第一篇：業(yè)務(wù)流程管理助力華為20130105

業(yè)務(wù)流程管理——助力華為創(chuàng)新發(fā)展

陳琳

2012年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)限公司以年?duì)I業(yè)額為2039億人民幣高居榜眼之位。作為全球最大的電信設(shè)備提供商之一，也是全球第六大手機(jī)廠商，華為全球員工數(shù)超過15萬人，內(nèi)部高效率的流程管理為其帶來強(qiáng)大的發(fā)展推力。

作為華為集團(tuán)業(yè)務(wù)流程管理平臺的供應(yīng)商，聯(lián)科軟件從選型階段就歷經(jīng)重重考驗(yàn)，如系統(tǒng)功能比較、壓力測試、流程實(shí)例運(yùn)行、系統(tǒng)架構(gòu)等方面的關(guān)卡，最終LINKEY戰(zhàn)勝國內(nèi)外流程供應(yīng)商，提交的BPM系統(tǒng)成為華為管理流程優(yōu)化的新一代流程應(yīng)用平臺。

選型只是這個項(xiàng)目合作的開端，作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的采購及供應(yīng)商的選擇具有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。不管是市場規(guī)模，員工人數(shù)，還是業(yè)務(wù)水平，對BPM業(yè)務(wù)流程管理都有著極高的要求：

其一為快速建模。即3個月內(nèi)完成300個流程的應(yīng)用開發(fā)并全部上線，達(dá)到全球部署。第二是滿足實(shí)施和運(yùn)維的低技術(shù)要求。因?yàn)閘inkey BPM的宗旨是方便快捷簡易部屬，而且系統(tǒng)后期維護(hù)是交付到華為的運(yùn)維部門，所以在最短的時間內(nèi)需完成流程并做到運(yùn)維低技術(shù)的要求，具體來說就是流程上線一鍵完成，流程的建模和規(guī)則的開發(fā)對技術(shù)的期望值降到最低，讓華為的外包工程師通過3次課程的培訓(xùn)就可以獨(dú)立完成流程的開發(fā)工作。

其三是必須滿足性能指標(biāo)要求。在高峰時間段能滿足全球上萬員工同時進(jìn)行流程處理，要有很強(qiáng)的壓力負(fù)載能力。

最后是標(biāo)準(zhǔn)化的擴(kuò)展和集成能力，必須基于SOA架構(gòu)設(shè)計(jì),使系統(tǒng)靈活運(yùn)轉(zhuǎn)，性能卓越，能集成華為現(xiàn)有的所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，能統(tǒng)一待辦，達(dá)到很好的融入到華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和Portal中的目的。

聯(lián)科BPM項(xiàng)目交付后，獲得最終用戶好評，并獲得當(dāng)年的“年度總裁團(tuán)隊(duì)獎”。

聯(lián)科業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)案例，歷經(jīng)華為、中國移動、成飛等集團(tuán)大客戶的考驗(yàn)。在技術(shù)研發(fā)上不斷創(chuàng)新，在理念成果上繼續(xù)前進(jìn)。新開發(fā)的企業(yè)私有云應(yīng)用及移動應(yīng)用，更能追趕行業(yè)潮流，綜合實(shí)力超群，領(lǐng)先對手。

Linkey BPM助力各行各業(yè)管理創(chuàng)新，業(yè)務(wù)騰飛！

第二篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經(jīng)濟(jì)下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項(xiàng)目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價(jià)不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價(jià)值，通過績效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價(jià)期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進(jìn)入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評價(jià)，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價(jià)與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實(shí)上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對 “事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟(jì)下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌龅牟淮_定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動中，共同完成了這個 過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià) 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來 的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

第三篇：固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程

7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程 7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程

一、1 1.1 2 2.1 業(yè)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)

保證固定資產(chǎn)安全、完整、提高運(yùn)營效率。財(cái)務(wù)目標(biāo)

以生產(chǎn)裝置為中心實(shí)行固定資產(chǎn)分類管理，如實(shí)反映固定資產(chǎn)的價(jià)值，保證賬面價(jià)值的真實(shí)、準(zhǔn)確和完整。3.1 合規(guī)目標(biāo)

固定資產(chǎn)管理遵守國家和公司有關(guān)安全、消防、環(huán)保和處置等規(guī)定。

3.2 取得、出售和出租符合合同法等國家法律、法規(guī)及公司內(nèi)部規(guī)章制度。

二、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 1 1.1 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

因保管不善、使用不當(dāng)，發(fā)生被盜、毀損、事故等，造成固定資產(chǎn)損失。

1.2 未及時完整辦理保險(xiǎn)，造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。

發(fā)生地震、洪水、戰(zhàn)爭等人力不可抗拒的因素，造成固定資產(chǎn)嚴(yán)重毀損。

2010 B 7.4－1

7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程 1.3 違反固定資產(chǎn)處置規(guī)定，造成資產(chǎn)流失。

1.4 未經(jīng)審核，變更合同示范文本中涉及權(quán)利、義務(wù)條款導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。2.1 2.2 3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

分類編碼、賬目記錄錯誤，造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不正確。計(jì)提折舊錯誤，造成成本費(fèi)用失真。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

3.1 固定資產(chǎn)管理違反國家和公司有關(guān)安全、消防環(huán)保和處置等規(guī)定，受到處罰或造成損失。

3.2 取得、出售和出租違反合同法等國家法律、法規(guī)及公司內(nèi)部規(guī)章制度的要求，造成損失。

三、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點(diǎn) 1 建立、登記固定資產(chǎn)賬、卡（表）

1.1 設(shè)備管理部依據(jù)工程管理部門提供的《固定資產(chǎn)交付清單》（在建工程完工轉(zhuǎn)資清單）及外購有關(guān)單據(jù)，會同財(cái)務(wù)部門和固定資產(chǎn)使用單位對新增固定資產(chǎn)共同驗(yàn)收并簽字。

1.2公司財(cái)務(wù)部門按照《固定資產(chǎn)交付清單》建立固定資產(chǎn)卡片，實(shí)物管理部門和使用單位按照財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)建立相應(yīng)固定資產(chǎn)卡片或電子臺賬。財(cái)務(wù)部門根據(jù)《ERP固定資產(chǎn)模塊與財(cái)務(wù)系統(tǒng)固定資產(chǎn)模塊數(shù)2010 B 7.4－2

7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程 據(jù)結(jié)構(gòu)對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)》及《固定資產(chǎn)交付清單》，在ERP系統(tǒng)中建立固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)。

1.3 對于投資者投入、接受捐贈、債務(wù)重組、企業(yè)合并、非貨幣性資產(chǎn)交換、無償劃撥轉(zhuǎn)入、抵債償還以及其他方式取得的固定資產(chǎn)，經(jīng)設(shè)備管理部鑒定后比照本流程控制點(diǎn)1.1和1.2執(zhí)行。

1.4 對需要辦理權(quán)屬登記手續(xù)的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)使用單位應(yīng)及時辦理權(quán)屬關(guān)系的手續(xù)及相關(guān)證明材料，對于具有權(quán)屬證明的資產(chǎn)，取得時必須有合法的權(quán)屬證書。財(cái)務(wù)部門應(yīng)設(shè)立登記簿記錄備查。2.1 保管與維護(hù)

設(shè)備管理部制定固定資產(chǎn)保管安全防范措施，防止丟失、損害等現(xiàn)象發(fā)生；生產(chǎn)、安全部門制定安全操作規(guī)程，要求操作人員正確使用，防止事故發(fā)生，造成資產(chǎn)損失。生產(chǎn)、安全和設(shè)備管理等部門負(fù)責(zé)組織每月至少一次檢查，及時消除安全隱患。

2.2 公司財(cái)務(wù)、安全、設(shè)備管理等部門按照公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有關(guān)規(guī)定，經(jīng)總會計(jì)師或其授權(quán)人員批準(zhǔn)后辦理保險(xiǎn)手續(xù)。發(fā)生事故，按照保險(xiǎn)條款及時索賠。

2.3 公司固定資產(chǎn)使用單位根據(jù)固定資產(chǎn)性能及使用現(xiàn)狀提出維護(hù)修理計(jì)劃，由設(shè)備管理部進(jìn)行審核，按2010 B 7.4－3

7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程 照規(guī)定權(quán)限審批后實(shí)施。參見《3.3修理費(fèi)用管理業(yè)務(wù)流程》步驟2、3、4。3.1 固定資產(chǎn)清查

公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部會同設(shè)備管理部、使用單位每年至少組織一次固定資產(chǎn)清查工作，并共同負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)實(shí)物清點(diǎn)，填寫清查表，并與實(shí)物賬卡、財(cái)務(wù)賬表核對。包括清查土地、房屋的權(quán)屬證明，確定資產(chǎn)歸屬。固定資產(chǎn)使用單位、實(shí)物管理部門、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核清查結(jié)果。

3.2 公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部對清查過程中發(fā)現(xiàn)的固定資產(chǎn)盤盈（盤虧），應(yīng)當(dāng)分析原因，提出處理意見，取得合法證據(jù)和按照規(guī)定權(quán)限經(jīng)審批后，及時調(diào)整固定資產(chǎn)賬面價(jià)值，確保賬實(shí)相符。4.1 固定資產(chǎn)處置

公司對于經(jīng)過設(shè)備管理部、技術(shù)部門及使用單位鑒定需報(bào)廢的固定資產(chǎn)，按規(guī)定權(quán)限審批后及時處置。超過公司權(quán)限的報(bào)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部，股份公司財(cái)務(wù)部按規(guī)定權(quán)限逐級報(bào)批后處置。

在公司權(quán)限范圍內(nèi)處置的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部須在處置完畢后專項(xiàng)報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部備案。

2010 B 7.4－4

7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程 4.2 在股份公司各分公司、全資子公司內(nèi)部調(diào)配的，經(jīng)供需雙方協(xié)商并由調(diào)出方報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部，以賬面價(jià)值為基礎(chǔ)，進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。

4.3 閑置資產(chǎn)擬向股份公司外出租、轉(zhuǎn)讓、對外投資、非貨幣交換的，經(jīng)設(shè)備管理部審核批準(zhǔn)后由采購中心與需求方協(xié)商或采用招投標(biāo)方式擬定交易價(jià)格，提出處置意見，按規(guī)定權(quán)限逐級審批后處置。處置前需履行資產(chǎn)評估程序（出租除外），評估機(jī)構(gòu)由企業(yè)在股份公司財(cái)務(wù)部確定的中介機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)選聘，由股份公司財(cái)務(wù)部書面批復(fù)，評估報(bào)告須經(jīng)資產(chǎn)所屬單位蓋章，公司財(cái)務(wù)部門提出初審意見，報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部審定，股份公司財(cái)務(wù)部辦理評估備案手續(xù)。

4.4 對經(jīng)批準(zhǔn)報(bào)廢和轉(zhuǎn)讓的固定資產(chǎn)，公司在清理完畢后，須將處置情況及財(cái)務(wù)核銷的申請上報(bào)總部財(cái)務(wù)部，總部財(cái)務(wù)部按照規(guī)定權(quán)限逐級報(bào)批后予以批復(fù)；公司根據(jù)批復(fù)進(jìn)行財(cái)務(wù)核銷。

4.5 控股子公司的資產(chǎn)處置，應(yīng)先征求公司意見，按控股子公司章程規(guī)定的程序辦理。固定資產(chǎn)核算

5.1 公司財(cái)務(wù)部門會計(jì)人員審核固定資產(chǎn)增減變動的有關(guān)手續(xù)（包括權(quán)屬變更手續(xù)），并根據(jù)審核無誤的2010 B 7.4－5

7.4固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程 有關(guān)單據(jù)，及時對固定資產(chǎn)增減變動情況進(jìn)行賬務(wù)處理。記賬憑證及賬表由稽核人員、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核并簽字或蓋章。

新增生產(chǎn)裝置入賬前，必須按《股份公司生產(chǎn)裝置名稱及編碼標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定的模板申報(bào)、核定、授碼。

5.2 資產(chǎn)財(cái)務(wù)部按月在ERP系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行計(jì)提折舊，折舊匯總表交資產(chǎn)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人復(fù)核簽字。

資產(chǎn)財(cái)務(wù)部監(jiān)督公司固定資產(chǎn)折舊的提取情況。

5.3 公司財(cái)務(wù)部門至少每半年根據(jù)有關(guān)資料判斷固定資產(chǎn)是否存在減值跡象，如存在減值跡象則進(jìn)行減值測試；需計(jì)提減值準(zhǔn)備的及時進(jìn)行帳務(wù)處理。減值準(zhǔn)備數(shù)額上報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部會同事業(yè)部審核，按規(guī)定權(quán)限審批后，公司按批復(fù)數(shù)進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)部門須使用ERP系統(tǒng)的資產(chǎn)模塊功能進(jìn)行固定資產(chǎn)減值賬務(wù)處理，復(fù)核相應(yīng)的資產(chǎn)模塊金額與總賬賬戶金額是否一致。

2010 B 7.4－6

第四篇：信用管理業(yè)務(wù)流程

信用管理業(yè)務(wù)流程

一、流程摘要

?

流程名稱及編碼：信用管理業(yè)務(wù)流程

?

控制點(diǎn)：

客戶信用等級評估表、客戶信用銷售審批表、信用賬款清收

?

涉及的部門：財(cái)務(wù)部、銷售部

?

定時：隨時

二、流程描述：

本流程適用于業(yè)務(wù)經(jīng)理對客戶信用信用等級進(jìn)行評估，產(chǎn)品總經(jīng)理審批信用等級；產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)理填報(bào)信用申請審批表申請信用；經(jīng)批準(zhǔn)的信用交公司會計(jì)維護(hù)；公司會計(jì)按批準(zhǔn)的信用政策進(jìn)行發(fā)貨控制和應(yīng)收賬款管理的業(yè)務(wù)。

三、角色清單

角色編碼

角色名稱

角色職責(zé)

業(yè)務(wù)經(jīng)理

收集客戶資料、客戶信用等級評定、填報(bào)信用銷售申請審批表、反饋信用額度、帳期、應(yīng)收賬款清收

總經(jīng)理

審核信用等級評定表、申請審批表、應(yīng)收賬款管理

會計(jì)

提出信用評估意見、反映信用申請時客戶應(yīng)收賬款狀況、應(yīng)收賬款管理

四、流程步驟

1.業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)信用銷售政策對客戶進(jìn)行考察、篩選，初步確定信用銷售客戶。

2．業(yè)務(wù)經(jīng)理對滿足初審要求且需申請信用銷售的客戶，收集客戶資料填寫客戶信用等級評估表。

3．會計(jì)對客戶信用登記評估提出審核意見。

4.總經(jīng)理審核產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)理填寫的客戶信用等級評估表。

5．業(yè)務(wù)經(jīng)理將客戶資料及其信用等級評估表交財(cái)務(wù)部備案；同時填寫客戶信用銷售申請審批表交會計(jì)會審。

6．會計(jì)在客戶信用銷售申請審批表上說明客戶前期應(yīng)收賬款管理狀況，確認(rèn)當(dāng)前應(yīng)收賬款金額及帳齡。

7．業(yè)務(wù)經(jīng)理將客戶信用銷售申請審批表報(bào)總經(jīng)理審批并反饋給公司會計(jì)。

8．分會計(jì)根據(jù)反饋的客戶信用額度及賬期等信息維護(hù)管理。

9．業(yè)務(wù)經(jīng)理按信用銷售政策及時催收客戶的應(yīng)收帳款。

10．如不能及時清收的判斷是否為問題賬款，如不是繼續(xù)清收，如是及時整理相關(guān)資料將問題帳款上報(bào)會計(jì)總經(jīng)理。

文檔內(nèi)容僅供參考

第五篇：預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

一、計(jì)算財(cái)力，根據(jù)現(xiàn)行分稅制財(cái)政體制、縣政府下達(dá)的收入目標(biāo)及縣財(cái)政下達(dá)的當(dāng)年收支基數(shù)等文件依據(jù)，準(zhǔn)確地計(jì)算本鎮(zhèn)的可用財(cái)力；

二、人員基數(shù)，年初，依據(jù)上年底在編在冊人員基數(shù)，登記編報(bào)本財(cái)政供給人員基數(shù)表，零基預(yù)算，并以此作為預(yù)算全年人員支出依據(jù)；

三、預(yù)算支出，根據(jù)可用財(cái)力，遵循“量入為出、量財(cái)辦事、收支平衡、略有結(jié)余”的原則，科學(xué)合理地確定各單位、部門的預(yù)算支出數(shù)；

四、預(yù)算編報(bào)，依據(jù)各單位的機(jī)構(gòu)、人員編制情況，以及當(dāng)年的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和各項(xiàng)工作任務(wù)，按照縣組織人事財(cái)政部門規(guī)定的人員工資、公用經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確計(jì)算各單位、部門全年的支出預(yù)算指標(biāo)，并具此編制能夠完整反映所有收入支出的部門預(yù)算；

五、預(yù)算報(bào)告，起草上年決算和本年預(yù)算報(bào)告，提交鎮(zhèn)人代會或人大主席團(tuán)會議審議；

六、預(yù)算下達(dá)，預(yù)決算人大審議通過后，由財(cái)政所對各單位、部門下達(dá)本年預(yù)算指標(biāo)通知書；負(fù)責(zé)各單位、部門預(yù)算指標(biāo)變動登記管理業(yè)務(wù)。

七、預(yù)算執(zhí)行，單位填寫用款計(jì)劃，財(cái)政所在下達(dá)的單位年 1

度指標(biāo)內(nèi)根據(jù)序時進(jìn)度或工作需要進(jìn)行審核，并通過“鄉(xiāng)財(cái)縣管”軟件向縣局預(yù)算科申請撥款，屬于統(tǒng)發(fā)工資的，結(jié)算員每月15日前更新當(dāng)月“鄉(xiāng)財(cái)縣管”軟件中人員工資變動信息，計(jì)算好個人所得稅等代扣款項(xiàng)、準(zhǔn)確做好統(tǒng)發(fā)工資花名冊，同時向縣局申請撥款到代發(fā)銀行辦理打卡發(fā)放手續(xù)，同時協(xié)助好會計(jì)分部按月上劃住房公積金、社保資金業(yè)務(wù)，每季度終了編寫季度收支執(zhí)行情況分析報(bào)告報(bào)鎮(zhèn)黨委政府和縣局預(yù)算科；

八、預(yù)算追加，預(yù)算執(zhí)行中因財(cái)政供給人員調(diào)整、單位、部門工作需要等因素而產(chǎn)生的上級財(cái)政專項(xiàng)追加（減）預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)輕重緩急，及時申請撥款；

九、預(yù)算調(diào)整，對財(cái)政供給人員正常工資調(diào)整、或政府批準(zhǔn)安排的各項(xiàng)需要調(diào)整預(yù)算的，依據(jù)相關(guān)文件、審批表、人員增減變動證明及時進(jìn)行登記，按時編報(bào)預(yù)算執(zhí)行調(diào)整報(bào)告并附詳細(xì)調(diào)整變動表給鎮(zhèn)政府，后由鎮(zhèn)政府報(bào)告提請人大（或主席團(tuán)）會議審議通過后執(zhí)行；

十、體制結(jié)算，本財(cái)政終了，及時與縣局預(yù)算科進(jìn)行賬務(wù)核對，清理往來款項(xiàng)，依據(jù)新的財(cái)政體制準(zhǔn)確計(jì)算全年各項(xiàng)收入、支出、與上級往來、財(cái)政結(jié)余情況；

十一、財(cái)政決算，體制結(jié)算經(jīng)縣局審核后，立即錄入、核報(bào)財(cái)政總決算報(bào)表、行政事業(yè)單位部門決算報(bào)表、人員信息庫軟體系統(tǒng)報(bào)表、政府債務(wù)軟體系統(tǒng)報(bào)表，并按時上報(bào)；

十二、賬務(wù)處理，一是記賬，按發(fā)生數(shù)逐日逐筆分別登記財(cái)

政結(jié)算戶、工資統(tǒng)發(fā)專戶、其他財(cái)政存款（預(yù)算內(nèi)）戶、預(yù)算外財(cái)政專戶銀行存款日記賬，登記預(yù)算內(nèi)外往來款明細(xì)賬、財(cái)政專戶收支明細(xì)賬，二是對賬，分別與銀行核對各預(yù)算存款賬戶余額與登記簿一致無誤、與縣局代賬會計(jì)核對收支、往來各總賬、明細(xì)賬科目余額與登記簿一致無誤，三是報(bào)賬，整理好當(dāng)月發(fā)生的預(yù)算內(nèi)外全部收付憑證并依據(jù)會計(jì)科目填制原始憑證記賬匯總表、收付憑證結(jié)算單，根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的收支、往來編報(bào)一般預(yù)算支出表、財(cái)政專戶收支表、財(cái)政專戶往來表、、撥款憑證統(tǒng)計(jì)表、統(tǒng)發(fā)工資匯總表等月報(bào)表，備齊全部資料于次月5日前向縣局預(yù)算科代賬會計(jì)報(bào)賬；

十三、資料歸檔，一是打印預(yù)算內(nèi)外收支及往來款明細(xì)賬、銀行日記賬、二是收集整理預(yù)算報(bào)告、預(yù)算追加（減）、人員基數(shù)變動情況、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、工資統(tǒng)發(fā)、銀行對賬、撥款書及銀行轉(zhuǎn)賬票據(jù)存根、縣局打卡代發(fā)預(yù)算支出、體制結(jié)算等資料，三是將所有憑證、資料裝訂成冊以便及時歸檔；

十四、預(yù)算總結(jié)。終了對全年預(yù)算工作進(jìn)行認(rèn)真全面總結(jié)，對下預(yù)算工作提前提出工作計(jì)劃，并形成書面材料上報(bào)財(cái)政所主要負(fù)責(zé)人和縣局預(yù)算科。