(tǒng)的或習慣性的擇人標準，也許會得到意想不到的結果，各職能部門能否發(fā)揮其功能，駕馭這個部門的人是十分重要的，因此只有獨具慧眼、不求全責備，才能選到真起正的領導人才。在這一點上松下幸子助又為我們上了一課。

案例六：1977年松下幸之助將名列第25位的山下俊彥，從普通董事一舉提拔為總經(jīng)理，在這之前山下俊彥不到30歲就是公司一個重要部門的部長，后又歷任公司要職，并當上了公司董事。由于他具有出的的經(jīng)營眼光和管理才能，又富有朝氣和開拓精神，在各個崗位上成績特別顯著。松下幸子助認為山下俊彥是公司最杰出的‘帥才’，在松下家族里根本找不到，于是不拘一格地將松下公司大權放心地交給了年輕的山下俊彥。他就任公司總經(jīng)理后，和松下幸子助一樣，非常重視年富力強的能人，親自提拔22名具的戰(zhàn)略眼光、能力超群的新董事，合松下電器公司的經(jīng)營決策層大大增強。第二年，松下公司的經(jīng)營就從原先的防守轉(zhuǎn)入積極的進攻狀態(tài)，到1983年，該公司利潤已達1891.1億元日元，比其初上任時增長了一倍。

松下幸子助為了松下電器公司發(fā)展，連總經(jīng)理的位置都能讓出來，這種膽略，這種胸襟，非一般人所能比擬的。如果我們的企業(yè)老總們都能夠像松下幸子助一樣，不計門戶出身、摒棄家族觀念，大膽起用年富力強的能人，多做幾次‘伯樂’，還用愁你的企業(yè)沒有前途嗎？還用愁你的企業(yè)不賺錢嗎？

C、員工的管理

‘故善戰(zhàn)者、求之于勢、不責于人、故能擇人而任勢’－－《孫子兵法·兵勢篇》

人才難識、人才難選，自古以來皆是如此。盡力了解你的每一位員工，并把他安排在最適合的崗位上，讓員工充分發(fā)揮其主觀能動性，想方設法使每一職位都具有挑戰(zhàn)性，當他們意識到他們的工作對組織重要性的時候，當他們理解他們的工作對團隊的貢獻時，他們會受到激勵。IBM只用一枚小小的徽章，就為公司造成了巨大的凝聚力。

案例七：IBM有一位員工的名片與眾不同，他名片上面有一個藍色鑲金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽徽章的復制圖樣，同時還印著燙金的壓紋字：國家商用機器公司，25年的忠誠服務。譹是一種非常巧妙的方法，它

告訴你公司感謝你25年的工作，你還可以和你認識的每一位朋友一起分享這一榮譽。這件事對于公司來說做起來并不難，但是在員工心中所激起的感情波瀾卻是巨大的，他們會委用餐奪將公司榮譽當成自己家庭的榮譽，因此他們絕對不會讓公司因為他們而遇到不順利的事情。

需要注意的是：時刻不要忘記提高公司的，對你的員工的服務常存感激之情，并采用各種方法予以表達。有時榮譽證書、獎章之類的務虛工作比單純的金錢刺激的務實工作更能不鼓舞人心。

總之，商業(yè)競爭在現(xiàn)在和將來，歸根結底便是人才的競爭，利用優(yōu)厚的條件吸引賢才良將，不斷地從內(nèi)部和外部發(fā)掘人才，并尊重他們、關心他們、理解他們，通過他們每個員工的協(xié)力和合作，來實現(xiàn)公司的進小和發(fā)展。浪費人才。流失人才便是為企業(yè)的虧損與倒閉大開綠燈！

管理方法是可以改進的，管理理念是可以改進的、管理人員的素質(zhì)也是可以改進的，當你的企業(yè)建立了平等的競爭機制，讓每一個員工都成為主人的時候，你的企業(yè)就會是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)，管理者必須記住的是：那些配合默契，合作多年的下屬你一筆巨大的財富，永遠不要忘了他們?yōu)槠髽I(yè)所做出的貢獻，因為他們和你一樣，是這個企業(yè)的創(chuàng)造者之一！

第四篇：管理現(xiàn)代化

基于組織復雜性的知識轉(zhuǎn)移效果評價

曾凱1,2彭偉

3（1.西北大學 經(jīng)濟管理學院，陜西 西安710127；2.西安電子科技大學 經(jīng)濟管理學院，陜西 西安710071；

3.西安交通大學 經(jīng)濟與金融學院，陜西 西安，710061)

[摘要]：根據(jù)國內(nèi)外學者對合作創(chuàng)新的研究，本文提出了一個組織復雜性與知識轉(zhuǎn)移效果關系的理論模型，把組織分為四種類型：復雜性組織、松散性組織、效率性組織和控制性組織，并把知識轉(zhuǎn)移的效果分為三個維度：知識獲取的范圍、知識寬度和知識深度。在此基礎上，分析了組織復雜性對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果的影響。分析表明不同類型的組織對知識轉(zhuǎn)移效果的影響不同，對其進行有效的控制，可以提高知識轉(zhuǎn)移的效率。

[關鍵詞]：組織復雜性；知識轉(zhuǎn)移效果；合作創(chuàng)新

[中圖分類號]：F270[文獻標識碼]：A引言

合作創(chuàng)新是合作企業(yè)的一種高效的資源整合方式。合作企業(yè)通過建立技術戰(zhàn)略聯(lián)盟，根據(jù)共同出資、利益共享、風險共擔的原則，整合各方資源，最后達到合作各方技術能力和知識能力的共同提升。合作創(chuàng)新的最終目的不是獲得短期的創(chuàng)新產(chǎn)品收益，而是通過合作學習來整合知識、提升自己的知識水平和自主創(chuàng)新能力。然而，合作創(chuàng)新中的知識轉(zhuǎn)移并非一帆風順，要受到很多因素的影響，其中，組織的特征是影響知識轉(zhuǎn)移的重要因素，對此許多學者從不同角度作了研究。如國外學者Simonin（1999）指出組織差異程度、組織文化距離、組織成員的心態(tài)等會影響知識的轉(zhuǎn)移與接收；Gupa A（2000）認為組織從知識源獲取知識的愿望和學習能力是影響知識轉(zhuǎn)移效果的重要因素；我國學者王毅（2001）從組織的信任、轉(zhuǎn)移能力，知識受體的知識吸收意識、吸收能力、挖掘能力，文化距離、空間距離、知識距離對知識轉(zhuǎn)移影響作了研究。羅珉，王雎（2006）從知識邊界的角度來研究組織間創(chuàng)新性合作，揭示出知識邊界復雜性的顯著增加誘發(fā)了機會主義行為，并降低了知識轉(zhuǎn)移與創(chuàng)造的效率。這些研究都表明組織的差異程度對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生了影響。但是由于組織本身具有復雜性，很可能在動蕩的外部環(huán)境中發(fā)生變化，因此很難對合作伙伴之間的組織相似程度進行界定。本文根據(jù)組織的復雜性程度把組織分為四種類型，并把知識轉(zhuǎn)移的效果分為三個維度，探討不同類型的組織對不同維度的知識轉(zhuǎn)移效果的具體影響。理論模型

2.1 復雜性組織系統(tǒng)及其維度

復雜性組織系統(tǒng)一般包含以下幾個特征：1)系統(tǒng)各單元之間的聯(lián)系廣泛而緊密，構成一個網(wǎng)絡。每個單元的變化都會受到其他單元變化的影響，并會引起其他單元的變化。2)系統(tǒng)具有多層次、多功能的結構，每一層次均成為構筑上一層次的單元，同時也有助于系統(tǒng)的某一功能的實現(xiàn)。3)系統(tǒng)在發(fā)展過程中能夠不斷地學習并對其層次結構與功能結構進行重組與完善。4)系統(tǒng)是開放的，它與環(huán)境有密切的聯(lián)系，能與環(huán)境相互作用，并能不斷地適應環(huán)境的變化。5)系統(tǒng)是動態(tài)的，處于不斷發(fā)展變化中，并且有預測能力（Dong，2005）。對于組織的復雜性主要從兩個方面來度量：組織系統(tǒng)狀態(tài)的結構性維度和組織系統(tǒng)狀態(tài)的關聯(lián)性維度。結構性描述的是組織內(nèi)在特征，表現(xiàn)為組織內(nèi)含單元的數(shù)量、層次、相互關聯(lián)程度以及組織系統(tǒng)結

構性能力大小和對組織活動的影響程度；關聯(lián)性描述的是組織外部特征，表現(xiàn)為根據(jù)外部環(huán)境的變化對自身的調(diào)整，即組織的外部柔性；因此按照組織的關聯(lián)性維度和結構性維度可將組織分為高結構性-高關聯(lián)性的復雜性組織、高結構性-低關聯(lián)性的松散性組織、低結構性-高關聯(lián)性的效率性組織和低結構性-低關聯(lián)性的控制性組織四種類型，具體如圖1所示。這四類組織的特點如下：

（11）反應性：具有感知環(huán)境并能根據(jù)一定的規(guī)則對環(huán)境的變化做出反應的能力；2)自主性：能夠在沒有外界干預的情況下自動操作，并能控制自身行為和內(nèi)部狀態(tài)；根據(jù)學到的經(jīng)驗改變自身的結構和行為方式；3）合作性：具有與別的組織協(xié)作發(fā)展、共同促進以達到共同目標的能力；4)通信性：擁有其他系統(tǒng)的信息和知識，并能與其通信的能力。復雜性組織兼有復雜性和柔性兩個特點，能快速適應外部環(huán)境，但是內(nèi)部結構復雜，不利于集權控制。

（2）松散性組織。此類型組織對外部環(huán)境反應較為遲鈍，內(nèi)部結構較為復雜，組織有多個層次，同一層次單元多且聯(lián)系緊密，控制能力較差。松散性組織不利于和外部交流知識信息，也不利于組織內(nèi)部知識交流，但適合進行自主創(chuàng)新。此外，松散性組織是一個不穩(wěn)定的組織，由于環(huán)境影響，當系統(tǒng)處于混沌的邊緣時，適應性主體之間的差異不斷擴大而產(chǎn)生相互干擾，必然導致涌現(xiàn)性出現(xiàn)，結果系統(tǒng)本身趨向結構復雜性。因此，松散性組織有向復雜性組織轉(zhuǎn)變的趨勢。

（3）效率性組織。此類型組織具有外部柔性和內(nèi)部結構簡單的特點，因此外部適應能力較強，系統(tǒng)能隨著環(huán)境改變而做出調(diào)整，同時由于組織層次較少，高層管理者做出企業(yè)的重大決策之后，通過嚴格的上下級關系，可以迅速的將決策傳遞到組織的各個層級，易于組織控制。此外，效率性組織是一個不穩(wěn)定的組織。由于組織具有較強的外部柔性，容易受環(huán)境的影響，根據(jù)外界環(huán)境的改變而不斷改變自身的結構或形態(tài)。因此，效率性組織有向復雜性組織轉(zhuǎn)變的趨勢。

（4）控制性組織。此類型組織有較弱的外部柔性和簡單的內(nèi)部結構的特點，適應能力較差，而內(nèi)部控制能力較強，結構簡單，交流程度較低。但是可以應用高度內(nèi)部控制，集中力量去合作創(chuàng)新。此外，控制性組織在信息傳遞上具有很大優(yōu)勢，有利于決策的實施。

2.2 知識轉(zhuǎn)移效果及條件分析

國外學者一般認為知識轉(zhuǎn)移是知識通過知識傳輸途徑從知識發(fā)送方個體(Sender)傳遞到知識接收方個體(Receive)，接收方接收并學習知識，將其轉(zhuǎn)化成為能夠指導行為的自身知識的過程（Argote，2000）。知識轉(zhuǎn)移的效果指的是所獲知識的主體范圍大小及所轉(zhuǎn)移知識的豐富度。知識轉(zhuǎn)移的豐富度表現(xiàn)為兩個方面：知識寬度和知識深度。由此知識轉(zhuǎn)移的效果可以用知識獲取的范圍、知識寬度和知識深度三個維度來衡量：

（1）知識獲取的范圍。知識獲取范圍指的是獲取知識的人數(shù)，取決于組織參與知識交流的人數(shù)、組織的外部柔性、組織的內(nèi)部知識交流狀況。

（2）知識寬度。知識寬度指的是所獲知識的豐富程度。企業(yè)合作交流產(chǎn)生的知識寬度越大，所獲的知識種類越多，知識越會成為核心。企業(yè)所獲知識的寬度取決于合作交流的深度、企業(yè)的組織外部柔性、組織內(nèi)部的高度控制等因素。

（3）知識深度。知識的深度指的是在某一專業(yè)領域中所含知識的多少，反映了知識的集中度。企業(yè)合作知識交流產(chǎn)生的知識深度和組織的外部柔性、組織的內(nèi)部控制程度、組織成員的知識專業(yè)化程度有密切關系。專業(yè)技術人員所轉(zhuǎn)移的知識往往具有較大的知識深度。

組織的復雜性對知識轉(zhuǎn)移效果的影響是通過組織的外部特征、內(nèi)部特征以及知識轉(zhuǎn)移的特性來體現(xiàn)的。一方面，組織的外部柔性使組織能快速適應合作伙伴的組織模式、學習方式，能更快的投入到合作學習交流中去，使知識和技能在合作者之間快速轉(zhuǎn)移和應用，從而擴展了自身知識范圍和知識存量；另一方面，由于知識轉(zhuǎn)移包括知識傳遞和知識吸收兩個過程，而知識傳遞有兩個含義：組織與外部組織知識傳遞和組織內(nèi)部各個子單元之間的相互交流。組織與外部組織知識傳遞取決于組織的外部特征，而組織的內(nèi)在結構則決定了組織內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移的效果。一般而言，內(nèi)部結構復雜性高的組織具有同層單元之間互相聯(lián)系不可分割以及縱向交流困難的特點，因此，有利于知識的橫向傳遞，而不利于知識的縱向傳遞，也就是說促進了組織成員的知識交流而阻礙了組織的知識提升。而且，組織的知識轉(zhuǎn)移也對組織結構產(chǎn)生影響。隨著科技進步，組織從外界獲得知識趨于復雜化，由于組織的資源柔性和能力柔性，組織會對外界環(huán)境做出反應，對自身組織結構和知識結構做出調(diào)整（Holtham和Courtney，2001），組織就變得越來越復雜。

在以上分析的基礎上，本文應用組織理論、知識管理理論、資源整合理論、學習理論和戰(zhàn)略管理理論，提出復雜性程度不同的組織對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的影響是不同的。組織復雜性和合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果

3.1 復雜性組織和合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果

國外學者一般認為組織之間的差距越小，知識轉(zhuǎn)移效果就會越好。但是合作伙伴的組織結構、組織文化和知識結構具有很大的不確定性，差距過大是客觀存在。因此，如何快速和合作伙伴有效融合是合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移過程必須解決的難題。而復雜性組織具有動態(tài)的開放性特點，因此具有較強的柔性，對外部環(huán)境的適應能力特別強，能和合作伙伴的組織和知識等各個方面有效融合，促進雙方知識交流的范圍和知識交流的層次和深度。同時復雜性組織對環(huán)境適應的快速性，能節(jié)省合作磨合時間，組織能快速進入正常工作狀態(tài)，這對知識轉(zhuǎn)移量產(chǎn)生促進作用。

復雜性組織也具有內(nèi)部結構較為復雜的特點，組織層次較多。同一層次組織單元相互聯(lián)系、互相作用，組織成員的知識交流比較便利、積極性較高，有利于把從合作伙伴轉(zhuǎn)移的知識在組織內(nèi)部進行再交流、轉(zhuǎn)移，擴大了知識接受的人數(shù)。同時，由于由于縱向?qū)哟屋^多，組織成員和組織領導之間存在一種垂直鏈接，這種鏈接是以嚴格的上下級關系和明確的職能分工為基礎的，阻礙了知識的縱向溝通和交流，不利于組織的知識積累。

假設A1 復雜性組織對知識轉(zhuǎn)移的知識獲取范圍存在促進作用

假設A2 復雜性組織對知識轉(zhuǎn)移的知識寬度存在促進作用

假設A3 復雜性組織對知識轉(zhuǎn)移的知識深度存在促進作用

假設A4 復雜性組織有利于個人知識提升而限制組織知識提升

3.2 松散性組織和合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果

松散性組織具有較低的柔性，對不斷變化的外界環(huán)境適應能力差，很難對合作伙伴組織方式、組織結構、學習模式等合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移中涉及的組織因素進行融合，合作雙方的組織成員往往由于組織文化的差異產(chǎn)生不同的處事方式和習慣，很難溝通交流，大大阻礙了知識轉(zhuǎn)移。因此，合作雙方組織知識交流范圍比較狹窄，僅僅局限于局部小范圍的個體知識交流，很難產(chǎn)生大規(guī)模的組織知識交流。此外，合作雙方的組織需要很長時間進行交流和磨合，大大降低了知識轉(zhuǎn)移的范圍、知識寬度和知識深度。

松散性組織也具有內(nèi)部復雜性的特點，知識員工之間有強烈的知識交流和知識共享的愿望。由于組織層次較多，管理層對組織的控制能力減弱，這大大提高了基層和中層組織的權利，有利于知識員工對企業(yè)經(jīng)營狀況和自身知識狀況的關心，激發(fā)知識員工對知識追求的愿望，從而提高了學習的主動性、積極性和創(chuàng)造性。松散性組織較差的控制能力導致了合作創(chuàng)新中知識員工的知識交流受自身愛好和興趣的左右，很難獲得合作伙伴的核心知識，這對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移的知識寬度產(chǎn)生很大影響。此外，由于控制能力較差導致了知識轉(zhuǎn)移主要產(chǎn)生在組織基層而很難向管理層進行轉(zhuǎn)移。

假設B1 松散型組織對知識轉(zhuǎn)移的知識獲取范圍存在阻礙作用

假設B2 松散型組織對知識轉(zhuǎn)移的知識寬度存在阻礙作用

假設B3 松散型組織對知識轉(zhuǎn)移的知識長度存在阻礙作用

假設B4 松散型組織有利于個人知識提升而限制組織知識提升

3.3 效率性組織和合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果

效率性組織具有外部柔性高的特征，使組織在合作創(chuàng)新過程中能快速適應合作伙伴的組織、知識類型，大大降低了合作創(chuàng)新中的交易成本，使合作創(chuàng)新過程知識轉(zhuǎn)移效果快速、高效的體現(xiàn)出來。因此，組織在短暫的時間內(nèi)能對自身狀況做出調(diào)整，快速投入到合作創(chuàng)新中。合作雙方的高效全面接觸使得合作更趨于深入，有利于探討更深層次的知識，進而使得組織合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果更加明顯。此外由于效率性組織結構層次簡單、具有高度集權控制的特點，在合作創(chuàng)新中組織會趨向于把自身的資源集中起來，使得知識轉(zhuǎn)移有利于組織目標的實現(xiàn)。因此，在合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移具有目的性，減少了知識冗余度，所獲知識面更窄，但是知識轉(zhuǎn)移效率更高，知識轉(zhuǎn)移量更大。

效率性組織的結構簡單，不論組織的縱向或者橫向都密切聯(lián)系。組織通過合作轉(zhuǎn)移的知識在同一層次和不同層次之間容易進行，組織內(nèi)部權力高度集中，有利于通過合作創(chuàng)新獲得的知識在組織內(nèi)部在流、整

合并轉(zhuǎn)移到組織管理層，作為組織知識進行存儲。因此，效率性組織很適合合作創(chuàng)新，對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移的知識量、知識深度都有促進作用，同時效率性組織使得組織知識提升而不利于組織成員知識提升。

假設C1 效率型組織對知識轉(zhuǎn)移的知識量存在促進作用

假設C2 效率型組織對知識轉(zhuǎn)移的寬度存在促進作用

假設C3 效率型組織對知識轉(zhuǎn)移的深度存在促進作用

假設C4 效率型組織不利于個人知識提升而有利于組織知識提升

3.4 控制性組織和合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果

控制性組織具有較弱的外部柔性，在激烈動蕩的環(huán)境中很難做出反應，因而在合作創(chuàng)新中對合作伙伴的組織、知識等狀況很難適應，知識交流面較窄，知識交流頻率不高，合作創(chuàng)新總體效果不明顯。但是，效率性組織可以集中力量加強組織內(nèi)部控制，在制定合作創(chuàng)新目標之后，可以通過嚴格上下級關系，迅速將信息傳遞到組織各個層次，減少了決策信息損失，提高了決策速度和效率，使得組織成員能快速了解到組織的合作創(chuàng)新目標。組織為了實現(xiàn)組織目標集中自身資源參與合作創(chuàng)新，使得合作創(chuàng)新知識獲取更為有效，所獲知識在某一方面數(shù)量較多。但是由于外部缺乏柔性，很難和合作組織進行深層次的合作，因而所獲知識深度不夠。此外，組織內(nèi)部知識交流容易進行，使得所獲知識能夠進行再交流和再轉(zhuǎn)移，有利于組織知識的提升。

假設D1 控制型組織對知識轉(zhuǎn)移的知識量存在促進作用

假設D2 控制型組織對知識轉(zhuǎn)移的寬度存在促進作用

假設D3 控制型組織對知識轉(zhuǎn)移的深度存在阻礙作用

假設D4 控制型組織不利于個人知識提升而有利于組織知識提升結論

本文分析了四種不同類型的組織對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移三個維度的影響，并對其穩(wěn)定性和發(fā)展趨勢做了研究，研究表明：

首先，組織的外部適應能力和內(nèi)部結構之間互相影響。隨著外部環(huán)境的變化，組織會改變自身的結構，使得組織變得越來越復雜。由于組織本身存在一個生命周期并不斷進化，而進化過程也是組織適應外部能力不斷提高的過程，因此，復雜性組織是組織發(fā)展的趨勢，松散性組織和效率性組織存在不穩(wěn)定性，有向復雜性組織轉(zhuǎn)化的趨勢。

其次，不同類型的組織對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移的影響不同。復雜性組織、效率性組織和控制性組織通過組織內(nèi)部或外部作用對合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生正面影響，這些影響來源于組織的外部適應能力、內(nèi)部控制能力以及組織的特征對組織成員學習動機、興趣、能力的影響；松散性組織由于對環(huán)境反應遲鈍，組織內(nèi)部又缺乏有力的控制，合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移的效果不明顯。

再次，復雜性程度不同的組織在合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移過程中都存在不利因素，對這些因素采取相應的控制可以提高合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移的效率。本文的研究只是從理論上做了分析，未來的研究將通過實證進一步分析組織復雜性和合作創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)移效果的關系。

參考文獻

[1] B.L.Simonin.1999.Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic Alliances.Strategic Management Journal,9:595—623.[2] Gupa A, Govindarajan V.Fall 2000.Knowledge management’s social dimension: lessons from nucor

steel.Sloan Management Review,42(1):71-80.[3] 王毅,吳貴生.2001.產(chǎn)學研合作中粘滯知識的成因與轉(zhuǎn)移機制研究.科研管理, 6:114-121.[4] 羅珉,王雎.2006.組織間創(chuàng)新性合作:基于知識邊界的研究.中國工業(yè)經(jīng)濟,6:78-86.[5] Dong—Gil.K．Kitsch.L.J.lynnet004km.cn。通信地址：西安電子科技大學經(jīng)濟管理學院資料室。電話：***。郵編：710071。

2.彭偉：男，1971年10月生，山東新泰人，漢族，西安交通大學博士研究生。研究方向：管理信息，技術創(chuàng)新。

第五篇：論全面深化改革的重大意義

1、全面深化改革

全面深化改革，是以習近平同志為核心的黨中央帶領全國各族人民在新的歷史起點上進行的具有新的歷史特點的偉大斗爭。這場偉大斗爭肩負的一個重要歷史使命，就是確保用今后幾年時間到2020年如期全面建成小康社會，進而到21世紀中葉建成富強民主文明和諧的社會主義現(xiàn)代化國家，實現(xiàn)中華民族偉大復興的中國夢。

這無疑是中華民族偉大復興進程中必須打贏的一場攻堅戰(zhàn)。進入新世紀第二個10年，我國發(fā)展進入了新的階段。這個階段既有別于過去30多年，也與過去10年有明顯不同。一方面，我國經(jīng)濟社會發(fā)展和綜合國力邁上了一個大臺階，中華民族比近代以來歷史上任何時期都更接近偉大復興的目標，比近代以來歷史上任何時期都更有信心有能力實現(xiàn)這個目標。另一方面，這一階段我國經(jīng)濟社會發(fā)展面臨的矛盾和問題也更為艱巨復雜，這些矛盾和問題躲不開繞不過，解決不好就有可能陷入中等收入陷阱。能不能保持經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展，確保到2020年如期全面建成小康社會，就看我們在改革上能否邁出新的重大步伐，越過這道大坎。

2、全面深化改革的里程碑意義

面對這樣一個重要歷史關頭，中國共產(chǎn)黨有沒有邁出新的改革重大步伐的信心、智慧、勇氣，打開新的局面，廣大干部群眾充滿期待，國際社會普遍關注。黨的十八大提出了全面建成小康社會和全面深化改革“兩個全面”的戰(zhàn)略任務，黨的十八屆三中全會貫徹十八大精神就全面深化改革作出系統(tǒng)部署，充分表明了中國共產(chǎn)黨自覺順應人民愿望和時代要求、堅定不移推進改革的鮮明立場，充分體現(xiàn)了我們黨勇于改革創(chuàng)新、不斷奪取中國特色社會主義新勝利的堅定信念和巨大勇氣。從這個意義上講，黨的十八屆三中全會在整個改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設進程中具有里程碑意義。

從現(xiàn)實情況看，全面深化改革需要解決的問題也遠比以往更為敏感和復雜，任務更加艱巨而繁重。35年來，我國改革開放由淺入深、由易到難、逐步深化，破解了許多影響和制約發(fā)展的重大難題，但還有一系列深層次矛盾和問題尚未得到根本解決，剩下的都是難啃的硬骨頭。不僅如此，隨著國際國內(nèi)形勢深刻變化，我國發(fā)展又面臨一系列新的問題和挑戰(zhàn)。老問題新問題相互交織，國內(nèi)國際因素相互影響，需要解決的問題分外艱巨，需要攻克的是體制機制上的一系列痼疾。中央提出改革進入攻堅期和深水區(qū)，就是對改革所處時代背景和現(xiàn)實條件的一個形象而又準確的重大判斷?；谶@一判斷，黨的十八大報告和十八屆三中全會《決定》都特別提醒全黨，要敢于啃硬骨頭、敢于涉險灘，以更大決心和勇氣沖破思想觀念的束縛、沖破利益固化的藩籬，推動中國特色社會主義制度自我完善和發(fā)展。

從推進改革的方式看，全面深化改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性要求更是前所未有?，F(xiàn)階段，隨著經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設、生態(tài)文明建設的融匯不斷深化，任何一個領域的改革都會影響到其他領域，需要其他領域改革的配合。不

同領域的改革可以有先有后、有主有次、有快有慢，但必須統(tǒng)籌兼顧、協(xié)同推進，而不能各自為政、畸輕畸重。只有各方面改革相互促進，發(fā)生化學反應，產(chǎn)生共振效果，才能放大改革的效應。中央成立全面深化改革領導小組，負責改革總體設計、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、整體推進、督促落實，這也是黨的十一屆三中全會以來從未有過的重大舉措。

3、全面深化改革推動全面提升

總之，全面深化改革將成為改革開放以來中國共產(chǎn)黨領導人民進行的最廣泛、最深刻的一場變革。全面深化改革必將帶來新的重大突破，推動經(jīng)濟社會發(fā)展全面提升。所謂全面提升，概括起來說，可以叫做練好“四大內(nèi)功”或叫“基本功”：

一是正確處理政府和市場的關系，使市場在資源配置中起決定性作用，從而顯著提高經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和效益；二是通過改革加快構建城鄉(xiāng)一體化發(fā)展體制機制，積極推進城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，完善生產(chǎn)力發(fā)展的區(qū)域布局；三是通過改革，推動社會分配制度和社會保障體系建設，以利于發(fā)展成果更好地惠及全體人民；四是改革社會治理體制機制，提高社會治理水平。

4、十八大后全面深化改革的意義

進入新世紀第二個10年，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。聯(lián)系這種形勢，黨的十八屆三中全會關于全面深化改革的決定的重大意義更加突出：

一是時間節(jié)點特殊。根據(jù)鄧小平同志提出的“三步走戰(zhàn)略”，從改革開放開始到本世紀中葉基本實現(xiàn)現(xiàn)代化，大體是70年時間。這70年的前35年，中國共產(chǎn)黨和中國人民干成了一番大事業(yè)，順利實現(xiàn)了第一、第二步戰(zhàn)略目標。能否如期實現(xiàn)第三步戰(zhàn)略目標，那就要看后35年我們怎么干。而這后35年當中，又首先要看今后這幾年，即全面建成小康社會的決戰(zhàn)決勝階段我們怎么干。黨的十八屆三中全會，正好擔負起啟動今后幾年決戰(zhàn)決勝偉大斗爭的光榮使命；

二是思想條件具備。正因為在這樣一個關鍵點上，全黨上下和社會各方面對全面深化改革的呼聲和期待非常強烈，對全面深化改革的重要性、緊迫性認識總體一致，這為統(tǒng)一思想、凝聚共識、形成改革合力提供了極為有利的條件；

三是改革基礎扎實。改革開放35年為全面深化改革打下了堅實基礎，也積累了豐富經(jīng)驗；

四是國際環(huán)境總體有利。和平與發(fā)展仍是時代主題，而科技革命孕育新突破、社會信息化持續(xù)推進、全球合作和利益匯合點向多層次全方位拓展、新興市場國家和發(fā)展中國家實力增強等因素，又為我國改革發(fā)展帶來新機遇。

五是歸根到底，我們有中國共產(chǎn)黨的堅強領導。全面改革必須加強和改善黨的領導，充分發(fā)揮黨總攬全局、協(xié)調(diào)各方的領導核心作用，建設學習型、服務型、創(chuàng)新型的馬克思主義執(zhí)政黨，提高黨的領導水平和執(zhí)政能力，確保改革取得成功。以習近平同志為總書記的新一屆中央領導集體高舉中國特色社會主義偉大旗幟，繼往開來，與

時俱進，勇于沖破思想觀念的束縛，勇于突破利益固化的藩籬，勇于推進理論和實踐創(chuàng)新，這為我們偉大事業(yè)的發(fā)展提供了根本保證。