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      房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理速記稿(沈葵)
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 01:08:23下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理速記稿(沈葵)》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理速記稿(沈葵)》。

      
	
      

      第一篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理速記稿(沈葵)
      

      房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理
      沈 葵：陽光新業(yè)地產(chǎn)股份有限公司副總裁，權(quán)威成本管理專家
      2004-2005年就職于金地集團(tuán)，任資深成本經(jīng)理；
      2005-2009年就職于佳兆業(yè)集團(tuán)控股有限公司任副總裁；
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      2、該內(nèi)容僅供參考。
      前言
      各位朋友，早上好！從畢業(yè)到現(xiàn)在從業(yè)快二十年了，從房地產(chǎn)設(shè)計(jì)、成本做了很多工作，有很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，今天和大家分享和交流，我不是專業(yè)的老師，因?yàn)槲液驮谧魑灰粯記]有一天離開工作，工作中出現(xiàn)了很多問題，促進(jìn)我們思考、想辦法解決和提高。我今天介紹的內(nèi)容，不光是我自己工作中的內(nèi)容，更多還有我對(duì)行業(yè)這么多年來，見證房地產(chǎn)開發(fā)整個(gè)行業(yè)的一個(gè)變遷過程。由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)有限，我講的不能說是百分之百的正確，同時(shí)對(duì)于管理來說，不論是成本管理還是其他的管理，其實(shí)沒有什么對(duì)錯(cuò)好與壞，最關(guān)鍵是適不適合，這是我深切的體會(huì)，經(jīng)歷了這么多的公司和南方北方的差異很大，管理方法很難說，可能別的公司用的很好方法，在這邊就很難用起來，管理方法是一種工具，這種工具能不能用好？關(guān)鍵是誰來用、用在哪兒。大家回去之后，結(jié)合自己公司的文化、管控模式、管理現(xiàn)狀進(jìn)行一個(gè)更多更深入的移植，更適合于你的企業(yè)，這點(diǎn)才是最重要的。
      由于時(shí)間有限，房地產(chǎn)成本管理說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說復(fù)雜也復(fù)雜，既然時(shí)間短，我就簡(jiǎn)單給大家講講一些概括性的內(nèi)容，這個(gè)課一般是講兩天，如果將來有時(shí)間，我們還可以深入的探討。這次講基本概括的內(nèi)容之外，另外解決一些實(shí)際問題，對(duì)大家有所幫助，在結(jié)束之前留出一段時(shí)間，請(qǐng)大家提問。
      今天介紹的主題是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的成本管理，包括三方面內(nèi)容：
      一認(rèn)識(shí)，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)要推行一種管理思想和方法，沒有共識(shí)是絕對(duì)推行不下去的，有些事情表面上看好像是方法問題，其實(shí)骨子里是價(jià)值觀的問題，對(duì)一個(gè)成本管理的基本認(rèn)識(shí)是很重要的。
      二目前房地產(chǎn)企業(yè)為了實(shí)施成本管理所做的全方位實(shí)踐，有兩個(gè)方法一是目標(biāo)管理，一是責(zé)任成本的管理，這是從企業(yè)角度怎么系統(tǒng)性的管理。
      三從房地產(chǎn)開發(fā)的角度，一個(gè)項(xiàng)目從拿地到最終售樓之后客戶維護(hù)的管理過程，每個(gè)階段成本管理重點(diǎn)做些什么，這是比較全面系統(tǒng)的內(nèi)容。重點(diǎn)是我們常遇到的問題，比如設(shè)計(jì)階段的成本管理。
      一、房地產(chǎn)成本管理的基本認(rèn)識(shí)
      1、房地產(chǎn)成本管理的行業(yè)特征
      行業(yè)特征，首先這個(gè)產(chǎn)品以及開發(fā)過程都是比較復(fù)雜的，相對(duì)于制造業(yè)是非常復(fù)雜，現(xiàn)在很多企業(yè)搞精細(xì)化管理，想學(xué)習(xí)制造業(yè)，但是制造業(yè)是非常容易簡(jiǎn)單重復(fù)再生產(chǎn)，但是房地產(chǎn)沒那么容易，每個(gè)項(xiàng)目不一樣，每個(gè)公司不一樣?，F(xiàn)在企業(yè)管理起來越來越精細(xì)化，進(jìn)行全面預(yù)算管理，對(duì)于批量生產(chǎn)重復(fù)生產(chǎn)比較容易實(shí)施的，單件成本很容易核定容易實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理，但是房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)品是不一樣的，產(chǎn)品本身不一樣，產(chǎn)品所存在的地區(qū)、開發(fā)周期、團(tuán)隊(duì)不一樣，這兩個(gè)項(xiàng)目成本就不一樣，人員不一樣，專業(yè)水平不一樣，地區(qū)政府條件不一樣，市場(chǎng)價(jià)格又不一樣。
      既然這么復(fù)雜，怎么辦？我們?cè)趺慈ス芾恚窟@個(gè)實(shí)現(xiàn)過程，涉及到了各個(gè)專業(yè)，從投資研發(fā)、制造、經(jīng)營多個(gè)專業(yè)都在所謂的制造過程，其實(shí)工廠生產(chǎn)就是制造過程，我們從投資、研發(fā)、經(jīng)營都在一個(gè)過程，怎么進(jìn)行整合？需要專業(yè)協(xié)作。房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)多個(gè)程序組成的專業(yè)協(xié)作過程，我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)的目的是成本管理離不開團(tuán)隊(duì)，離不開專業(yè)協(xié)作。
      我們管理行業(yè)特征是什么？肯定不能靠一個(gè)部門在一個(gè)環(huán)節(jié)做大量深入管理的工作，這不解決問題，我們要的是全方位管理，必須滲透全部的開發(fā)過程，必須全員參與，做不到的話，成本管理一定做不到位，這是行業(yè)特征和產(chǎn)品所造成的。
      為了實(shí)現(xiàn)全方位全過程的成本管理，我們作為一個(gè)企業(yè)，包括在一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)和將來N多個(gè)異地項(xiàng)目開發(fā)，始終要有一個(gè)主導(dǎo)思想對(duì)待成本問題。
      2、房地產(chǎn)成本管理的四個(gè)基本理念
      四個(gè)基本理念比較重要，統(tǒng)一一個(gè)公司的思想認(rèn)識(shí)。1.經(jīng)營理念，為什么要做成本管理？成本關(guān)系到錢，關(guān)系到盈利，市場(chǎng)好的時(shí)候，只要賣價(jià)賣好了，進(jìn)度晚點(diǎn)也不怕，現(xiàn)在市場(chǎng)不好，樓價(jià)打了六七折，突顯了一個(gè)矛盾，成本怎么這么高，怎么控制的，馬上覺得不賺錢是成本的問題，肯定是其中一個(gè)問題，但不完全是。為什么這么關(guān)心成本？因?yàn)楦嵅毁嶅X直接相關(guān)。成本管理根本目的在于消除無效成本，提升產(chǎn)品價(jià)值和投資效益、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。一方面是投入，另一方面也是一種投資，這種投資帶來了投入產(chǎn)出比，帶來效益。經(jīng)營理念不是為了成本而成本，而是為了經(jīng)營效益而去控制成本。
      日常工作中，不論項(xiàng)目開發(fā)過程，還是成本管理的過程，有兩個(gè)誤區(qū)是最容易出現(xiàn)的，在咱們房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部。一是項(xiàng)目壓低成本，成本越低越好這話不好說，關(guān)鍵是不能盲目。一說到成本，就是要降低成本，未必，可能成本沒降低，但是成本進(jìn)行了優(yōu)化配置，導(dǎo)致產(chǎn)品性價(jià)比更高，客戶更認(rèn)同，甚至市場(chǎng)售價(jià)提升，不一定降低成本，成本很多角度是要優(yōu)化，甚至個(gè)別的情況下還會(huì)有所增長，追加投入帶來更多的效益，不要盲目的壓，最后就影響到了產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度。二是不壓低成本，把產(chǎn)品做好，送這送那，最后盲目的加大成本，為了產(chǎn)品效果。好像一句話就可以把成本放一邊，我這是為了產(chǎn)品，為了效果好，效果好，最后能不能帶來經(jīng)營效益，要做分析，做真正的市場(chǎng)調(diào)研和了解基礎(chǔ)上，而不是以一個(gè)幌子把成本加大，成本加大沒問題，加大之后能多賺多少錢，多帶來多少客戶，節(jié)省多少時(shí)間。投入一筆錢，就要有效，不能花無效成本，要讓產(chǎn)品價(jià)值最大化。
      什么是價(jià)值？價(jià)值工程的公式，作為經(jīng)營者腦子里應(yīng)該有這個(gè)最基本的公式，價(jià)值（Value）=功能（Function）÷成本（Cost），功能是一個(gè)狹義的價(jià)值工程的公式，要衡量這個(gè)事有沒有價(jià)值，要看花多少錢，帶來多少功效，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，付出任何人力投入、金錢要看得到什么，成本花多了還是花少了，光看成本沒有意義，花一個(gè)億還是花一千萬也不好說，一個(gè)億拿什么樣的土地和一千萬帶來什么效果，比完之后，才知道哪個(gè)值。功能和成本永遠(yuǎn)連在一起的，為什么成本永遠(yuǎn)不能脫離業(yè)務(wù)而獨(dú)立管理的。價(jià)值工程的公式，在這個(gè)基礎(chǔ)上想效益最高，價(jià)值最大化，有五種途徑，這是考慮問題的思想方法。
      2.產(chǎn)品理念，成本的決定因素之一是產(chǎn)品，成本是產(chǎn)品的一個(gè)屬性，包括現(xiàn)在所講的成本，都是在講財(cái)務(wù)核算把開發(fā)項(xiàng)目作為一個(gè)成本核算對(duì)象，作為一種產(chǎn)品核算成本，這種產(chǎn)品的成本當(dāng)然離不開產(chǎn)品，賣的是奧迪還是奧拓，這兩種產(chǎn)品不一樣，是由產(chǎn)品本身決定的。高端產(chǎn)品用高端成本，低端產(chǎn)品用低端成本，但是日常的公司企業(yè)內(nèi)部管理中，有沒有這樣去做呢？要想控制成本，要想優(yōu)化成本，是不是從產(chǎn)品優(yōu)化開始，從產(chǎn)品決策開始，成本的決策不是從預(yù)算出來之后，這個(gè)預(yù)算太高降低，這個(gè)降低的背后是什么？是產(chǎn)品，在做產(chǎn)品決策的時(shí)候，有沒有想到成本呢？沒想。先把成本都定了，老板開會(huì)帶幾個(gè)設(shè)計(jì)員看圖不錯(cuò)，到最后結(jié)算一看成本怎么這么高，成本沒管理好。產(chǎn)品管理與成本管理割裂開來，分別運(yùn)作，這是企業(yè)內(nèi)部最大的忌諱。要是能夠想轉(zhuǎn)變公司的成本管理局面，逐步改變和優(yōu)化，出現(xiàn)一個(gè)更良性的成本管理狀態(tài)，就抓住產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，如果再往前推抓策劃環(huán)節(jié)，才管用。
      早期大部分企業(yè)的狀態(tài)，現(xiàn)在的企業(yè)也有，企業(yè)老板作為一個(gè)私人老板，往往有產(chǎn)品情結(jié)，都希望把這個(gè)產(chǎn)品做得非常好，美輪美奐，各方面功能齊全，設(shè)施高檔，讓客戶得到特別好的口碑，拿出一個(gè)令人稱道的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)非常關(guān)心，親自研究規(guī)劃圖紙、戶型、園林等等，揪著設(shè)計(jì)部門討論，討論之后就定了。但是在決定方案，不論是規(guī)劃，還是其他園林等等，確認(rèn)這些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，從來沒想過讓成本人員參與，成本有成本部的部門經(jīng)理，設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)部的經(jīng)理，設(shè)計(jì)部門知道今年的計(jì)劃嗎？知道什么時(shí)候出一個(gè)東西嗎？不知道。大家各干各的，該出圖出圖，出來一個(gè)預(yù)算，就是這個(gè)數(shù)，老板說高了，到結(jié)算才發(fā)現(xiàn)以為能賺那么多錢，現(xiàn)在怎么這么點(diǎn)，你們?cè)趺垂艹杀尽?/p>
      這種情況經(jīng)常發(fā)生，在這種折磨之下，我也反思，這跟成本管理有關(guān)嗎？這種情況，我作為成本管理人員，我原來做成本總監(jiān)，在成本這條線做事，我開始覺得怎么能是我的事，太冤枉了，明明是設(shè)計(jì)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)定那么高，選的材料又不經(jīng)濟(jì)，這是設(shè)計(jì)的事，不是成本的事，這是成本管理的問題嗎？是，可以這么說不是預(yù)結(jié)算的問題，不是造價(jià)專業(yè)的問題，但是就是公司成本管理問題，不要站在部門角度，這是成本部的責(zé)任，成本部保證整個(gè)公司成本管理按照一個(gè)健康的方式運(yùn)行，現(xiàn)在這種運(yùn)行方式產(chǎn)品和設(shè)計(jì)割裂開來就是一種不健康不規(guī)范不專業(yè)的操作。開始覺得很冤枉，跟老板理論，老板說成本管理沒管好，我說他不找我，你不會(huì)找他，你不會(huì)去設(shè)計(jì)流程，原來只專注于自己的專業(yè)，但是要想做綜合管理，一定要統(tǒng)籌全面看企業(yè)的產(chǎn)品運(yùn)營過程。
      產(chǎn)品和成本管理割裂因素，其實(shí)違背了最基本的理念就是成本本來就是由產(chǎn)品決定的，不去抓源頭，就關(guān)注那個(gè)數(shù)，是不是造價(jià)公司有問題，這些方面要控制要管理，可能有些源頭真不在這兒。大家一說成本管理往往想到把成本降低，這個(gè)可能不完全是，希望成本發(fā)揮最大的效益。
      3.市場(chǎng)理念，成本的決定因素之一是市場(chǎng)，成本的價(jià)格體現(xiàn)必須隨行就市，現(xiàn)在物價(jià)都不是政府定的，按照目前市場(chǎng)規(guī)律，成本最后體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)格?，F(xiàn)在不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)了，咱們是怎么做的呢？企業(yè)內(nèi)部脫離市場(chǎng)定價(jià)，無視變化定死目標(biāo)，拿一個(gè)定額套，那個(gè)定額是市場(chǎng)價(jià)，材料價(jià)格完全都是按定額走嗎？當(dāng)然不是，供需關(guān)系決定了價(jià)格的波動(dòng)。好多人搶著干這個(gè)活，價(jià)格自然就下來了。第一市場(chǎng)定價(jià)，就算定了價(jià)，我們簽了一個(gè)合同，合同定的很清楚，人工費(fèi)有一個(gè)公開的標(biāo)準(zhǔn)，政府出的那些信息價(jià)，這月漲了多少，我們按照信息價(jià)去結(jié)算或者信息價(jià)漲跌幅度結(jié)算都可以，考慮了市場(chǎng)價(jià)格，但是還是要以政府出的一些東西為標(biāo)準(zhǔn)，這也是咱們國家沒有走市場(chǎng)的原因。按照這樣一種結(jié)算方式去結(jié)，比如勞務(wù)價(jià)格，實(shí)際勞務(wù)價(jià)格漲得非常厲害，按照合同給施工單位結(jié)，他不干，和市場(chǎng)差太遠(yuǎn)，咱們作為搞預(yù)結(jié)算人員或者成本管理的領(lǐng)導(dǎo)很為難，給施工單位調(diào)，違反合同，不給調(diào)，不干活，進(jìn)度受影響，總是在糾結(jié)這個(gè)問題。這個(gè)就是市場(chǎng)問題，合同價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格差的太遠(yuǎn)了，合同寫得很清楚，沒有問題，可以執(zhí)行合同，執(zhí)行合同結(jié)果是項(xiàng)目放在這兒，大家打官司，找政府怎么辦？找政府相關(guān)頒發(fā)價(jià)格的部門，你們價(jià)格和市場(chǎng)脫離太遠(yuǎn)，我們?cè)趺磮?zhí)行？要讓我們執(zhí)行，又不核真實(shí)，得根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整，政府也說現(xiàn)在人工費(fèi)到什么水平了，我們不能出那個(gè)東西，我們物價(jià)指數(shù)太高了，領(lǐng)導(dǎo)不讓，怎么辦？最后只能靠自己解決，實(shí)事求是的客觀解決，前提是真知道市場(chǎng)價(jià)什么水平，施工單位報(bào)的價(jià)是什么水平，你和施工單位的合作關(guān)系到底靠什么維持？靠的是誠信，不是靠互相的所謂嚴(yán)謹(jǐn)合同去坑。
      什么是市場(chǎng)，什么是市場(chǎng)價(jià)格，能夠形成交易價(jià)格就是市場(chǎng)價(jià)格，每次招投標(biāo)的時(shí)候都有標(biāo)底，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)或者定額的計(jì)價(jià)方式，經(jīng)過一定調(diào)整形成了一個(gè)標(biāo)底，有人拿到標(biāo)底之后，幾家公司一看，這個(gè)報(bào)價(jià)比標(biāo)底高那么多，這個(gè)低那么多，這個(gè)不合理，到底用市場(chǎng)價(jià)格衡量經(jīng)驗(yàn)，還是用經(jīng)驗(yàn)衡量市場(chǎng)價(jià)，誰合理，誰不合理，怎么能證明這個(gè)標(biāo)底價(jià)最合理，怎么知道現(xiàn)在的市場(chǎng)是什么樣，而且標(biāo)底用定額算出來的，市場(chǎng)平均水平是過去歷史水平，現(xiàn)在報(bào)的價(jià)是當(dāng)前的水平，企業(yè)個(gè)別水平，得去衡量和判斷真正市場(chǎng)價(jià)是什么，而不是以標(biāo)底，不要以歷史經(jīng)驗(yàn)普遍的數(shù)據(jù)判斷個(gè)別的當(dāng)前的變化的一個(gè)狀況。只要能夠形成有效的交易價(jià)格，就是市場(chǎng)價(jià)。如果詳細(xì)講招標(biāo)的時(shí)候，我們?cè)僮屑?xì)分析。
      4.專業(yè)理念，是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)不可分，專業(yè)化的運(yùn)作是成本管理的前提，房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)專業(yè)協(xié)作的過程，是一個(gè)全過程，每個(gè)過程都有各個(gè)專業(yè)在主導(dǎo)，相關(guān)專業(yè)在配合。拿地的時(shí)候，是投資專業(yè)在主導(dǎo)，相關(guān)專業(yè)要配合。策劃階段是營銷策劃部門做主導(dǎo)，相關(guān)專業(yè)要配合。設(shè)計(jì)階段是專業(yè)設(shè)計(jì)人員主導(dǎo)，采購階段是招投標(biāo)人員在主導(dǎo)，到施工階段是工程管理人員主導(dǎo)，到銷售階段是銷售人員主導(dǎo)。每一個(gè)階段都有自己的主導(dǎo)部門和配合部門，一個(gè)項(xiàng)目要想從投資、設(shè)計(jì)、制造到最終銷售一個(gè)成功的話，每個(gè)環(huán)節(jié)必須專業(yè)化運(yùn)作，大家共同努力，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的成功，包括成本管理的成功。
      目前在很多企業(yè)，特別是剛開始搞房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，房地產(chǎn)成本有點(diǎn)復(fù)雜，我們拿個(gè)圖紙，做預(yù)算、結(jié)算、算材料，顯得這個(gè)過程很專業(yè)甚至很神秘，大家比較專注這個(gè)環(huán)節(jié)，老怕算錯(cuò)了，或者算的過程中，中間有點(diǎn)貓膩，最后導(dǎo)致成本差得很遠(yuǎn)，工作重心在預(yù)結(jié)算，認(rèn)為只要找?guī)讉€(gè)懂預(yù)結(jié)算的、可靠的把住預(yù)結(jié)算的官，這個(gè)成本就管住了，心里就很踏實(shí)了，如果這點(diǎn)人沒把住，本來給施工單位結(jié)那么多，多給兩萬多，甚至要炒人。我們一定要懂預(yù)結(jié)算，跟施工單位談判環(huán)節(jié)，都要保證公司利益，這只是房地產(chǎn)開發(fā)全過程中的一個(gè)小環(huán)節(jié)而已，是可以在結(jié)算的時(shí)候，把鋼筋量算準(zhǔn)，不讓施工單位多算一公斤出去，但是設(shè)計(jì)很不經(jīng)濟(jì)，每平米鋼筋比別人多設(shè)計(jì)二十公斤，得給人家錢，但是這個(gè)錢花得浪費(fèi)，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)專業(yè)環(huán)節(jié)，沒有把握住大頭，跟施工單位再砍，砍不出兩公斤鋼筋，那邊一浪費(fèi)就是二十公斤出去。專業(yè)化的運(yùn)作是成本管理前提，是每一個(gè)開發(fā)階段都必須要專業(yè)化的運(yùn)作。技術(shù)和經(jīng)濟(jì)不可分，要想把成本花得值，花得合理，要知道代價(jià)換取的最終專業(yè)結(jié)果是什么？能帶來專業(yè)上什么的效益和效果？技術(shù)和經(jīng)濟(jì)合在一起才形成價(jià)值高低的判斷。
      案例講述
      講兩個(gè)案例：一是比較理想的，一是比較不理想。比如策劃環(huán)節(jié)，有一個(gè)項(xiàng)目到了結(jié)算的時(shí)候，很冤枉，站在成本人員角度怎么能出這種事情呢？但是就出了。原來定的策劃，打算做小戶型，定了小戶型，設(shè)計(jì)人員按照小戶型出了方案，出了裝機(jī)的施工圖，趕工期，時(shí)間很搶，定了小戶型，但是把樁位圖定好，兩個(gè)多月，策劃部門說不對(duì)，根據(jù)最新調(diào)研結(jié)果應(yīng)該做大戶型，改了，大戶型，原來打的樁沒用了，施工單位已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)施工了，給人家請(qǐng)出去，大型機(jī)器一進(jìn)退就花錢，施工單位不退，怕到時(shí)候不找他干了，在這兒待著，得給窩工費(fèi)，整個(gè)進(jìn)退就是兩三百萬的錢，就是因?yàn)椴邉澆粚I(yè)，難道就差兩個(gè)月就風(fēng)云突變？肯定不是，是因?yàn)榍捌谡麄€(gè)策劃工作沒到位，再跟施工單位砍不下來幾萬塊錢，一花就是兩三百萬。
      另外一個(gè)比好的案例，有一個(gè)高層住宅項(xiàng)目，在設(shè)計(jì)階段，到08年市場(chǎng)非常糟糕，大家就非常的關(guān)心成本問題，讓成本能夠有效降低，就組織全集團(tuán)做了一次成本優(yōu)化，全集團(tuán)的意思不光是各個(gè)分公司，各個(gè)公司發(fā)了文要求各個(gè)公司所有設(shè)計(jì)、營銷、工程成本等等必須一起開會(huì)討論，拿出在這個(gè)項(xiàng)目上成本的優(yōu)化方案。其中有一個(gè)公司做了一個(gè)非常好的事情，在做結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，特別是抗震設(shè)計(jì)，有一個(gè)輸入條件，按幾度設(shè)房，當(dāng)時(shí)這個(gè)項(xiàng)目在深圳惠州地區(qū)，本來是六度設(shè)房，但是每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有政府專門的抗震評(píng)估部門做一個(gè)場(chǎng)地地震影響評(píng)價(jià)，結(jié)果地震影響評(píng)價(jià)評(píng)估出來的結(jié)果是這塊場(chǎng)地抗震比較不利，要按七度設(shè)房，比惠州正常的設(shè)房標(biāo)準(zhǔn)提高了一度，整個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成本比較多，設(shè)計(jì)部門仔細(xì)研究了一下設(shè)計(jì)規(guī)范，地方的、省的、國家的等等規(guī)范仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)范有點(diǎn)自相矛盾，按照這個(gè)規(guī)范可以執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按那個(gè)規(guī)范可以執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題之后，找抗震評(píng)價(jià)部門，這個(gè)公司又一起到廣東省地震局做了一些工作，做完工作之后同意一系列測(cè)算方式，地震安全影響系數(shù)大幅降低，原來是0.7，后來是0.04，降低結(jié)果是還可以按照六度設(shè)房做項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這個(gè)不能說不安全，其實(shí)是一種避免過于保守，我們做優(yōu)化不是不安全，是不要保守，就這一個(gè)系數(shù)做的工作省了兩千萬。在前期多做工作，特別是輸入條件，比如地質(zhì)條件、抗震影響條件，專業(yè)深度夠深的話，其實(shí)真能省下很多錢，這些不是到最后控制變更簽證省回來的。要想進(jìn)行成本優(yōu)化，前提要從專業(yè)、設(shè)計(jì)等等這些角度，前期的這些輸入條件入手。
      四個(gè)理念，也把整個(gè)企業(yè)內(nèi)部操作和理念結(jié)合起來，做了一個(gè)說明。我這里有一個(gè)文件，是萬科無效成本管理辦法，無論公司管理體系建的好不好，這一點(diǎn)是能做的，這個(gè)無效成本管理方法，充分體驗(yàn)了成本的經(jīng)營理念、產(chǎn)品理念、專業(yè)運(yùn)作理念，因?yàn)樗菑漠a(chǎn)品角度、全過程開發(fā)角度怎么消除無效成本。錢花多花少不是主要問題，關(guān)鍵是花的有沒有浪費(fèi)的。
      無效成本管理工作指引，萬科現(xiàn)在基本是龍頭老大企業(yè)，我們不能說所有的方法和管理是我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)有自己的戰(zhàn)略、背景、文化，我們也沒有必要，也沒有可能都變成萬科，但是為了實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)模要大，要多項(xiàng)目開發(fā)靠人是不行的，要靠體系，靠管理制度，靠管理體系，靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累。為了實(shí)現(xiàn)將來能夠全國多個(gè)項(xiàng)目、多個(gè)公司達(dá)到同樣的管理水準(zhǔn)、成本控制水平，必須要建立一套機(jī)制和方法，所以花了很多的工夫，做了很多成果出來，可以為咱們借鑒和利用。
      無效成本目標(biāo)消除無效成本，不是為了降低，但是消除無效成本。無效成本是在項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)品的對(duì)形成產(chǎn)品、提升價(jià)值、促進(jìn)營銷沒有作用，無法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。比如這個(gè)產(chǎn)品沒形成，地上埋的廢樁，小戶型變大戶型，就沒形成產(chǎn)品，在地上多了一些鋼筋混凝土，都屬于無效成本。
      消除無效成本，在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)上，哪些環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)無效成本？希望有條件的企業(yè)，回去自己分析，你們以前做的項(xiàng)目里，哪些環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)無效成本，一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)了，沒關(guān)系，是不是五個(gè)項(xiàng)目都是這種情況，說明是管理的通病，質(zhì)量有質(zhì)量通病，最好把這個(gè)通病解決掉。分了作業(yè)環(huán)節(jié)、招標(biāo)環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、預(yù)結(jié)算付款等等，我認(rèn)為這個(gè)不全，從投資拿地到策劃環(huán)節(jié)難道沒有無效成本嗎？還有，所以還可以再細(xì)分。在每一個(gè)環(huán)節(jié)里為什么會(huì)產(chǎn)生無效成本？原因在哪兒？這種原因一定會(huì)有一些表現(xiàn)，當(dāng)遇到拆除和重建，引起資金的浪費(fèi)，要么由于設(shè)計(jì)失誤，要么保守，太保守就是一種浪費(fèi)，包括地下水位，原來勘察地下水位很保守，地下水位很高，找了大量資料證明根本不需要，這個(gè)地方水位沒那么高，抗洪設(shè)計(jì)取消一下就四百萬。失誤，比如效果把握不準(zhǔn)，以為效果很好，結(jié)果用了高端材料很難看，就弄下來重來，或者裝飾設(shè)計(jì)未結(jié)合建筑現(xiàn)狀，原來小業(yè)主自己買了房之后怎么拆不管，如果大規(guī)模精裝交樓，要整個(gè)拆改一遍，有很大的浪費(fèi)。搞精裝項(xiàng)目，專業(yè)交叉和結(jié)合更重要，在設(shè)計(jì)階段把裝飾設(shè)計(jì)和建筑設(shè)計(jì)合在一起，變成一體化的設(shè)計(jì)結(jié)果。比如招標(biāo)也是，標(biāo)段劃分不合理之類的。
      我知道我有這么多問題，成本管理是一種管理行為，是一種組織活動(dòng)，怎么把無效成本能夠找到，逐步的改進(jìn)呢？有一系列管理動(dòng)作，就進(jìn)入到專業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中去，比如預(yù)結(jié)算工作，以前結(jié)算，施工單位來了，一改，這個(gè)高了，那個(gè)少了，拿回去結(jié)150萬，這事就算完了。結(jié)算里很重要一項(xiàng)工作，不光要給施工單位結(jié)算，要給自己企業(yè)內(nèi)部好好總結(jié)反思一下花的這些錢到底值不值，有哪些不該花白花了，為什么？這個(gè)無效成本分析，首先產(chǎn)品于每一個(gè)結(jié)算當(dāng)中，到底結(jié)了多少數(shù)，大家誰也不記得，花錢買的那些代價(jià)和教訓(xùn)一點(diǎn)都沒發(fā)揮作用，有些東西該結(jié)的得結(jié)，但是浪費(fèi)在哪兒？能不能下次消除？必須要把這些教訓(xùn)買回來，通過每一份的結(jié)算統(tǒng)計(jì)分析，其中結(jié)算當(dāng)中的無效成本是多少，產(chǎn)生這些無效成本的責(zé)任部門又是誰，這是責(zé)任成本管理。無效成本產(chǎn)生在每個(gè)專業(yè)過程中，成本優(yōu)化、提升成本管理效果也是靠大家，要讓所有相關(guān)的專業(yè)部門知道，這份結(jié)算里由于哪些做得不好，產(chǎn)生這些問題，將來怎么改進(jìn)，也可以考核，但是考核不是目的，目的是提升自己的專業(yè)度、提升自己專業(yè)領(lǐng)域的功能和成本結(jié)合。
      每個(gè)結(jié)算分析，每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，這都是專業(yè)工作的內(nèi)容。一般企業(yè)都不會(huì)做這些事情，但是這件事情對(duì)整個(gè)公司經(jīng)驗(yàn)積累逐步提升有幫助。一個(gè)多項(xiàng)目的企業(yè)，如果在集團(tuán)總部或者項(xiàng)目公司，一個(gè)月下來會(huì)結(jié)好多份結(jié)算，這么多結(jié)算里有多少無效成本，這些無效成本產(chǎn)生的原因是什么？改進(jìn)的辦法又是什么？你要做一個(gè)分析總結(jié)，有了這些辦法在下一個(gè)項(xiàng)目上要去應(yīng)用，這樣才能夠?qū)嵤┲R(shí)積累和整個(gè)管理水平的提升，這是每年每月做這樣的統(tǒng)計(jì)。最后，當(dāng)每個(gè)項(xiàng)目做完之后，也要做這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)，我們整個(gè)項(xiàng)目無效成本百分比多少，主要產(chǎn)生原因匯總，我們希望成本管理提升體現(xiàn)在新的項(xiàng)目和舊的項(xiàng)目相比，無效成本的比例在下降，無效成本的產(chǎn)生反復(fù)出現(xiàn)原因已經(jīng)消除了，可能還出現(xiàn)新問題，在天津公司出現(xiàn)的問題，不要再到北京公司產(chǎn)生，北京公司出現(xiàn)過的問題，下一個(gè)項(xiàng)目在上海的就不要實(shí)現(xiàn)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識(shí)的共享，這才是一個(gè)多項(xiàng)目管理的管理交易體現(xiàn)。
      無效成本的管理辦法，我們發(fā)現(xiàn)了這些原因，有這些問題，我們可以采取什么樣的措施呢？這個(gè)措施很簡(jiǎn)單很基礎(chǔ)?？刂茻o效成本是降低項(xiàng)目成本直接有效的方法，有賴于公司各部門的共同參與，降無效成本，把這個(gè)設(shè)計(jì)改了，對(duì)不起是設(shè)計(jì)部的事，施工進(jìn)度不行，都是不是你的事，各個(gè)專業(yè)部門共同來參與。具體的有效措施：限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、加強(qiáng)示功圖事前審核、做好圖紙會(huì)審工作，減少設(shè)計(jì)變更，確定合理的施工技術(shù)方案，屬于工程技術(shù)管理問題，方案不合理，施工過程中效率也低，又浪費(fèi)，中間出現(xiàn)返工等等這樣的問題。加強(qiáng)供應(yīng)商考察和集中采購力度，這在采購環(huán)節(jié)，集中采購對(duì)大規(guī)模企業(yè)占的比例非常大，通過集中采購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定、規(guī)模的效益，價(jià)格的降低，對(duì)整個(gè)成本的變化能夠有效控制，因?yàn)樘崆耙呀?jīng)鎖定了價(jià)格，不會(huì)到最后比原來預(yù)想的結(jié)果差的很遠(yuǎn)。施工環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)簽證。前7條都是最最基本的要搞房地產(chǎn)成本管理必須做到的事情，我們公司搞成本管理，從來不做限額設(shè)計(jì)，就有問題了，限額設(shè)計(jì)不是壓低成本，是為了優(yōu)化配置。
      這兩條大家關(guān)注一下，看起來很廣，意思泛泛而言，提高專業(yè)能力、加強(qiáng)部門間信息溝通，這是措施辦法嗎？實(shí)際上這恰恰說明了企業(yè)的管理理念，房地產(chǎn)成本管理必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，必須是一個(gè)專業(yè)協(xié)作的工作，要想做專業(yè)協(xié)作，必須要加強(qiáng)溝通，而且專業(yè)化的運(yùn)作，提高專業(yè)能力，沒有專業(yè)能力能發(fā)現(xiàn)這個(gè)設(shè)計(jì)浪費(fèi)嗎，能發(fā)現(xiàn)施工單位方案不合理嗎？人家給你提供什么設(shè)計(jì)圖紙，你照單全收，施工單位怎么現(xiàn)場(chǎng)布置安排，就按他的計(jì)劃總，完全沒有專業(yè)判斷和控制力，成本也不可能管的很好，這是國內(nèi)現(xiàn)狀。國外靠顧問公司，讓顧問公司提供專業(yè)的意見，我們現(xiàn)在公司大部分精力搞商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)性更強(qiáng)，就請(qǐng)專業(yè)公司去做。國內(nèi)一般不這么做，第一沒有特別水準(zhǔn)的專業(yè)公司，第二他們的誠信度還不夠，造價(jià)咨詢公司就是專業(yè)公司，我們還不放心，他要算的不準(zhǔn)怎么辦，不換新的就自己來吧，不論萬科，所有企業(yè)都是部門完整的，還有很多民營企業(yè)，一是為了產(chǎn)業(yè)整合，施工單位都是自己的，材料也是自己供應(yīng)的，沒有達(dá)到專業(yè)細(xì)分的社會(huì)分工，所以社會(huì)分工就沒那么細(xì)，房地產(chǎn)公司就是一個(gè)大整合。
      3、房地產(chǎn)成本管理的關(guān)系處理
      幾個(gè)關(guān)系的處理，一是成本、品質(zhì)和速度的矛盾，為了賺錢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益，在決策中到底要進(jìn)度還是要成本，還是要質(zhì)量，肯定有收獲就會(huì)有代價(jià)，要有得就得有失，無非是一種權(quán)衡?？紤]到質(zhì)量的時(shí)候，性價(jià)比要提高，成本投入了，整個(gè)功能性要提高，能帶來客戶認(rèn)同。龍湖做得很好，其中有一個(gè)很重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是景觀、開盤展示區(qū)，花了大價(jià)錢做得特別高，什么都沒有，把整個(gè)公園做出來了，看樓之前先走過一片他做的公園，這個(gè)投入帶來的品質(zhì)感、效果，是為了吸引客戶，還是有效的，要考慮性價(jià)比有效投入。二是時(shí)間，搶進(jìn)度沒問題，進(jìn)度快，一方面可能是搶開盤的時(shí)間點(diǎn)，晚了，政策一出就賣不出去。二是時(shí)間成本問題，買地，房地產(chǎn)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，需要大量的投入，所有的錢是有成本的，那個(gè)錢多放一天就多一份代價(jià)和成本，這樣要考慮時(shí)間成本問題，動(dòng)態(tài)的考慮收益。
      成本的確定和變化矛盾，我們企業(yè)永遠(yuǎn)面臨一個(gè)變化的環(huán)境，產(chǎn)品在變，團(tuán)隊(duì)在變，公司內(nèi)部在變，外部市場(chǎng)在變，政策在變，資源也在變，施工隊(duì)伍也變，政府可以提供的資金也在變，提供的社會(huì)勞動(dòng)力資源也在變，現(xiàn)在整個(gè)勞動(dòng)力越來越少，這種變化是永恒的，我們可以應(yīng)對(duì)的時(shí)候，分為兩種，一是外部的變化，不是你能確定的，要有預(yù)測(cè)，除了政府出政策，之前也是放風(fēng)的，是可以預(yù)估的，一旦發(fā)現(xiàn)要跟蹤，這屬于風(fēng)險(xiǎn)防范。二是最最關(guān)鍵內(nèi)部，外部變的不可開交，內(nèi)部就不要胡亂變化，很多企業(yè)就喜歡架構(gòu)經(jīng)常的調(diào)整，人事職責(zé)劃分不清晰，整個(gè)開發(fā)過程比較混淆，前面定的方法沒考慮周到，施工圖出來了要改，原來定的材料、隊(duì)伍、標(biāo)段劃分，不太好再改，凡是后面改前面的東西，這個(gè)過程都會(huì)帶來成本和價(jià)錢，我們希望的是整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營和企業(yè)內(nèi)控管理盡量減少，一定要控制項(xiàng)目的運(yùn)營和內(nèi)控管理上，包括過程和結(jié)果框架上，你的變化一定要規(guī)范運(yùn)作。
      現(xiàn)在很多企業(yè)，像龍湖講究成果管理，其實(shí)就是在每一個(gè)階段保證這個(gè)階段干這個(gè)階段該干的事，干到相應(yīng)的深度，定了之后后面不要再變。三邊工程怎么控制成本？一定比正常規(guī)范運(yùn)營要高，但是只有一種可能，可能真的稀里糊涂搶了進(jìn)度，但是質(zhì)量和成本一定有代價(jià)。三邊工程的實(shí)質(zhì)就是讓所有的東西為進(jìn)度讓步，這就是決策，決定做三邊工程，意味著為進(jìn)度讓步，還要成本控制好？不可能，可以，在一定程度上盡可能控制好。
      成本管理與各業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，成本管理在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部是可以不獨(dú)立存在的，因?yàn)槌杀竟芾硎歉鳂I(yè)務(wù)管理的一個(gè)方面，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)本身就要考慮成本，考慮設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性。做招標(biāo)的時(shí)候，更要考慮控制成本，施工過程中也要考慮成本，成本管理是每一項(xiàng)專業(yè)業(yè)務(wù)管理的一個(gè)方面，必須滲透業(yè)務(wù)過程中。咱們這個(gè)行業(yè)太復(fù)雜，為了強(qiáng)調(diào)和監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本管理，提煉了一條成本鏈條，提煉出來之后，還要把這些想法、要求、管理過程、制度程序等等，最終滲透到業(yè)務(wù)過程當(dāng)中實(shí)現(xiàn)，千萬不要說成本管理，就成本部的事，我們成本部很強(qiáng)大，一堆的考核機(jī)制，一堆的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自出馬，沒問題，但是定的一系列東西，如果各個(gè)業(yè)務(wù)部門做不到，或者不理解，關(guān)鍵是不理解，沒有很好理解和實(shí)施，效果也不會(huì)好。
      與造價(jià)管理的關(guān)系，成本就是預(yù)結(jié)算，其實(shí)造價(jià)業(yè)務(wù)和成本管理在很大程度上不同，當(dāng)然有重合的部分，什么是造價(jià)呢？我們說的概算、預(yù)算、結(jié)算，概算之前還有估算，結(jié)算還有財(cái)務(wù)決算，是成本管理的基礎(chǔ)，如果不做房地產(chǎn)開發(fā)，就沒有造價(jià)這么一說，但是也有成本管理，學(xué)校也有成本管理，成本管理是所有企業(yè)管理的一部分，但是造價(jià)業(yè)務(wù)只有房地產(chǎn)開發(fā)才有，所以只是工程建造范圍。
      這種適用于整個(gè)項(xiàng)目的普遍管理是成本管理，包括了七項(xiàng)內(nèi)容，作為專業(yè)人員必須清楚，作為公司老總知道就可以了，如果不知道，將來會(huì)在整個(gè)指導(dǎo)思想和方法引導(dǎo)上，對(duì)整個(gè)公司成本管理造成一些偏頗。成本管理是干什么的？成本管理干七件事：成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考評(píng)，這七件事，才是真正的成本管理。什么是成本預(yù)測(cè)？首先要先算賬，干這個(gè)事花多少錢，這個(gè)方案比那個(gè)方案多花多少錢，是干事之前。成本決策，是一個(gè)什么方案，包括項(xiàng)目變更或者簽證，要算算給施工單位多少錢，才決定要不要這么定，能不能選擇這個(gè)施工單位，一定是要先預(yù)測(cè)再?zèng)Q策，這七個(gè)過程順序不能亂。決策可以就選這家隊(duì)伍，就這個(gè)方案，之后做計(jì)劃，要把決策的這件事情安排下去，同時(shí)把錢也分解下去。比如方案定了之后，將來在設(shè)計(jì)上必須要控制哪些限額，招標(biāo)的時(shí)候，各個(gè)合同的成本怎么分解，分解到每個(gè)合同按照一個(gè)一個(gè)合同控制，把業(yè)務(wù)分配下去，把成本按照業(yè)務(wù)分配每個(gè)業(yè)務(wù)單元上。計(jì)劃完了做控制，在過程當(dāng)中，每家業(yè)務(wù)在設(shè)施，過程中產(chǎn)生成本的結(jié)果，和目標(biāo)對(duì)比，如果發(fā)生偏差就糾偏。整個(gè)活干完了，要給核算到底花了多少錢，這是通常的結(jié)算過程，包括各個(gè)產(chǎn)品、各個(gè)項(xiàng)目等等。核算之后，還要分析，這個(gè)成本每平米指標(biāo)多少，和歷史相比高了還是低了，和以往項(xiàng)目比是高了還是低，跟同類項(xiàng)目比是什么水平，分析之后才能知道差距在哪兒，才能提高。然后是考評(píng)，出現(xiàn)這些原因是哪個(gè)部門，哪個(gè)環(huán)節(jié)專業(yè)度不夠，然后改進(jìn)和提高。我們成本部門、成本專業(yè)人員把大部分精力放在這個(gè)上面，現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司成本人員天天忙著埋頭苦算，沒有精力放在預(yù)測(cè)上，提供決策的依據(jù)，進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算和分析，這些不做，但是結(jié)算不結(jié)完，施工單位天天上門。
      4、房地產(chǎn)成本管理的演變過程
      十幾年前，我在設(shè)計(jì)院，我學(xué)建筑經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)院要出估算、概算等等，又沒人做，讓我做，其實(shí)我也沒學(xué)過預(yù)結(jié)算，天天忙著埋頭苦算，覺得自己算得挺準(zhǔn)，定額肯定沒理解錯(cuò)，會(huì)看圖，把那些工程量一加，但是發(fā)現(xiàn)不行，這些和實(shí)際脫離的，到施工單位說不行，太高了，每平米算八百，我們六百能做。第一年考造價(jià)工程師，我算這個(gè)數(shù)不是為了算數(shù)用的，是要搞管理，當(dāng)時(shí)想著怎么壓低成本，越低越好，后來發(fā)現(xiàn)不行，成天跟設(shè)計(jì)人員、營銷、工程人員打架，完全沒有站在企業(yè)經(jīng)營的角度，把這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)綜合的目標(biāo)，進(jìn)出質(zhì)量成本，也不知道怎么跟專業(yè)部門溝通，怎么能夠達(dá)成共識(shí)，肯定天天打架，打多了，慢慢理解了，要的是能動(dòng)性的控制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)共同目標(biāo)，面向公司利益，發(fā)現(xiàn)價(jià)值，提升價(jià)值。成本管理真正有了管理，管理本來是一個(gè)組織協(xié)調(diào)和控制的過程，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)的要求會(huì)越來越高。
      5、房地產(chǎn)成本的組成結(jié)構(gòu)
      關(guān)于成本的組成，有幾個(gè)常用的概念，有建造成本、開發(fā)間接費(fèi)用，我們經(jīng)常說的全成本指的項(xiàng)目，其中開發(fā)成本是真正能在財(cái)務(wù)里面核算到主營業(yè)務(wù)成本的，每個(gè)產(chǎn)品的成本是開發(fā)成本，這三項(xiàng)屬于期間費(fèi)。另外我們常說的造價(jià)或者工程成本，其實(shí)在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的成本科目里一般指除了土地和開發(fā)間接費(fèi)用之外的前期費(fèi)用加工程費(fèi)用，室外環(huán)境和工程配套，真正跟建造相關(guān)的成本，如果拿了一塊地就賣了，什么都沒干，就沒這成本，只有買地和賣地，但是只要拿了這塊地，要干活了，那就要做設(shè)計(jì)，要在現(xiàn)場(chǎng)做主體、室外環(huán)境和相應(yīng)的工程配套，這和建造工程有關(guān)。將來企業(yè)與企業(yè)之間，或者企業(yè)內(nèi)部多個(gè)項(xiàng)目之間，或者多個(gè)地區(qū)間項(xiàng)目對(duì)比的時(shí)候，由于各個(gè)公司效率不一樣或者人員配置不一樣，這個(gè)期間費(fèi)差的很遠(yuǎn)，在北京拍地和三線城市拍地差的很遠(yuǎn)，如果同類項(xiàng)目在建造項(xiàng)目上有可比性。各塊成本代表的意思不一樣，將來知道怎么讓它們有可比性。
      二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的全方位實(shí)踐
      為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本系統(tǒng)化管理，多項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)?；墓镜膽?zhàn)略發(fā)展，必須是一個(gè)系統(tǒng)化的管理方式。
      1、構(gòu)建全方位的成本管理體系
      體現(xiàn)在全成本管理、全員成本管理以及全過程各開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制。
      首先是目標(biāo)成本管理，是目前行業(yè)內(nèi)最最通行的一種辦法，它的根本意義是什么？是不是為了把成本降低呢？也是，也不是。降低成本是成本的一個(gè)方面，但是提升成本的價(jià)值有五個(gè)途徑，最主要的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)一是收，一是支，收入有收入的目標(biāo)，成本有成本的目標(biāo)，想控制每個(gè)項(xiàng)目的總成本，最終影響利潤的就是總成本，必須要保證每個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)掌控總成本，然后實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目的盈利，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，這才是目標(biāo)管理的最重要意義。在一定程度上是一個(gè)上限，更多為了建立了一個(gè)控制的基準(zhǔn)，保持心中有數(shù)，我知道了原來以這樣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，以這樣一個(gè)售價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盈利15%，現(xiàn)在我的成本控制在每平米三千塊錢以下，當(dāng)出現(xiàn)變化的時(shí)候，想把產(chǎn)品變好，提升品質(zhì)，成本增加多少，會(huì)給產(chǎn)品帶來什么，對(duì)銷售有什么相應(yīng)的售價(jià)提升，才能保持原來的盈利水平提升，從產(chǎn)品、成本、銷售到利潤整個(gè)過程是心中有數(shù)。還有一個(gè)更重要的作用，推行目標(biāo)管理對(duì)一個(gè)企業(yè)而言意義在于改變業(yè)務(wù)習(xí)慣，關(guān)鍵是什么業(yè)務(wù)習(xí)慣呢？就是做了再算，改為算了再做，在設(shè)計(jì)前先算，再往前拿地前算算賬，成本管理先有預(yù)測(cè)再有決策，不能拿地之前沒算肯定之前，就拍了，要先算賬再做，讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門能夠先算賬，特別是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。
      目標(biāo)成本內(nèi)涵，表面上看是管成本，最后不在成本，在成本背后的產(chǎn)品，我為了建立成本目標(biāo)，而把著眼點(diǎn)放在成本目標(biāo)背后的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)上，因?yàn)闆]有背后的東西是出不來目標(biāo)的，成本目標(biāo)的內(nèi)涵是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)才有成本，沒標(biāo)準(zhǔn)就沒成本。所有部門討論一下，這個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、選材用料、施工方法想清楚了，定好之后給相應(yīng)數(shù)據(jù)，后面在整個(gè)設(shè)計(jì)、采購、施工過程中按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，只要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，成本目標(biāo)就可能實(shí)現(xiàn)了。成本目標(biāo)范圍可以全成本，也可以是建造成本，我們建議最好是全成本，是設(shè)計(jì)所有的專業(yè)環(huán)節(jié)，包括土地成本、營銷費(fèi)用、工程成本等等。
      2、推行全成本的目標(biāo)管理
      成本目標(biāo)管理一些要點(diǎn)，成本目標(biāo)的制定不是在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上定的，是一個(gè)漸進(jìn)的過程，很多人在糾結(jié)這個(gè)問題，成本目標(biāo)到底在施工圖定，還是在方案的時(shí)候定，施工圖定，就是有圖了，能算準(zhǔn)，能套定額了，成本部就沒錯(cuò)了，這個(gè)想法是有問題的。成本目標(biāo)的背后是產(chǎn)品目標(biāo)，在決策產(chǎn)品的時(shí)候定成本目標(biāo)，一般來說不是施工圖出來之后定下來，應(yīng)該是在下達(dá)任務(wù)書的時(shí)候，或者設(shè)計(jì)方案階段，各個(gè)公司不一樣，有的是在設(shè)計(jì)方案，有的是在擴(kuò)充階段，我是非常反對(duì)在施工圖預(yù)算定，施工預(yù)算都出來了，施工圖出來的圖紙熱著拿到施工現(xiàn)場(chǎng)，已經(jīng)沒有時(shí)間管成本。產(chǎn)品定的時(shí)候定目標(biāo)，如果做的比較被動(dòng)的企業(yè)，產(chǎn)品永遠(yuǎn)定不了，三邊工程邊施工邊定，施工到這兒，到底用什么材料，找設(shè)計(jì)，圖紙?zhí)焯煸诟模O(shè)計(jì)天天在變，材料現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)定，永遠(yuǎn)沒有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就沒有成本目標(biāo)。有些做得好的企業(yè)或者主動(dòng)的企業(yè)，像萬科、龍湖，至少在策劃階段，甚至更早期的拿地的時(shí)候，就把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)定了，拍地就想好了這個(gè)地規(guī)模研究，拍地的時(shí)候已經(jīng)有了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。這樣投資風(fēng)險(xiǎn)很小，項(xiàng)目成功概率非常大，拿地或者投資階段的成功，是這個(gè)項(xiàng)目成功重要保障，如果一個(gè)項(xiàng)目投資失敗，或者事先沒想好，靠后期開發(fā)過程去彌補(bǔ)，很難。目標(biāo)制定在漸進(jìn)的過程，投資階段算算賬，策劃階段仔細(xì)算一下，方案階段最終確定下來，最遲不能超過初步設(shè)計(jì)階段，越靠前越好。
      根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)項(xiàng)目每平米兩千塊錢，就是目標(biāo)成本了呢？還有一個(gè)定目標(biāo)的反方向，算下來這個(gè)項(xiàng)目每平米三千塊錢，最多賣四千塊，希望達(dá)到25%的利潤，估計(jì)成本太高，為了滿足利潤標(biāo)準(zhǔn)還要降成本。一是從正向測(cè)算這種產(chǎn)品花多少錢，二是反向這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在的市場(chǎng)售價(jià)，最多花多少錢，不能超過多少錢，正反兩方向結(jié)合在一起，才能最終確定。
      要量價(jià)分離，每平米門窗多少錢，大概多少門窗，每平米鋼筋混凝土多少錢，大概多少鋼筋混凝土，實(shí)際的結(jié)果才有可比性。授權(quán)審批，滿足了標(biāo)準(zhǔn)，是不是定了呢，有些要審批的，04年金地對(duì)分公司所有成本目標(biāo)在方案的時(shí)候確定，方案和成本同時(shí)拿到集團(tuán)審批，集團(tuán)批這個(gè)項(xiàng)目，意味著同意了這個(gè)項(xiàng)目帶來的認(rèn)定成本水平，當(dāng)時(shí)萬科已經(jīng)集團(tuán)不審批了，不是這種業(yè)務(wù)管控型的集團(tuán)，已經(jīng)到了財(cái)務(wù)管控的狀態(tài)，對(duì)分公司主要審批利潤，只要滿足利潤，成本目標(biāo)定多少不管，集團(tuán)是不批成本目標(biāo)的，要看各個(gè)公司發(fā)展階段，以及授權(quán)、管控模式，這都有關(guān)系。
      成本目標(biāo)，成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃的過程，這個(gè)計(jì)劃過程，把目標(biāo)和具體的業(yè)務(wù)掛鉤的過程，把它分解到相應(yīng)的指標(biāo)，分解到每個(gè)合同，每個(gè)合同成本是多少，分解到每個(gè)部門，這個(gè)部門負(fù)責(zé)的成本控制多少，營銷部要控制多少錢，項(xiàng)目部要控制多少錢。
      目標(biāo)成本的制定過程，有一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行成本目標(biāo)測(cè)算的時(shí)候一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)表格形式，這個(gè)表格里面，每個(gè)企業(yè)可以按照自己企業(yè)習(xí)慣制定自己的表格，這里是兩個(gè)問題：一是要進(jìn)行目標(biāo)成本的測(cè)算和確定過程，包括了三個(gè)環(huán)節(jié)，首先要確定產(chǎn)品，有了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)才能算出成本，要知道門窗、裝修大致的工程量有多少，每平米成本指標(biāo)多少。然后還要算一下利潤，成本管理目的不是為了成本而成本，要算經(jīng)營目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，反過來以利潤指標(biāo)來衡量成本是否可行，這套表格從產(chǎn)品到成本、從利潤到成本正向和反向兩個(gè)過程。成本目標(biāo)測(cè)算確定的過程，不是成本部自己的事情，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，各個(gè)公司的部門設(shè)置不一樣，至少專業(yè)部門來主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部、營銷部都要包括，動(dòng)態(tài)成本指標(biāo)，成本最終需要的經(jīng)營目標(biāo)，這個(gè)過程幾乎所有部門都參與，因?yàn)橐霈F(xiàn)金流，必須整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，有所有融資的收支，才能做出現(xiàn)金流，這是一件很綜合的事情。
      目標(biāo)成本最終目的是為了在開發(fā)項(xiàng)目之前，把這個(gè)項(xiàng)目做成什么東西想清楚，不是做了再算，先算，不光是成本計(jì)算，包括對(duì)產(chǎn)品的盤算，到底做什么產(chǎn)品，多個(gè)部門把這個(gè)建造標(biāo)準(zhǔn)表談清楚，執(zhí)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購，目標(biāo)成本就成功了一大半，要把各個(gè)類型的產(chǎn)品，建造標(biāo)準(zhǔn)把整個(gè)從地下到地上、從里面到外面，從土建到專業(yè)基建等等全部想一遍，室內(nèi)裝修什么標(biāo)準(zhǔn)、水暖電燃?xì)?、空調(diào)消防弱電等等全包括，如果有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出來了，如果有新的定位和新的想法，設(shè)計(jì)部門、策劃部門、成本部門，這個(gè)園林里有多少水景，面積有多大，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，高壓配電基本容量用什么品牌、什么樣的系統(tǒng)想好，最后設(shè)計(jì)的時(shí)候，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，采購時(shí)候按這個(gè)采購?，F(xiàn)在很多成本人員自己算自己的數(shù)，設(shè)計(jì)采購人員該怎么采購就采購，完全脫節(jié)了。
      動(dòng)態(tài)成本跟蹤，目標(biāo)管理目的時(shí)刻動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目總成本，已經(jīng)簽的合同或者不用簽約直接支付的費(fèi)用，已經(jīng)發(fā)生的成本，還有些沒發(fā)生的成本，要時(shí)刻掌握已發(fā)生的和待發(fā)生成本，才叫真正動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本，相當(dāng)于進(jìn)度管理，我們要始終知道這個(gè)項(xiàng)目最終什么時(shí)間能完成，如果最終目標(biāo)是入住交房，不論在基礎(chǔ)施工階段還是開盤銷售階段，要始終知道這個(gè)項(xiàng)目什么時(shí)候能入戶，動(dòng)態(tài)成本也一樣，不論現(xiàn)在施工到一層還是十層，還是已經(jīng)裝修了，要始終知道這個(gè)項(xiàng)目到現(xiàn)在已經(jīng)花多少錢，還有多少?zèng)]施工，最終項(xiàng)目花多少錢，心里始終得有數(shù)。不能說等結(jié)算再說，誰知道有多大變化，誰知道市場(chǎng)有多大變化呢？動(dòng)態(tài)成本總是在變，已經(jīng)發(fā)生的天天都在發(fā)生，天天簽約、天天結(jié)算、天天簽證，已經(jīng)發(fā)生和待發(fā)生始終在發(fā)生，心里一定要有數(shù)，懂進(jìn)度的人，一定知道什么時(shí)候完工。動(dòng)態(tài)成本是投資者最關(guān)心，過程當(dāng)中總利潤心里要有數(shù)，對(duì)總成本要有數(shù)，知道動(dòng)態(tài)成本做一系列動(dòng)態(tài)成本跟蹤，比如已經(jīng)發(fā)生的簽的合同、變更、簽證要統(tǒng)計(jì)，還是還沒發(fā)生的或者可能發(fā)生的，包括市場(chǎng)價(jià)格變化帶來的影響，包括圖紙沒有簽約的影響，要做一個(gè)動(dòng)態(tài)的預(yù)估。
      怎么進(jìn)行動(dòng)態(tài)的反饋？這里有一個(gè)公司的動(dòng)態(tài)月報(bào)，以月報(bào)方式進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤，這個(gè)月報(bào)里包括了幾個(gè)比較有特色的項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，一個(gè)正常的項(xiàng)目，定了目標(biāo)之后，每平米指標(biāo)都是有的，要做預(yù)測(cè)，2月份做了一次，3月份做了一次，這是滾動(dòng)的提交月報(bào)，這個(gè)月報(bào)是從軟件里出來的，大企業(yè)都有軟件，每個(gè)月分公司把已經(jīng)發(fā)生的合同、變更、簽證錄進(jìn)去，把將來這份合同結(jié)算時(shí)候可能出現(xiàn)成本變化以及沒簽的合同放進(jìn)去，這樣就構(gòu)成了當(dāng)月的預(yù)測(cè)，每月只要發(fā)生的一些合同、變更、簽證數(shù)據(jù)隨時(shí)往里入，總部每個(gè)月把各個(gè)項(xiàng)目總數(shù)匯在一起，這就是一個(gè)預(yù)測(cè)的概念，就可以對(duì)比當(dāng)前動(dòng)態(tài)的成本和目標(biāo)是什么關(guān)系，這個(gè)月和上月比什么關(guān)系，跟每月的變化。
      后面還有兩個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目沒有成本預(yù)測(cè)，沒有跟蹤動(dòng)態(tài)成本，目標(biāo)成本還沒定，是不是成本管理就沒事了？不是。成本管理是全過程的，是從在可研階段拿地就開始了，可研階段做了一個(gè)成本估算，成本的目標(biāo)確定是漸進(jìn)的過程，可研階段確定將近四個(gè)億，拿地之后做策劃，從總規(guī)開始，03年11月做了一個(gè)方案，五億多，不行，太高了，這個(gè)方案通不過，改，繼續(xù)做方案，又過了兩個(gè)月重新做了一個(gè)方案，變成4.9億，還是超過目標(biāo)成本，這個(gè)方案還不行，到了04年3月，這個(gè)時(shí)候方案成本降下來了，4.3億，比可研階段多了10%，在測(cè)算相應(yīng)的盈利，可能這個(gè)時(shí)候售價(jià)高了，利潤目標(biāo)能夠滿足公司標(biāo)準(zhǔn)了，這個(gè)目標(biāo)就確認(rèn)了，就可以上報(bào)成本目標(biāo)，上報(bào)給公司。這個(gè)公司目標(biāo)成本和方案是同時(shí)確認(rèn)的，認(rèn)定這個(gè)時(shí)候可以上報(bào)目標(biāo)成本，04年3月方案通過了公司評(píng)審。第一成本管理從可研階段開始，從拿地之前做投資分析，只有一版產(chǎn)品的結(jié)果，每版方案都有成本，決策的時(shí)候要不要定這個(gè)方案，成本是考慮因素，第三成本目標(biāo)確定和方案確定。
      這個(gè)項(xiàng)目定的成本目標(biāo)是可以調(diào)整的，市場(chǎng)或者產(chǎn)品發(fā)生重大變化，成本是由市場(chǎng)和產(chǎn)品決定的，成本是可以調(diào)整的，最終調(diào)整目標(biāo)比原來預(yù)測(cè)目標(biāo)少了五千萬，這個(gè)目標(biāo)要?jiǎng)討B(tài)跟蹤產(chǎn)品變化、市場(chǎng)變化以及產(chǎn)品發(fā)生及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，這是目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)管理過程。
      只要跟蹤了這個(gè)目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，我的成本目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了，每月都有報(bào)表，就實(shí)現(xiàn)了嗎？當(dāng)然不是。動(dòng)態(tài)的跟蹤只解決了信息及時(shí)掌握、反饋的過程，真正想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，有一系列保障和措施：1.執(zhí)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到設(shè)計(jì)、選型與和約中去，設(shè)計(jì)部門要執(zhí)行，成本目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)共同執(zhí)行的目標(biāo)，設(shè)計(jì)部門、采購部門、工程部門共同執(zhí)行的。2.技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的手段開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)提升經(jīng)濟(jì)性，雖然給了成本目標(biāo)，要開展相應(yīng)的限額設(shè)計(jì)，這個(gè)門窗給五百一平米，根據(jù)這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，怎么能夠在這樣的一個(gè)成本目標(biāo)基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品性價(jià)比盡可能的提升，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，比如園林每平米350-400，同樣350-400的標(biāo)準(zhǔn)，可能某個(gè)公司比你做得好，專業(yè)上的一種優(yōu)化，盡可能提升產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性或者降低成本，雖然有目標(biāo)，但是盡可能降低，不能目標(biāo)，就可著目標(biāo)做了，那是很危險(xiǎn)的，市場(chǎng)在變，最終出現(xiàn)預(yù)料不到的情況，比如人工費(fèi)、材料漲價(jià)，要為將來可能的變化留出預(yù)留的空間，雖然有了目標(biāo)，還要不斷的優(yōu)化，因?yàn)槌杀臼窍劝l(fā)生的。
      通過08年的經(jīng)驗(yàn)看，成本是支出，售價(jià)是收入，一收一支形成公司的利潤，但是很不幸成本是先發(fā)生的，收入是后實(shí)現(xiàn)的，在發(fā)生成本時(shí)候，以為每平米三千塊，將來能賣五千塊，但是宏觀調(diào)控只能賣3500，風(fēng)險(xiǎn)就很大。很多項(xiàng)目都是這種情況，我們要優(yōu)化，盡可能壓低成本，不是盲目的壓低，一定通過優(yōu)化的手段。08年在成都做的項(xiàng)目，成都超高層住宅特多，我們?cè)诔啥加袀€(gè)超高層住宅，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的時(shí)候，包括定位、設(shè)計(jì)都覺得這個(gè)項(xiàng)目將來能賣六千，按六千標(biāo)準(zhǔn)做的定位，本來超高層就挺貴的，成本差不多到了四千的水平，結(jié)果08年，不光宏觀調(diào)控，成都還地震了，高層沒人住，更別說超高層，這個(gè)項(xiàng)目就銷售很吃力，不能不賣，咬著牙往外賣，當(dāng)時(shí)開盤價(jià)不到四千，沒辦法，已經(jīng)做下去了。到深圳，預(yù)售條件，必須出到2/3進(jìn)度，所有設(shè)計(jì)都定了，采購大部分已經(jīng)定了，突然降價(jià)，砍成本到兩千，是絕對(duì)不可能的。錢是先花出去的，后收回來的，花的時(shí)候不要太大手筆，不要一定認(rèn)為賣多少錢。
      3.文件審批考慮與目標(biāo)偏差，審批的時(shí)候要考慮目標(biāo)成本是多少，現(xiàn)在會(huì)不會(huì)超標(biāo)。4.每個(gè)月應(yīng)該看到一份成本月報(bào)，及時(shí)反饋信息，預(yù)測(cè)可能的變化。5.偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡，保證總目標(biāo)。6.成本相關(guān)作業(yè)的過程與結(jié)果的全面考核，讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門知道應(yīng)該關(guān)注哪些指標(biāo)，應(yīng)該注意哪些操作環(huán)節(jié)，應(yīng)該去做哪些事，考核是一種導(dǎo)向。比如考核限額設(shè)計(jì)，如果超限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，就要被考核了，設(shè)計(jì)部門做相關(guān)設(shè)計(jì)，如果不考核，他也無所謂。比如招標(biāo)，我們希望通過競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)降價(jià)，我們就要招標(biāo)，招標(biāo)通過競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)降價(jià)，很多項(xiàng)目公司為了快，或者用一些自己比較熟悉的企業(yè)，最好不招標(biāo)，都說沒時(shí)間了，為了解決這個(gè)問題，可能會(huì)有一些考核指標(biāo)，比如招標(biāo)率一個(gè)項(xiàng)目百分之多少是招出來，百分之多少是自己直接定出來的，指標(biāo)考核是給操作上的指引。
      3、落實(shí)全員的成本管理責(zé)任
      責(zé)任成本管理，主要萬科已經(jīng)真正操作實(shí)施，其他企業(yè)大部分都有這概念，也都在做沒有系統(tǒng)化的某一些點(diǎn)或者某一個(gè)指標(biāo)上考核，比如成本目標(biāo)達(dá)成率或者個(gè)別招標(biāo)率考核，但是沒有全面的展開。我不認(rèn)為成本責(zé)任感覺就是成本考核，主要目的是把成本、責(zé)任分析清楚，落實(shí)到相關(guān)部門，為了防止責(zé)任不到位才去考核。為什么搞責(zé)任成本管理？和房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)有關(guān)，房地產(chǎn)操作特點(diǎn)是程序性很強(qiáng)的專業(yè)協(xié)作過程，整個(gè)成本形成是隨著產(chǎn)品的形成，是各個(gè)專業(yè)形成的。到施工圖設(shè)計(jì)，整個(gè)工程量已經(jīng)定下來了，到采購招標(biāo)，等于把價(jià)定下來，到施工過程中，是完整的執(zhí)行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行合同過程，也會(huì)由于現(xiàn)場(chǎng)變化去調(diào)設(shè)計(jì)、調(diào)價(jià)格，最終到結(jié)算的時(shí)候，那個(gè)結(jié)算數(shù)據(jù)就是各個(gè)專業(yè)過程定的成本，各個(gè)專業(yè)過程通過業(yè)務(wù)操作，把整個(gè)成本最終確定了，所以要把成本管理管得好，第一自己專業(yè)良好運(yùn)作，拿地把地價(jià)控制好，策劃把策劃控制好，設(shè)計(jì)把設(shè)計(jì)管好，招標(biāo)把價(jià)格定好，施工過程中有高效的施工，結(jié)算按照合同結(jié)，所以是一脈相承的過程。正因?yàn)槿绱耍晕覀兊某杀竟芾硪欢ㄊ前沿?zé)任分配到所有的專業(yè)部門和所有的專業(yè)環(huán)節(jié)上去。
      不是一個(gè)專門的成本部管成本，誰來管成本？全員，叫做誰花錢誰控制，拿地的人在花錢，設(shè)計(jì)的錢在花錢，而不是誰花錢控制誰，我們成本部說，你這設(shè)計(jì)不行你改，他背后有專業(yè)的屏障或者專業(yè)的保護(hù)傘，不行，我們這樣的設(shè)計(jì)才好，反正成本目標(biāo)是你的目標(biāo)，將來超標(biāo)都是大家的責(zé)任，設(shè)計(jì)效果是他的效果，施工進(jìn)度是他的責(zé)任，這么割裂，成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，一定是大家共同的責(zé)任。
      成本責(zé)任劃分要責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)，各個(gè)部門不一樣，每個(gè)企業(yè)部門設(shè)置和職責(zé)劃分不一樣，在萬科早期是這樣劃分的，土地報(bào)批是項(xiàng)目發(fā)展部，建造內(nèi)容、建筑形式合理化主體是設(shè)計(jì)部，設(shè)計(jì)工程部門負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)指標(biāo)合理化，工程部要負(fù)責(zé)招標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理部控制現(xiàn)場(chǎng)管理，這是責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則劃分責(zé)任。做相應(yīng)的考核，成果指標(biāo)就是成本，每平米成本多少，每平米變更簽證多少，每平米裝修指標(biāo)多少，還有一些管理指標(biāo)，不一定最終以造價(jià)形式體現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)，比如簽證率，工程部負(fù)責(zé)招標(biāo)率，有多少是招標(biāo)招來的，指標(biāo)根據(jù)管理需要去設(shè)定?？己朔绞?，可以問責(zé)制，評(píng)比通報(bào)表揚(yáng)批評(píng)，或者成本專項(xiàng)考核，設(shè)一定的獎(jiǎng)勵(lì)、罰金之類，把整個(gè)成本管理納入全公司的績效管理。
      成本部的核心職責(zé)，始終清晰的提出成本管理目標(biāo)，成本管理模式是什么，提倡一種成本的文化，不能有無效成本等等，是一種成本的思想和方法。建立成本管理體系，一系列規(guī)章制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，有招標(biāo)制度、成本管理制度。給相關(guān)的專業(yè)部門和其他成果業(yè)務(wù)決策提供成本方面的專業(yè)服務(wù)，要幫著算，提供相應(yīng)資料，數(shù)據(jù)信息等等。
      4、企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的形成
      每個(gè)企業(yè)要建立自己成本管理優(yōu)勢(shì)，有些企業(yè)靠的是管理，萬科在資源上沒有太大的優(yōu)勢(shì)，拿地招拍掛，更多靠專業(yè)能力和管理規(guī)范高效，很多企業(yè)現(xiàn)在還是靠土地，地拿好了就賺錢，本來賺很多錢，但是開發(fā)過程中浪費(fèi)很多錢。每個(gè)企業(yè)都可以有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，憑什么比別人性價(jià)比高，才能有競(jìng)爭(zhēng)力。
      整個(gè)成本基本理念、指導(dǎo)思想和過程介紹之后，整個(gè)企業(yè)怎么全方位系統(tǒng)化進(jìn)行成本管理，大家有了一個(gè)基本的了解。
      三、房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本控制要點(diǎn)
      1、概述
      作為一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的全過程成本控制要點(diǎn)，每個(gè)階段重點(diǎn)做什么工作，形成什么樣的成果，講義上是都有，大家回去慢慢看。
      作為成本管理，是方方面面，無處不在，全員的全過程全方位的成本，但畢竟管理要講究效率，一定有限人力和精力花在最重要的管理對(duì)象上，我們?cè)诖_定哪些是成本控制對(duì)象里面，從這四個(gè)角度考慮：比重大小、客戶敏感性、市場(chǎng)規(guī)范性、技術(shù)把握程度作為重點(diǎn)。一定要把重心，特別是在總部的管理，放在最重要的方面。
      比重大的，比如總包工程、采購招標(biāo)總包合同，可以親自去定隊(duì)伍，按照權(quán)限劃分，要挑大數(shù)去管。有的企業(yè)，還是搞商業(yè)地產(chǎn)的，總部在福建，當(dāng)年讓我去做成本管理培訓(xùn)，他說我們那兒太忙了，管成本管理的是老板的親戚，也不是很專業(yè)，我們根本忙不過來，采購的東西底下老說不好，我說你們都管什么事？他說我們規(guī)定五十萬以上的全部拿到總部招標(biāo)，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)都是大項(xiàng)目，全得拿到總部，總部在福建，全國各地跑，效果也不好，沒有注重抓大放小，開始不放心沒問題，可以建立標(biāo)準(zhǔn)，可以有供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，不能每個(gè)項(xiàng)目五十萬以上都去干。
      客戶敏感，就是面上的東西，園林、門窗、裝修、地面裝飾和室內(nèi)裝飾，客戶看得見、摸得著，容易讓策劃和設(shè)計(jì)部門認(rèn)為這是面子工程，要大花錢，這就是一個(gè)幌子?？蛻裘舾械牡胤?，一定要花錢，但是一定要花得有效。市場(chǎng)不規(guī)范的，無法有效招標(biāo)，容易有很多虛的數(shù)，得花精力，想辦法降下來。技術(shù)把握，根本不懂技術(shù)，找人幫忙或者自己研究調(diào)研。大型機(jī)電設(shè)備不了解，早期的時(shí)候，設(shè)計(jì)顧問定的設(shè)計(jì)參數(shù)，最后發(fā)現(xiàn)招標(biāo)發(fā)現(xiàn)只有這家合適，通過技術(shù)就壟斷了。
      在這里，我講一個(gè)客戶敏感性的案例，很多年前到香港看一個(gè)項(xiàng)目，給我印象特別深，那個(gè)項(xiàng)目賣20萬/平米，那是05年、06年，而且很高檔，是海邊的一個(gè)豪宅，當(dāng)年江澤民去香港就住那個(gè)豪宅邊上的酒店，因?yàn)槭且粋€(gè)綜合體項(xiàng)目，有酒店、寫字樓、住宅的綜合體，國家主席都去住，這么高檔、綜合體的項(xiàng)目，當(dāng)然立面用非常好的材料，全部是玻璃幕墻。我們?cè)谕饷婵矗Ａ粔芨邫n，我到廚房、衛(wèi)生間，有后窗，往外一看墻，在后面一側(cè)外立面是藍(lán)色涂料，這叫細(xì)化，敏感是看得見，看不見的地方照樣不用那么高檔的東西。比如我們建筑材料，別墅立面不光看得見還是看不見都是很高檔。不要以一個(gè)高檔敏感性為幌子，就出現(xiàn)了無效的成本，20萬/平米，看不見的地方用的都是涂料，這就是香港的成本管理。
      控制的重點(diǎn)階段：決定階段、發(fā)生階段、支付階段，決定階段最重要。
      2、立項(xiàng)階段
      立項(xiàng)，在每個(gè)階段強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作，立項(xiàng)階段，做市場(chǎng)調(diào)研、成本估算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，市場(chǎng)調(diào)研一定不是投資部門自己去干，是多個(gè)部門共同做一個(gè)綜合的調(diào)研，特別是成本要有成本調(diào)研，現(xiàn)在都是多項(xiàng)異地開發(fā)，這個(gè)地方的成本水平是什么，建造標(biāo)準(zhǔn)是什么，政府收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是什么，必須做一個(gè)詳細(xì)的成本調(diào)研，工程人員也會(huì)對(duì)工程地質(zhì)情況做了解。七對(duì)眼睛看項(xiàng)目，七對(duì)眼睛，不光是老板和投資部門，還要包括設(shè)計(jì)、工程、營銷、成本、財(cái)務(wù)，最后算賬，這是大家一起認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可行，那才是可行。我說的市場(chǎng)調(diào)研不是簡(jiǎn)單的找當(dāng)?shù)氐腉DP、人口、平均售價(jià)，一定要就地塊做一個(gè)詳細(xì)的成本調(diào)研，當(dāng)?shù)氐娜斯?、材料、機(jī)械的費(fèi)用到底什么水平，立項(xiàng)階段環(huán)節(jié)以投資部門為主導(dǎo)，多個(gè)部門北京。
      3、策劃階段
      策劃部門做策劃報(bào)告，確定項(xiàng)目做什么產(chǎn)品，大戶型、小戶型，客戶是什么人群。我們?cè)诔杀竟芾硪筮@個(gè)階段的策劃，策劃的不是一個(gè)產(chǎn)品的定位本身，我們要策劃的是整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營狀況，最后要做整個(gè)項(xiàng)目的成本測(cè)算，做出整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃，你的定位你想用的，不論是戶型定位，還是客群定位，最終能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的盈利水平，前提是要知道定位這個(gè)產(chǎn)品花多少錢，能夠賣多少錢，最后能賺多少錢，策劃階段不是產(chǎn)品策劃，是整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和經(jīng)營策劃。這件事情也不是策劃部門自己干，策劃部門提出一個(gè)策劃報(bào)告，是牽頭的，產(chǎn)品部、設(shè)計(jì)部、銷售部、財(cái)務(wù)部要一起算賬，就是一個(gè)全過程的經(jīng)營。我們選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品和組合，把價(jià)值最大的產(chǎn)品盡可能的放進(jìn)去，比如一個(gè)地塊有別墅、高層，可能別墅價(jià)值最大的，高層最不賺錢的，怎么樣組合，讓產(chǎn)品能夠賺到更多的利潤。
      4、設(shè)計(jì)階段
      設(shè)計(jì)單位選擇，方案優(yōu)化，定目標(biāo)，定出圖計(jì)劃，設(shè)計(jì)階段的計(jì)劃管理也是非常重要的，萬科原來考核的成本責(zé)任管理，考核設(shè)計(jì)部門有一個(gè)指標(biāo)叫出圖時(shí)間，能不能按時(shí)出圖，就影響招標(biāo)、施工，這些時(shí)間的拖延必然以成本為代價(jià)彌補(bǔ)，這個(gè)階段設(shè)計(jì)時(shí)間也是非常重要的。保證項(xiàng)目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)符合檔次定位，經(jīng)濟(jì)合理性最大，做相應(yīng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化。
      擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段，簡(jiǎn)單的住宅項(xiàng)目，把方案做深，做多實(shí)施方案，把擴(kuò)初定的選材材料標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)都定下來了，這個(gè)階段跟成本非常有關(guān)系，和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是吻合的。
      施工圖設(shè)計(jì)，圖紙就是工程師的語言，為了施工用的，該表達(dá)的表達(dá)清楚，圖紙深度，應(yīng)該有的大樣細(xì)部節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等等都應(yīng)該有，保證圖紙深度達(dá)到，施工圖出了之后，沒大樣沒細(xì)部設(shè)計(jì)，雖然招了標(biāo)，最后細(xì)部設(shè)計(jì)出來之后或者材料選擇最終定下來之后，又和招標(biāo)價(jià)格不一樣，所以一定保證圖紙深度達(dá)到。在這個(gè)階段，施工圖出來，就可以編施工圖預(yù)算，落實(shí)限額設(shè)計(jì)，第一次圖紙會(huì)審。咱們現(xiàn)在有這種情況，招標(biāo)，理論上出了施工圖，去簽證招標(biāo)，然后定合同，現(xiàn)在為了打時(shí)間，沒圖先定了隊(duì)伍，定了隊(duì)伍就施工了，所謂的三邊工程，程序是顛倒的，招標(biāo)深度達(dá)不到，找了幾家比比，你降15個(gè)點(diǎn)，他降13個(gè)點(diǎn)，也有競(jìng)爭(zhēng)過程，定下來的合同很多是虛的內(nèi)容，編制施工圖預(yù)算工作，不論先招標(biāo)然后定的隊(duì)伍，還是先定了隊(duì)伍后面才出圖，都要進(jìn)行必須施工圖預(yù)算，現(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)為隊(duì)伍也定了，到時(shí)候最后結(jié)算，預(yù)算就不做了，這不行。編制施工圖預(yù)算，不管先定隊(duì)伍還是后定隊(duì)伍，一定要先算下來，詳細(xì)的量都在這里體現(xiàn)，我主要針對(duì)總包工程。
      5、發(fā)包階段
      發(fā)包之前，首先確定方案，由誰來做整個(gè)的計(jì)劃，整個(gè)發(fā)包的過程，也不是一個(gè)部門的工作，不是說有一個(gè)招標(biāo)部或者采購部自己定了，一定是技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，要有出圖，管技術(shù)標(biāo)的，還有項(xiàng)目部對(duì)施工方案的管理，提一系列要求，這又是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程，我們?yōu)榱吮ＷC招標(biāo)的時(shí)間能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)在一起，能夠多個(gè)部門協(xié)同工作，必須制定一個(gè)綜合性的招標(biāo)計(jì)劃。我認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃，一定要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間的工作邏輯關(guān)系。
      給大家看一個(gè)招標(biāo)計(jì)劃，圖紙、招標(biāo)文件等等組織起來，把招標(biāo)文件、招標(biāo)考察過程有序的進(jìn)行，必須要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有機(jī)的協(xié)作，在每一個(gè)招標(biāo)里怎么體現(xiàn)的？招標(biāo)時(shí)間必須要滿足項(xiàng)目的施工進(jìn)度計(jì)劃，有了進(jìn)化計(jì)劃，意味著分包隊(duì)伍什么時(shí)候進(jìn)場(chǎng)，項(xiàng)目部要提出進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求，招標(biāo)定隊(duì)伍、出圖紙時(shí)間一定要滿足進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，關(guān)門時(shí)間定好之后，知道什么時(shí)候招標(biāo)，什么時(shí)候簽合同，應(yīng)該先招標(biāo)后進(jìn)場(chǎng)，招標(biāo)之前要先考察隊(duì)伍，考察時(shí)間可能多個(gè)部門聯(lián)合考察，招標(biāo)主要是成本，要出圖、定樣本、定設(shè)計(jì)條件，出圖時(shí)間，考察是其他工程部門組織考察。每一個(gè)時(shí)間都是各個(gè)部門自己的工作計(jì)劃，要相關(guān)的橫向結(jié)合在一起，保證從出圖到招標(biāo)到進(jìn)場(chǎng)有一個(gè)正確的邏輯關(guān)系，不能各部門各干各的。發(fā)包環(huán)節(jié)是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，上面有出圖時(shí)間，下面有進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，必須要保證的正確的邏輯關(guān)系，這些所有的每一項(xiàng)工作的邏輯關(guān)系，我們統(tǒng)一到每一個(gè)合約規(guī)劃上，合約規(guī)劃管理是現(xiàn)在成本管理很重要的環(huán)節(jié)。這個(gè)項(xiàng)目，到底要簽多少合同，到底有多少甲供材料，是由甲方單獨(dú)承包的項(xiàng)目，事先列出來，不是施工到這兒了，突然想起買個(gè)材料，這個(gè)還是我自己買的，一定是事先的過程，不能在過程中臨時(shí)劃分整個(gè)合約，合約規(guī)劃是事先規(guī)劃的。通過這個(gè)計(jì)劃，知道通過合約規(guī)劃、事先的部門之間的協(xié)同工作，保證招標(biāo)工作能夠有序的進(jìn)行。簽約階段
      定了隊(duì)伍、價(jià)格，然后簽約，簽約的時(shí)候，有兩個(gè)要注意：一是內(nèi)部合同交底，誰是合同執(zhí)行的主體，工程合同是由項(xiàng)目部執(zhí)行，但是簽約可能是采購部門為主簽的合同，要想項(xiàng)目完整的理解或者能夠真正的按照合同標(biāo)準(zhǔn)和要求管理施工單位，必須讓他理解這個(gè)合同。很糟糕的一種情況，很多工程師不看合同，也沒有，真正管施工單位，跟施工單位有管理關(guān)系能夠指揮調(diào)動(dòng)他，是因?yàn)橹g有合同協(xié)議，不知道合同怎么寫怎么管，必須讓現(xiàn)場(chǎng)人員看合同，而且理解合同，內(nèi)部要做合同交底，特別是復(fù)雜的合同必須合同交底。二是控制要求簽約，合理的價(jià)格，完備的合同，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏，這個(gè)合同簽的特好，對(duì)甲方特有利，合同寫總價(jià)多少錢，不因任何原因調(diào)價(jià)，施工單位沒有任何理由在施工過程中提出漲價(jià)要求，把話說得特死，覺得對(duì)甲方特好，我沒風(fēng)險(xiǎn)，把所有風(fēng)險(xiǎn)都給施工單位了，這個(gè)合同是不可執(zhí)行的合同，當(dāng)施工單位承擔(dān)不了風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，一定會(huì)來找你，我們跟供應(yīng)方之間是一種合作關(guān)系，不要以為你這兒撂挑子他就能擔(dān)得起，施工進(jìn)場(chǎng)之后，招標(biāo)之前可以說得很詳細(xì)，什么都能答應(yīng)，等到進(jìn)場(chǎng)就不是你說話的份，我們一旦施工了一旦簽約了，特別是跟小業(yè)主簽了什么時(shí)候交房子，就怕施工單位不干，這種合同要實(shí)現(xiàn)雙贏，簽的所謂的完備合同不是不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合同，而是把將來在整個(gè)合約履行過程中，有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，給風(fēng)險(xiǎn)解決的方案，這樣才能讓合同真正執(zhí)行下去。比如我們預(yù)見到鋼筋一般會(huì)漲價(jià)，不論漲價(jià)和降價(jià)，對(duì)成本影響很大，施工單位不能承擔(dān)，或者人工費(fèi)漲得很厲害，既然已經(jīng)知道漲價(jià)了，說明知道有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就不給你調(diào)，那是故意跟自己過不去。在指標(biāo)之前約定，這個(gè)漲價(jià)5%范圍內(nèi)甲方不調(diào)，5%以外雙方各承擔(dān)百分之多少，這才是真正合作雙贏的完備合同，而不是說將來會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)全給藏起來，那不行。
      6、施工準(zhǔn)備階段
      更多的是要進(jìn)行一些圖紙會(huì)審、合同交底，三通一平費(fèi)用的控制，臨時(shí)費(fèi)用的花費(fèi)越來越少，最好沒有?，F(xiàn)場(chǎng)都做臨時(shí)圍墻，青島萬科，我們已經(jīng)開始施工了，做了一些臨時(shí)圍墻，鋼鐵萬科上個(gè)月剛拿個(gè)地，到現(xiàn)場(chǎng)一看，永久性圍墻已經(jīng)做好了，得益于產(chǎn)品化，知道什么產(chǎn)品，知道什么標(biāo)準(zhǔn)，圍墻還沒設(shè)計(jì)，到施工室外園林開始做圍墻設(shè)計(jì)，就波及到成本了，臨時(shí)性的花費(fèi)越少越好，更不要重復(fù)建設(shè)。
      主體施工階段，變更與簽證的管理，工程質(zhì)量及工期的控制，材料控制。嚴(yán)格執(zhí)行合同，先算后干，及時(shí)補(bǔ)充定價(jià)。有一個(gè)例子，商業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)開業(yè)半年了，這個(gè)項(xiàng)目到最后多少錢？得上報(bào)投資委員會(huì)，因?yàn)槭峭赓Y投資的，對(duì)成本管理很規(guī)范的，最后這個(gè)項(xiàng)目成本是多少？我們集團(tuán)總部說趕緊給個(gè)數(shù)，找分公司，這個(gè)項(xiàng)目最后成本多少？合同都知道了，變更簽訂有多少，我一問不知道，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，變更簽證發(fā)了很多也不告訴我，找項(xiàng)目部找來，大家拿著合同一個(gè)一個(gè)過，梳理一遍就知道了，行，成本部組織相關(guān)部門梳理一遍，項(xiàng)目部找來了，這個(gè)項(xiàng)目將來會(huì)有多大變化，不知道，因?yàn)槭┕挝粵]報(bào)，還特別有理由，甲方管理是干嗎的，因?yàn)楹芏喟l(fā)的是口頭指令，也沒有經(jīng)過正批的審批，這種混合。最后施工單位一看，變更簽證一千萬，要先算好大概值多少錢，跟成本部溝通好，記在臺(tái)賬里才能掌握情況。竣工驗(yàn)收，辦理驗(yàn)收手續(xù)。
      7、銷售階段 銷售資料及營銷承諾的多專業(yè)評(píng)審，比如營銷用的是什么門，用的是什么材料等等交樓標(biāo)準(zhǔn)，還有營銷承諾的事情，比如穿梭巴士，深圳很多項(xiàng)目都是吸引香港客戶，香港客戶一過關(guān)，要到項(xiàng)目不方便，咱們?yōu)榱虽N售好，我有專車從關(guān)口直奔項(xiàng)目，開盤的時(shí)候有，銷售的時(shí)候有，但是客戶問了，將來有嗎？我住進(jìn)來之后，不方便怎么辦？有有，將來永遠(yuǎn)都有，這一句話一年都是幾十萬的物業(yè)費(fèi)虧損，有一個(gè)人坐也得開巴士，所以不能亂承諾，有的時(shí)候?yàn)榱撕娩N售亂承諾，這些亂承諾最后結(jié)果就是成本。營銷費(fèi)用不超預(yù)算，售樓工程的合理策劃與成本目標(biāo)管理。
      8、結(jié)算階段
      過程中管好了，結(jié)算很簡(jiǎn)單，過程管不好，結(jié)算很復(fù)雜，得找資料，明明知道過程中有問題，不應(yīng)該給這個(gè)錢，得找資料找證據(jù)，一是索賠，平時(shí)要發(fā)通知，如果施工單位或者材料設(shè)備供應(yīng)商造成甲方損失，不能什么都得照單全收，這些過程中要及時(shí)辦理。整個(gè)項(xiàng)目做完了，結(jié)算不完全是給施工單位結(jié)算，要給自己算個(gè)數(shù)，所有成本算完之后要有數(shù)據(jù)庫，下一個(gè)項(xiàng)目以這個(gè)成本為基礎(chǔ)，可以調(diào)查其他的萬科等等標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，沒有問題，可以找別人借鑒調(diào)研，你們公司的成本管理水平就體現(xiàn)在所有結(jié)算數(shù)據(jù)，到底能控制到什么程度，因?yàn)楹贤瑮l件、付款條件、施工單位的水平、產(chǎn)品水平、進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，所以你的成本就是你的成本，別人的成本是別人的成本?？梢缘叫袠I(yè)內(nèi)找依據(jù)，最值得保留和參考的是自己的結(jié)算數(shù)據(jù)，所以結(jié)算之后那個(gè)數(shù)一定要保留好，作為自己的數(shù)據(jù)庫。
      9、物業(yè)管理
      物業(yè)費(fèi)用虧損，有的是自己公司的物業(yè)公司，目的能夠跟客戶有個(gè)延續(xù)的服務(wù)，但是還有一些是請(qǐng)別的物業(yè)公司，經(jīng)常是原來甲方責(zé)任，會(huì)有很多的入住之后很多費(fèi)用發(fā)生，為什么出現(xiàn)這種情況？我們?cè)谇捌诓邉?、設(shè)計(jì)或者采購過程中，對(duì)物業(yè)管理考慮不夠，現(xiàn)在做的是住宅，如果將來做酒店、寫字樓、商場(chǎng)，這些酒店運(yùn)營公司、商業(yè)經(jīng)營公司和寫字樓物業(yè)管理公司很專業(yè)，有很多東西在設(shè)計(jì)時(shí)候不理解或者想不到的，一定要讓這些專業(yè)的物業(yè)管理或者經(jīng)營公司，提前介入到方案設(shè)計(jì)當(dāng)中，才能保證方案從頭開始就是設(shè)計(jì)合理的，不然后期無法彌補(bǔ)或者花很大代價(jià)去彌補(bǔ)。
      比如寫字樓，和商業(yè)是一個(gè)綜合體，底下是商業(yè)，上面是寫字樓，商場(chǎng)時(shí)間和寫字樓時(shí)間是不一樣的，空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須分開，同樣商場(chǎng)，超市和精品店開店時(shí)間不一樣，在電力、空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計(jì)怎么區(qū)分開，到最后要全開就全開，就造成了很大浪費(fèi)，專業(yè)化運(yùn)作是前提，不賣的項(xiàng)目，能源很浪費(fèi)的話，就很難賺錢。
      10、全過程成本管理的要點(diǎn)：
      a.強(qiáng)調(diào)全員成本意識(shí)，自身的優(yōu)化加溝通。b.技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合。
      c.成本管理與業(yè)務(wù)過程結(jié)合。
      案例：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程
      我講一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程，這是萬科的，這個(gè)流程充分說明了成本管理過程和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過程互相是滲透的，這個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)化，是要做一個(gè)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不浪費(fèi)，有專門的流程圖。第一需要成立一個(gè)小組，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是房地產(chǎn)成本管理的重要特征，在專業(yè)設(shè)計(jì)管理、成本控制和技術(shù)管理方面緊密配合，第二要簽設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)合同有獎(jiǎng)罰條款，要求設(shè)計(jì)院做到什么限額，超了罰多少，省了獎(jiǎng)勵(lì)多少。事中控制，就是整個(gè)設(shè)計(jì)過程，在結(jié)構(gòu)體系結(jié)構(gòu)方案布置的時(shí)候，我們確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系的時(shí)候，要經(jīng)過甲方的認(rèn)定把關(guān)，什么樣的結(jié)構(gòu)體系是最經(jīng)濟(jì)的，設(shè)計(jì)公司會(huì)出一個(gè)計(jì)算書，工程部門就要檢查計(jì)算書，確定計(jì)算富余量，就是保守，所采用的系數(shù)、方法，包括提供的參數(shù)或者基本的條件，有沒有過于保守和富余的內(nèi)容，如果有，得去調(diào)整。做基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的時(shí)候，也要做一個(gè)多方案的比較，由工程部提出幾種可能的形式，找到最好的方案進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，特別是做基礎(chǔ)測(cè)算的時(shí)候，還要考慮整個(gè)基礎(chǔ)的降水、開挖等等整個(gè)基礎(chǔ)施工，不光是在鋼鐵混凝土。就可以進(jìn)入圖紙，先出白圖，這個(gè)白圖里面，還是細(xì)分的，細(xì)分了每種不同的單元，地下室、轉(zhuǎn)化層、標(biāo)準(zhǔn)層，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不一樣的地方單獨(dú)出圖，由成本部分塊測(cè)算混凝土含量，與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)做比較，不能一個(gè)高層每平米60，這不說明問題，如果地下室含的高或者有轉(zhuǎn)化層沒轉(zhuǎn)化層鋼筋差得很遠(yuǎn)。把每一個(gè)單元每一個(gè)部位保證成本的標(biāo)準(zhǔn)，才能出正式的施工圖，馬上安排咨詢公司，然后編輯清單。要想快，越是要快，越要過程之間管理，越要加強(qiáng)過程間部門的溝通，然后進(jìn)行圖紙會(huì)審，這個(gè)圖紙會(huì)審不應(yīng)該只有這兩個(gè)部門參與，至少在成本部要參與，設(shè)計(jì)公司肯定要參與。
      第二篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理
      房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理
      房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領(lǐng)
      成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(如CBD重點(diǎn)工程藍(lán)堡國際公寓)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預(yù)算及資金管理、甲供材料管理。其中，預(yù)算及資金管理是核心。三者結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。
      一、合同管理
      公司所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等各個(gè)職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價(jià)和材料價(jià)格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個(gè)很扎實(shí)的平臺(tái)。
      1．合同匯簽與分類。
      合同管理融合了財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門。成本會(huì)計(jì)在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場(chǎng)時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。
      結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機(jī)電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。
      2．合同的錄入與執(zhí)行。
      將已分類合同結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表功能，設(shè)計(jì)出能自動(dòng)提取數(shù)據(jù)的“合同款項(xiàng)支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會(huì)計(jì)要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，從而較好執(zhí)行合同。
      3．報(bào)告。按周申報(bào)合同清單及匯總統(tǒng)計(jì)表。
      二、工程預(yù)算及資金瞥理
      參照工程預(yù)算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額又相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。
      1．工程預(yù)算的編制、錄入。
      工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會(huì)計(jì)等專業(yè)人員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會(huì)計(jì)進(jìn)行錄人工作。以后的財(cái)務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標(biāo)。工程預(yù)算的錄入指成本會(huì)計(jì)結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開發(fā)設(shè)計(jì)功能，錄入到本公司自行設(shè)計(jì)好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報(bào)表中。此時(shí)須注意會(huì)計(jì)科目中成本類明細(xì)科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后財(cái)務(wù)軟件自動(dòng)提取實(shí)際發(fā)生額時(shí)，能與工程成本預(yù)算數(shù)有同一口徑進(jìn)行對(duì)比、分析，從而有
      效實(shí)施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開發(fā)項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。
      2．工程款支付。
      各用款部門填寫用款單時(shí)，按“工程項(xiàng)目。分部工程——分項(xiàng)工程——單位工程”寫清楚，成本會(huì)計(jì)根據(jù)已有財(cái)務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進(jìn)行核對(duì)，能立刻確認(rèn)是否應(yīng)該支付此款項(xiàng)，并將此信息上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會(huì)計(jì)也能準(zhǔn)確地將該款項(xiàng)列轉(zhuǎn)成本核算對(duì)象及其明細(xì)項(xiàng)目。
      在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因?yàn)槿魏尾划?dāng)?shù)馁Y金支付行動(dòng)都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。
      第三篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理
      房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理
      一、明確項(xiàng)目成本管理基本概念
      項(xiàng)目成本管理：是指預(yù)測(cè)和管理項(xiàng)目成本，它包括設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段的成本管理、設(shè)計(jì)階段的成本管理、招投標(biāo)階段的成本管理、施工前準(zhǔn)備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結(jié)算階段的成本管理、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的成本管理、保修服務(wù)階段的成本管理等。
      二、項(xiàng)目成本管理的原則
      2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項(xiàng)目開展后先組織項(xiàng)目工程組、預(yù)算組、財(cái)務(wù)組對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分解、計(jì)算出出各項(xiàng)開支，進(jìn)行有組織有計(jì)劃地控制與支出。
      2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)、改善施工工藝，尋求新的開拓。
      2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個(gè)別化對(duì)待，并根據(jù)我部項(xiàng)目成本的實(shí)際情況，不斷完善和吸取其他項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，加上自己的管理概念，來進(jìn)行成本控制。
      2.4.領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項(xiàng)目總經(jīng)理牽頭，強(qiáng)化成本控制意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。
      2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工前準(zhǔn)備階段、施工過程階段、竣工結(jié)算階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、保修服務(wù)階段等項(xiàng)目的全過程成本管理與控制。
      2.6.時(shí)間成本管理原則：F2-4項(xiàng)目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌?chǎng)，給集團(tuán)帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進(jìn)項(xiàng)目提前完成，不僅可使項(xiàng)目降低了積壓資金的貸款利息和風(fēng)險(xiǎn)，而且給集團(tuán)未來增加了很大的效益。
      三、項(xiàng)目成本管理的具體操作方法
      3.1.設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段的成本管理
      3.1.1.項(xiàng)目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項(xiàng)目辦公費(fèi)、管理費(fèi)及集團(tuán)各相關(guān)部門用于本項(xiàng)目的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等各種開支。它貫穿了從項(xiàng)目的開始到結(jié)束，是一個(gè)重要的管理階段，也一直是一個(gè)容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點(diǎn)為：
      3.1.1.1活動(dòng)費(fèi)的控制：項(xiàng)目總經(jīng)理在集團(tuán)會(huì)議上提議對(duì)于集團(tuán)開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預(yù)結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進(jìn)行相關(guān)日常工作維護(hù)需要開銷或接待的費(fèi)用，若與項(xiàng)目部有關(guān)的，應(yīng)預(yù)先通知我部項(xiàng)目總經(jīng)理，我部項(xiàng)目總經(jīng)理則安排一名項(xiàng)目人員在場(chǎng)共同接待。以便項(xiàng)目總經(jīng)理能夠全面地掌控項(xiàng)目成本，進(jìn)行有計(jì)劃、有組織的開支。
      3.1.1.2.辦公費(fèi)的控制：項(xiàng)目會(huì)議決定對(duì)項(xiàng)目辦公文具、紙張進(jìn)行定量限制，并倡導(dǎo)雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。
      3.1.1.3.圖紙數(shù)量的控制：項(xiàng)目會(huì)議決定對(duì)圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊(cè)，放于公共看圖平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工程組跟預(yù)算組共用，滿足招標(biāo)和施工的需要，減少曬圖費(fèi)用。
      3.1.1.4.對(duì)項(xiàng)目成員的管理：
      3.1.1.4.1.項(xiàng)目成員的素質(zhì)建設(shè)：由項(xiàng)目總經(jīng)理為導(dǎo)師，經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高項(xiàng)目成員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，著重解決好項(xiàng)目管理人員成本管理的理念和方法問題。
      3.1.1.4.2.對(duì)項(xiàng)目成員的合理運(yùn)用:我部根據(jù)項(xiàng)目各工程大小和工程難易程度等因素，并結(jié)合項(xiàng)目構(gòu)架，突破專業(yè)界限和職責(zé)范圍，項(xiàng)目各人員相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，人人兼管，彌補(bǔ)項(xiàng)目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。
      3.1.2.進(jìn)行項(xiàng)目成本分析定位： F2-4根據(jù)項(xiàng)目總投資組織內(nèi)部專題會(huì)議，分析出整個(gè)項(xiàng)目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項(xiàng)目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：
      3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責(zé)任工程師負(fù)責(zé)管理監(jiān)控實(shí)施。對(duì)尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責(zé)任工程師負(fù)責(zé)跟進(jìn)簽訂合同的進(jìn)度，直至合同簽訂后，合同的義務(wù)被履行完成止。
      3.1.2.2.特殊工程特別對(duì)待：F2-4項(xiàng)目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務(wù)，有的合同正在招標(biāo)，有的還處于設(shè)計(jì)階段，對(duì)于此類的工程的成本管理，項(xiàng)目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責(zé)任工程師一跟到底原則。
      3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據(jù)集團(tuán)營運(yùn)計(jì)劃，區(qū)分項(xiàng)目哪些部分可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值或者提高項(xiàng)目收益的功能, 哪些屬于關(guān)鍵線工作的，或者是工作嚴(yán)重滯后的，項(xiàng)目則列重點(diǎn)對(duì)待；列重點(diǎn)控制進(jìn)度，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時(shí)間成本控制。
      3.1.3.編制項(xiàng)目資金計(jì)劃：編制項(xiàng)目成本計(jì)劃分以下幾個(gè)步驟：
      3.1.3.1.編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃：根據(jù)項(xiàng)目投資建設(shè)周期，以建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)營時(shí)間為起點(diǎn)，倒排各工程的起始時(shí)間，并結(jié)合各工程的實(shí)際工作量來編制。
      3.1.3.2.進(jìn)行項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃交底：項(xiàng)目組織專題會(huì)議討論研究項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，分析目前項(xiàng)目實(shí)際工程狀況和工程的難易度，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行交底，落到實(shí)處，形成有效文件，以確保項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
      3.1.3.3.編制項(xiàng)目資金計(jì)劃：根據(jù)已確認(rèn)的項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，并結(jié)合項(xiàng)目的各工程實(shí)際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。
      3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時(shí)間、合理合法地支付預(yù)付款、進(jìn)度款，使項(xiàng)目占用資金及其利率減到最低。
      3.2.招投標(biāo)階段的成本管理
      3.2.1注重資料的收集和整理：有了準(zhǔn)確的資料和信息，通過計(jì)算、分析、評(píng)估，才能準(zhǔn)確得出工程造價(jià)，正確地選擇優(yōu)秀的中標(biāo)單位。需要收集的資料有：
      3.2.1.1.注重優(yōu)秀供選中標(biāo)單位的積累：項(xiàng)目向資源管理部要供選設(shè)計(jì)單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應(yīng)商名錄等，結(jié)合項(xiàng)目各工程師積累在腦海中對(duì)其的印象，可在評(píng)標(biāo)活動(dòng)中做主觀評(píng)價(jià)。
      3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項(xiàng)目要求預(yù)算組收集各種建筑材料的市場(chǎng)信息價(jià)格、材料廠商價(jià)格，建立材料信息庫。以便評(píng)價(jià)項(xiàng)目小型的經(jīng)濟(jì)標(biāo)和簽證、索賠用。
      3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價(jià)表：項(xiàng)目要求預(yù)算組將集團(tuán)已完工程及已簽合同的工程整理成表，計(jì)算出單位造價(jià)，以便我部進(jìn)行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進(jìn)行投資估算和編制資金計(jì)劃。
      3.2.1.4.注重省地市頒發(fā)的建設(shè)工程法律法規(guī)等的收集：項(xiàng)目要求預(yù)算組收集各地市區(qū)建設(shè)委頒發(fā)的計(jì)價(jià)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，稅務(wù)取稅標(biāo)準(zhǔn)等。以便評(píng)價(jià)項(xiàng)目小型的經(jīng)濟(jì)標(biāo)和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進(jìn)行項(xiàng)目成本管理了。
      3.2.2.對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行修改：找出招標(biāo)文件中語句、條款、范圍、技術(shù)要求、合同工期、合同經(jīng)濟(jì)錯(cuò)誤或容易讓人鉆空子的地方，進(jìn)行修改。項(xiàng)目工程組側(cè)重于對(duì)工程范圍、合同工期的修改，項(xiàng)目預(yù)算組側(cè)重于合同經(jīng)濟(jì)條款的修改。
      3.2.3.認(rèn)真評(píng)標(biāo)：對(duì)投標(biāo)文件的語句、方案、組織設(shè)計(jì)、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析評(píng)比，評(píng)比時(shí)，項(xiàng)目工程組側(cè)重于對(duì)技術(shù)標(biāo)的評(píng)比，項(xiàng)目預(yù)算組側(cè)重于商務(wù)標(biāo)的評(píng)比。主要控制以下幾方面：
      3.2.3.1優(yōu)先選擇最優(yōu)的設(shè)計(jì)單位：在保證設(shè)計(jì)方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟(jì)合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽(yù)好設(shè)計(jì)單位，使設(shè)計(jì)階段投資費(fèi)用控制到最低。
      3.2.3.2優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、盡職責(zé)的、信譽(yù)好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟(jì)合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費(fèi)用控制到最低。
      3.2.3.3優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟(jì)合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽(yù)好、工期最短的、費(fèi)用最低的施工單位，使施工階段投資費(fèi)用控制到最低。
      3.2.3.4優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應(yīng)商：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、合格證、檢驗(yàn)報(bào)告且能夠滿足建設(shè)工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽(yù)好、排產(chǎn)工期短的、報(bào)價(jià)最低的材料供應(yīng)商，使建設(shè)成本控制到最低。
      3.2.4.對(duì)招投標(biāo)的進(jìn)度控制：項(xiàng)目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，排查跟進(jìn)招標(biāo)、開標(biāo)、確定單位及投標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間是否合理，是否滿足項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分析調(diào)控，通過提醒、預(yù)警并協(xié)作合約部按總進(jìn)度計(jì)劃完成招標(biāo)任務(wù)。
      3.3.設(shè)計(jì)階段的成本管理：
      3.3.1.對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行把控：項(xiàng)目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，排查跟進(jìn)設(shè)計(jì)出圖的時(shí)間是否滿足設(shè)計(jì)合同工期，各階段設(shè)計(jì)進(jìn)度是否跟設(shè)計(jì)合同節(jié)點(diǎn)工期吻合。
      3.3.2.跟進(jìn)設(shè)計(jì)圖審查進(jìn)度：項(xiàng)目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，通過提醒、預(yù)警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時(shí)間里完成圖紙審查工作，以滿足項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃要求，實(shí)現(xiàn)時(shí)間成本的價(jià)值。
      3.4.施工準(zhǔn)備階段的成本管理
      項(xiàng)目建設(shè)確定以后,控制好初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點(diǎn):
      3.4.1.做好圖紙的收發(fā)與登記：項(xiàng)目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時(shí)間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時(shí)通知項(xiàng)目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會(huì)審、下達(dá)招標(biāo)任務(wù)書和做好圖紙發(fā)放處理任務(wù)單，以明確相關(guān)部門需要協(xié)作的工作。
      3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時(shí)糾錯(cuò)：項(xiàng)目規(guī)定各工程師每日必須找出一個(gè)設(shè)計(jì)存在的錯(cuò)誤或者遺漏等問題出來，提請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院在施工前糾錯(cuò)或者補(bǔ)圖，避免因錯(cuò)誤引起工程拆改等二次投入。
      3.4.3.密切關(guān)注建筑使用功能與設(shè)計(jì)使用的差異：項(xiàng)目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運(yùn)、投研起得聯(lián)系，密切關(guān)注建筑實(shí)際使用功能可能會(huì)發(fā)生的變化，或者原設(shè)計(jì)本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。
      3.4.4.對(duì)合同管控：項(xiàng)目規(guī)定各工程師每日必須認(rèn)真仔細(xì)解讀合同條款、施工范圍、計(jì)價(jià)原則，找出一個(gè)合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。
      3.5.施工過程階段的成本管理
      項(xiàng)目施工階段成本管理是施工項(xiàng)目全過程控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)認(rèn)真分析、對(duì)待項(xiàng)目施工過程中的技術(shù)問題和經(jīng)濟(jì)問題，用一套切實(shí)可行的辦法，最大限度控制項(xiàng)目成本，以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
      3.5.1.工程文檔的管理：項(xiàng)目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會(huì)議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術(shù)核定單、圖紙會(huì)審紀(jì)要、施工方案、請(qǐng)款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時(shí)建立檔案和管理臺(tái)賬，以便查閱。
      3.5.2.對(duì)工程變更進(jìn)行跟蹤分析：因F2-4項(xiàng)目施工圖版本多，項(xiàng)目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設(shè)計(jì)變更收發(fā)時(shí)間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預(yù)算組則對(duì)其變更估算出造價(jià)的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時(shí)間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點(diǎn)的同期記錄，計(jì)量引起的損失，是否要追究設(shè)計(jì)責(zé)任并備案。集團(tuán)規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價(jià)不大于目標(biāo)成本的10%。
      3.5.3.對(duì)施工方案比選：項(xiàng)目要求各專業(yè)主管工程師對(duì)施工過程中的各個(gè)階段的施工方案進(jìn)行比選，應(yīng)用價(jià)值工程等方法對(duì)項(xiàng)目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達(dá)到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
      3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項(xiàng)目所需的材料成本控制分兩種：
      3.5.4.1甲供材料的控制：在進(jìn)行甲供材料招標(biāo)時(shí)，建議合約部在訂貨時(shí)，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號(hào)一定要滿足工程的功能要求和項(xiàng)目工期要求。同時(shí)應(yīng)考慮資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定材料進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間、批量和批次，盡可能降低成本。
      3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進(jìn)場(chǎng)材料品牌與合同要求一致，并檢查進(jìn)場(chǎng)材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設(shè)計(jì)要求。
      3.5.5.對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場(chǎng)要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過美化施工現(xiàn)場(chǎng)管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項(xiàng)目營運(yùn)期帶來經(jīng)濟(jì)效益，為項(xiàng)目增值。
      3.5.6.對(duì)工程質(zhì)量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項(xiàng)目工程質(zhì)量，著重對(duì)照藍(lán)圖檢查承重結(jié)構(gòu)的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設(shè)計(jì)要求，檢查混凝土的強(qiáng)度等級(jí)、振搗及養(yǎng)護(hù)情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進(jìn)設(shè)計(jì)。并合理地在滿足質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的前提下，控制各種質(zhì)量檢測(cè)數(shù)量，以降低檢測(cè)檢驗(yàn)費(fèi)用。比如F2-4基坑檢測(cè)由每天檢測(cè)一次改為一周檢測(cè)一次。就大大降低了工程成本。
      3.5.7.對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理：項(xiàng)目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項(xiàng)目工程師組成的安全巡查專班對(duì)工地的安全情況進(jìn)行全面的檢查，以確保項(xiàng)目安全，從而降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
      3.5.8.對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理：現(xiàn)場(chǎng)簽證是工程建設(shè)過程中一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場(chǎng)簽證的不嚴(yán)肅，引起工程成本失控。嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)簽證管理，要求工程技術(shù)人員與工程經(jīng)濟(jì)人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團(tuán)制度辦理現(xiàn)場(chǎng)簽證，現(xiàn)場(chǎng)簽證造價(jià)不得超過11.95元/平方米，總費(fèi)用不得超過 70.76萬元，但我部力爭(zhēng)將簽證費(fèi)用控制在以下指標(biāo)內(nèi)：
      費(fèi)用≤土建、幕墻總造價(jià)的3‰
      ≤機(jī)電總造價(jià)的1﹪
      ≤裝修總造價(jià)的2﹪
      ≤其他工程總造價(jià)的1.5‰
      因此我部還應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
      3.5.8.1.建立嚴(yán)格的簽證獎(jiǎng)懲制度：所有的現(xiàn)場(chǎng)簽證必須經(jīng)施工單位項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預(yù)算組人員應(yīng)該認(rèn)真做好簽證工作，嚴(yán)格把控簽證關(guān)。當(dāng)預(yù)算組送審簽證預(yù)結(jié)算部二審結(jié)果，與項(xiàng)目部預(yù)算組送審價(jià)不一致時(shí)，雙方進(jìn)行對(duì)數(shù)。如|（送審價(jià)-對(duì)數(shù)結(jié)果）/送審價(jià)|<=10%，為可接受誤差范圍，對(duì)雙方不予獎(jiǎng)懲。如|（送審價(jià)-對(duì)數(shù)結(jié)果）/送審價(jià)|>10%，則對(duì)項(xiàng)目部預(yù)算組予以罰款，同時(shí)對(duì)預(yù)結(jié)算部予以獎(jiǎng)勵(lì)。罰款/獎(jiǎng)勵(lì)額度=（|送審價(jià)-對(duì)數(shù)結(jié)果|-送審價(jià)*10%）*3%。
      3.5.8.2.時(shí)間管理：簽證事件發(fā)生時(shí)間的準(zhǔn)確是簽證準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設(shè)計(jì)變更通知、施工圖紙、會(huì)議紀(jì)要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開工報(bào)告、人材機(jī)進(jìn)出場(chǎng)報(bào)告、材料信息、國家關(guān)于計(jì)價(jià)取費(fèi)或者收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)文件等反映每一起始事件的信息到達(dá)對(duì)方的時(shí)間或者發(fā)文里公認(rèn)的有效時(shí)間。有了一手的準(zhǔn)確時(shí)間，才能計(jì)算出有效時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的準(zhǔn)確經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
      3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準(zhǔn)確表達(dá)簽證的實(shí)際目的，用詞要標(biāo)準(zhǔn)，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。
      3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細(xì)、齊全、真實(shí)。調(diào)查有無設(shè)計(jì)變更、有無建設(shè)方主管指令。未經(jīng)建設(shè)方、設(shè)計(jì)方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動(dòng)引起的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償事件。不予以簽證。
      3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴(yán)防承包商涂改或調(diào)換簽證文件。
      3.5.8.6.簽證編號(hào)管理：建立簽證編號(hào)本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一編號(hào)。防止簽證重復(fù)，以便備查。
      3.5.8.7.簽證人品管理：負(fù)責(zé)簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴(yán)禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價(jià)員應(yīng)有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實(shí)事求是地處理簽證。
      3.5.8.8.提高簽證專業(yè)知識(shí)：預(yù)算組專業(yè)知識(shí)要精益求精，要求既要懂造價(jià)工程知識(shí)，也要熟悉施工知識(shí)。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復(fù)算或者少算。
      3.5.8.9.簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準(zhǔn)確解讀建設(shè)法律法規(guī)、造價(jià)計(jì)價(jià)規(guī)范、計(jì)價(jià)工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯(cuò)誤的前提下所做任何工作都是白費(fèi)的。
      3.5.8.10.簽證權(quán)限管理：駐場(chǎng)簽證人員一定要明確自己的簽證權(quán)限。對(duì)于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權(quán)限、費(fèi)用大小權(quán)限一定要作一個(gè)初步評(píng)價(jià)。一定要是在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)派相關(guān)該執(zhí)業(yè)范圍的授權(quán)人員受理，或協(xié)同受理。簽證權(quán)限分8 種：
      3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動(dòng)變更費(fèi)用金額≤5萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理直接終審，報(bào)預(yù)算部、成本管理部備案。
      3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動(dòng)變更費(fèi)用5萬＞金額≤15萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，項(xiàng)目中心副總裁終審、報(bào)成本管理部備案。
      3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動(dòng)變更費(fèi)用金額＞15萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。
      3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計(jì)簽證超過單項(xiàng)合同額的10%且累計(jì)金額超過100萬的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。
      3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動(dòng)變更費(fèi)用金額≤1萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理直接終審，報(bào)預(yù)算部、成本管理部備案。
      3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動(dòng)變更費(fèi)用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，項(xiàng)目中心副總裁終審、報(bào)成本管理部備案。
      3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動(dòng)變更費(fèi)用金額＞5萬元以內(nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。
      3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計(jì)簽證超過單項(xiàng)合同額的10%且累計(jì)金額超過100萬的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。
      3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報(bào)簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報(bào)甲方工程組、預(yù)算組審核，項(xiàng)目老總審批后再由項(xiàng)目文員送預(yù)算部、成本管理部復(fù)核交項(xiàng)目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項(xiàng)目部預(yù)算組負(fù)責(zé)簽證結(jié)算、竣工結(jié)算的一級(jí)審核，預(yù)結(jié)算部負(fù)責(zé)二級(jí)審核，成本管理部抽取10%進(jìn)行三級(jí)審核。
      3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設(shè)工程市場(chǎng)管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費(fèi)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)庫、各材料廠商供應(yīng)材價(jià)庫、各省地市各類工程造價(jià)指標(biāo)庫、各省地市物價(jià)信息庫、本單位各類工程各年份造價(jià)指標(biāo)庫等信息是實(shí)現(xiàn)快捷、準(zhǔn)確簽證的必備工具。
      3.5.8.13.簽證主動(dòng)控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設(shè)計(jì)存在的漏洞、錯(cuò)誤，在施工單位未進(jìn)行本項(xiàng)施工工作前，及時(shí)彌補(bǔ)設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)跟使用功能不對(duì)口的錯(cuò)誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。
      3.5.8.14.反簽證管理：不定時(shí)派專業(yè)造價(jià)人員抽查施工質(zhì)量、進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)量，對(duì)照?qǐng)D紙和合同文件檢查合同落實(shí)的情況是否合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、圖紙相符。如果不相符合就應(yīng)該按照合同給予反簽證。
      3.5.9.成本分析： 項(xiàng)目要求各施工單位進(jìn)度報(bào)告提供了每一月實(shí)際完成的工程量、工程成本實(shí)際支付情況等重要信息。送交我部核對(duì)確認(rèn)，我部則通過實(shí)際情況與成本計(jì)劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進(jìn)以后工作。
      3.5.10.實(shí)行同期記錄管理：項(xiàng)目要求每一個(gè)變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場(chǎng)同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預(yù)算組組長，預(yù)算組組長及時(shí)打電話或發(fā)短信通知預(yù)算部老總派相關(guān)專業(yè)預(yù)算工程師下現(xiàn)場(chǎng)，再由預(yù)算組人員偕同預(yù)算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預(yù)算人員、工程組人員見證并拍照，當(dāng)場(chǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行手寫文字描敘，簽名并注上時(shí)間。同期記錄必須是在造成二次投入的時(shí)候發(fā)起，所以應(yīng)附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預(yù)算組、預(yù)算部、施工單位簽字確認(rèn)的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。
      3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會(huì)議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當(dāng)日的施工日志，描敘好現(xiàn)場(chǎng)人、材、機(jī)的數(shù)量、事情起始末的時(shí)間原因及過程，并記錄號(hào)當(dāng)日夜間需要值班工程師跟進(jìn)的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進(jìn)的工作。以便遭遇工程項(xiàng)目施工過程中,由于現(xiàn)場(chǎng)條件、氣候環(huán)境的變化、標(biāo)書、施工說明、圖紙中各種錯(cuò)誤以及其它原因?qū)е碌墓ぷ髁俊⒐て?、工程造價(jià)的變化,造成的成本超支引起索賠時(shí)，分析索賠是否成立，若成立，應(yīng)該給予多少賠償。
      3.5.12.進(jìn)度款的控制：我部工程組和預(yù)算組根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，嚴(yán)格將進(jìn)度款的開支范圍控制在合同成本范圍內(nèi)。嚴(yán)格按合同和請(qǐng)款流程進(jìn)行審批工程進(jìn)度款：主要控制手段如下：
      3.5.12.1審查進(jìn)度月報(bào)：施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；我部工程組、預(yù)算組會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認(rèn)其實(shí)際完成進(jìn)度；
      3.5.12.2.審查請(qǐng)款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度量計(jì)算工程價(jià)值，按照合同約定的進(jìn)度支付條款申報(bào)請(qǐng)款資料，進(jìn)度請(qǐng)款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。
      3.5.12.3.審核進(jìn)度款：進(jìn)度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預(yù)算組人員審核后，報(bào)集團(tuán)會(huì)計(jì)部、質(zhì)安部、預(yù)算部、成本管理部門復(fù)核工程價(jià)值量；經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后報(bào)項(xiàng)目中心總裁、行政總裁審批后，由財(cái)務(wù)部通知項(xiàng)目部，項(xiàng)目部再通知施工單位開具好領(lǐng)款稅票到財(cái)務(wù)部領(lǐng)款，財(cái)務(wù)部按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。
      3.5.12.4.核對(duì)以往支付臺(tái)賬：財(cái)務(wù)部在支付進(jìn)度款時(shí)，應(yīng)該按照合同約定的時(shí)間扣減預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費(fèi)等債權(quán)、債務(wù)。
      3.5.12.5.核對(duì)計(jì)劃值跟實(shí)際值，堅(jiān)持總額把控原則：工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)80%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。
      3.6.竣工結(jié)算階段的成本管理
      3.6.1.組織竣工結(jié)算班組：由具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又有相當(dāng)專業(yè)知識(shí)、充分發(fā)揮預(yù)結(jié)算工作職能作用的預(yù)結(jié)算人員組成。
      3.6.2.建立嚴(yán)格的預(yù)結(jié)算審核獎(jiǎng)懲制度：詳見5.12.1.建立嚴(yán)格的簽證獎(jiǎng)懲制度
      3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預(yù)結(jié)算審批流程運(yùn)行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理
      3.6.4.結(jié)算依據(jù)管理:審查承包商結(jié)算依據(jù)的真實(shí)性，完整性是結(jié)算的首要工作。結(jié)算依據(jù)有：(1)招投標(biāo)文件；（2）圖紙答疑；（3）中標(biāo)通知書；（4）施工承包合同或補(bǔ)充協(xié)議,（5）圖紙會(huì)審記錄；（6）開、竣工報(bào)告書;(7)設(shè)計(jì)施工圖及竣工圖;(8)設(shè)計(jì)變更通知書;(9)現(xiàn)場(chǎng)簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定;(11)采用有關(guān)的工程定額、專用定額與工期相應(yīng)的市場(chǎng)材料價(jià)格以及有關(guān)預(yù)結(jié)算文件等。（12）已審批的索賠報(bào)告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項(xiàng)目主管簽字的工程結(jié)算許可證。結(jié)算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項(xiàng)目。（2）工程項(xiàng)目中質(zhì)量不合格的部分。（3）未經(jīng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)驗(yàn)收核實(shí)（或無計(jì)算依據(jù)）的工程量、工程價(jià)。（4）無監(jiān)理工程師、建設(shè)方簽字簽章認(rèn)可的簽證文件和索賠文件。各類預(yù)結(jié)算的編制依據(jù)，應(yīng)按如下順序：
      a)合同及合同附件、招標(biāo)文件等。
      b)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。
      c)事實(shí)（預(yù)結(jié)算人員親眼所見或親自了解的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）。
      d)乙方送審文件的程序是否嚴(yán)謹(jǐn)。
      3.6.5.結(jié)算資料控制：審查結(jié)算資料是否提交齊全、是否真實(shí)、是否合乎結(jié)算要求不僅牽涉到是否受理結(jié)算的關(guān)鍵問題。而且也影響到最終結(jié)算金額的大小。
      3.6.6.利用微機(jī)電算實(shí)現(xiàn)高效率化：我部預(yù)算組利用微機(jī)編制工作預(yù)結(jié)算，可提高工程預(yù)結(jié)算編制速度，縮短預(yù)結(jié)算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計(jì)算、套用定額和費(fèi)用計(jì)取上出現(xiàn)的各種差錯(cuò)，相應(yīng)提高預(yù)結(jié)算編制的準(zhǔn)確性;節(jié)約人力和時(shí)間，使預(yù)算人員有更多的時(shí)間和精力進(jìn)行基礎(chǔ)資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。
      3.6.7.對(duì)送審工程竣工結(jié)算的控制
      3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗(yàn)收合格后，由項(xiàng)目部工程組向供方發(fā)放【結(jié)算通知書】，供方負(fù)責(zé)編制報(bào)送竣工結(jié)算書及結(jié)算資料至項(xiàng)目部，項(xiàng)目部工程組審核以下相關(guān)資料并匯總后分類填報(bào)【結(jié)算交接單】。
      3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。
      3.6.7.1.2.工程質(zhì)量情況判斷。
      3.6.7.1.3.現(xiàn)場(chǎng)簽證單、技術(shù)核定單和變更臺(tái)帳的比較核對(duì)。
      3.6.7.1.4..設(shè)備、材料數(shù)量統(tǒng)計(jì)。
      3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認(rèn)。
      3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統(tǒng)計(jì)；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。
      3.6.7.1.7.審核確認(rèn)后的竣工圖紙。
      3.6.7.2.項(xiàng)目部預(yù)結(jié)算組審核各責(zé)任部門所報(bào)送竣工資料及結(jié)算交接單無誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等經(jīng)濟(jì)資料安排項(xiàng)目的工程竣工結(jié)算。項(xiàng)目部預(yù)結(jié)算組須及時(shí)編制結(jié)算書。結(jié)算資料包括但不限于以下內(nèi)容：
      3.6.7.2.1.招投標(biāo)文件有關(guān)資料。
      3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補(bǔ)充合同或施工協(xié)議書。
      3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。
      3.6.7.2.4.設(shè)計(jì)變更圖紙、簽證單、技術(shù)核定單、圖紙會(huì)審交底紀(jì)要。
      3.6.7.2.5.施工組織設(shè)計(jì)。
      3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認(rèn)可的）。
      3.6.7.2.7.地質(zhì)勘探報(bào)告。
      3.6.7.2.8.甲供材料設(shè)備清單。
      3.6.7.2.9.開箱驗(yàn)貨單、材料入庫單。
      3.6.7.2.10.施工形象進(jìn)度月報(bào)表。
      3.6.7.2.11.水電費(fèi)。
      3.6.7.2.12.開竣工報(bào)告。
      3.6.7.2.13.隱蔽工程驗(yàn)收資料。
      3.6.7.2.14.樁基資料。
      3.6.7.2.15.場(chǎng)地三通一平資料。
      3.6.7.2.16.混凝土級(jí)配單。
      3.6.7.2.17.其他。
      3.6.7.3.項(xiàng)目部預(yù)結(jié)算組根據(jù)編制的結(jié)算書、【結(jié)算交接單】及其他經(jīng)濟(jì)資料對(duì)結(jié)算申請(qǐng)進(jìn)行初步核定，填寫【竣工結(jié)算造價(jià)確認(rèn)書】并由項(xiàng)目部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。
      3.6.7.4.項(xiàng)目部填寫【工程結(jié)算審批表】，按照【授權(quán)手冊(cè)】完成審核/審批。
      3.6.7.5.結(jié)算過程中各級(jí)結(jié)算審核機(jī)構(gòu)部應(yīng)注意以下事項(xiàng)：
      3.6.7.5.1.結(jié)算的工程量核實(shí)，不清之處或需要現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)的，由預(yù)結(jié)算部組織、相關(guān)責(zé)任部門配合到工地現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地測(cè)量核實(shí)并確認(rèn)。
      3.6.7.5.2.結(jié)算單價(jià)在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結(jié)算單價(jià)在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場(chǎng)合理定價(jià)進(jìn)行確定。
      3.6.7.5.3.復(fù)核變更簽證，有權(quán)更正現(xiàn)場(chǎng)工程師及監(jiān)理已確認(rèn)但不符事實(shí)的工程量。
      3.6.7.5.4.現(xiàn)場(chǎng)簽證應(yīng)當(dāng)具備甲方現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人簽字及有效蓋章、變更確認(rèn)單，二者缺一，不得進(jìn)行結(jié)算。
      3.6.7.5.5.材料價(jià)差嚴(yán)格按材料限價(jià)調(diào)整。
      3.6.7.5.6.按工程合同確定的結(jié)算方式計(jì)算結(jié)算總價(jià)，在審核結(jié)算書、與承包方核對(duì)時(shí)參照合同進(jìn)行甲供材料、工期獎(jiǎng)罰、質(zhì)量獎(jiǎng)罰、安全獎(jiǎng)罰等（以上各項(xiàng)以下簡(jiǎn)稱各類獎(jiǎng)罰）費(fèi)用的計(jì)算、扣除。（總承包工程此項(xiàng)內(nèi)容在工程清算中進(jìn)行）。
      3.6.7.6.其他結(jié)算規(guī)定
      3.6.7.6.1.結(jié)算書由項(xiàng)目部預(yù)算組統(tǒng)一編號(hào)，并負(fù)責(zé)簽字蓋章，編號(hào)格式為：
      ××× － ×× － ××× － JS － 00
      1（原合同編號(hào)）（結(jié)算縮寫）（編號(hào)）
      3.6.7.6.2.各責(zé)任部門必須依據(jù)審批通過且蓋章生效后的結(jié)算書，按照合同及結(jié)算規(guī)定進(jìn)行結(jié)算申請(qǐng)、支付。未經(jīng)審批的結(jié)算，財(cái)務(wù)部將不進(jìn)行支付。
      3.6.7.6.3.對(duì)三方協(xié)議的結(jié)算付款，要求有三方簽字蓋章認(rèn)可的結(jié)算書方可支付結(jié)算工程款。
      3.6.7.6.4.結(jié)算資料需具有100％的可復(fù)查性，并隨同 “結(jié)算審批單” 流轉(zhuǎn)。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號(hào)存檔。
      3.6.7.6.5.工程結(jié)算分析：竣工結(jié)算完成之后，對(duì)典型工程案例，成本管理部、預(yù)結(jié)算部應(yīng)編制工程結(jié)算成本和目標(biāo)成本的對(duì)比分析，并總結(jié)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
      3.7.動(dòng)用前準(zhǔn)備階段成本管理
      3.7.1、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的投資控制
      3.7.1.1 編制本階段資金使用計(jì)劃,并控制其執(zhí)行,必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃;
      3.7.1.2 進(jìn)行投資計(jì)劃值與實(shí)際值的比較,提交各種投資控制報(bào)告;
      3.7.1.3 審核本階段各類付款;
      3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;
      3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;
      3.7.1.6 編制投資控制總結(jié)報(bào)告。
      3.7.2、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的進(jìn)度控制：進(jìn)度和成本是相連的，進(jìn)度的緩慢直接影響成本的大小，進(jìn)度在項(xiàng)目體現(xiàn)為時(shí)間成本，進(jìn)度快，時(shí)間短，則成本小。進(jìn)度拖得越緩慢，資金占用的時(shí)間就越長，成本也就越高。進(jìn)度控制應(yīng)從以下兩點(diǎn)著手：
      3.7.2.1 編制本階段的進(jìn)度計(jì)劃,并控制其執(zhí)行,必要時(shí)作調(diào)整;
      3.7.2.2 提交各種進(jìn)度控制總結(jié)報(bào)告。
      3.7.3、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的合同管理：合同是預(yù)結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應(yīng)該從以下方面著手：
      3.7.3.1 進(jìn)行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報(bào)告;
      3.7.3.2 處理有關(guān)工程索賠事宜,并處理合同糾紛;
      3.7.3.3 處理合同中的未完事項(xiàng)。
      3.7.4、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的信息管理：信息是無形價(jià)值，往往給項(xiàng)目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應(yīng)注重以下幾方面：
      3.7.4.1 進(jìn)行各種工程信息的收集、整理和存檔;
      3.7.4.2 提供種類工程項(xiàng)目管理報(bào)告;
      3.7.4.3 督促項(xiàng)目實(shí)施單位整理工程技術(shù)資料;
      3.7.4.4 組織提交竣工資料;
      3.7.4.5 組織編制重要設(shè)施的使用及維護(hù)手冊(cè)。
      3.7.5、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的組織與協(xié)調(diào)費(fèi)用管理
      3.7.5.1 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設(shè)各單位之間的關(guān)系的費(fèi)用控制
      3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項(xiàng)投入使用事項(xiàng)費(fèi)用控制
      3.7.6.物業(yè)人員培訓(xùn)的成本管理
      3.7.7.剩余甲供材料物資的處置
      3.7.8.組織各種儀式及活動(dòng)的成本管理
      3.8.保修階段的成本管理
      保修服務(wù)階段的成本高低，首先取決于工程設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費(fèi)用降到最低水平。
      3.8.1.劃分責(zé)任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項(xiàng)目部、物業(yè)管理部和用戶各方應(yīng)承擔(dān)的保修責(zé)任、費(fèi)用、范圍、期限，杜絕非項(xiàng)目部自身責(zé)任所發(fā)生的保修支出。
      3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，留足保修費(fèi)用。并做出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。
      3.8.3.嚴(yán)格工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收：“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時(shí)簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費(fèi)用不得超過5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質(zhì)量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。
      第四篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程工程成本控制管理
      房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程工程成本控制管理
      要: 房地產(chǎn)項(xiàng)目的全過程工程造價(jià)控制與管理，是企業(yè)在掌握市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)成本管理目標(biāo)而進(jìn)行的成本控制、計(jì)價(jià)、定價(jià)的系統(tǒng)活動(dòng)，其貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，概括而言，房地產(chǎn)項(xiàng)目的工程造價(jià)控制與管理就是以決策階段的、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、實(shí)施、結(jié)算階段的動(dòng)態(tài)管理組成的。我們?cè)诜康禺a(chǎn)開發(fā)的過程中應(yīng)該重視每一個(gè)階段的造價(jià)控制點(diǎn)，全方位的控制開發(fā)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
      關(guān)鍵詞: 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā) 設(shè)計(jì)階段 實(shí)施階段 竣工結(jié)算 1．前言
      房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種表現(xiàn)方式，一是品牌創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)；二是成本優(yōu)勢(shì)。成本不僅體現(xiàn)在是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有時(shí)甚至成為一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否存活下去的關(guān)鍵。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是非常困難的，能達(dá)到這個(gè)高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，只能通過成本優(yōu)勢(shì)來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即開發(fā)相同品質(zhì)的樓盤，努力使所發(fā)生的成本相對(duì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所獲得的利潤高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)勝利。
      可見，成本管理與控制是房地產(chǎn)企業(yè)重要的管理手段之一，而全過程工程成本控制管理是房地產(chǎn)業(yè)成本管理與控制的重要內(nèi)容。因此，從成本管理與控制的角度較全面地對(duì)我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步探索，不僅具有重要的理論意義，而且具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
      一個(gè)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的投資建設(shè)分為投資決策、可行性研究、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工及竣工結(jié)算階段等。而每個(gè)過程、分過程、子過程又是由許多不同的具體活動(dòng)構(gòu)成的。所以一個(gè)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的全過程造價(jià)是由各個(gè)子過程的造價(jià)構(gòu)成的，而這些子過程的造價(jià)又是由許多項(xiàng)具體活動(dòng)的造價(jià)構(gòu)成的。因此，工程項(xiàng)目的全過程造價(jià)管理必須是基于活動(dòng)與過程的，必須是按照工程項(xiàng)目的過程與活動(dòng)的組成與分解的規(guī)律去實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目全過程的造價(jià)管理。
      因此, 房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的工程造價(jià)控制管理貫穿了項(xiàng)目的全過程, 即從房地產(chǎn)項(xiàng)目決策的投資估算到設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)概算, 以及施工階段的施工圖預(yù)算和工程完工后的竣工結(jié)算。各個(gè)階段的造價(jià)控制目標(biāo)是有機(jī)聯(lián)系在一起的, 各個(gè)階段互相制約、互相補(bǔ)充。因此, 要建立一體化的管理體系, 及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差, 糾正偏差, 使幾個(gè)階段朝著預(yù)定的控制目標(biāo)方向進(jìn)展，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)項(xiàng)目工程成本。
      2．房地產(chǎn)開發(fā)各階段造價(jià)控制管理存在的問題 2.1對(duì)房地產(chǎn)投資決策階段的重要性認(rèn)識(shí)不足
      所謂房地產(chǎn)投資決策，是指對(duì)擬建房地產(chǎn)投資項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，對(duì)可以達(dá)到目標(biāo)的不同方案進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，并作出判斷，選擇某一方案的過程。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資金額巨大，一旦錯(cuò)了第一步，那就滿盤皆輸，因此說，就房地產(chǎn)項(xiàng)目投資開發(fā)整個(gè)流程來看，這第一步投資決策環(huán)節(jié)無疑是重中之重。而這一環(huán)節(jié)恰恰是目前大多中國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中的薄弱環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)投資決策階段控制工程造價(jià)，是正確確定房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃投資數(shù)額的關(guān)鍵，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)正確控制投資目標(biāo)值具有重大意義。按照“前者控制后者”的制約關(guān)系，意味著決策階段對(duì)其后面的各種形式造價(jià)起著制約作用。因此，必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資決策階段工程造價(jià)的管理。
      2.2工程設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)控制不嚴(yán)
      在項(xiàng)目作出投資決策后，工程造價(jià)控制的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全壽命費(fèi)用的1％ 以下，但正是這少于1％的費(fèi)用卻影響項(xiàng)目投資的可能性高達(dá)75％以上?？墒悄壳捌毡榇嬖诖嬖凇爸厥┕?，輕設(shè)計(jì)”現(xiàn)象。在設(shè)計(jì)方案上基本上做到了采取兩個(gè)以上的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較，但在經(jīng)濟(jì)上是否合理卻考慮很少，出現(xiàn)“多用鋼筋、少動(dòng)腦筋”的現(xiàn)象。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，設(shè)計(jì)人員為了滿足開發(fā)商的要求，為了趕進(jìn)度，施工圖設(shè)計(jì)深度不夠，甚至有些項(xiàng)目出現(xiàn)做法與選型交代不清，使設(shè)計(jì)預(yù)算與實(shí)際造價(jià)出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，預(yù)算文件不完整，設(shè)計(jì)變更偏多，導(dǎo)致工程造價(jià)增加很多。
      2.3建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包階段選擇不當(dāng)
      工程設(shè)計(jì)完成后，項(xiàng)目發(fā)包顯得尤其重要。選擇了一家有實(shí)力、有信譽(yù)、報(bào)價(jià)合理的單位，工程就成功了一半?？墒乾F(xiàn)階段開發(fā)商選擇中標(biāo)單位時(shí)往往只選擇報(bào)價(jià)最低的單位，有些中標(biāo)單位可能是投標(biāo)報(bào)價(jià)低于成本價(jià)而希望今后在施工過程中通過各種手段、方法取得彌補(bǔ)的單位，在施工過程中容易扯皮而影響質(zhì)量和工期，導(dǎo)致造價(jià)失控。此外工程招標(biāo)文件、合同文件不夠嚴(yán)密、明確，也很容易給施工單位鉆空子從而增加工程造價(jià)。
      2.4工程實(shí)施階段管理失控
      工程實(shí)施階段是建設(shè)項(xiàng)目形成實(shí)體的一個(gè)漫長過程，也是工程造價(jià)控制的難點(diǎn)階段。在工程實(shí)施階段，由于地質(zhì)條件變化，材料的代換，施工組織方案和措施調(diào)整，工程變更過多，現(xiàn)場(chǎng)簽證不明確，簽證內(nèi)容與實(shí)際不相符，合同管理不嚴(yán)格等，工程造價(jià)極易失控。
      2.5工程竣工結(jié)算階段控制不力
      房地產(chǎn)項(xiàng)目工程竣工決算是整個(gè)工程造價(jià)控制最后的一環(huán)?？⒐Q算如何能真實(shí)實(shí)地反映整個(gè)工程的實(shí)際造價(jià)，反映了開發(fā)商和承包方對(duì)工程造價(jià)管理的能力。
      根據(jù)建設(shè)部、國家工商局《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）通用條款，工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可后28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算報(bào)告及完整的結(jié)算資料，雙方按照協(xié)議書約定的合同價(jià)款及專用條款約定的合同價(jià)款調(diào)整內(nèi)容，進(jìn)行工程竣工結(jié)算。但是目前仍存在不少工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用期超過一年以上，而承包方未報(bào)送結(jié)算資料的現(xiàn)象。在審核中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)送審資料不完整、竣工圖沒有全面體現(xiàn)工程實(shí)際情況，直接以施工圖代替竣工圖或在施工圖上做簡(jiǎn)單更改，很多變更沒有在圖上標(biāo)注；設(shè)計(jì)變更手續(xù)不全，缺少變更通知及經(jīng)濟(jì)簽證；隱蔽工程現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收無正式簽證手續(xù)；變更材料沒有確定結(jié)算單價(jià)等。
      工程結(jié)算一拖再拖；有時(shí)工程結(jié)算人員不了解施工現(xiàn)場(chǎng)，也不到現(xiàn)場(chǎng)審核復(fù)查，只憑自己的想象核算，與實(shí)際投入相差較大，這些都影響了工程建設(shè)項(xiàng)目的使用和建設(shè)工程造價(jià)的確認(rèn)。
      3．加強(qiáng)房地產(chǎn)各階段工程造價(jià)管理的措施 3.1在投資項(xiàng)目決策階段。
      房地產(chǎn)項(xiàng)目的決策, 對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程造價(jià)有著決定性的影響, 是建設(shè)工程造價(jià)控制的重要環(huán)節(jié)階段。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì), 投資決策階段影響項(xiàng)目的程度達(dá)到80%—90%。
      因此, 必須嚴(yán)格投資決策程序、做好市場(chǎng)調(diào)查研究 在選擇地點(diǎn)時(shí)應(yīng)考慮該地點(diǎn)的交通問題、上學(xué)、購物、醫(yī)療、周邊樓盤的情況等。還應(yīng)該為該項(xiàng)目作市場(chǎng)調(diào)查, 了解該地段人員的收入水平、購買人群特點(diǎn), 合理確定該發(fā)展項(xiàng)目的室內(nèi)布局大小、樓層高度、裝修標(biāo)準(zhǔn)等,為今后的銷售計(jì)劃打下良好的基礎(chǔ)。
      對(duì)于復(fù)雜的房地產(chǎn)市場(chǎng)，須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，找出細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如以檔次來分，是要擠占中端市場(chǎng)，還是角逐高端市場(chǎng)；以建筑風(fēng)格來分，是要凸顯外國風(fēng)格，還是要表現(xiàn)中國風(fēng)格，是展示現(xiàn)代的，還是承傳古典的；以客戶群來分，客戶是以中年人為重點(diǎn)，還是以老年人為主；以產(chǎn)品類型來分，是做多層，高層，別墅，還是酒店式公寓等等。根據(jù)不同的市場(chǎng)就會(huì)劃分出不同的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)合地段條件，開發(fā)能力，運(yùn)作實(shí)力等選擇一個(gè)適合開發(fā)建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。比如建筑用料、小區(qū)環(huán)境建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)—空間環(huán)境、生態(tài)環(huán)境、視覺環(huán)境、人文環(huán)境、智能環(huán)境、電梯的設(shè)臵、裝修標(biāo)準(zhǔn)等等。
      3.2.設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)控制
      3.2.1完善工程設(shè)計(jì)階段的招標(biāo)工作，各階段引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
      為了有效避免設(shè)計(jì)階段只注重方案招標(biāo)，忽視初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段的招標(biāo)對(duì)工程造價(jià)控制帶來的問題，在設(shè)計(jì)招標(biāo)工作中，不僅方案設(shè)計(jì)階段要通過招標(biāo)完成，而且初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)也應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使每個(gè)設(shè)計(jì)階段均通過競(jìng)爭(zhēng)完成。這樣在每個(gè)細(xì)節(jié)上都會(huì)做到精益求精地去設(shè)計(jì)。
      定標(biāo)的主要因素應(yīng)放在設(shè)計(jì)構(gòu)思的新穎性、創(chuàng)造性、實(shí)用性、技術(shù)的優(yōu)劣、投資估算的合理性，設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)計(jì)組織方案等方面來進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和效果評(píng)價(jià)，力求選擇在技術(shù)先進(jìn)前提下確保經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理的前提下確保技術(shù)先進(jìn)，在滿足使用功能的前提下注意造型別致美觀，最少的投入創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益的設(shè)計(jì)投標(biāo)單位為中標(biāo)單位。
      3.2.2在設(shè)計(jì)階段引入監(jiān)理工作 讓有經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)理人員參與到設(shè)計(jì)階段來，對(duì)設(shè)計(jì)的全過程實(shí)施跟蹤檢查，可以及時(shí)避免設(shè)計(jì)過程中可能出現(xiàn)的失誤和缺陷，發(fā)揮監(jiān)理單位作為第三方所起的協(xié)調(diào)與約束作用，打破設(shè)計(jì)單位自己控制自己的單一局面。
      3.2.3進(jìn)行限額設(shè)計(jì)
      推行限額設(shè)計(jì)，要從源頭抓起。首先應(yīng)制定合理的目標(biāo)值，如果目標(biāo)值不合理，就會(huì)被突破或者與實(shí)際懸殊很大。目標(biāo)值應(yīng)在對(duì)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、功能的實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)的合理性等方面進(jìn)行充分論證分析后才能作出結(jié)論。進(jìn)行限額設(shè)計(jì)關(guān)鍵是確定好工程項(xiàng)目的限額，控制好設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模。其次要制定實(shí)行限額設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理制度和有關(guān)規(guī)定，從整體上加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目投資的控制，由被動(dòng)反應(yīng)變成主動(dòng)控制，由事后核算變成事前控制。
      同時(shí)，必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，建立健全相應(yīng)的設(shè)計(jì)變更制度，對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，使建設(shè)投資得到有效控制。
      3.2.4改革設(shè)計(jì)取費(fèi)辦法，實(shí)行設(shè)計(jì)質(zhì)量的獎(jiǎng)罰制度
      現(xiàn)行的設(shè)計(jì)取費(fèi)與工程成本無關(guān)，只重視技術(shù)性，忽視經(jīng)濟(jì)性，不利于工程造價(jià)的控制。因此，應(yīng)對(duì)現(xiàn)行設(shè)計(jì)費(fèi)的計(jì)費(fèi)方法進(jìn)行改革，建立激勵(lì)機(jī)制。比如將設(shè)計(jì)費(fèi)的計(jì)取分為兩部分。一部分為基本設(shè)計(jì)費(fèi)，按原設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)??；另一部分為效益設(shè)計(jì)費(fèi)，這部分費(fèi)用應(yīng)充分體現(xiàn)出激勵(lì)機(jī)制。若設(shè)計(jì)單位在批準(zhǔn)的投資限額內(nèi)，認(rèn)真運(yùn)用價(jià)值工程原理，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術(shù)、新材料、新工藝，節(jié)約的工程投資，應(yīng)按一定比例給設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員提取獎(jiǎng)勵(lì)。相反，如設(shè)計(jì)超投資，設(shè)計(jì)不合理或造成了一定的浪費(fèi)，設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員同樣要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，并視浪費(fèi)程度承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)損失。獎(jiǎng)罰分明、利益掛鉤，才有利于調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員積極性，有利于控制工程投資。
      3.3.加強(qiáng)房地產(chǎn)招標(biāo)階段造價(jià)控制措施 3.3.1對(duì)評(píng)標(biāo)辦法，不能一味強(qiáng)調(diào)低價(jià)中標(biāo)
      按照《招標(biāo)投標(biāo)法》的規(guī)定“可采用經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)格法和綜合評(píng)估法，或者法律、行政法規(guī)允許的其他評(píng)標(biāo)辦法”，招標(biāo)人在評(píng)標(biāo)時(shí)除了對(duì)一些簡(jiǎn)單的工程可采用最低價(jià)中標(biāo)的單因素評(píng)標(biāo)法，對(duì)一些較復(fù)雜的工程應(yīng)盡可能采用綜合因素評(píng)標(biāo)法，即除了評(píng)審?fù)稑?biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)外，還要對(duì)其質(zhì)量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、擬投入的人員和機(jī)械設(shè)備等進(jìn)行綜合評(píng)審。
      對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)評(píng)分時(shí)，不能只看總報(bào)價(jià)，還要同時(shí)重視清單子目的單價(jià)，以防止和限制投標(biāo)單位采用不均衡報(bào)價(jià)法。這是因?yàn)榭們r(jià)符合要求的，并不等于每一清單項(xiàng)目的單價(jià)也符合要求；總價(jià)最低的，并不等于每一清單項(xiàng)目的單價(jià)也最低。對(duì)清單項(xiàng)目單價(jià)的評(píng)審，可采用平均值法，也可采用權(quán)重分配法。
      3.3.2 應(yīng)從專業(yè)的角度嚴(yán)格界定招標(biāo)范圍 招標(biāo)范圍的劃分不科學(xué)，很有可能造成工程的重復(fù)計(jì)價(jià)，部分設(shè)備重復(fù)定貨的現(xiàn)象，從而造成工程的造價(jià)無形的增加，例如，有的招標(biāo)方對(duì)弱電專業(yè)不了解，其自控部分的電動(dòng)閥門是在弱電的承包范圍內(nèi)，還是在空調(diào)管道專業(yè)的承包范圍內(nèi)劃分不清，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)專業(yè)承包單位都對(duì)電閥作了定貨，從而造成設(shè)備的重復(fù)定貨。
      3.4.建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段的工程造價(jià)控制
      合同實(shí)施階段投入資金量最多, 直接影響著建設(shè)費(fèi)用和竣工結(jié)算, 是投資控制的重要階段。應(yīng)特別注意以下幾方面的管理:
      一是選擇合理的施工方案 , 在保證安全、質(zhì)量的前提下,用最經(jīng)濟(jì)的方案,從而降低工程成本,減少工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證,加強(qiáng)投資控制。
      二是加強(qiáng)工程進(jìn)度管理,認(rèn)真審核施工組織設(shè)計(jì)。施工組織不合理, 不僅影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量, 而且影響資金的使用。
      三是加強(qiáng)工程變更及簽證管理, 在工程建設(shè)項(xiàng)目中,工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證是不可避免的,但要進(jìn)行有效控制.為防止施工圖設(shè)計(jì)中產(chǎn)生漏洞,除在審核圖紙時(shí)把關(guān)外,還應(yīng)圖紙會(huì)審中盡量消除漏洞.設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在施工階段初期,尤其對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更,更要先比較各個(gè)方案的優(yōu)劣,選擇最經(jīng)濟(jì)適用的方法,使工程造價(jià)得到有效控制。如基礎(chǔ)部分由于很多不可預(yù)料的因素,發(fā)生的圖紙外的簽證比較多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要嚴(yán)格把關(guān)。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)簽證,要實(shí)行嚴(yán)格認(rèn)真的逐級(jí)審核制,即造價(jià)工程師審核簽字,總監(jiān)理工程師及房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理方再審核簽字后方才有。對(duì)于工程聯(lián)系單、圖紙會(huì)審、施工組織設(shè)計(jì)方案等要嚴(yán)格審核。
      3.5工程竣工階段的工程造價(jià)控制
      工程竣工結(jié)算是確定工程造價(jià)的最終手段, 是投資控制的最后的一個(gè)工作環(huán)節(jié)。由于在施工過程中存在著不可避免的變化, 因此需要造價(jià)管理人員樹立高度的責(zé)任心, 在施工過程中及時(shí)收集涉及工程結(jié)算的資料。認(rèn)真審核竣工結(jié)算資料(包括工程變更、簽證等), 凡進(jìn)行竣工結(jié)算的工程必須要有竣工驗(yàn)收手續(xù)；在確定工程造價(jià)時(shí)，堅(jiān)持以現(xiàn)行的工程造價(jià)管理規(guī)定為依據(jù)，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據(jù)竣工圖結(jié)合隱蔽簽證、現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核計(jì)算，審查是否按圖紙及合同規(guī)定全部完成工作，是否有丟、拉項(xiàng)工程。認(rèn)真核實(shí)每一項(xiàng)工程變更是否真正實(shí)施，該增的增，該減的減，實(shí)事求是；為了合理確定工程造價(jià)，計(jì)價(jià)必須準(zhǔn)確。造價(jià)管理人員不但要熟練掌握工程量的計(jì)算規(guī)則，定額子目的組成內(nèi)容和套用規(guī)定、工程造價(jià)計(jì)算程序，還要掌握三者的編制原理、內(nèi)在聯(lián)系，同時(shí)應(yīng)深入現(xiàn)場(chǎng)了解實(shí)際情況, 與現(xiàn)場(chǎng)管理人員密切配合, 掌握第一手資料, 避免與實(shí)際脫節(jié)。防止有虛報(bào)工程量、工程量套錯(cuò)定額、重復(fù)計(jì)算等情況發(fā)生, 保證工程造價(jià)的準(zhǔn)確度。
      同時(shí)，為了保證工作少出偏漏，應(yīng)實(shí)行工程結(jié)算第三方復(fù)審制度和工程尾款會(huì)簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量和投資收益。4.結(jié)束語
      回顧過去，展望未來，房地產(chǎn)工程造價(jià)管理任重而道遠(yuǎn)。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，從客觀上要求我們發(fā)揮主觀能動(dòng)性，借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從根本上解決合理確定和有效控制工程造價(jià)的歷史問題，推動(dòng)我國建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展。
      房地產(chǎn)工程造價(jià)控制貫穿于整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的全過程,各個(gè)參與者相互聯(lián)系和配合, 積極參與項(xiàng)目的建設(shè)管理, 并適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求, 采取有效措施, 必定可以降低工程造價(jià)的成本, 真正提高投資的經(jīng)濟(jì)效益。我們?cè)诜康禺a(chǎn)開發(fā)的過程中應(yīng)該重視每一個(gè)階段的造價(jià)控制點(diǎn)，全方位的控制開發(fā)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益
      第五篇：房地產(chǎn)全過程項(xiàng)目成本管理（推薦）
      房地產(chǎn)項(xiàng)目的全過程成本管理
      摘 要：隨著中國房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長期步入成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢(shì)下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷對(duì)路的房源外，還應(yīng)降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向精細(xì)化管理靠攏?！袄麧?銷售收入-成本”這一簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產(chǎn)項(xiàng)目的全過程成本管理是每個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內(nèi)容，本文就房產(chǎn)項(xiàng)目的全過程成本管理談一些個(gè)人的看法和體會(huì)。關(guān)鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動(dòng)態(tài)成本
      一、概述
      房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個(gè)過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中，對(duì)上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。房地產(chǎn)項(xiàng)目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個(gè)流程展開闡述。
      二、建立完善的目標(biāo)成本管理體系是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。建立完善的目標(biāo)成本體系，要做到以下幾點(diǎn)：
      1、確定成本管理體系，包括集團(tuán)及下屬區(qū)域公司的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，對(duì)下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求;
      2、制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本，全面客觀反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息;
      3、規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個(gè)實(shí)施階段完成對(duì)目標(biāo)成本的細(xì)化修訂，形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理;
      4、充分實(shí)現(xiàn)成本信息共享;
      5、在制訂目標(biāo)時(shí)，要按細(xì)項(xiàng)列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍。對(duì)多個(gè)部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。
      三、項(xiàng)目論證階段的成本控制
      項(xiàng)目在論證階段著重的是土地費(fèi)用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項(xiàng)目結(jié)束該成本一般都不會(huì)有大的變化?？尚行匝芯繄?bào)告一般應(yīng)包括地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)
      境及其發(fā)展趨勢(shì)、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位、成本費(fèi)用估算及控制目標(biāo)和措施、投資及效益測(cè)算、利潤體現(xiàn)安排、稅務(wù)環(huán)境及其影響、資金計(jì)劃、投資風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見等。
      四、設(shè)計(jì)階段的成本控制
      設(shè)計(jì)階段的成本控制的重點(diǎn)除了控制好設(shè)計(jì)費(fèi)之外，更重要的是通過限額設(shè)計(jì)等手段從源頭上控制好建安成本。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占到建設(shè)工程全壽命期費(fèi)用的1%，但正是這少于1%的費(fèi)用對(duì)于工程造價(jià)的影響占到了75%以上，可以看出設(shè)計(jì)階段的成本控制是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段造價(jià)控制的關(guān)鍵。在滿足質(zhì)量保證的前提下，防止因設(shè)計(jì)自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾印４_保每一設(shè)計(jì)階段的成果質(zhì)量后方能進(jìn)入下一個(gè)設(shè)計(jì)階段(包括方案、擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段)。施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計(jì)要求的條款并載明對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。并且可在施工圖完成后由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行會(huì)審，提出修改意見，督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少因設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的投資損失。
      五、工程施工階段的成本控制
      工程施工階段的成本控制重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商的選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計(jì)變更管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理和工程結(jié)算管理。
      1、工程供應(yīng)商、材料設(shè)備供應(yīng)商的管理。材料設(shè)備費(fèi)在工程的建安造價(jià)中約占70%，工程材料成本控制是項(xiàng)目開發(fā)過程的重要內(nèi)容。在成本目標(biāo)確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級(jí)等的范圍、采購方式及權(quán)限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標(biāo)流程，規(guī)范供應(yīng)商資質(zhì)考察、詢標(biāo)、定標(biāo)、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。另外集團(tuán)可建立自己的供應(yīng)商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應(yīng)商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價(jià)，對(duì)多項(xiàng)目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。
      2、對(duì)于工程進(jìn)度款的管理，要嚴(yán)格按照合同和流程進(jìn)行控制。成本管理部要對(duì)施工單位上報(bào)的節(jié)點(diǎn)款、進(jìn)度款等進(jìn)行審核，經(jīng)財(cái)務(wù)部確定后方可付款。同時(shí)對(duì)合同進(jìn)度款累計(jì)到達(dá)合同金額85%的項(xiàng)目，要停止付款，以便掌握結(jié)算時(shí)的主動(dòng)權(quán)。
      3、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關(guān)責(zé)任人的簽字權(quán)限。防止亂簽、多簽、責(zé)任不明確等漏洞，避免結(jié)算時(shí)發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。如果工程進(jìn)度要求緊，也要做到同步進(jìn)行，工程若有增減應(yīng)及時(shí)審價(jià)，以避免無法核實(shí)的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭(zhēng)議。總之，各職能部門要加強(qiáng)監(jiān)控，加強(qiáng)預(yù)算審查，嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)簽證和工程變更管理。、工程結(jié)算管理。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出成本超、降的原因，并提出改進(jìn)措施及意見。
      六、營銷階段的成本管理
      營銷成本主要指項(xiàng)目銷售過程中形成的各類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處、樣板房等費(fèi)用。控制營銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價(jià)比，降低營銷成本。
      七、有效進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理
      動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時(shí)反映目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。
      動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，要做到在項(xiàng)目實(shí)施過程中的任一時(shí)間點(diǎn)都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本動(dòng)態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動(dòng)態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本
      由上式可見，合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，由于其具有不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”，方能很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌?？稍陧?xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時(shí)、定期調(diào)整成本臺(tái)賬、及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)，并通過各種有效途徑及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異動(dòng)的不合理因素。
      八、成本管理的項(xiàng)目后評(píng)估體系
      提高成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是成本管理的難點(diǎn)之一，方法之一是通過后評(píng)估來改進(jìn)，同時(shí)可以提高成本管理的有效性，因此在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)估，主要從以下幾方面評(píng)價(jià)：
      1、比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)成本差異(評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確、合理性);
      2、對(duì)比項(xiàng)目結(jié)算與《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》的成本差異(評(píng)價(jià)成本管理工作的有效性);
      3、分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》(評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性)
      4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等對(duì)成本的影響;
      5、考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評(píng)價(jià)材料成本的合理性)。
      九、結(jié)束語
      房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強(qiáng)實(shí)施過程的成本監(jiān)督和分析，及時(shí)反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。
       
      
    
      

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