第一篇：華為的管理思想

華為的管理思想

任正非是一個(gè)人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來(lái)構(gòu)建華為的人力資源的機(jī)制?！兑?shī)^斗者為本》是基于任總對(duì)人性的基本理解，他是一個(gè)思想大師，他是用思想來(lái)引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)。

華為下一個(gè)目標(biāo)就是成為這個(gè)時(shí)代里面?zhèn)ゴ蟮母呒夹g(shù)企業(yè)，是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。有一個(gè)清晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，基本合理價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，科學(xué)有效的管理體系，眼下就剩下一條路，走向成功。

關(guān)于當(dāng)前飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)中國(guó)企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)還是體現(xiàn)在制造業(yè)，需要做的要用互聯(lián)網(wǎng)去改造一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆一些產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)基本上還是在流通的領(lǐng)域，如果未來(lái)中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力與持久競(jìng)爭(zhēng)力形成還需要有很長(zhǎng)的路要走?；ヂ?lián)網(wǎng)還是只是創(chuàng)業(yè)期，盈利模式還沒(méi)確立沒(méi)有成熟，管理還是嬰兒期。

中國(guó)的主體經(jīng)濟(jì)還只是停留在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式上，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)偉大的工具，但不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全部，互聯(lián)網(wǎng)要遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)所提到的風(fēng)口理論可能會(huì)誤導(dǎo)一些創(chuàng)業(yè)者，是真正的投機(jī)行為，要踏踏實(shí)實(shí)地走自己的路，才能真正平穩(wěn)的落地，長(zhǎng)期積累，既要腳踏實(shí)地，又要仰望天空。

客戶價(jià)值優(yōu)先，人力資本價(jià)值優(yōu)先，當(dāng)前，中國(guó)的很多企業(yè)在管理與運(yùn)作模式上還不是成功的企業(yè)，企業(yè)在創(chuàng)立的過(guò)程中，沒(méi)有盈利能力，還是在創(chuàng)業(yè)的路上，只有企業(yè)需要真正的內(nèi)生機(jī)制，內(nèi)生能力滿足客戶的真正需求才是一個(gè)成熟的企業(yè)。要用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去改造我們的傳統(tǒng)企業(yè)的模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是新邏輯，不是傳統(tǒng)PC的邏輯，用戶需要付費(fèi)，不是免費(fèi)的午餐，今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維是對(duì)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司最大的顛覆。

華為是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，華為的高管到任何一個(gè)公司去，會(huì)給新的公司帶來(lái)變化，這就是基本價(jià)值觀和企業(yè)文化的展現(xiàn)。當(dāng)前，某些人談現(xiàn)代管理，講互聯(lián)網(wǎng)思維的人都不是互聯(lián)網(wǎng)思維的從業(yè)者，華為從開(kāi)始做移動(dòng)終端的一款產(chǎn)品起就注重企業(yè)的管理，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒(méi)有企業(yè)管理體系建設(shè)的思維，那么他的互聯(lián)網(wǎng)思維是蒼白的。中國(guó)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力不是互聯(lián)網(wǎng)，而是制造業(yè)。

企業(yè)要賦予員工追求的意義

華為以?shī)^斗者為本從價(jià)值評(píng)價(jià)到價(jià)值分配，戰(zhàn)略性的管理，人力資源的流動(dòng)，以及如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新的堅(jiān)持自我批判，這里都是闡述以?shī)^斗者為本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客戶為中心的基礎(chǔ)上存在。它是結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向，它的分配是基于結(jié)果基于長(zhǎng)期貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，作為奮斗者的這些核心團(tuán)隊(duì)是要做出了巨大的犧牲，成為奮斗者群體中的一種表率，這種表率為奮斗注入意義，說(shuō)明了：為什么要做這種奮斗？為什么要做這樣的犧牲？我們有時(shí)說(shuō)員工，如果他留在學(xué)校里他還可以去選擇去創(chuàng)業(yè)還可以選擇去企業(yè)做員工，可是如果他到企業(yè)去了后幾乎再也不能回到學(xué)校里。也就是實(shí)際上人走到企業(yè)后他的人生的價(jià)值和意義是什么，這是要通過(guò)華為這套人力資源的管理體系來(lái)解讀，他要能解讀出意義，奮斗者不光是利益，不光是評(píng)價(jià)，不光是福利，還有員工持股。甚至華為退休以后，如果不就業(yè)，不進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的話，還繼續(xù)享受股票分紅，這就相當(dāng)于退休金。如果你還有能力取得額外的收入，公司要把股票收回，這就跟員工為企業(yè)奮斗注入真正的意義。華為的意義是探索中國(guó)世界級(jí)高技術(shù)企業(yè)之路。

關(guān)鍵詞之一：中國(guó)的。中國(guó)從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以后，從近代以來(lái)還沒(méi)有創(chuàng)造出一個(gè)真正的高技術(shù)性企業(yè)；

關(guān)鍵詞之二：世界級(jí)的。關(guān)起門(mén)沒(méi)有意義，當(dāng)國(guó)門(mén)打開(kāi)的時(shí)候你是否還能存在，是不是還能領(lǐng)先；

關(guān)鍵詞之三：高技術(shù)。不是傳統(tǒng)領(lǐng)域，不是依賴物質(zhì)資源、壟斷、國(guó)家政策的企業(yè)，是憑借智力、高技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力的。

寫(xiě)基本法的商業(yè)意義在以客戶為中心，中國(guó)要取得在世界上應(yīng)有的地位，應(yīng)該是每一個(gè)華為人奮斗的真正的意義。啟發(fā)生活中最具價(jià)值和意義的東西，要明白我們對(duì)生活的期望不重要，生活對(duì)我們的期望才是最重要的。正是華為的追求以及它在中國(guó)的成長(zhǎng)發(fā)展中所做的貢獻(xiàn)，賦予每個(gè)華為人存在的意義，這點(diǎn)是真正促使他們奔向海外，在非洲、在中東等艱苦的、被長(zhǎng)期制裁的地方堅(jiān)持奮斗。什么在支持他，就是這個(gè)意義。一個(gè)企業(yè)要做好，就要給他奮斗目標(biāo)，要給他意義，就是人生存在的意義，為這家企業(yè)付出最好的青春，付出最好的時(shí)光是值得的，他在這家企業(yè)沒(méi)有白活。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，在短期看不到成果的企業(yè)家如何管理是一個(gè)難題，需要有一個(gè)企業(yè)家的價(jià)值判斷在里面起作用，關(guān)鍵是你的立場(chǎng)和表現(xiàn)。日本在海嘯的時(shí)候大家都在跑，但是，華為電信的維護(hù)人員在對(duì)著人流往前沖，東電的總裁說(shuō)了一句話，華為是真正的日本人。大家知道海嘯發(fā)生最需要的是通訊設(shè)備，這是企業(yè)持有的客戶立場(chǎng)。還有利比亞內(nèi)戰(zhàn)，華為一組人去班加西支持反對(duì)派，一組人去首都支持政府，戰(zhàn)爭(zhēng)需要通信，體現(xiàn)華為員工對(duì)客戶的忠誠(chéng)。

人的墮怠是從思想開(kāi)始的

按照華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，華為給了我們開(kāi)放了一個(gè)窗口，這個(gè)窗口是讀者可以和任總進(jìn)行心靈對(duì)話的平臺(tái)，遇到問(wèn)題可以去書(shū)里面找相關(guān)內(nèi)容看一看，這不是真理，但可以看看一個(gè)企業(yè)家是怎么做的，怎么思考的。以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持奮斗的邏輯關(guān)系是這樣的，華為永遠(yuǎn)做乙方，以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，奮斗的方向就是客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才會(huì)有價(jià)值。怎樣讓奮斗者繼續(xù)奮斗，就是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。這和華為的狼性是非常契合的。華為狼性的三個(gè)標(biāo)志：第一敏銳的嗅覺(jué)（客戶導(dǎo)向），第二強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)（奮斗者），第三長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，團(tuán)隊(duì)精神。任總多次在文章中提到這句話：堅(jiān)定正確的政治方向,艱苦樸素的工作作風(fēng),靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)機(jī)制很重要的是，萬(wàn)事由心衰，人的墮怠是從思想開(kāi)始的，不是行為上。中國(guó)企業(yè)也高速發(fā)展很多年了，后面就慢下來(lái)，慢生活，小資等。隨著創(chuàng)業(yè)時(shí)間的延長(zhǎng)，會(huì)不斷蔓延開(kāi)。其實(shí)華為遇到的最大的挑戰(zhàn)，就是華為文化的變異，狼變異成了喜羊羊。用任總的話來(lái)講，就是在坂田漂亮的草地上，架著二郎腿、欣賞著美好的風(fēng)光，曬著太陽(yáng)，聽(tīng)著下屬PPT的匯報(bào)，那就是不奮斗了。如果這樣，下一個(gè)倒下的一定是華為。在當(dāng)前80后90后為主體的員工群體中，如何讓華為文化更好的傳承，這的確是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。如何讓奮斗者做出自己的社會(huì)價(jià)值和社會(huì)責(zé)任，思想是一致的，語(yǔ)言有變化，對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的思考是有體系的。

任正非是一個(gè)人性大師

任正非是一個(gè)人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來(lái)構(gòu)建華為的人力資源的機(jī)制。吳老師、黃老師在華為服務(wù)18年、20年，這就是任總洞悉人性的最好證明。以?shī)^斗者為本是基于任總對(duì)人性的基本理解，他是一個(gè)思想大師，他是用思想來(lái)引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)。這本書(shū)剛出來(lái)的時(shí)候，大家以為是黃老師的專著，后來(lái)發(fā)現(xiàn)全是任正非的思想。

任正非始終在做思想。任總貌似低調(diào)，其實(shí)他是中國(guó)最高調(diào)的企業(yè)家。在中國(guó)高調(diào)是不行的，槍打出頭鳥(niǎo)。思想的高調(diào)那是真正的隱形冠軍。中國(guó)人由于沒(méi)有宗教，所以是需要思想引領(lǐng)的，需要價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引。第二就是，任總舍得讓利。

人做任何事情都是要有價(jià)值的、要有意義的。這個(gè)核心的內(nèi)涵就在這，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)就是奮斗的意識(shí)。華為通過(guò)提煉企業(yè)的核心文化，鑄就了企業(yè)成長(zhǎng)的基石。任總是用思想去引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)，思想的貌似低調(diào)其實(shí)是傳遞思想的高調(diào)。以?shī)^斗者為本可能不完全合適其他企業(yè)，但是以價(jià)值創(chuàng)造者為本，對(duì)所有企業(yè)適用。

這個(gè)時(shí)代不奮斗，就沒(méi)有未來(lái)

任總的成功絕對(duì)是有原因的，以?shī)^斗者為本，幫助中國(guó)的成長(zhǎng)者更好的創(chuàng)業(yè)。華為對(duì)中國(guó)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)是奮斗者尋找夢(mèng)想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，沒(méi)有一個(gè)隨隨便便成功快樂(lè)的人。

不要相信不奮斗就會(huì)有結(jié)果，華為的成功就是一種中西結(jié)合的文化體系。小米每周六天上班，騰訊每天工作都到12點(diǎn)，這個(gè)時(shí)代如果不奮斗，就是沒(méi)有未來(lái)，以?shī)^斗者為本就是比別人奮斗的更多，中國(guó)經(jīng)濟(jì)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展就是我們的企業(yè)家在不斷的奮斗，在沒(méi)有技術(shù)，缺品牌的時(shí)候就是需要積極的奮斗。

奮斗者不能領(lǐng)導(dǎo)評(píng)，否則會(huì)出現(xiàn)大量奮斗著的奴才

價(jià)值評(píng)估是挺困難的，在華為會(huì)以關(guān)鍵事件來(lái)衡量。在日本海嘯發(fā)生的時(shí)候、在利比亞、在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，華為人向前沖；華為也有鹽堿地項(xiàng)目，需要人去做。干部要沖在最前面，需要企業(yè)家的表率作用。這是一種自我實(shí)現(xiàn)、是有意義的一些事情，實(shí)際上華為是去調(diào)動(dòng)人的內(nèi)心的動(dòng)力。這個(gè)很難，但也是回避不了的。我們?nèi)绾伟盐者@個(gè)兩難，這個(gè)把握的好，企業(yè)就起來(lái)，把握不好，企業(yè)要走下去就很難。以?shī)^斗者為本，是個(gè)理念，是個(gè)假設(shè)，要變?yōu)閷?shí)踐，要驗(yàn)證假設(shè)，核心問(wèn)題是對(duì)奮斗者的甄別，因?yàn)閵^斗者不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)出來(lái)的，否則會(huì)出現(xiàn)大量奮斗著的奴才。奮斗者也不是自評(píng)的，否則人人都是自我感覺(jué)良好的偽奮斗者。關(guān)鍵是建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。這是華為最厲害的HR體系。

華為最初的營(yíng)銷的績(jī)效考核是用手寫(xiě)的，任總說(shuō)制度太亂，制度需要進(jìn)行整合，制度打補(bǔ)丁，要我們搞一個(gè)東西，如何梳理制度。

當(dāng)年起草基本法，第一稿：企業(yè)的前途在哪里，企業(yè)的工作如何有效率、員工如何有成就感。第二稿：華為過(guò)去為什么成功，哪些可以持續(xù)幫助華為成功，哪些要素會(huì)成為后續(xù)成功的障礙，華為未來(lái)靠什么成功？華為基本法的真正基調(diào)就是第二稿，讓華為走出混沌。

作為人來(lái)講，每個(gè)人都有需求。根據(jù)馬斯洛需求理論來(lái)講，如果溫飽都沒(méi)有解決，來(lái)講奮斗是不現(xiàn)實(shí)的。西方的管理理論是不是正確的，可能華為是最好的去驗(yàn)證理論的地方。華為是走在西方公司的道路上，在沒(méi)有完全理解的情況下不需要?jiǎng)?chuàng)新，要分享歷史創(chuàng)新所付出的代價(jià)。任總的思想是伴隨自身經(jīng)歷而誕生的，當(dāng)兵改造思想，援藏。西方的理論，中國(guó)的實(shí)踐，去做偉大的事，為員工的生命注入新的意義。

第二篇：華為十大管理思想

華為管理要點(diǎn)（任正非）

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工

自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕?/p>

三、有序、有效的制度

一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到員工的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。

四、不盲目創(chuàng)新

我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門(mén)切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

五、面對(duì)變革要有一顆平常心

今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過(guò)度裁員。

內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲慘?！?/p>

六、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。

七、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中，最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。

危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。

八、安安靜靜地應(yīng)對(duì)議論

希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法。

我肯定地說(shuō)，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。

第三篇：華為的管理思想

華為的管理思想

任正非，孤獨(dú)的行者

任正非分享思想的起源。1.他是長(zhǎng)子，不能不與六兄妹分享；2.他的童年與青年是在饑餓和貧窮中度過(guò)的；3.他的軍旅生涯——軍隊(duì)是個(gè)分享組織；4.他出身于知識(shí)分子家庭，對(duì)知識(shí)擁有者的敬重；5.他被人騙過(guò)，鄙視掠奪。

任正非的企業(yè)家精神：1.理想主義、英雄主義、樂(lè)觀主義；2.組織激情；3.憂患意識(shí)；4.在商不言政；5.人性管理大師。

領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)絕招。任正非走訪世界大多數(shù)國(guó)家的案例再次表明，領(lǐng)導(dǎo)力提升其實(shí)沒(méi)有太多絕招，三點(diǎn)至關(guān)重要：讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路，與萬(wàn)人談。再加一句話：干一件事——管理華為。

致年輕人。任正非送給年輕人的人生格言：視野，意志，品格。這三句話的解讀是：高瞻的視野，堅(jiān)強(qiáng)的意志，胸懷他人的品格。

不迷信。1.深圳龍崗坂田基地當(dāng)年是一片亂墳崗，南京軟件園不遠(yuǎn)處則是雨花臺(tái)烈士陵園；2.手機(jī)和座機(jī)不帶“8”或“6”；3.工卡中沒(méi)有“8”或“6”；4.汽車牌照沒(méi)有“8”或“6”；5.沒(méi)有英文名字；6.華為基地開(kāi)工典禮、搬移和啟用不選帶“8”或“6”的時(shí)間。

任正非很文藝。理想主義者=英雄主義÷浪漫主義。

孤獨(dú)的行者。市場(chǎng)部頒獎(jiǎng)會(huì)，輕歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言歡。獨(dú)不見(jiàn)任總出席，印象中，自2005年，他就不出席年會(huì)了。人總是孤獨(dú)的，任比他人更孤獨(dú)。孤獨(dú)的行者。

如何成為好公司 造夢(mèng)易，踐夢(mèng)難。偉大的夢(mèng)想只是牽引公司的未來(lái)動(dòng)力，但夢(mèng)想的落地需要偉大的管理。中國(guó)企業(yè)從來(lái)都不缺夢(mèng)，缺少的是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)制、文化、管理和企業(yè)家。

靠譜的文化。核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，企業(yè)文化是一種假設(shè)（哈佛大學(xué)沙因教授），假設(shè)源自管理哲學(xué)。所謂“靠譜的文化”，不是對(duì)流行的時(shí)髦的管理語(yǔ)言的引入和宣揚(yáng)，是基于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深刻理解基礎(chǔ)之上的常識(shí)，因?yàn)槠錁闼?，因?yàn)槠淇煽浚驗(yàn)槠淇尚刨?，因?yàn)槠淇沈?yàn)證，故“靠譜”。

作為企業(yè)領(lǐng)袖。企業(yè)家應(yīng)該成為慈善的主體，企業(yè)不應(yīng)該更多地關(guān)注慈善，企業(yè)更不能把慈善作為事業(yè)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，發(fā)展企業(yè)，多繳稅，多吸納就業(yè)，就是最大的慈善；作為企業(yè)的領(lǐng)袖，在“云端”無(wú)可厚非，關(guān)鍵是要把“思想云”，變?yōu)椤八枷胗辍?，?lái)滋潤(rùn)企業(yè)的土壤。如果僅僅高高在上，必然“垂直壓抑”。

回歸商業(yè)本質(zhì)。所謂的“高科技企業(yè)”絕不能高高在上地脫離基本的商業(yè)邏輯，必須回到商業(yè)本質(zhì)思考問(wèn)題，從這一點(diǎn)講，高科技企業(yè)與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，與傳統(tǒng)工業(yè)，并沒(méi)有本質(zhì)性的區(qū)別。新經(jīng)濟(jì)并沒(méi)改變舊規(guī)則。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上，心靈雞湯不靠譜，經(jīng)營(yíng)理論不靠譜，管理格言不靠譜，成功案例不靠譜，大師預(yù)言不靠譜，時(shí)髦流行不靠譜，獨(dú)門(mén)秘籍不靠譜。最靠譜的是：回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸商業(yè)邏輯，回歸商業(yè)常識(shí)。

經(jīng)營(yíng)與管理。經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵問(wèn)題：是擴(kuò)張與控制；管理的關(guān)鍵問(wèn)題：是激勵(lì)與約束；經(jīng)營(yíng)與管理的核心問(wèn)題：是方向與節(jié)奏。在把握方向和掌握節(jié)奏的前提下，腳踩油門(mén)或剎車，手揮胡蘿卜或大棒.創(chuàng)業(yè)家們尤其要注意第一個(gè)問(wèn)題；企業(yè)家們應(yīng)關(guān)注第二個(gè)問(wèn)題；做企業(yè)的人都必須思考第三個(gè)問(wèn)題。

軍隊(duì)與NBA。得出兩點(diǎn)感想：企業(yè)應(yīng)該向軍隊(duì)學(xué)習(xí)文化建設(shè)；企業(yè)應(yīng)該向NBA學(xué)制度建設(shè)，以制度激活競(jìng)爭(zhēng)活力。

成功有邏輯。每個(gè)公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是關(guān)于過(guò)五關(guān)斬六將的，或是走麥城的；企業(yè)管理中不能簡(jiǎn)單的模仿或搬用，因?yàn)檫@些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考邏輯。把自己的衰落歸因與他人崛起的組織，是沒(méi)有機(jī)會(huì)重新崛起的；把自己的失敗歸因于他人成功的個(gè)人，是沒(méi)有機(jī)會(huì)重新成功的。

必須關(guān)注內(nèi)在效率。低勞動(dòng)力成本，使得企業(yè)通過(guò)招聘，解決企業(yè)的擴(kuò)張問(wèn)題，而不是通過(guò)效率提升。只有勞動(dòng)力成本大幅度提高之后，企業(yè)才能真正關(guān)注內(nèi)在效率。但過(guò)剩的就業(yè)供給，一直在抑制勞動(dòng)力成本的提升，所以，企業(yè)的增長(zhǎng)模式在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期是很難轉(zhuǎn)換的。

員工持股計(jì)劃。為那些對(duì)員工持股計(jì)劃心存恐懼、介意或迷惑的人，推薦兩本書(shū)：《資本主義宣言：怎樣用借來(lái)的錢(qián)使8000萬(wàn)工人成為資本家》，《民主與經(jīng)濟(jì)的力量——通過(guò)雙因素經(jīng)濟(jì)開(kāi)展雇員持股計(jì)劃革命》，作者為路易斯·凱爾薩（Louis O.Keiso）及夫人。

跨國(guó)公司的“尷尬”。因開(kāi)放之際，跨國(guó)公司利用自身的優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)市場(chǎng)上賺取了大量的利潤(rùn)，同時(shí)也消逝了其創(chuàng)新精神，跨國(guó)公司內(nèi)在的機(jī)制變得越來(lái)越惰化，跨國(guó)公司對(duì)客戶也越來(lái)越傲慢，進(jìn)而也變得越來(lái)越“尷尬”。

短兵相接勇者勝。中國(guó)三家標(biāo)桿性企業(yè)：聯(lián)想、海爾和華為，以往在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，各領(lǐng)風(fēng)騷，互不交集；現(xiàn)在在手機(jī)領(lǐng)域，三家短兵相接了，誰(shuí)能獨(dú)占鰲頭？是對(duì)三家企業(yè)文化、機(jī)制、管理、企業(yè)家和綜合實(shí)力的綜合檢驗(yàn)。文無(wú)第一，武無(wú)第二，商有雌雄！

中國(guó)企業(yè)缺少什么。中國(guó)企業(yè)缺少的不是偉大的戰(zhàn)略，缺少的是系統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)施能力；中國(guó)企業(yè)缺少的不是先進(jìn)的管理理念，缺少的是化理念為實(shí)踐的行動(dòng)能力；中國(guó)企業(yè)缺少的不是眾多管理制度，缺少的是成體系的管理平臺(tái)；中國(guó)企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人力資源，缺少的是整合和管理人力資源的能力。

好公司的佐證。離開(kāi)該公司的員工：1.把公司就職經(jīng)歷作為榮耀；2.感恩曾就職的公司；3.還愿意推薦他人入職原公司；4.向新公司推薦原公司的同事。

企業(yè)的追求。一個(gè)持續(xù)追求產(chǎn)品和服務(wù)不斷上市的公司（華為），與一個(gè)持續(xù)不斷追求企業(yè)上市的公司，是有區(qū)別的，區(qū)別很大。警惕獅子蛻變?yōu)楦嵫?。?chuàng)業(yè)的初期，員工的狼性造就了公司的成長(zhǎng)，使企業(yè)成為了獅子；在企業(yè)成長(zhǎng)期，員工狼性的退化，把企業(yè)這頭獅子蛻變?yōu)楦嵫颉?/p>

謙卑和敬畏。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模，遠(yuǎn)大于它的客戶規(guī)模時(shí)，還能保持當(dāng)年小于客戶規(guī)模時(shí)的那份謙卑和敬畏，這就是以客戶為中心的體現(xiàn)。企業(yè)的衰敗都是從對(duì)待客戶的傲慢開(kāi)始的。

少點(diǎn)報(bào)時(shí)人，多點(diǎn)造鐘者。從來(lái)都不缺少問(wèn)題大師，把問(wèn)題看透說(shuō)透，指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字。缺少的是建設(shè)性地智慧地解決問(wèn)題的高級(jí)工匠，腳踏實(shí)地，艱難前行。少點(diǎn)報(bào)時(shí)人，多點(diǎn)造鐘者。

以過(guò)冬天的心態(tài)活在春天里

唯惶恐者生存。以過(guò)冬天的心態(tài)活在春天里，是一種活法；以過(guò)春天的心態(tài)活在冬天里，也是一種活法。問(wèn)題是怎么活得更精彩。憂慮著會(huì)不會(huì)倒下，會(huì)站得更久，活的更精彩。在這個(gè)世界，唯惶恐者生存，唯偏執(zhí)者成功。在樂(lè)觀與悲觀中走向“灰觀”。

只能持續(xù)努力。過(guò)去的努力的結(jié)果，會(huì)被今天透支消耗；今天付出程度，決定了未來(lái)的狀態(tài)；不要以為有了個(gè)好的平臺(tái)，就一定有一個(gè)美好的未來(lái)。這個(gè)世界沒(méi)有一次耕耘，反復(fù)收割的好事——種子會(huì)退化，土壤會(huì)板結(jié)，還會(huì)有天災(zāi)，還會(huì)有病蟲(chóng)害。

狼性。企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的狼性，是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)培養(yǎng)的；企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的狼性，是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的；企業(yè)內(nèi)部的狼性，是由企業(yè)家賦予的。所謂“狼性”，指的并不是區(qū)別于其他動(dòng)物殘忍和兇惡的特質(zhì)。狼性指的是：1.在混沌中對(duì)未來(lái)方向的敏銳把握；2.不屈不撓的進(jìn)取精神，方向確定以后，義無(wú)反顧地前進(jìn)；3.團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

再談人性與狼性。近日有經(jīng)濟(jì)學(xué)家的關(guān)于企業(yè)中人性與狼性的微博引起熱議。這是一個(gè)錯(cuò)誤的命題，在企業(yè)中，人性與狼性并不是同一層面的問(wèn)題，因此兩者并不并行，更不存在非此即彼的選擇問(wèn)題。盡管在企業(yè)組織也存在人性問(wèn)題，因?yàn)樗鞘瞧帐赖?。企業(yè)的“性”，應(yīng)該回歸到這個(gè)組織的本質(zhì)來(lái)思考。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、客戶認(rèn)同、員工成長(zhǎng)等，僅僅是組織能力的一個(gè)方面，更重要的組織能力是自我批判、自我修正、自我優(yōu)化的能力，也就是消除組織惰性的能力。

內(nèi)部是農(nóng)場(chǎng)外部是叢林。企業(yè)的外部，是叢林：優(yōu)勝劣汰，適者生存；企業(yè)的內(nèi)部，是農(nóng)場(chǎng)：一分耕耘，一份收獲。把企業(yè)內(nèi)部變成叢林是一種錯(cuò)誤，把企業(yè)外部看成農(nóng)場(chǎng)也是錯(cuò)誤。企業(yè)應(yīng)該為員工打造一只銀飯碗，但碗里沒(méi)有飯。大鍋飯：沒(méi)有差異，一潭死水；金飯碗：衣食無(wú)憂，死于安樂(lè)；泥飯碗：朝不保夕，得過(guò)且過(guò)；補(bǔ)充：大鍋飯，即為“鐵飯碗”。銀飯碗，沒(méi)有飯，活力無(wú)限。遠(yuǎn)離泥飯碗，打碎鐵飯碗，警惕金飯碗，構(gòu)建銀飯碗。

黑烏鴉與白天鵝。企業(yè)被黑，沒(méi)必要緊張、辯白和反擊，中國(guó)的企業(yè)環(huán)境一直不好，是正?，F(xiàn)象，如果一個(gè)企業(yè)太白了，被黑一下，可以增加點(diǎn)健康膚色；企業(yè)是個(gè)黑烏鴉，再被黑，還是黑的；企業(yè)是是白天鵝，潑上點(diǎn)黑墨，腿毛后還是白的，增加點(diǎn)灰度，或許更艷麗，白天鵝本來(lái)也是雜色的丑下鴨出落的。

創(chuàng)新者永遠(yuǎn)是孤獨(dú)的

創(chuàng)新者的孤獨(dú)。創(chuàng)新者永遠(yuǎn)是孤獨(dú)的，走在前無(wú)古人的路上；跟隨者總是焦躁的，關(guān)注與領(lǐng)先者的距離；平庸者一直是安逸的，有同伴快樂(lè)為伍；落后者最終是絕望的，在迷茫中出局；壟斷者不一定是快樂(lè)的??

創(chuàng)新與利潤(rùn)。創(chuàng)新者獲取超額利潤(rùn)；追趕者獲取高額利潤(rùn)；平庸者獲取平均利潤(rùn)；落后者獲取負(fù)利潤(rùn)，壟斷者獲取的是暴利。

創(chuàng)新的窘境。為那些狂熱地搞所謂“企業(yè)文化建設(shè)”的企業(yè)、企業(yè)老板和管理咨詢從業(yè)者提供一個(gè)思考題：在華為現(xiàn)有的核心價(jià)值觀中，并沒(méi)有“執(zhí)行”和“創(chuàng)新”的內(nèi)容，但誰(shuí)能否定華為強(qiáng)大的執(zhí)行力和創(chuàng)新力？原因何在？一個(gè)把“創(chuàng)新”作為口號(hào)的國(guó)家，一個(gè)把“創(chuàng)新”作為精神的城市，一個(gè)把“創(chuàng)新”作為理念的大學(xué)，一個(gè)把“創(chuàng)新”作為文化的企業(yè)，肯定是在創(chuàng)新方面出了問(wèn)題：或者是體制的，或者是機(jī)制的，或者是技術(shù)的，或者是成果的，或者是?? 管理與人：一半是火焰，一般是海水

摸著石頭過(guò)河。管理是在“摸著石頭過(guò)河”中探索，在自我批判中進(jìn)步，在自我優(yōu)化中成長(zhǎng)，在“頂層設(shè)計(jì)”中卓越。

關(guān)于“觸動(dòng)利益，比觸動(dòng)靈魂還難”。1.觸動(dòng)利益是“術(shù)”的問(wèn)題，觸動(dòng)靈魂是“道”的問(wèn)題；2.術(shù)是權(quán)宜的和權(quán)變的，道是全局的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的；3.觸動(dòng)靈魂是建構(gòu)，觸動(dòng)利益是解構(gòu)；4.沒(méi)有靈魂的觸動(dòng)，利益的觸動(dòng)是難以實(shí)現(xiàn)的；5.觸動(dòng)利益依靠制度和機(jī)制，觸動(dòng)靈魂靠思想和靈魂；6.兩者都很難，沒(méi)有更難。

開(kāi)放系統(tǒng)。企業(yè)必須也應(yīng)該是開(kāi)放系統(tǒng)，才能與外部能量交換，才能吐故納新，才能持續(xù)地保持組織的活力。祈求于外部力量的保護(hù)，自我封閉，組織的能量就會(huì)衰減，導(dǎo)致系統(tǒng)的熵死。

以客戶為中心的效率提升。矩陣結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和流程型文化的要義，是以客戶為中心，而不是以流程為核心。企業(yè)不能追求內(nèi)部管理之美，管理的核心永遠(yuǎn)是效率，經(jīng)營(yíng)的核心永遠(yuǎn)是客戶。管理的高效率如果不能直面客戶與市場(chǎng)，就是管理對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的背叛。

平庸的組織。低效率，決定了低回報(bào)。低回報(bào)，又導(dǎo)致低效率，這是個(gè)死循環(huán)。很多組織在這一循環(huán)中，變得平庸。

組織設(shè)計(jì)與組織變革。每一個(gè)組織人的行為和行為結(jié)果背后，都是組織價(jià)值觀和管理的體現(xiàn)。在設(shè)計(jì)制度時(shí)，除關(guān)注制度的目標(biāo)之外，還需要特別關(guān)注制度之間的匹配，消除制度之間的相互制衡、矛盾與沖突，否則制度的力量會(huì)因制度之間的不匹配而衰減。換言之，制度設(shè)計(jì)一定要有系統(tǒng)觀、體系觀和結(jié)構(gòu)觀。組織變革的條件：

1、組織危機(jī)重重，已到崩潰的邊緣，且人們已經(jīng)意識(shí)到；

2、組織首領(lǐng)對(duì)組織更理想狀態(tài)的追求，且付諸行動(dòng)；

3、來(lái)自組織外部的巨大壓力，且已影響到組織的生成。組織能力與個(gè)人能力。組織能力的提升的重要度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人能力的提升，在沒(méi)有組織能力提升下的個(gè)人能力提升，只是增長(zhǎng)（chang）了長(zhǎng)木板。如果提升的個(gè)人能力未能整合指向組織目標(biāo)，或許會(huì)破壞組織能力的提升。

企業(yè)中的痼疾。1.不拉馬的士兵；2.假動(dòng)作；3.山寨化。解決第一個(gè)問(wèn)題：靠職位管理；解決第二個(gè)問(wèn)題：靠績(jī)效管理；解決第三個(gè)問(wèn)題：靠流程再造；三個(gè)問(wèn)題都解決：靠企業(yè)家及企業(yè)家精神。

管理者常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤。1.關(guān)愛(ài)走向溺愛(ài)；2.嚴(yán)格走向苛責(zé)；這都不利于下屬的成長(zhǎng)。任正非以灰度的思想，破解兩個(gè)極端的做法是：用兵狠，愛(ài)兵切。在對(duì)事的問(wèn)題上：用兵狠；在人的問(wèn)題上：愛(ài)兵切。有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)，既是打出來(lái)的，也是愛(ài)出來(lái)的。

第四個(gè)平臺(tái)。業(yè)務(wù)、行政、事務(wù)是三個(gè)不同的領(lǐng)域，由此應(yīng)該有對(duì)應(yīng)的三個(gè)平臺(tái)來(lái)承接，業(yè)務(wù)是核心，行政是支持，事務(wù)是輔助。三個(gè)平臺(tái)之間的信息交流，還需要信息橋連接，故出現(xiàn)第四個(gè)平臺(tái)，信息平臺(tái)，它是鏈接。

談秘書(shū)體系建設(shè)。1.秘書(shū)與文員是有區(qū)別的，秘書(shū)是經(jīng)營(yíng)者的助手，助手是沒(méi)有決策權(quán)的；2.秘書(shū)對(duì)非決策性管理事務(wù)進(jìn)行快速反應(yīng)，權(quán)力中心進(jìn)行決策性管理。非決策性管理事務(wù)全由秘書(shū)處理；3.要把渠道選準(zhǔn)，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。決策性和非決策性信息分流。秘書(shū)掌握和處理的是80%的是行政資源，即行政平臺(tái)的運(yùn)作。而不是80%的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)平臺(tái)。千萬(wàn)別混繞了。

人力資源的潛力。人的態(tài)度不在狀態(tài)時(shí)，過(guò)多的知識(shí)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是一種浪費(fèi)，諸多國(guó)企的培訓(xùn)就是一種毫無(wú)價(jià)值的浪費(fèi)；培訓(xùn)開(kāi)發(fā)應(yīng)該關(guān)注那些態(tài)度在狀態(tài)但知識(shí)技能缺乏的人，良好的態(tài)度與知識(shí)技能相結(jié)合，才能開(kāi)發(fā)出持久的人力資源潛力，這樣的人力資源投資才會(huì)有高回報(bào)。

招人。企業(yè)從哪里招人，有兩個(gè)途徑：校園人和社會(huì)人。校園人的特點(diǎn)是：1.成本低；2.人力資本成長(zhǎng)空間大；3.雇傭風(fēng)險(xiǎn)??；4.企業(yè)認(rèn)同感相對(duì)強(qiáng)；5.價(jià)值觀可塑性強(qiáng)。社會(huì)人的特點(diǎn)與此相反。投資者與投機(jī)者。當(dāng)作為一個(gè)投資者購(gòu)買某家企業(yè)的股票時(shí)，都希望這家企業(yè)艱苦奮斗、狼性十足、加班加點(diǎn)、無(wú)私奉獻(xiàn)、厲行節(jié)儉、回報(bào)股東、工資要低、獎(jiǎng)金要少；相反，當(dāng)他成為這家企業(yè)的員工時(shí)，都希望安逸、小資、輕松、舒適、實(shí)惠、高回報(bào)、低投入；這就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。

能量場(chǎng)。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于組織的整體價(jià)值觀和整體利益。極左和極右就是負(fù)能量。世間充滿正能量，人心向善，宵小小人畢竟不是多數(shù)。組織的關(guān)鍵在于構(gòu)建正能量場(chǎng)，讓正能量高揚(yáng)，讓負(fù)能量耗散，讓向善者得志，讓作惡者遁形。國(guó)家如此，企業(yè)如此，網(wǎng)絡(luò)亦如此。內(nèi)化外部負(fù)能量者，走向優(yōu)秀；排斥外部負(fù)能量者，走向封閉；吸納外部負(fù)能量者，走向潰敗。

能量轉(zhuǎn)化。對(duì)于富有自我批判和自我修復(fù)的組織或個(gè)人來(lái)講，外部的批判、指責(zé)和打壓，都會(huì)變成改進(jìn)、優(yōu)化和走向優(yōu)秀的動(dòng)力。即能夠把外部的負(fù)能量，內(nèi)化為自身的正能量。華為就是這樣的組織。內(nèi)化外部負(fù)能量者，走向優(yōu)秀；排斥外部負(fù)能量者，走向封閉；吸納外部負(fù)能量者，走向潰敗。

堅(jiān)持自我批判（華為）。1.持續(xù)地吸納客戶對(duì)公司的批判，并轉(zhuǎn)化為對(duì)組織的自我批判——如“馬電”；2.持續(xù)地吸納全體員工對(duì)公司的批判，并轉(zhuǎn)化為對(duì)組織的自我批判——如“千里奔華為”；3.自發(fā)地組織對(duì)公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高層自主地自我批判活動(dòng)；5.把自我批判作為選拔管理者的標(biāo)準(zhǔn)和核心價(jià)值觀。

將與兵。兵是將的膽，將是兵的魂。

優(yōu)秀的少數(shù)人

優(yōu)秀的少數(shù)人。歸納出優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)很容易，也很討巧，翻來(lái)覆去就那么幾條。這個(gè)世界上優(yōu)秀的人總是少數(shù)，與其關(guān)注優(yōu)秀的素質(zhì)，倒不如多關(guān)注一下阻礙我們走向優(yōu)秀的障礙。改變使自己強(qiáng)大。因以陰暗的心理猜測(cè)他人的人，只能得出陰暗的結(jié)論，其人生終將被陰暗所籠罩。改變自己，從而影響別人，會(huì)是自己更強(qiáng)大；改變別人使自己強(qiáng)大，往往難以持續(xù)。

兩個(gè)代價(jià)。習(xí)慣了以乞討而果腹的人，很難再回歸以勞動(dòng)而生存；習(xí)慣了以提價(jià)剝奪利潤(rùn)的企業(yè)，很難回歸以經(jīng)驗(yàn)管理獲取收益。

批評(píng)與毀謗。容得下別人的尖銳批評(píng)，固然是一種進(jìn)步；能夠客觀地自我批判，是走向偉大的進(jìn)步。古人曰：無(wú)謗不英雄?？膳碌氖?，謗人成為時(shí)尚，成為時(shí)髦，成為主流，且受追捧。在吾國(guó)，在當(dāng)下，一個(gè)人，一個(gè)組織的成功，是最大的失敗。這是一個(gè)不容許優(yōu)秀的時(shí)代，這是一個(gè)沒(méi)有英雄崇拜的時(shí)代，這是一個(gè)妖魔化成功的時(shí)代，這是一個(gè)缺少寬容時(shí)代。

華為的“林志玲之美”。1.美麗的不是潑臟水就會(huì)玷污的——妖魔化的噴糞只能是鮮花更有營(yíng)養(yǎng)；2.華為也要不斷地通過(guò)后天的努力變得像林志玲一樣美——公司目標(biāo)；3.美麗不是永恒的——危機(jī)意識(shí)；4.對(duì)美麗的判定達(dá)成共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)——價(jià)值觀的高度統(tǒng)一；5.美麗是一種均衡——整體優(yōu)化。

管理永遠(yuǎn)是實(shí)踐的藝術(shù)

華為的興衰邏輯?！断乱粋€(gè)倒下的是不是華為》講的任正非的“管理哲學(xué)”，其管理哲學(xué)聚焦于“華為的興衰邏輯”，管理哲學(xué)決定組織的興衰。華為的以往的“興”，取決于對(duì)管理哲學(xué)的堅(jiān)守，華為未來(lái)可能的“衰”，決定于未來(lái)還能否堅(jiān)守和傳承管理哲學(xué)。這就是“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”本意?！断乱粋€(gè)倒下的是不是華為》寫(xiě)的是華為的“道”，而不是“術(shù)”?！暗馈笨晌?，“術(shù)”難學(xué)，不明“道”，“術(shù)”難為。歸因于華為的思想與實(shí)踐，我們作為旁觀者，只是做了各系統(tǒng)的梳理、歸納和提煉。

管理永遠(yuǎn)是實(shí)踐的藝術(shù)。最好的管理理論與實(shí)踐，在企業(yè)，在咨詢公司，不在課堂里。管理學(xué)來(lái)自于對(duì)人類管理實(shí)踐的總結(jié)與提煉，并以此對(duì)落后管理實(shí)踐的指導(dǎo)與借鑒；必須警惕誕生于書(shū)齋的管理學(xué)理論，它對(duì)管理實(shí)踐有誤導(dǎo)作用。

布谷鳥(niǎo)與烏鴉都是益鳥(niǎo)。華為是備受爭(zhēng)議的公司，任正非是備受爭(zhēng)議的企業(yè)家；華為是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。這注定：有人熱烈地推崇，大紅大紫地褒揚(yáng)；有人潑墨地批伐，毫不留白地批評(píng)。都很正常。在紅與黑的爭(zhēng)議中，還原到灰度?！断乱粋€(gè)倒下的是不是華為》上市以來(lái)，讀者各類反饋。表?yè)P(yáng)與認(rèn)可的，很受用，照單全收，心存感激；批評(píng)與否定的，不刺耳，練神經(jīng)，認(rèn)真反思，虛心接受。謾罵與攻擊的，不生氣，練度量，拉黑他。布谷鳥(niǎo)與烏鴉都是益鳥(niǎo)！

寫(xiě)作猶如窯工。把華為的思想與實(shí)踐材料，掰開(kāi)了，揉碎了，棄粗取精，串聯(lián)并合，勾心斗角，勾畫(huà)描述，懷以工匠的職守、敬畏、虔誠(chéng)、平靜、理性的心態(tài)，經(jīng)制坯，陰干，素?zé)嫌?，炮制而成。此器物，屬民窯。而非汝、官、哥、定、鈞五大官窯，非御制，亦非官監(jiān)民制。

第四篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一，對(duì)華為成功邁入全球市場(chǎng)居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國(guó)國(guó)情的、企業(yè)高速成長(zhǎng)過(guò)程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過(guò)渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過(guò)渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。

經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和管理變革，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的績(jī)效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒(méi)有有效的員工 發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來(lái)越成問(wèn)題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過(guò)來(lái)就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問(wèn)題，因?yàn)槔习鍥](méi)有那么多精力去了解分析這些具體問(wèn)題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開(kāi)始兜圈子，理由 一大堆，不去主動(dòng)分析解決問(wèn)題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒(méi)有辦法去分析、解決問(wèn)題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見(jiàn)。他們沒(méi)有考慮到，事是人做 出來(lái)的，要把事做好，須從人的管理開(kāi)始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問(wèn)題，罵一通或簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問(wèn)題 冰山的一角，是不能根本解決問(wèn)題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來(lái)確定崗位價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定員工的回報(bào)，是中國(guó)很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒(méi)有規(guī)范到有規(guī)范的過(guò)程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問(wèn)題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過(guò)程，管理的突破就猶如從一個(gè)混 沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來(lái)不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長(zhǎng)期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說(shuō)是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來(lái)了很多問(wèn) 題。員工做一天算一天，沒(méi)有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過(guò)多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)，對(duì)高業(yè)績(jī)的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績(jī)做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問(wèn)題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門(mén)里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門(mén)合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門(mén)前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門(mén)考核指標(biāo)不就 解決這個(gè)問(wèn)題了嗎？只要深入做過(guò)考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒(méi)有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒(méi)有很好 的關(guān)注員工的想法，沒(méi)有很好的管理員工的大腦，沒(méi)能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒(méi)有找到好的管理方法和手段來(lái)加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì) “事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒(méi)有明確的答案。華為從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說(shuō)正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說(shuō)，任職資格管理是中國(guó)企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無(wú)法用上述“硬”的方式來(lái)衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問(wèn)題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動(dòng)性問(wèn)題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f(shuō)，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。

下面，我們就從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，來(lái)探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說(shuō)，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來(lái)形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來(lái)的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來(lái)管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來(lái)的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來(lái)指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來(lái)作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過(guò)建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè) 過(guò)程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問(wèn)題，但可以說(shuō)把華為上萬(wàn)人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國(guó)企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬(wàn)員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無(wú)疑 問(wèn)的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過(guò)度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià) 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問(wèn)題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒(méi)有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過(guò)任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問(wèn)題，員工基于使命和責(zé)任來(lái)工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問(wèn)題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績(jī)效方面表現(xiàn)不佳的一種問(wèn)題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒(méi)有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書(shū)厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫(xiě)不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒(méi)墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培 訓(xùn)前，秘書(shū)需要檢查白板筆有無(wú)墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書(shū)寫(xiě)流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問(wèn)題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書(shū)。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書(shū)，例如上面提到的秘書(shū)操作指導(dǎo)書(shū)，就是華為從國(guó)內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書(shū)工作崗位，在實(shí)踐中整理出來(lái) 的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過(guò)檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國(guó)的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問(wèn)題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問(wèn)題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來(lái)說(shuō)，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問(wèn)題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過(guò)將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無(wú)需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無(wú)所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無(wú)為而無(wú)不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過(guò)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書(shū)，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來(lái)講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過(guò)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

第五篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國(guó)傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開(kāi)宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！遍_(kāi)始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來(lái)？那樣下去華為必死無(wú)疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)等。正是通過(guò)制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長(zhǎng)產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國(guó)外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管理方法，“我們引入美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^(guò)去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國(guó)的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！比握沁€說(shuō)：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長(zhǎng)?！背晒σM(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國(guó)鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門(mén)和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無(wú)遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門(mén)就會(huì)疊加起來(lái)，意味著部門(mén)、崗位和人員要精簡(jiǎn)；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門(mén)、崗位和人員要增加。在這一過(guò)程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過(guò)與IBM在IPD整合過(guò)程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來(lái)的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來(lái)的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國(guó)電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無(wú)錢(qián)可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來(lái)后，2008年華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長(zhǎng)比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營(yíng)銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營(yíng)銷人員必須要以宗教般的虔誠(chéng)感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。