第一篇：小企業(yè)績效考核實施的方法和困難

小企業(yè)績效考核實施的方法和困難

20世紀90年代中期企業(yè)開始用目標管理進行績效考核。這種方法強調(diào)來用客觀量化指標進行業(yè)績考核。用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績與組織績效。西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)研究方向就是通過定性和定量的方法明確各種考核標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的應用形成科學有效的績效考核提系，以提高企業(yè)績效管理水平。

目前，不少國內(nèi)小企業(yè)也開始實施績效考核制度。當然這樣做的目的是為了規(guī)范企業(yè)管理，提高企業(yè)效益，使企業(yè)向大企業(yè)靠近。但績效考核并不是簡單的改革，完全可以說的上是企業(yè)的一個大工程?？冃Э己瞬缓侠?，對企業(yè)效益提高只會起反作用。不少企業(yè)家感覺困難重重，效益不升反降，公司怨言四起。在此我對企業(yè)績效考核的方法和困難作簡要分析。

首先不少小企業(yè)剛剛提升為企業(yè)，才具備一個公司的臟腑，就像工廠剛剛具備流水線一樣，還沒適應新的運作就想立馬提高產(chǎn)量，小企業(yè)績效考核普遍存在技術(shù)和人力的支持。

小企業(yè)績效考核工作大致有如下幾種困境：一，績效考核工作在實施過程中難以落到實處，雷聲大，雨點小，各部門的考核者覺得麻煩而樂于當好好先生應付了事。二，在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質(zhì)疑:是否績效考核就是反復填表，交表來挑員工的毛病，三，考核過程繁瑣，耽誤正常工作，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠重視支持而阻力重重。四,考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對考核結(jié)果都心懷不滿，有的是完全不在乎，同事關(guān)系也因考核而變得緊張，不利于正常工作進行。一個好的制度如果得不到實施，它將發(fā)揮不了任何作用，只會讓員工覺得公司徒有其表，唯利是圖。不少企業(yè)只是將績效考核掛在嘴上，而實際評價方式并未改變而，而另一些企業(yè)則只做了表面并無實質(zhì)，對員工的評價也只是簡單的一句話，這種毫無標準，模糊的評價完全不具備教育作用，只會讓多數(shù)員工混日子，對員工并無激勵教育作用，因為在員工眼里好好工作和混日子，其結(jié)果并無區(qū)別。

相比之下，有的企業(yè)則直接套用別人的績效考核辦法，而并未結(jié)合自身情況加以細致的改進，存在不符合實際情況的現(xiàn)狀。例如共同完成的工作沒有進行合理的貢獻評估，而給以相同的評分。這種對員工的能力評價方式完全不能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也不能發(fā)現(xiàn)部分員工缺陷所在，不利于員工提升和培養(yǎng)?；蛘邔ぷ鲀?nèi)容輕重不分，比如成功率高就給加2分，而忘記關(guān)燈扣1分，這樣扣分遠比加分容易的的績效不少小企業(yè)比較普遍，員工對直接關(guān)系企業(yè)效益的部分重視還不如相對次之的細節(jié)。員工只是小心謹慎防止扣分，對加分項并無太大要求。在這方面小企業(yè)不應太執(zhí)著于以扣分考核來規(guī)范員工行為，對加分的鼓勵也應當明顯，對員工的工作給予肯定。給員工以正確的引導和鼓勵。這樣才能達到理想的教育作用，反之只會讓員工失去積極性，影響公司效益。在績效考核實施上，部分企業(yè)只是一廂情愿，并未取得員工的意見，也沒有對員工進行教育學習，更沒有與員工之間進行溝通交流，以至于大部分員工不明白不理解公司做法，以為公司扣他們的工資，從而抵制公司的決定，這種情況下績效考核很難繼續(xù)下去。其實公司在實施某種制度時，應當花足夠的時間與員工進行溝通，并對員工展開教育學習，讓他們明白這樣做的目的，優(yōu)秀的員工會覺得這是一種激勵，會更加努力工作，因為努力工作會得到回報，而對那些混日子的員工也是一種警示，讓他們改正。只有員工支持這一辦法，并參與進去，績效考核才能達到實效否則只會起反作用，同時與員工進行溝通也有利如制定合理科學的符合實際情況的考核條例，從而將績效考核作用發(fā)揮出來。

提到績效考核的具體實施，大部分企業(yè)并無相關(guān)部門或是人員進行專項工作而實際考核內(nèi)容又比較復雜繁瑣，實際推行又會影響到員工的正常上班，引發(fā)了不少問題，要么考核條例太過于粗糙只算得上是簡單的獎懲，要么太過于麻煩因而實施起來費時費力。制定簡單但又能夠到達目的的考核也不是一次就能成功的，科學有效的績效需不斷的改進，畢竟績效考核對任何企業(yè)來說都是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的一項工程。部分企業(yè)采用實行的辦法，不完全采用績效，給公司提供了適應的時間，也給績效考核方法幾內(nèi)容提供了自我完善的空間和時間。只要不斷調(diào)整改進，企業(yè)的管理會因為績效考核發(fā)揮作用而有重大突破，企業(yè)效益也會因此而提高。

部分小企業(yè)并無明確的績效考核人員，考核工作大多附帶給被考核者的上層，而實際考核過程中，考核者并無足夠時間進行這項工作，因而只是應付了事，實際效果可想而知。因為企業(yè)高層看不到績效考核的效果，并未予以相應支持，所以過程得不到保證，結(jié)果自然不會好。鑒于這種情況，企業(yè)高層應當有一致態(tài)度即：績效考核這一項工程目的是為了人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致，從而促進企業(yè)提高獲利能力和綜合實力。有投入才會有收獲，有長遠目光績效考核才會發(fā)揮作用。

盡管實施了績效考核，小企業(yè)大都存在考核過程主觀臆斷，結(jié)果不公開，考核不公平等現(xiàn)象，這些可以說是企業(yè)的癌癥，處理得不好會毀了企業(yè)。首先考核標準不明確，然后是評價不夠細致，被考核者往往一優(yōu)秀，合格，不合格來區(qū)分，這樣做雖然有利于安排工作。但評價得不到細化，員工難以看到自己的進步，也就沒有努力的動力了。用百分制或十分制相對比較合理，也有利于員工上進。同時小企業(yè)考核客觀性也存在較大問題，人為因數(shù)較多，很多考核著因與被考核者關(guān)系而給予不公正的結(jié)果，因小企業(yè)中的裙帶較多而比較普遍。

公司沒有給員工提供向更高層反映意見的渠道，即使受到不公正對待，也無法向上級反映?？己说貌坏奖O(jiān)督，只會讓內(nèi)部積怨，影響員工積極性，甚至是人員流失。績效考核的結(jié)果應當公正公平，過程公開。員工也應當被提供有效的投訴渠道，使上下溝通更加有利于公平公正。對進行考核的人員選擇也應有要求。

大多數(shù)企業(yè)對考核結(jié)果往往是張榜，或是劃到工資。這樣做達不到教育作用，員工也不會給予太大重視。企業(yè)應當及時將結(jié)果反饋給員工，并作相應處理。讓員工明白企業(yè)對考核的態(tài)度。綜合來講，小企業(yè)績效考核，不需要做的那么復雜，但重點必不可少?？己四康谋仨毭鞔_，否則不需要進行考核，考核必須本著公平的原則，樹立企業(yè)形象。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營管理績效考核實施困難的主因

企業(yè)經(jīng)營管理績效考核實施困難的主因

在企業(yè)經(jīng)營管理中存在這樣一現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的盲目跟風，很多企業(yè)現(xiàn)在都導入了績效考核系統(tǒng)，很多企業(yè)經(jīng)營管理者由于不是很了解績效考核，但是，也采用了績效考核制度，最終導致績效考核失敗，同時也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。雖然現(xiàn)在有很多企業(yè)都在實行績效考核，但是有不少的企業(yè)認為績效考核是沒有用的。這是為什么呢？那么，企業(yè)績效考核實施困難的原因有哪些呢？

一、中高層經(jīng)營管理者的參與感和經(jīng)營管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。

事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標設(shè)計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效經(jīng)營管理看成簡單的考核。“好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，”LucyZhou說，“年終隨便打打分，但是沒有經(jīng)營管理過程肯定會失敗?！比绻镜母邔宇I(lǐng)導自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效經(jīng)營管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效經(jīng)營管理失敗的硬傷。

二、不重視經(jīng)營管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。

數(shù)據(jù)缺乏，經(jīng)營管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，經(jīng)營管理人員利用平臺進行經(jīng)營管理的意識和能力才是最重要的。

三、持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。

企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效經(jīng)營管理注重的是，經(jīng)營管理者和員工不是“考”和“被考”的關(guān)系，而是一起設(shè)計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。換位思考以誠信為基礎(chǔ)，誠信又是合作的前提。企業(yè)內(nèi)部需要員工從上到下的合作，外部需要合作伙伴、競爭對手、顧客與用戶以及社會各界方方面面的合作，合作是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。合作的成功，乍一看依賴于資金和技術(shù)的合力，實質(zhì)上更有賴于人的合力與心的合力的最佳結(jié)合。換位思考可以營造一種寬松和諧的氣氛，實施愉快式管理，對建立以合作為前提、雙贏式的企業(yè)文化至關(guān)重要。

周景慧（某全球500強公司培訓總監(jiān)、中國職場思維導圖研究會鉆石專家。）

某全球500強公司培訓總監(jiān)，國內(nèi)一流的思維導圖專家，從事企業(yè)培訓教學與研究16年。45歲?，F(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導圖專家。先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業(yè)中高層管理工作經(jīng)歷及培訓工作經(jīng)歷，積累了豐富的企業(yè)管理和教學經(jīng)驗。

換位思考在管理中強調(diào)重視人情，在默默中做到的效果，要強于先講出來再付諸行動。企業(yè)的經(jīng)營理念分為對內(nèi)和對外兩部分，對外是指企業(yè)的外部形象、對顧客的滿意程度等，對外宣傳的這一部分應當以誠懇、謙遜的態(tài)度表達出來，是企業(yè)的追求目標。

對內(nèi)是指企業(yè)的內(nèi)部素質(zhì)、對員工的要求，換位思考主要指對內(nèi)這一部分，應當嚴格、求實，與對外宣傳的企業(yè)形象本質(zhì)上一致，形式上卻有不同。位思考，顧名思義，就是一方站在另一方的角度重新看待一個事物，并修正自己的觀點，這個過程就是換位思考的過程！

第三篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學生村干部實行績效考核，有效提升了大學生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉(zhuǎn)，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學測評。大學生村官辦制定出臺了《大學生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數(shù)，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調(diào)查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內(nèi)容多樣化。將考核內(nèi)容細化為六大板塊50項，主要涉及新農(nóng)村建設(shè)、安全生產(chǎn)、社會治安、計劃生育、合作醫(yī)療和精神文明建設(shè)等日常工作內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，把在重點工作、重要工程項目和創(chuàng)先爭優(yōu)活動中大學生村干部的表現(xiàn)情況也作為考核的一項重要內(nèi)容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學生村干部的現(xiàn)實表現(xiàn)情況，進行量化打分，評出優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優(yōu)、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務員、事業(yè)單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務實的得到實惠，讓表現(xiàn)不好的無怨言，實現(xiàn)了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第四篇：績效考核基本方法

績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；

R：(Relevant)------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標

目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。

從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。

目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節(jié)約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業(yè)務系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設(shè)（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優(yōu)點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點和缺點。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。

2．目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下的績效目標。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點

事業(yè)單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。

實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結(jié)果。

第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務和相關(guān)業(yè)務科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

（9）其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

績效技術(shù)在大學中就是教育技術(shù)，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

A、25日以內(nèi)完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。

計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

外資企業(yè)的員工績效考核方法

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標庫

第二步，設(shè)定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓的內(nèi)容包括：

企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；

企業(yè)的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?，在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。

第七步，考核

第八步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。

其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標。

第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第六，雙向溝通，持續(xù)改善。

設(shè)定目標要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標再科學不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標的分解方式在設(shè)定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內(nèi)容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別?？荚u人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如“工作態(tài)度”部分的考評。互評的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

第五篇：績效考核的方法

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績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

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績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

績效技術(shù)在大學中就是教育技術(shù)，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

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外資企業(yè)的員工績效考核方法

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

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其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

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績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標庫

第二步，設(shè)定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓的內(nèi)容包括：

企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；

企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜说倪x擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮耄谡娇己饲皩T工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。

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使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。

其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標。

第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第六，雙向溝通，持續(xù)改善。

設(shè)定目標要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+溝通。的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標再科學不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標的分解方式在設(shè)定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。