第一篇：精益生產與六西格瑪管理整合的探討.

格瑪管理模式后,該公司平均每何建立日本的汽車工業(yè),成為亟

一、引言

年提高生產率12.3%。90年代中待解決的現實問題。豐田英二和隨著中國企業(yè)產業(yè)結構調整后期,通用電氣開始在全公司實他的伙伴大野耐一在考察了美國 的不斷深入,制造業(yè)技術、質量水施六西格瑪管理戰(zhàn)略并取得輝煌福特汽車生產的全過程之后,提

平的升級和服務質量的提高對企業(yè)績,其后,一些非制造領域企業(yè)出了建立適于日本國情的豐田公

業(yè)管理模式變革的要求日益突如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店司生產方式。爾后,世界管理大師

顯,粗放型管理已經成為制約企等,引進六西格瑪管理,也給顧客在總結了日本豐田公司推行豐田

業(yè)持續(xù)改進的瓶頸。長期以來,許和企業(yè)帶來了極大利益。世界頂生產體系35年經驗的基礎上,又

多企業(yè)已意識到了從粗放型管理級企業(yè)的成功應用,使得這一管提煉出了精益生產(Lean Manu—

向集約型管理轉變的緊迫性,但理模式日漸在全世界各領域得到facturing的管理思想。精益生產

卻苦于缺乏量化事實的支撐,而普遍接受和認可。綜合了大量生產與單件生產方式

精益生產與六西格瑪管理的整六西格瑪管理是建立在全面的利弊,力求實現多品種和高質合——精益六西格瑪管理模式的質量管理和世界眾多質量管理大量產品的低成本生產。它最初產

形成為企業(yè)提供了診斷問題、分師提出的質量管理理論基礎上而生于生產領域的制造過程,其基

析問題和改善作業(yè)過程的系統(tǒng)理發(fā)展起來的一種管理模式,其基本思想是建立從產品設計開始, 論和方法,這就是以流程為核心本內容可以概括為兩方面:即六西通過制造全過程、協(xié)作系統(tǒng)一直 的過程優(yōu)化管理。它對改善企業(yè)格瑪設計與六西格瑪改進。其目的延伸到用戶的一個完整的廣義生

低效率、低速度、高費用的運營現在于通過企業(yè)的流程設計、改善和產體系。精益生產實現了現代大

狀,提供了變革戰(zhàn)略和手段。六西優(yōu)化技術,提供一系列適用于設工業(yè)從大批量生產方式到以規(guī)模

格瑪管理和精益生產在美國、日計、生產、服務及新產品開發(fā)的工成本實現小批量生產運作方式的

本等發(fā)達國家的成功應用與推具;其核心是將所有的業(yè)務工作成功轉型,反映了當代企業(yè)的發(fā)

廣,不僅使精益生產與六西格瑪作為一種流程,基于數據和事實,展規(guī)律。其后,“精益”思想又很快

管理的整合成為可能,而且也是采用量化方法分析流程中影響質在各行各業(yè)加以推廣。

實踐與發(fā)展進一步深化的要求。量的因素,并找出關鍵的因素加“精益”思想的核心理念是

以改進,以不斷減少波動,從而達“價值流”,即從市場出發(fā),樹立

二、精益生產與六西格瑪管

到更高的客戶滿意度?！爸挥蓄櫩驼嬲枰臇|西才具 理整合的理論基礎

(二精益生產。有價值,如果不增加價值就是浪

(一六西格瑪管理。精益思想是上世紀40年代費的理念”。主要思路是,通過生 六西格瑪管理思想起源于上后期二次世界大戰(zhàn)以后提出的。產過程整體優(yōu)化,改進技術、理順

世紀80年代后期,最早在美國摩當時,戰(zhàn)后的日本經濟蕭條,缺少物流、杜絕超量生產,消除無效勞

托羅拉公司得到成功的應用。當資源和外匯,經濟和技術基礎與動與浪費,有效利用資源,降低成

時的摩托羅拉雖有質量方針,但美國相距甚遠,“規(guī)模經濟”的法本、改善質量,達到用最少的投入

沒有統(tǒng)一的質量策略。采取六西則在這里遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。如實現最大產出的目的。主要管理

萬方數據 2005.6’中國質量25 衄矗

方法,有拉動式管理、準時生產(JIT、均衡制造、柔性生產等。(三精益六西格瑪的理論基礎。

精益生產與六西格瑪管理都是適應現代經濟環(huán)境而出現的管理模式,它們均具有這個時代管理發(fā)展的共同特點。二者的共同之處突出表現在兩個方面: 1.倡導顧客至上理念。六西格瑪管理從提升顧客滿意度角度,提出了質量水平從三西格瑪到六西格瑪不斷追求完善的理念;精益生產從顧客滿意的角度定義價值流,體現了顧客價值極大化的理念。

2.強調過程。六西格瑪管理采用DMAIC與SIPOC過程分析模式,強調辨別核心流程和關鍵顧客,通過一系列方法逐一實現持續(xù)改進。而精益生產對產品實現過程采用價值流分析法,通過識別增值環(huán)節(jié)中的不增值部分加以改進。

以上述兩點為基礎,二者的整合具體體現在生產、經營過程的諸多方面(見表1,構成了精益生產與六西格瑪管理整合即精益六西格瑪形成的理論基礎。

從另一個角度看,精益生產與六西格瑪管理的整合還可以從二者的管理理念、方法互為補充中,略見一斑。精益生產的優(yōu)勢在于幫助企業(yè)消除生產過程中的浪費,提高流程的效率,改善由于生產線工作量不均衡造成等待的瓶頸等問題,但精益缺乏用定量的統(tǒng)計方法來界定缺陷;而六西格瑪管理的目標正是減少變差,追求產品的零缺陷,但單靠六西格瑪又缺乏縮短周期、顯著提高流程速度的方法與工具。因而,精益六西格瑪正是基于精益生產與六西格瑪管理法整合基礎上而發(fā)展起來的一種新的管理模式,是企業(yè)運營過程實現質量、速度并行快速推進的最佳選擇。

三、精益生產與六西格瑪管理的整合途徑

(一理念整合:六西格瑪管理為精益生產的持續(xù)改進提供戰(zhàn)略指導。

精益生產方式發(fā)展至今,可以從廣義和狹義兩方面來理解。廣義是指從產品的同步開發(fā)開始,通過制造的全過程、專業(yè)化協(xié)作,一直延伸到用戶的柔性生產經營管理體系,包括精益設計、精益營銷、精益生產組織、精益制造、精益物流、精益人力資源管理等。狹義精益生產方式是指以看板管理為手段,通過專業(yè)化協(xié)作,生產工序實施“一個流”的多品種、小批量、多批次“準時制”的“拉動式”生產管理模式。無論是廣義還是狹義,精益生產都強調精益企業(yè)必須有高效率的、好的管理過程(環(huán)境,但它不是一副現成的醫(yī)治企業(yè)百病的靈丹妙藥,需要有持續(xù)改進的理念支撐,以使精益生產不斷升級。六西格

表1精益生產與西格瑪管理的共性整合 精益生產六西格瑪管理

以顧客的即時需求為基礎以顧客滿意為目標 追求零庫存以數據和事實為基礎

改進流程,實現準時制拉動式管理以過程為中心,關注流程

用過程圖、流程圖、統(tǒng)計分析等量化方法,找用價值流分析,消除無效勞動

出流程中關鍵因素,改善流程

從快速流程變革到全方位流程的改善,實現企克服過程管理中的瓶頸因素,實現增值

業(yè)績效的提升瑪管理的基本模式是界定(定義~測量一分析一改進(設計一控制(驗證一再界定一?再改進,它的最終目的就是要改變每個人的行為方式,創(chuàng)造出一種能持續(xù)發(fā)展的、有自適應機制的精益企業(yè)文化(見圖1,而這種文化乃是實現精益生產持續(xù)改進的內在驅動力。

(二改進方法整合:DMAIC流程與精益生產過程的交互與協(xié)同。

產品或服務需要通過一系列的流程來實現。六西格瑪管理作為項目驅動型的革新方法,其優(yōu)勢在于運用各種統(tǒng)計工具,通過評估當前公司業(yè)績,確立核心流程,進而分析流程存在的問題,識別出產品及過程改進的機會,并通過設計/再設計流程,將改進工作納入新規(guī)范以實現持續(xù)改進。所以,六西格瑪管理擅長解決由于變差引起的穩(wěn)定性問題和流程最優(yōu)化問題等,而精益生產則更多地應用邏輯思維方式,其方法的特點是快速、有效,擅長解決那些無需用大量數據的情況,如減少更換模具時間、改善生產場地布局、提供實現六西格瑪改進硬件工具等方面的問題。它們的協(xié)同作用,可使統(tǒng)計分析與邏輯思維兩者在方法論上加以有效結合并發(fā)揮取長補短的作用,從而更有效地識別、消除質量變異和周期過長的浪費。

以生產過程的精益改進為例,首先,了解生產組織的現狀,利用六西格瑪統(tǒng)計工具和價值流圖定義出最重要的因素,識別出不增值環(huán)節(jié)和需要改進的核心流程;第二步,收集產品和生產數據,驗證測量系統(tǒng),綜合運用統(tǒng)計過程控制(sPC和過程圖、流程圖,測量、計算當前的過程能力;第三,通過對數據的測量和事實

26中國質量2005.6 萬方數據

圖1持續(xù)改進的“精益六西格瑪”企業(yè)

DMAIC流程 交互

圖2“精益六西格瑪”管理方法 快速流程變革

-一●●●--●一一一一一一一一一一一一一一一一一一一--●●-●一一一一一一 回餾-匿慪識別MUDAH消除MUDA 保留過程r_——+|DMAIC 戰(zhàn)略績效提升

圖3“精益六西格瑪”的過程流程圖 的分析,幫助企業(yè)快速消除非增值活動,盡快找到降低庫存和供貨時間的解決方案;第四,用實驗設計等方法優(yōu)化和改善流程,確定變量關系,計劃新布局,選擇并實施“一個流”拉動式生產過程;第五,制定標準改善流程,規(guī)范操作程序,減少循環(huán)周期,減少在制品和減少產品缺陷,實施流程控制(見圖2。

可以說,企業(yè)在推進精益六西格瑪的每一環(huán)節(jié),“精益”與“六西格瑪”從戰(zhàn)略理念到戰(zhàn)術方法全面整合的交互、協(xié)同作用,奠定了“精益六西格瑪管理”新模式形成的基礎。

(三業(yè)務流程整合:形成持 續(xù)改進機制。

“精益六西格瑪”管理模式不 僅可用于對生產過程流程的分

析、改進,也可將其應用于企業(yè)的 其他各個領域,形成企業(yè)持續(xù)改 進的機制。精益六西格瑪推進流 程,如圖3所示。“精益六西格瑪”的推進流 程,整體上可分為啟動一項目選 擇一快速流程變革一戰(zhàn)略績效提 升一持續(xù)性改進5個階段。在啟動 階段,強調高層領導的高度重視 與親自參與,建立責權機制;最初 項目的選擇,著重于一些與客戶 關鍵質量因素以及與創(chuàng)造顧客價 值有著最直接聯(lián)系的項目;快速 流程變革聚焦在流程系統(tǒng)和組織 的關鍵問題上,針對主要矛盾,快 速重新設計相關的關鍵流程,初 步取得明顯收益;以此為突破口, 將“精益六西格瑪”管理在關鍵變 革層面全面推開,進入戰(zhàn)略績效

提升階段,重新設計戰(zhàn)略、產品、流程組織和技術,奠定精益企業(yè) 流程再造(BPR的軟硬環(huán)境和物 化基礎;第5個階段——持續(xù)性 改進,重在由量到質,自上而下與 自下而上相結合,推動企業(yè)領導 行為的變革,逐步形成優(yōu)勢企業(yè) 的核心競爭力,促進“精益六西格 瑪”企業(yè)持續(xù)改進機制的形成。(四建立“精益六西格瑪”項 目管理環(huán)境。

建立“精益六西格瑪”項目管 理環(huán)境,至少可以從以下三個維 度著手:首先,構建“精益六西格 瑪”項目的組織機構。項目管理組 織機構一般由3個層次構成:第 1層是黑帶大師,由“精益六西格 瑪”企業(yè)的副總或精益生產總監(jiān) 擔任,負責管理“精益六西格瑪”

項目進程和計劃;第2層是黑帶, 由某一流程的一線經理、獨立工 作區(qū)主管構成,負責“精益六西格 瑪”項目的實施;第3層是作業(yè) 層,由“精益六西格瑪”操作成員 構成。第二,構建“精益六西格瑪” 物流網絡,建立必要的信息管理 環(huán)境和管理信息系統(tǒng)的技術平臺。一般而言,解決產品質量某一 加工過程的波動和缺陷,運用六 西格瑪管理法,通過局部加工流 程和機器設備的調整是可以實現 的。但是,改善過程流程、縮短周 期往往涉及到企業(yè)較大范圍流程 的改造,甚至是組織結構的變革。這就需要對企業(yè)現有的物流系 統(tǒng),比如生產布局、生產工藝、原 2005。6中國質量27 萬方數據

哦器

材料供應、終端產品、物料流動等進行測評,在建立流程效率評價標準的基礎上,構建起以顧客需求為導向的精益六西格瑪物流拉動機制,它是從根本上解決提升質量、速度,降低成本的組織保證,這就是“精益六西格瑪”物流網絡的建設。同時,要建立必要的信息管理環(huán)境和管理信息系統(tǒng)技術平臺,實現CAD、CAM、MRPII、APS與PDM的集成。這些先進制造技術是實現看板、可視化控制方法的基礎,它們共同構成精益六西格瑪管理的物流網絡環(huán)境。第三,創(chuàng)建“精益六西格瑪”的企業(yè)文化環(huán)境。精益思想和六西格瑪管理共同強調的,是“以顧客需求確定價值流”和“提高顧客滿意度”,強調“精益求精”、“追求完美”,這些理念需要員工在過程流程的每一環(huán)節(jié)中一一體現出來,長而久之也就是“精益六西格瑪”企業(yè)文化的培養(yǎng)。實踐證明,推行“精益六西格瑪”管理成功與否,操作工具和方法的應用如何固然至關重要,但能否構建起“精益六西格瑪”的企業(yè)文化,才是根本的決定因素。

(五建立“精益六西格瑪”管理模式。

“精益六西格瑪”管理是對企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的變革。企業(yè)傳統(tǒng)管理模式一般采用職能制管理組織,這種管理模式的特點是部門分割,以局部利益為重的部門主義思想嚴重,由此導致部門間的協(xié)作成本增加,如等待時間長、緩沖庫存多、不合格品缺陷嚴重等。同時,由于管理方法熱衷于對空泛、高深的管理思路和經營戰(zhàn)略的思考,管理實踐中形式主義嚴重,缺乏行之有效的管理手段,普遍存有“差不多”現象的粗放式管理理念?！熬媪鞲瘳敗惫芾砭褪且蚱粕a職能制的安排,引入以顧客需求為導向的拉動式獨立工作區(qū),使生產過程以連續(xù)流動的方式在一個工作區(qū)內完成,避免了工件的大批量生產以及存儲、等待。這種以流程管理為特征的過程管理模式,在流程的每條鏈鎖上,下一個工位都是上一個工位的買方,因而,每一個環(huán)節(jié)的工作質量狀況由它的顧客(下游來評判,流程中相鄰部位的互相監(jiān)督檢查,有利于最終達到提高流程速度、減小波動和差異的工作質量自律機制的形成。以下,是兩種管理模式主要差異的比較。

四、結束語

“精益六西格瑪”的形成是隨著精益生產和六西格瑪管理實踐活動的發(fā)展需求而出現的新管理理念與方法。本文僅僅從原理和理念上做了初步的探討,無論從理論上還是實踐中都有許多有待進一步深入研究的方面,所以對許多企業(yè)而言,它無疑是一種極

表2部門制管理與精益六西格碼管理模式主要差異比較

部門制管理,以部門利益為中心流程型管理,以企業(yè)整體收益為中心 管理形式簡單、粗略管理集約化、流程化

管理目標混亂、不清晰管理目標明確,高度關注財務狀況 “差不多”現象嚴重,缺乏嚴謹態(tài)度強調指標化、數量化、精確化 管理浮于表面化,以部門為單元管理深入、到位,以流程為單元

缺乏長期發(fā)展規(guī)劃,管理不穩(wěn)定長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展,不同管理階段有所側重 效率低,內耗大,浪費嚴重效率高,浪費減少,不增值環(huán)節(jié)消除

追求由投資拉動的規(guī)模增長追求單位資本、單位需求的邊際收入最大化 適用趨于成熟和復雜的消費群體,以及趨于成適用市場發(fā)育不成熟的早期階段 熟的投資者和公司的監(jiān)管機制富挑戰(zhàn)性的選擇。因此,筆者以為在推進“精益六西格瑪”的實施過程中,特別應注意以下幾個問題:(一加強溝通。

在組織變革及先進的管理思想和方法推廣過程中,溝通能起到非常重要的作用。溝通不僅包括組織內部同級的溝通、上下級的溝通,而且包括組織與外部顧客的溝通、與供應商的溝通等;不僅包括思想上的溝通,還包括方法上的互相學習。加強溝通,能極大地促進新的管理理念在組織內的迅速傳播,減少實施的阻力。

(二重視理念的轉變,塑造“精益六西格瑪”企業(yè)文化。

“精益六西格瑪”強調以事實為依據,以數據為基礎,與傳統(tǒng)的粗放、經驗式管理相比,它對員工的要求更高、更嚴格。所以,推行“精益六西格瑪”的企業(yè)要有改變員工粗放管理習慣的動力和壓力,培養(yǎng)精細管理的意識和思維。如果沒有形成倡導注重事實和數據的氛圍,有可能導致這種管理模式推進的中途夭折。

(三精益+六西格瑪≠精益六西格瑪。

精益生產與“六西格瑪”管理各自都已形成一套自成一體的方法與理論,因而,“精益六西格瑪”不是兩種理論方法的簡單疊加,如果是兩種系統(tǒng)的并行合并,結果只能產生1+1<2的效應?！熬媪鞲瘳敗惫芾砟Ｊ揭笃髽I(yè)建立一套與之相適應的一體化的管理方法與機構,簡單地講,就像兩根麻繩經過編制后要形成的是一根新麻繩,“精益六西格瑪”是精益生產與六西格瑪管理深層次整合的結果,也是一種新的管理理論與方法的嘗試。#(作者單位:北京理工大學管理與經濟學院 參考文獻(略 28中國質量2005.6 萬方數據

精益生產與六西格瑪管理整合的探討 作者:張麗紅, 曾鳳章

作者單位:北京理工大學管理與經濟學院 刊名:

中國質量

英文刊名:CHINA QUALITY 年,卷(期:2005,""(6 被引用次數:6次 引證文獻(6條

1.呂海利精益六西格瑪及實施要點[期刊論文]-內蒙古農業(yè)大學學報(社會科學版 2007(4 2.賈亞朝.田英精益6西格瑪——精益生產和6西格瑪的有效結合[期刊論文]-工業(yè)工程 2007(4 3.賈亞朝.田英.王昕精益方法和6西格瑪管理法的整合研究[期刊論文]-現代制造工程 2006(12 4.劉政敏基于精益生產的中小企業(yè)生產管理[學位論文]碩士 2006 5.李國豪實施6σ管理在降低質量成本方面的應用研究[學位論文]碩士 2006 6.李蓉6σ理論在SPEY發(fā)動機渦輪盤生產質量分析與控制中的應用研究[學位論文]碩士 2005 本文鏈接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_zhonggzl200506008.aspx 授權使用:天津大學(tjsg04,授權號:b4c05441-ad27-4a63-9b96-9e3e0076b5ca 下載時間:2010年11月30日

第二篇：精益生產和六西格瑪的區(qū)別（本站推薦）

精益生產、六西格瑪管理的不同點

1）.思想基礎的不同

六西格瑪是起源于美國的管理思想，強調定量分析，重點面向消除變異

精益制造理論起源于日本，它與美式管理思想有所不同，把管理技術與管理實踐緊密結合，強調現場管理優(yōu)化

2）.解決問題的著眼點不同

精益生產主要著眼于消除各種流程中的浪費。六西格瑪所倡導的DMAIC流程是企業(yè)解決問題的系統(tǒng)方法，既適用于解決生產部門的問題，也適用于解決研發(fā)部門的問題。如解決研發(fā)問題或設計新的產品、設計新的程序或流程時

3）.解決問題的性質往往不同

精益生產解決的往往是用眼睛就可以觀察到的問題，所以容易理解一些，“宏觀”一些。而六西格瑪管理解決的“微觀”問題更多，變異往往需要數據顯示，深層次的問題用眼睛往往無法看到，經驗在解決變異（波動）的過程中難以發(fā)揮作用。

4）.解決問題的過程不同

精益生產是“觀察”驅動的解決問題的方法；六西格瑪是“數據”驅動的問題解決方法。

精益生產是消除企業(yè)中各種浪費的有效方法。講求快速解決問題。它最強調的是走一遍流程，觀察流程的浪費，立即決策問題，馬上動手解決。六西格瑪則強調從顧客要求出發(fā)，列出所有需要解決的問題，并進行排序，從中挑選出對顧客最有影響力的問題作為六西格瑪改進項目實施。它強調解決最關鍵方面的關鍵的問題。同時，強調用數據說話，數據決策，整個問題的剖析，確定關鍵顧客需求的過程，都強調對數據的收集、分析數據，得到結論，并不是個人的判斷。

5）.解決問題的工具不同

精益生產解決問題的主要工具和技術有：價值流程圖分析、工業(yè)工程技術（IE）、TPM全員設備生產保全。SMED快速換模,現場管理如6S管理、看板管理、生產計劃平衡、JIT（準時生產）、生產線平衡、在制品管理、生產節(jié)拍控制、可視化管理、物流路線規(guī)劃改善、搬運分析等。

六西格瑪則是以一切質量管理工具為基礎。如頭腦風暴、Kano分析、QFD質量屋或叫質量功能展開、SIPOC高階流程圖、魚刺圖、流程圖、親和圖、COPQ分析、FMEA失效模式和風險分析、排列圖（帕拉圖）、直方圖、標桿方法、調查表、過程能力分析、測量系統(tǒng)分析、流程圖、魚刺圖、因果矩陣、排列圖、假設檢驗、多變量分析、方差分析、回歸分析等。測量系分析、實驗設計（DOE方法）、田口方法、響應曲面法、防錯設計等。

6）.解決問題的系統(tǒng)化程度不同

精益生產解決問題時，更多的依賴專家的經驗，所以精益生產專家首先必須是生產現場專家。精益工具缺乏嚴密的使用流程和系統(tǒng)性，往往是根據經驗來確定問題。

六西格瑪倡導一切可以使用的工具技術，按照DMAIC的流程順序，邏輯性很強的將各種工具有機的結合起來，形成一整套完整的系統(tǒng)的解決問題的方法。掌握了六西格瑪方法，就是掌握了一套方法論，即就是不是某一領域的專家，也可以快速的逼近解決方案。

7）.人才培養(yǎng)機制不同

精益生產的培訓是非系統(tǒng)化的，人才必須是自主自發(fā)的邊干邊學，通過理念的沖擊，提高管理者的革新意識。更多是依靠個人的實踐和悟性，缺乏一種有效的培訓過程迅速提高員工對精益理論的認識，從而構建企業(yè)的精益人才體系。

六西格瑪非常注重系統(tǒng)化的人員培養(yǎng)，通過嚴格的培訓流程，培養(yǎng)出一批掌握六西格瑪方法論，和應用工具的業(yè)務人才。同時，這種理念和方法會促使一種嚴密的邏輯思維方式在企業(yè)的扎根。

8）.應用的人員范圍不同

精益生產比較直觀，消除浪費人人都可以做，所以群眾基礎更好一些，可以說精益是群眾文化；六西格瑪管理強調復雜的統(tǒng)計技術支持，一般人難以接受，必須經過嚴格系統(tǒng)的理論培訓才能掌握，所以說六西格瑪管理是精英文化。

我們討論了精益生產和六西格瑪管理的不同，概括以下，用精益思想解決問題往往快速、直觀、簡單，但依賴經驗，在基于數據決策和統(tǒng)計方法的應用方面顯得欠缺，有時侯結果會缺乏一定的說服力。六西格瑪管理擅長解決復雜問題，尤其是問題的原因不明，需要進行大量的對比分析時，顯得具有優(yōu)勢。

第三篇：“六西格瑪管理”讀書筆記精益相關詳解

“六西格瑪管理”讀書筆記 精益生產與六西格瑪設計 1.1 精益生產概述

? 精益生產（lean production）源于日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的豐田生產方式，是繼單件小批量和福特大批量流水線生產方式之后誕生的生產方式；

? 它的基本理念是在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環(huán)節(jié)消除一切不必要的浪費； ? 它提出的準時化生產（just in time）和自働化（jidoka）等思想改變了企業(yè)的經營方式，極大地促進了日本制造業(yè)的飛速發(fā)展，被稱為“改變世界的機器”。1.1.1 精益生產的產生及發(fā)展

? 1990年出版的《改變世界的機器》（由1985年美國麻省理工學院組織的“國際汽車計劃”項目組），第一次把豐田生產方式稱為lean production，即精益生產方式；

? 實際應用和形容表明，精益思想反映了在現代競爭條件下企業(yè)對多品種、小批量、高質量、快交貨、低成本要求下制造管理模式的先進理念；

? 1996年詹姆斯·沃邁克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一書問世，成為精益生產方式的里程碑；

? 六西格瑪的出發(fā)點是減少變異，精益生產的核心是消除一切不必要的浪費，嚴格來講，消除變異的過程本身也消除浪費。兩者目標的一致性、工具的互補性、管理模式上的相互借鑒和補充使得精益和六西格瑪的結合成為必然。

1.1.2 精益生產的核心思想

1.以消除浪費為核心思想

? 精益生產和浪費（muda）直接對立；

? 沃邁克和瓊斯把企業(yè)內部的浪費分為兩種：

1)生產中不創(chuàng)造價值，但在現有技術與生產條件下不可避免的作業(yè)內容，稱為Ⅰ型muda，如必要的在線檢驗、物料運輸等；

2)不創(chuàng)造價值且可以立即去掉的作業(yè)內容，稱為Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的運作、不必要的審批等。

? 精益生產審查生產特定產品的所有活動，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使產品在整個流程中流動起來。通過連續(xù)流動，進一步消滅Ⅰ型muda浪費，優(yōu)化流程，并且流動越快，所暴露出的浪費會越多，越有利于精簡流程和降低成本

2.暴露問題，解決問題

? 在發(fā)現問題方面，精益思想特別強調暴露問題，找到引起該問題的根本原因，然后才能徹底解決問題；

? 從精益思想的角度看，庫存是萬惡之源，庫存不僅占用了資金，消耗了庫存管理成本，更重要的是，庫存掩蓋了這些問題，使這些問題成為企業(yè)的頑疾。因此，精益生產要求盡量減少庫存，才能暴露出這些問題，然后調動團隊，確定改進項目，找到根本原因，解決問題，保持持續(xù)改進。

1.1.3 精益生產與傳統(tǒng)生產模式的比較

精益生產是對原有的生產模式、質量控制、產品開發(fā)、管理技術、組織結構等進行不斷改進，逐步達到盡善盡美的理想境界。

1.1.4 精益思想的五項基本原則

1.正確地確定價值

? 所謂“有價值的活動”是能為顧客增加效用、顧客承認它的必要性并愿意為其付款的活動。? 以顧客的觀點確定價值還必須將生產全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給顧客；

? 以客戶為中心的價值觀審視企業(yè)的產品設計、制造過程、服務項目就會發(fā)現有太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。

2.識別價值流

? “價值流”是指從原材料轉變?yōu)槌善凡⒔o它賦予價值的全部活動；

? 這些活動包括：從概念設計到產品設計，工藝設計，再到投產的技術過程，從訂單處理、計劃到送貨的信息過程和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。

? 精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動，哪些是可以立即去掉的不增值的活動；

? 精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做“浪費”。? 識別價值流的方法是“價值流分析”（value stream map analysis）--首先以產品族為單位畫出當前的價值流圖，再從顧客的觀點分析每一個活動的必要性。

? 價值流并不是從自己企業(yè)的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面地考察價值流，尋求全過程的整體最佳。

3.流動

? “流動”（flow）和“拉動”（pull）則是精益思想實現價值的中堅； ? 使價值流流動起來，須具備下述必要的環(huán)境條件： 1)過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實現連續(xù)的流動要求每個過程和每個產品都是正確的；

2)環(huán)境、設備的完好性是流動的保證。3P（production , preparation , process），5S，全面生產性維護（total productive maintenance , TPM）都是價值流動的前提條件； 3)系統(tǒng)地進行流程設計和能力規(guī)劃，避免瓶頸造成的阻塞。

4.拉動

? “拉動”就是按客戶的需求投入和產出，使用戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西。? “拉動”原則由于將生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大師的庫存和現場在制品，大師壓縮了提前期。

? “拉動”原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃和制造出用戶真正需要的產品的能力，最后實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產； ? 實現拉動的方法是實行JIT生產和順暢生產。

? 應用實踐表明，流動和拉動一般可以使產品開發(fā)時間減少50%、訂貨周期減少75%、生產周期降低90%。

5.盡善盡美

? 精益制造的目標：“通過盡善盡美（perfection）的價值創(chuàng)造過程（包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值?！?/p>

1.2 精益生產的技術體系及主要支撐技術

1.2.1 精益生產的技術體系

? 要實現“消除浪費，增加利潤”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產以及由此產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費；

? “準時化生產”系統(tǒng)，具有一種內存的動態(tài)自我完善機制，即在準時化生產的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產系統(tǒng)本身得到不斷完善，從而保證精益生產的順利進行。

1.2.2 看板拉動式生產

1.看板拉動生產的基本概念

? “看板”是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統(tǒng)； ? 經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板：

1)取料看板標明了后道工序應領取的物料的數量等信息； 2)生產看板則顯示前道工序應生產的物品的數量等信息； ? 精益生產以逆向“拉動”方式控制著整個生產過程即從生產終點的總裝配線開始，依次由后道工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。

? 使用看板所遵循的基本規(guī)則是： 1)不向后一道工序傳送次品；

2)在必要的時間由后一道工序來領取必要數量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取貨量進行生產； 4)進行均衡生產，各工序均勻地領取零部件； 5)根據看板進行微小的調整；

6)要使生產工序穩(wěn)定化、合理化，不斷減少看板數量。

2.看板的設置及計算

? 看板的設置以生產過程中的產品和零部件的搬運單位作為看板設置的基準，搬運的工具通常使用托板、拖車、零件箱以及專用物流器具等。

?

?

?

? 實施看板拉動是有條件的，如生產的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。

1.2.3 均衡化生產與設備的快速換型調整

1.均衡化生產

? 均衡化生產要求的是生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產；

? 各生產線必須每天同時生產多種類型的產品，以滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化；

2.設備的快速換型調整

? 豐田公司發(fā)明并采用的設備快速換型調整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“單分鐘內換模法”或快速換模；

? 這種方法的要領就是把設備換型調整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即外部換型調整作業(yè)和內部換型調整作業(yè)：

1)“外部換型調整作業(yè)”是指那些能夠在設備運轉之中進行的換型調整作業(yè)；

2)“內部換型調整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設備停止運轉時才能進行的換型調整作業(yè)。? 為了縮短換型調整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的外部換型調整作業(yè)，一旦設備停下來則集中全力于內部換型調整作業(yè)。

? 最重要的一點就是要盡可能地把內部換型調整作業(yè)轉變?yōu)橥獠繏觊_調整作業(yè)，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成換型調整作業(yè)。

? 為了縮短作業(yè)轉換時間，重要的是事先在設備運行當中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準備好，然后在設備停下來后安裝上這副模具，設備一開始運轉，就把拆下來的模具和夾具移走。? 快速換型的主要步驟：

? 快速換型方法和手段：

? 設備的快速換型所帶來的效果如下：

1)減少每次生產的批量，降低庫存； 2)縮短生產周期； 3)減少次品；

4)增加作業(yè)人員責任心； 5)增強生產系統(tǒng)柔性。

1.2.4 設備的合理布置與多技能作業(yè)員

1.設備的合理布置

? “Ｕ型生產單元”：即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個個小的加工單元。

? 這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品含量，減少運輸成本。

? Ｕ型單元中，由于作業(yè)員是屬于可以操作多不同工作站的多技能作業(yè)員，所以不但能縮減人員成本也可以使生產線變得更有彈性；同時也因為作業(yè)員之間的距離較近，若系統(tǒng)中有問題 發(fā)生，作業(yè)員可以很快地反應并相互配合解決問題，進而減少損失。

2.多技能作業(yè)員

? “多技能作業(yè)員”（或稱為“多面手”）：是指那些能夠操作多種機床的生產作業(yè)工人。? 多技能作業(yè)員和組合Ｕ型生產線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數消減多余的生產人員，有利于提高勞動生產率。

1.2.5 標準化作業(yè)

? “標準作業(yè)”：是指把生產過程中的各種要素（人、機、料、法、環(huán)、測）進行最佳組合，按“準時化”生產的要求制定出相適應的作業(yè)標準。? 標準化作業(yè)的目標：

1)工作操作時所遵循的作業(yè)標準順序，稱作“標準操作規(guī)程”（standard operating procedure , SOP）2)在生產時間上，各制造過程達到平衡化；

3)將半成品的標準庫存量，控制在最小數量范圍內；

? 標準作業(yè)的目的，是通過必要的、最小數量的作業(yè)人員進行生產。它由下面的程序確定：

? 豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列多種作業(yè)標準化。

? 標準化作業(yè)主要包括三個內容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示：

1)標準周期時間：

a)是指各生產單元內（或生產線上），生產一個單位的制成品所需要的時間，也稱為“生產線的節(jié)拍”。

b)標準周期時間＝每班的工作時間/每班的必要產量；

c)根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業(yè)人數，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。

2)標準作業(yè)順序：

a)是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下以及再付給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上被連續(xù)地執(zhí)行。b)因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。

3)標準在制品存量：

a)是指在每一個生產單元內，在制品儲備的最低數理，它包括仍在機器上加工的半成品。b)應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。

1.2.6 5S與目視管理

? “5Ｓ管理”是通過現場現物的規(guī)范，明確“場所、方法、標識”，確定“定點、定容、定量”及大量使用目視管理等方法、手段，構筑一個整潔、明朗、一目了然的工作現場；

? “目視管理”是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織工作場所的活動，是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式。、? 目視管理的內容與形式：

1)生產/工作任務和完成情況要公開化和圖表化；

2)與現場/辦公室密切相關的規(guī)章制度和工作標準、時間標準要公之于眾； 3)以清晰、標準化的視覺顯示信息落實管理； 4)要采用與現場工作狀況相適應的信息傳導信號； 5)現場/辦公室各種物品的碼放和運送要標準化； 6)統(tǒng)一規(guī)定現場人員的著裝，實行掛牌制度； 7)現場/辦公室的各種色彩運用要實行標準化。? 目視管理的基本要求：

1)統(tǒng)一：即目視管理要實行標準化；

2)簡明：即各種視覺顯示信號應易看懂，一目了然，簡單明確； 3)醒目：即各種視覺顯示信號要清晰、位置適宜； 4)實用：少花錢、多辦事、講求實效； 5)嚴格：嚴格遵守和執(zhí)行有關規(guī)定。

1.2.7 “自働化（jidoka）”與差錯預防

? “自働化（jidoka）”的主要理念：應該在作業(yè)流程中及時進行源頭質量管理，必須用有效的方法在發(fā)生異?；蛸|量缺陷時立即探測到，并立即使生產暫停，使員工可以立即解決問題，避免異常擴大或質量缺陷進入到下游流程

? 自働化（jidoka）在很多時候有“自動化”的含義，但絕不僅僅限于用機械化設備代替手工作業(yè)。

? 自働化（jidoka）的理念主要通過各種差錯預防裝置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）實現，其主要目的在于預防生產過程中出現的可能失誤，并避免由于失誤而產生的質量問題。? Poka-Yoke方法的內容包括兩個基本方面：一是檢測出現的差錯；二是Poka-Yoke裝置； ? 檢測差錯包括三種形式：

1)后繼檢測，即下一道工序的生產者檢查上一道工序的質量問題并立即反饋給上一道工序的生產者，讓其停止生產糾正錯誤；

2)自我檢測，即生產者檢查自身的工作；

3)預防性檢測，即在錯誤未發(fā)性之前發(fā)現它并采取相應措施。

所有的檢查都必須是１００%的逐個檢測，而不是抽查或其他非完全檢查。

? Poka-Yoke防錯裝置主要包括兩種類型：

1)信號型Poka-Yoke：對生產失誤所發(fā)出的警示；

2)控制型Poka-Yoke：對出現的錯誤所采取的保險性措施 ? Poka-Yoke防錯裝置實現的主要功能：

1.出現操作錯誤時工件無法安裝；

2.工件出現問題時，機器無法開始加工； 3.出現操作錯誤時，機器無法開始加工； 4.自動修正錯誤操作使加工繼續(xù)進行；

5.后道工序檢查前道工序出現的問題，防止出現不良品； 6.丟序漏序時下一工序無法開始。

1.2.8 全面生產維護

全面生產維護（TPM）最重要的特性在于，由團隊活動引導的公司上至最高管理層下至現場工人在內的所有員工的參與，操作工的自動維護，推行機器壽命期內的生產設備維護的系統(tǒng)，努力使設備效率最大化。

1.全面生產維護（TPM）

? 全面生產維護中的“全面”包括以下含義：

1)全面致力于追求經濟效益及利潤；

2)全面維護系統(tǒng)包括維護預防、可維護性及預防性維護； 3)員工全面地參與，包括操作工自動維護及團隊活動； ? 有六大損失會對設備效率帶來負面影響：

1)設備故障 2)設備調整 3)閑置與小停頓 4)速度減慢 5)過程缺陷 6)產出減少

2.TPM指標

? 設備綜合效率＝時間開始率*性能開動率*合格品率

? 時間開動率＝實際工作時間/計劃工作時間 ? 計劃工作時間＝每班可用時間－計劃停機時間 ? 實際工作時間＝計劃工作時間－非計劃停機時間 ? 性能開動率＝凈開動率*速度運轉率

? 凈開動率＝（產量*實際節(jié)拍）/實際工作時間 ? 速度運轉率＝理論節(jié)拍/實際節(jié)拍 ? 設備綜合效率的理想情況：

? 工時利用率大于９０% ? 性能開動率大于９５% ? 質量合格率大于９９% 3.實施TPM的步驟

? 日本工廠維護研究所（JIPM）每年頒發(fā)預防性維護（PM）獎，其基于TPM的評獎標準為：

1)生產效率提升 2)質量提高 3)成本降低 4)庫存降低

5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作環(huán)境 a)實施步驟

1)最高管理層公布進行TPM的承諾（報紙、公告）； 2)通過公司交流程序介紹TPM（集中的教育課程）； 3)組織每個職能層面推行TPM（以團隊形式）； 4)制定TPM方針及目標； 5)制定詳細的TPM主計劃； 6)啟動TPM（開始實際工作）；

7)建立提高設備效率的項目團隊（優(yōu)化努力以達到最大成果）； 8)培養(yǎng)技能以制定自動維護程序（培訓操作工上演維護要求）； 9)制定計劃性維護程序（維護部門開始計劃性維護活動）10)操作工及維護技能培訓

11)制定早期設備管理程序（確保通過對新設備的評估、驗證及改進使其可運用于生產）12)實施TPM，旨在完美。

b)自動TPM團隊活動。團隊的發(fā)展過程分四個階段：

1)自我發(fā)展：成員學習； 2)改進活動：完成團隊改進活動；

3)問題解決：團隊開始積極地選擇問題進行解決； 4)自動管理：團隊設定高層目標并獨立管理工作。c)面向可設計可維護性與可用性的設備設計

1)標準化 2)模塊化 3)功能包裝 4)互換性 5)可達性 6)故障報警 7)問題隔離 8)標識

1.2.9 價值流圖分析

在整個工藝流程中，安排是否最合理，能否把在制品庫存降至最低，非增值活動是否降至最低？價值流圖就是解決上述問題的有效工具。1.價值流

? 價值流：是指產品通過其生產過程的全部活動，包括從要領設計、產品設計、過程設計直到投產的設計流和從原材料、制造過程直到產品將至顧客手中的生產流。

? 對于一個產品來說，以下兩條主要流動路徑是至關重要的：一是從原材料到達顧客手中的生產流程；二是從概念到正式發(fā)布的產品設計流程。

? 價值流就是使一個產品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類；

? 研究表明，企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。

2.價值流圖

? 價值流圖：是一種幫助人們了解物流和信息流的可視化工具。

? 它體現了從原材料到成品，再到客戶的所有活動，有助于觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動確定藍圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機會。

? 價值流圖析研究的是生產流程，它是指將現場觀察到的生產流程中物料和信息的流動情況用簡略描繪下來，對其進行分析找出產生浪費的原因，并應用精益生產原理提出改進方案，然后對生產過程實施改進的系統(tǒng)技術。? 價值流圖的幾點深入理解：

1)物料流和信息注是生產過程價值流的兩個不可分割的重要方面；

2)觀察研究價值流的范圍可以從一個過程、一個車間、一個工廠直到整個公司、整個供應鏈；

3)價值流圖析技術強調研究人員親自到現場觀察、了解、記錄和畫圖，而不只是憑書面資料；

4)價值流圖析包括的主要步驟是：

? 了解并記錄顧客的要求。主要應了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等； ? 了解并畫出工廠內材料流圖。

? 收集并記錄每個生產過程的數據（數據框）。? 了解庫存情況。

? 原材料采購和交付的情況。了解主要供應商的供貨情況。

? 了解、記錄顧客訂貨、生產計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經及信息，畫出信息流，標示出顧客訂單、材料訂單和生產信息傳遞途徑和方法。? 畫出生產時間線和計算相關數據。

3.價值流現狀圖

如上圖

4.價值流未來圖 ? 在勾畫價值流未來圖時，主要應用以下幾個原理：

1)努力實現按節(jié)拍時間生產。2)在可能的地方實現連續(xù)流動?！斑B續(xù)流動”是指產品不經中間停頓從一個過程傳遞到下一個過程，它是消除過程間庫存和提高生產效率的有效方法。3)連續(xù)流動無法向上游擴展時，使用“超市”方式控制生產。

? 所謂“未來狀態(tài)”也僅僅是基于當前的技術和改善水平，在一定時間內可以達到的較為理想的目標。

5.價值流制圖圖標

1.3 精益與六西格瑪的結合

1.3.1 精益生產與六西格瑪的特點及比較

? 六西格瑪管理的特點

1)強調以數據和事實為依據；

2)減少變異，優(yōu)化流程，提高質量； 3)注重思想觀念轉變，改進行為方式； 4)追求持續(xù)改進； 5)顧客驅動； 6)跨職能合作； ? 精益生產的特點

? 精益生產的指導思想：從顧客需求出發(fā)，精確地確定顧客價值，識別和優(yōu)化產品價值流，并通過顧客訂單拉動生產，追求盡善盡美。

? 其最終目的是通過流程整體優(yōu)化，平順物流，高效利用資源，消滅一切庫存和浪費，達到用最少的投入（人員、設備、時間和場地等）向顧客提供最完美價值的目的，即持續(xù)不斷地追求盡善盡美和精益求精。

? 精益方法強調“適時、適量、適物” ? 精益方法主要具有以下優(yōu)勢：

1)關注顧客，創(chuàng)造完美價值 2)消除浪費，優(yōu)化流程，降低成本； 3)縮短流程周期，提高響應能力 4)強調全員參與

? 精益方法的主要不足如下：

1)缺乏嚴謹的定量分析；

2)缺乏系統(tǒng)性改進方法的整合； 3)易受波動影響；

1.3.2 精益與六西格瑪的有機結合

? 六西格瑪管理是解決問題的方法論，有一個非常好的解決問題的框架。它以數據分析為基礎，旨在通過消除過程變異、持續(xù)改進獲得近乎完美的質量，進而獲得顧客完全滿意和顧客忠誠。六西格瑪關注于質量和價值，其核心目的是增加價值，滿足顧客。

? 精益方法是一種消除浪費、優(yōu)化流程、準時制造的方法。它把何處都可作為改善起點，其最終目的是盡善盡美的流程為顧客創(chuàng)造盡善盡美的價值。精益關注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

? 作為一種先進管理模式，精益六西格瑪不僅能通過主西格瑪管理大幅度提升產品質量，增加顧客價值，同時能利用精準方法減少資本投入、提高效率和市場響應能力。

1.3.3 精益六西格瑪的實施路線/技術路線

? 精益六西格瑪最終可以幫助企業(yè)獲得以下四方面的優(yōu)勢：

1)消除庫存和浪費，降低成本； 2)消除過程波動，提高質量；

3)實現多品種小批量生產，增加企業(yè)柔性； 4)推行看板拉動生產，實現快速準時交貨。

? 企業(yè)中需要精益和六西格瑪的結合來解決的項目很多，如：

1)減少原材料和零部件采購成本； 2)減少備品備件采購成本； 3)縮短新產品開發(fā)周期； 4)縮短產品線換型時間； 5)減少在制品占用； 6)提高設備利用率； 7)改善設備布置；

8)改善生產系統(tǒng)的物流。

第四篇：精細化管理與精益生產

精細化管理與精益生產

精細化管理是通過細致化管理提高管理精度、發(fā)現改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法。精細化管理的目的是通過加強基礎管理提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和市場競爭能力。精細化管理就是通過管細達到管精。細就是細致化管理，精就是績效提高，達到精益化改善，精到有競爭力。有競爭力，就是企業(yè)所有關鍵的指標能夠超越競爭對手的水平，能夠更好地滿足客戶的需求，更好地滿足企業(yè)的目標實現。

一、由粗放式管理向精細化管理轉變

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，只有通過增加適當的管理成本、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統(tǒng)的高效率、低成本和快速響應市場的能力。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻是非常明顯的。

1.質量成本

質量成本分析是人們在企業(yè)質量管理實踐中逐步形成和發(fā)展起來的一種分析方法，它從質量保證和質量失敗的代價入手，探求以最少的投入來取得最大的經濟效益，是質量管理必不可少的重要工具。所以，企業(yè)質量發(fā)展水平、管理水平的最高境界就是用質量成本來管理質量。

質量成本并非產品成本之中的構成項目，而是從質量的角度看待成本管理，在產品成本構成中，質量成本有可能表現為材料成本（凈耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓費）等。

質量成本的兩大部分，包括質量的控制成本和質量的失敗成本：

◆質量的控制成本

質量的控制成本是指為達到既定的質量標準而支出的費用。質量控制成本包括：

① 預防成本

預防成本是指為預防成品或服務產生缺陷而發(fā)生的費用，如進行質量培訓、質量改善、質量保證等。② 鑒定成本

鑒定成本是指對產品或服務進行檢測所發(fā)生的費用，如來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗、性能實驗、產品認證、質量評審等。

◆質量的失敗成本

質量的失敗成本是指由于質量低劣而造成的經濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。

① 內部失敗成本

內部失敗成本是指產品發(fā)貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業(yè)返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。

② 外部失敗成本

外部失敗成本是指由于質量問題導致市場或客戶發(fā)生問題的對應費用，如質量索賠、折扣損失、退貨損失等。

2.從質量成本分析看精細化管理

質量成本內部、質量成本和質量管理之間存在著一定的關系。

◆質量成本內部的關系

內部失敗成本和外部失敗成本有一個比例關系。專業(yè)研究表明，內部質量失敗成本如果是一的話，如果這個質量不良沒有發(fā)現而流到市場上，它可能帶來的外部失敗成本將是一百以上。

◆質量成本和質量管理之間的關系

◆質量成本分析帶來的啟示——實行預見性的質量管理

應該從總成本的角度、長期的角度、發(fā)展的角度看待各項工作，采取預見性的管理。從這個角度來看精細化管理，如果企業(yè)精細化管理不足，付出的將是大量的鑒定失敗成本。為實施精細化管理而投入的管理成本，是預防成本。從長期來看，持續(xù)地、有計劃地、科學地增加預防成本將大幅度地降低企業(yè)的鑒定成本和失敗成本，使企業(yè)的總成本降低。

二、精益生產

實現精益生產的9大原則：

原則1:消除八大浪費企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質來保證。很多企業(yè)在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統(tǒng)，一次做對。

原則6:標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進。

原則7:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”.原則8:團隊工作在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業(yè)人員所解決。

原則9:“自我反省”和“現地現物”精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發(fā)生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助?！艾F地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

精細化管理需要深入化和持久化。這里所說的深入化持久化，就是要持續(xù)地進行下去。要根據企業(yè)不同階段的管理重點和不同的，對目標的要求都要進行精細化管理，具體到課題改善，只不過側重點不一樣罷了，但是這套方法一定要逐步固化下來，堅持下來，而且要由表到里，能夠深入下去，長期開展下去。

楊建軍

2012-3-9

第五篇：精益生產與成本管理

精益生產與成本管理

我國制造業(yè)雖然名列世界第四位，但總體規(guī)模僅相當于美國的1/5，日本的1/4強；制造業(yè)的人均勞動生產率遠遠落后于發(fā)達國家，僅為美國的1/

25、日本的1/26；制造業(yè)結構仍然偏輕，表現為裝備制造在制造業(yè)中的比重不到30％，遠低于美國的41.9％、日本的43.6％；技術創(chuàng)新能力十分薄弱，產業(yè)主體技術依靠國外，有自主知識產權的產品少，依附于國外企業(yè)的組裝業(yè)比重大，工業(yè)增加值率僅為26％，遠低于美國的49％、日本的38％；低水平生產，能力嚴重過剩。

JIT生產是當今制造業(yè)生產的追求，精益生產最大的好處之一，在于其對成本降低的顯著功效，要想達到精益生產的成本控制首先要知道什么是浪費，下面我就那些“浪費”會使對應的成本增加因素進行對比：首先是等待的浪費，精益思想認為非增值作業(yè)就是無形成本的增加，出現等待原因有那些呢：生產線上產品種類的切換、工序間不平衡、機器設備的故障造的等待，缺料、生產計劃安排不均衡使用機閑置。這種類單項來看好象不會，其對應的差異成本主要體現在整體上，造成是生產能力讓費，使工人的工資、設備的空轉等無形成本的增加。

JIT中浪費的東西，應該從預測生產上解決。因為JIT控制好了，庫存的，人力的等等都是到了一定極限，不能怎么動了，如果還想提高效率，減少浪費，應該在預測生產的角度看生產流程上的浪費了。比如，預測做的好，庫存滯留量還有壓縮可能，生產分配可以更合理，降低JIT中浪費比較大的環(huán)節(jié)在整個流程中的比重。

其次是庫存的積壓的浪費它會直接造成資金積壓，看看那些不必要的庫存增加，會導致那些結果？

1.產生很多不必要的搬運、倉庫管理堆積、尋找放清除工作

2.場地的占用、倉庫租金費用的增加、管理費用增加

3.生產能力不足被掩蓋，先入先出作業(yè)成為困難。

那庫存積壓的直接原因就是采購過多或不足、制造過多也會造成庫存積壓，當在制品、成口積壓會增加轉移的成本及運輸設的的成本還直接導致資金的積壓。要減少庫存，各個部門應協(xié)同，準確預計需求。庫存減少了，流轉資金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生產在很大程度上要依靠管理，溝通與協(xié)作。再次，過分精確的加工也是一種浪費，它會造成不必要的人工浪費，使用了多余的作業(yè)時間和其它設備，使額外的人員、人力、生產資源、水電等費用增加，加工的管理工時也相應增加，時間浪費還會影響產量的完成。這首先是產品設計和技術要求超過了必要的產品功能。設計者給產品規(guī)定了過高的精度，強度，無用的功能、結構等等。

產品質量問題是最大的浪費：

1.次品返工、服務等相關工作使成本增加，如工時、人力、工具、設備、管理費用等都會相應成本增加，客戶的服務成本也會加大！

2.還有出現廢品后對廢品本身處理就是一浪費，當有退貨時還需要額外的索賠及相應的費用支出

3.質量問題到導致信用等級的降低，失去對客戶的信譽就等于失去了市場，對市場宣傳的無形的成本也會加大！

產品的質量成本包括：

預防不良的成本：在防止不良階段所做的工作所花費的成本；

鑒定不良的成本：檢驗時所花花費的成本；

內部缺陷的成本：在生產過程中生產出不良而進行的返工或者維修所的成本；

外面缺陷的成本：產品的售后服務，以及由質量問題失去顧客的成本

可以在確定相應的參數（比如新生產線是否可以降低產品成本、舊線全盤否定后需要多久才能將新線投產、固定資產折舊、新線成本等）之后經過定量計算，選取效益最大化的方案。

從以上分析，我們不難看出在企業(yè)中其實浪費隨處可見，不增加效益的活動比比皆是，那么我們如何加強成本管理呢？說到成本控制，很多人會想到用新材料、技術創(chuàng)新、工藝改進、設備改造等等，然而我們會發(fā)現這些都是在一種發(fā)散思維的狀態(tài)下進行問題探討，企業(yè)成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系統(tǒng)地看待這樣一個關乎生存與發(fā)展的大問題，也從側面反映了企業(yè)經營管理層的系統(tǒng)化工作思路的成熟度和團隊職業(yè)能力。

在這里試圖以成本控制這個議題來演繹系統(tǒng)化思考問題的一種方式。

成本控制的基礎在于從企業(yè)內部管理入手，采用各種科學管理方法，提高內部勞動生產率。前面提到的那些方法都屬于這一層面，通過提高勞動生產率來降低產品的單位成本。當然這個方法是有限度的，就是當為了提高勞動生產率所發(fā)生的必要支出與提高效益帶來的收益相平衡時，就達到了一個臨界點，過了這個臨界點就會得不償失。

在內部管理達到效益臨界時，我們開始從產品質量管理入手，通過全面質量管理降低次品率，從而降低正品成本。而當為質量管理發(fā)生的額外支出與質量管理效用相平衡時，該手段也達到了效用臨界點。突破新的臨界點一般采用價值工程的方法，即衡量成本構成和產品功能之間的關系，即在功能的取舍與成本的升降間尋求方法，使得產品的性價比得到提升，從而有效控制相對成本。當然這樣的操作也是會有所窮盡的。

隨著視野的開闊，我們現在還可以通過整合資源配置、優(yōu)化供應鏈等方法為成本控制提供新的途徑，比如外包等。

從提高勞動生產率，到降低次品率，再到提高產品性價比，再到資源整合、供應鏈管理，這樣的一個思

路是建立在系統(tǒng)考察企業(yè)各個層次的運作機理的前提之上的，我們把視線先從成本這個概念上超越過去，完整地看待企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個層面，從基礎入手，逐步提高思路的層面和運作的寬度。

提高勞動生產率可以從各個環(huán)節(jié)分別入手，可以通過群策群力的方法集思廣益；而降低次品率的全面質量管理需要將各個環(huán)節(jié)同時納入，在一個大的協(xié)同標準下進行努力；至于價值工程則更是要緊密連接市場，使企業(yè)根據市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，企業(yè)的各個部門盡管在這個層面上各自的權重不同，但是整個企業(yè)需要和市場（外界）進行有機的聯(lián)系，每個環(huán)節(jié)都需要發(fā)揮自己的作用；至于資源整合、供應鏈管理，將在更深刻的層面上對企業(yè)的運作提出全新的要求，甚至會因此對企業(yè)的現有結構產生巨大的影響，企業(yè)將對上下游供應鏈中的企業(yè)進行適度的信息開放。

成本控制只是企業(yè)發(fā)展過程中必須重視的諸多問題中的一個，企業(yè)還有很多類似的問題要考慮，如何系統(tǒng)地分析問題、解決問題，對于一個處于激烈的市場競爭態(tài)勢中的企業(yè)是非常重要的。也是當今企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)，即從簡單的片面的看待管理問題到系統(tǒng)的全面的理解企業(yè)中的現象，同時樹立起無限追求卓越的思想。精益生產管理只是公司里眾多管理環(huán)節(jié)中的一環(huán)，透過現象看本質，從局部到全面，只有無限的持續(xù)改進，不斷變革創(chuàng)新，才是企業(yè)成本控制的基本辦法！,