第一篇：藥店如何扭虧為盈

藥店如何扭虧為盈

藥店虧損的具體表現(xiàn)為客單數(shù)少，客單價(jià)低；結(jié)果表現(xiàn)是費(fèi)用率大于毛利率。造成藥店虧損的原因有很多種，歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面：

一種情況是新店開業(yè)就一直虧損，這種情況一是由于前期開店缺乏科學(xué)調(diào)研，過(guò)于樂觀；或是前期預(yù)估時(shí)考慮到開通醫(yī)保的銷售，但醫(yī)保又遲遲未開通；或是出于戰(zhàn)略考慮，搶占目標(biāo)市場(chǎng)位置，處于市場(chǎng)培育期的虧損。第二種情況是老店周圍開的新店越來(lái)越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，導(dǎo)致客流量流失，客單數(shù)下降，造成虧損。第三種情況是由于門面租金與人工費(fèi)用上漲,成本費(fèi)用大幅度增加，但銷售在競(jìng)爭(zhēng)中又沒有提升，導(dǎo)致虧損。

藥店虧損就要扭虧，個(gè)人認(rèn)為，藥店要扭虧，得從如下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：

一是改變經(jīng)營(yíng)方法（換思想）。通過(guò)對(duì)虧損程度、周邊環(huán)境、消費(fèi)群體及競(jìng)爭(zhēng)狀況的調(diào)研，分析它的毛利率、費(fèi)用率、人效、坪效等指標(biāo)，商品品類、品種結(jié)構(gòu)、動(dòng)銷率、周轉(zhuǎn)率等情況，以及評(píng)估店長(zhǎng)及團(tuán)隊(duì)能力，就可以找出該門店虧損的真正原因，只要把好脈，找出了虧損的真正原因了，就好對(duì)癥下藥。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果，在現(xiàn)有的狀況下，改變經(jīng)營(yíng)方式，如調(diào)整商品品類、品種結(jié)構(gòu)，調(diào)整價(jià)格策略，調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制等；同時(shí)裁減過(guò)多的人員，縮小店面，調(diào)整店堂布局，改變店面形象，通過(guò)降低成本費(fèi)用，改頭換面，再通過(guò)各種促銷活動(dòng)拉動(dòng)銷售。

通過(guò)以上的調(diào)整，一般情況下會(huì)有明顯的改觀和效果。如本人在以前的經(jīng)營(yíng)工作中，于2005年收購(gòu)了懷仁大藥房在當(dāng)?shù)嘏c別人合作的兩家虧損店，通過(guò)分析，針對(duì)一家門店位于剛改造的商業(yè)街，門面租金高、客流量大、客單價(jià)低的特點(diǎn)，把原四空門面轉(zhuǎn)出兩空，縮小店面經(jīng)營(yíng)，不僅賺得了一筆18萬(wàn)的轉(zhuǎn)讓費(fèi)（收購(gòu)時(shí)四空門面的轉(zhuǎn)讓成本為5萬(wàn)），縮小店面后租金降了一半，客單數(shù)卻并沒有下降多少，很快實(shí)現(xiàn)扭虧；針對(duì)另一個(gè)門店位于該市蔬菜批發(fā)大市場(chǎng)門口，郊區(qū)菜農(nóng)送貨與交易集中在清晨，競(jìng)爭(zhēng)激烈的特點(diǎn)，調(diào)整該店的作息時(shí)間，把每天上班的時(shí)間提前到6：30，同時(shí)針對(duì)菜農(nóng)的消費(fèi)水平調(diào)整該店的商品價(jià)格策略，該店每天成交的客單數(shù)有了明顯的提升，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力也實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

二是換人。根據(jù)自己工作和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，藥店虧損有很大部分原因就是工作沒有做細(xì)，工作沒有做到位，造成經(jīng)營(yíng)和管理混亂，服務(wù)質(zhì)量低下，最終導(dǎo)致顧客流失，造成虧損，這就是執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)，是人的因素。而作為一個(gè)店來(lái)講，最關(guān)鍵的人就是店長(zhǎng)。俗話說(shuō)的好，“不換思想就換人”，如果通過(guò)對(duì)店長(zhǎng)能力的評(píng)估與考核，認(rèn)為因?yàn)榈觊L(zhǎng)的因素左右了該店的發(fā)展，就必須毫不猶豫的更換店長(zhǎng)，以提高該店的執(zhí)行力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和活力，改變團(tuán)隊(duì)與經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。這并不等于否認(rèn)該店店長(zhǎng)的能力，從另一個(gè)角度來(lái)講，每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)與劣勢(shì)，有的店長(zhǎng)穩(wěn)重，適合于守，有的店長(zhǎng)思想活躍，能夠自動(dòng)自發(fā)的進(jìn)行創(chuàng)新性工作，適合于攻；適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行換人，主要還是要把合適的人用到正確的崗位，充分發(fā)揮其特長(zhǎng)。如上述舉例的那家在蔬菜批發(fā)市場(chǎng)門口的虧損藥店，通過(guò)調(diào)研和調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，先后換了兩位在其他店做的不錯(cuò)的店長(zhǎng)來(lái)執(zhí)行，但都沒達(dá)到目標(biāo)效果，最后本人破格提拔了一個(gè)思想活躍、“經(jīng)常不按常理出牌”、銷售能力比較強(qiáng)的大店?duì)I業(yè)員去當(dāng)這個(gè)店的店長(zhǎng)，通過(guò)她的觀察與執(zhí)行，把工作時(shí)間做了調(diào)整，才有效提高客單數(shù)，實(shí)現(xiàn)扭虧。

由此看來(lái)，對(duì)于虧損藥店來(lái)說(shuō)，選擇用什么樣的人是非常重要的。

三是遷址。如果對(duì)虧損門店既實(shí)施了改變經(jīng)營(yíng)方式和方法，又針對(duì)性的調(diào)整了執(zhí)行人員，都沒辦法實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這就說(shuō)明該店在當(dāng)?shù)匾鸦締适Я烁?jìng)爭(zhēng)力，這種情況多發(fā)生在受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“圍剿”且自身實(shí)力（包括店面、品種品規(guī)數(shù)、消費(fèi)滿足率等）明顯處于劣勢(shì)的小店，或是店鋪位置有嚴(yán)重問題，缺乏一定消費(fèi)群體支撐的“偏店”，這種店子既然扭虧無(wú)望，就要提前選擇周邊新的有可行性開店的“碼頭”，進(jìn)行遷址。

通過(guò)遷址，既保留了在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額，又維護(hù)了自己的品牌；同時(shí)，既然原店周邊有不少的競(jìng)爭(zhēng)者，就說(shuō)明當(dāng)?shù)乇囟ㄓ胁诲e(cuò)的消費(fèi)潛力，通過(guò)遷址開新店，有針對(duì)性的提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，再次參與競(jìng)爭(zhēng)，勝算一般還是較大。這也是對(duì)虧損藥店進(jìn)行轉(zhuǎn)換和扭虧的一種方式。

弱能勝?gòu)?qiáng)，蛇可吞象。只要找準(zhǔn)了市場(chǎng)定位，找對(duì)了方法，用正確的人把正確的事做正確，藥店扭虧為盈不是難事。

第二篇：檢修扭虧為盈措施

熱電檢修扭虧增盈措施

一、節(jié)約使用備品備件。

1、本著一切從緊的原則，嚴(yán)格控制成本，將各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到人、到班組，并與個(gè)人市場(chǎng)化工資掛鉤。

2、嚴(yán)把材料、備件發(fā)放制度。做到交舊換新，做到能修理后繼續(xù)使用的絕不換新。

二、消耗備件大的設(shè)備，制定有力措施。

1、嚴(yán)把備件質(zhì)量關(guān)。與廠家溝通改變加工工藝，備件到貨后仔細(xì)驗(yàn)貨。

2、優(yōu)化工藝操作。降低因工藝操作造成的設(shè)備損壞。

3、加大潤(rùn)滑管理。關(guān)鍵設(shè)備做到天天檢查。

三、技術(shù)革新，大膽使用新型材料。

1、改造4#5#爐循環(huán)泵、硫銨泵機(jī)械密封為填料密封。降低備件費(fèi)用，減少工藝、檢修的工作量。

2、改造4#5#爐刮板給煤機(jī)主動(dòng)輪轉(zhuǎn)子。延長(zhǎng)軸承使用壽命。

3、脂潤(rùn)滑油杯低費(fèi)用改造。便于操作人員加油、從而延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命。

4、通過(guò)質(zhì)詢大膽使用新型填料、墊片。降低設(shè)備、管線漏點(diǎn)，減少材料消耗。

5、球磨機(jī)進(jìn)出口做鑄石防磨層。遏制磨機(jī)漏煤造成的煤粉損失，也降低了因檢修所消耗的材料，同時(shí)也減輕了工藝、檢

修人員的勞動(dòng)強(qiáng)度。

6、主要蒸汽系統(tǒng)電動(dòng)閥電動(dòng)裝置在開關(guān)閥門時(shí)，經(jīng)常因行程原

因?qū)㈤y門閥桿頂彎，同時(shí)因行程原因?qū)е麻y門不能完全關(guān)閉。車間通過(guò)大量工作選用新型電動(dòng)裝置，遏制了因閥門關(guān)閉不嚴(yán)造成的蒸汽損失，同時(shí)降低了閥門的檢修維護(hù)費(fèi)用。熱電檢修2010-07-23

第三篇：火鍋店扭虧為盈案例

火鍋店扭虧為盈案例

坐診專家：許仁杰

患者：北京市贛鄉(xiāng)情火鍋

籍貫：北京市

年齡：2個(gè)月

體態(tài)：2000平方米

醫(yī)生：許仁杰

北京風(fēng)云餐飲職業(yè)經(jīng)理論壇常務(wù)理事、北京市贛鄉(xiāng)情火鍋營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，曾任職石家莊市新東方商務(wù)酒店餐飲總監(jiān)、北京秀蘭餐飲管理公司常務(wù)副總、北京剛記海鮮長(zhǎng)春地區(qū)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理，擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化建設(shè)與金牌服務(wù)培訓(xùn)、營(yíng)銷策劃。

背景

贛鄉(xiāng)情火鍋位于北京市朝陽(yáng)區(qū)，經(jīng)營(yíng)特色火鍋，開業(yè)初期的活動(dòng)吸引很多顧客前來(lái)就餐，但因其定位問題、缺乏整體營(yíng)銷方案、內(nèi)部管理問題等導(dǎo)致人氣不高，加之內(nèi)部開銷過(guò)大，企業(yè)出現(xiàn)虧損狀況。癥狀

1.市場(chǎng)定位出現(xiàn)偏差，缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研；

2.人氣時(shí)好時(shí)壞，開業(yè)兩個(gè)多月來(lái)財(cái)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)；

3.開業(yè)之初的優(yōu)惠活動(dòng)力度大、時(shí)間短，活動(dòng)帶來(lái)人氣后就將活動(dòng)停止，顧客無(wú)法接受價(jià)位驟高而流失；

4.菜品出品不夠穩(wěn)定，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)成本過(guò)高。

診斷

我年初加入這家以云南為特色的火鍋餐飲企業(yè)，開業(yè)兩個(gè)多月來(lái)，生意一直不溫不火。財(cái)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)，赤字高達(dá)20多萬(wàn)。我對(duì)該店觀察分析后發(fā)現(xiàn)：

一、市場(chǎng)定位出現(xiàn)偏差，沒有做出科學(xué)準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研，沒有正確了解目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)性價(jià)比（環(huán)境、味道、服務(wù)和價(jià)位等要素）的真實(shí)要求，而只憑感覺做出了錯(cuò)誤的判斷。

市場(chǎng)定位不準(zhǔn)的情況表現(xiàn)為：顧客對(duì)味道、環(huán)境、服務(wù)都很認(rèn)可，但是定的價(jià)格超出了目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的心理承受價(jià)位—人均消費(fèi)90元以上，而目標(biāo)消費(fèi)者能接受的價(jià)位是60-70元（我通過(guò)半個(gè)月的內(nèi)外部調(diào)研所得）。所以生意一直時(shí)好時(shí)壞。并且，企業(yè)的現(xiàn)狀是房租高、人員工資高，費(fèi)用也高，座位相對(duì)少，因此，只有提高翻臺(tái)率才能確保營(yíng)業(yè)額的提升。

二、開業(yè)之初的優(yōu)惠活動(dòng)力度大、短暫，很多優(yōu)惠措施幾天或半個(gè)月就結(jié)束了，客人由低消費(fèi)（人均60-70元）一下子提升到了中高消費(fèi)（90元以上），心理上無(wú)法接受。

我來(lái)這之前也存在這種情況：起初做了一個(gè)除鍋底小料外打6.8折的活動(dòng)，效果也不錯(cuò)，人氣很旺?？赡芾习逭J(rèn)為生意已經(jīng)這么好了，活動(dòng)沒有必要再搞下去了，就戛然而止，生意馬上就冷清了—造成了人氣與消費(fèi)者心理的“硬著陸”。

其實(shí)，出現(xiàn)這種情況的主要原因是他們不知道人均消費(fèi)的虛高和顧客無(wú)法長(zhǎng)期接受這個(gè)高價(jià)位的事實(shí)。所以沒有采取正確的由低消費(fèi)

到適度中高消費(fèi)的過(guò)渡策略，使消費(fèi)者心理實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，因此給企業(yè)與顧客之間的關(guān)系造成了“硬傷”。

三、菜品沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與分類，導(dǎo)致很多外地空運(yùn)過(guò)來(lái)的原材料變質(zhì)，使出品成本急劇上升；缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致味道、分量、質(zhì)量都出現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況；所有原材料都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致進(jìn)貨成本增高。

產(chǎn)品沒有主次之分，導(dǎo)致員工對(duì)核心產(chǎn)品概念模糊不清；對(duì)所有品種的進(jìn)貨和驗(yàn)收都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；口味不穩(wěn)定，主要表現(xiàn)在核心產(chǎn)品上—贛家酸湯鍋，它的酸度總是穩(wěn)定不了，要么過(guò)酸，要么酸度不夠。因缺乏標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致分量也不穩(wěn)定—時(shí)多時(shí)少。

處方

一、將企業(yè)重新進(jìn)行市場(chǎng)定位：該店處在很多寫字樓和一所大學(xué)附近，來(lái)就餐的顧客多以院校師生和白領(lǐng)為主；通過(guò)顧客調(diào)查單發(fā)現(xiàn)，很多人還是愿意來(lái)就餐的，但普遍反映價(jià)格太高，從而影響了客流量的穩(wěn)定性。以前店里的目標(biāo)客戶群是以白領(lǐng)階層為主，現(xiàn)在改成以周邊消費(fèi)為主，白領(lǐng)階層為輔，人均消費(fèi)定在60-70元。

策劃系列營(yíng)銷活動(dòng)，力度由大到小，同時(shí)逐步降低部分菜品價(jià)格，讓消費(fèi)價(jià)格逐步恢復(fù)到合理（企業(yè)和顧客都能接受的價(jià)位）。

營(yíng)銷系列活動(dòng)：第一階段，吃100返100代金券（鍋底小料除外，滿100返100代金券）。活動(dòng)第一個(gè)月代金券回收率達(dá)到85%，代金券流失率僅僅15%（說(shuō)明活動(dòng)效果明顯）。實(shí)際全單打了7.6折，實(shí)際人均消費(fèi)69元，凈營(yíng)業(yè)額比活動(dòng)前一個(gè)月增加40萬(wàn)元，加上收回的代金券部分營(yíng)業(yè)額增加83萬(wàn)多元；第二階段，吃100返50元代金券（同時(shí)對(duì)部分菜品的價(jià)格進(jìn)行下調(diào)，對(duì)大部分菜品的分量適度上調(diào)，進(jìn)而提高整體性價(jià)比）；第三階段，吃100返30代金券。

二、除此之外，將網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷也納入進(jìn)來(lái)。雖然以前也有或多或少的網(wǎng)絡(luò)宣傳，但沒有實(shí)施規(guī)劃和統(tǒng)一。我將幾大“吃”網(wǎng)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比分析，再把網(wǎng)絡(luò)宣傳帶來(lái)的顧客進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，重新規(guī)劃出網(wǎng)絡(luò)宣傳的力度與時(shí)間，讓其貫穿整個(gè)活動(dòng)期，并穿插北京晚報(bào)廣告進(jìn)行彌補(bǔ)。

三、以菜品的重要性進(jìn)行三個(gè)等級(jí)的A、B、C分類：突出具有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的A類產(chǎn)品（如酸湯鍋等獨(dú)家產(chǎn)品），對(duì)其原材料的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、制作流程和出品標(biāo)準(zhǔn)都做了嚴(yán)格的制定，確保A類的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；B類作為大多火鍋店都有的、可比性比較強(qiáng)的價(jià)格稍微偏高的菜品，如牛羊肉類的，采購(gòu)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)比A類稍微降低一點(diǎn)，但分量要足；C類菜品是很普通的價(jià)格最低的菜品，如蔬菜類。如果想把所有的菜品都做得很好，那不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)力、物力、場(chǎng)地、精力等等都無(wú)法做到，所以只有把更多的精力投入到最具競(jìng)爭(zhēng)力的菜品上去才會(huì)有更大的收益。

分量不穩(wěn)定解決的辦法相對(duì)簡(jiǎn)單：制定標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格訓(xùn)練，技能比賽等等，很快得到解決。

針對(duì)菜品變質(zhì)的情況改進(jìn)方法如下：根據(jù)每天的銷售量確定從云南空運(yùn)的發(fā)貨量，每次少進(jìn)，勤進(jìn)；砧板檔口必須根據(jù)上菜口的銷售量的要求加工備貨，不能圖省事就一次大量加工。對(duì)于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原來(lái)一天換一次水改為一小時(shí)一換水，從而保

證其新鮮度和口感。

收效

一、以前顧客普遍反映菜量太小，經(jīng)過(guò)調(diào)整，我將一些高毛利、顧客點(diǎn)擊率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顧客調(diào)查單上滿意度逐漸增加，且回頭率也在增加，營(yíng)業(yè)額逐步得到提高。

二、通過(guò)營(yíng)銷系列活動(dòng)的策劃實(shí)施，在第一階段就取得了很不錯(cuò)的效果—人氣提升，出現(xiàn)排隊(duì)等座現(xiàn)象；毛利率由原來(lái)的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻臺(tái)率增加，再加上季節(jié)原因，所以毛利不降反升；營(yíng)業(yè)額由55萬(wàn)提升到95萬(wàn)；財(cái)務(wù)由虧損20多萬(wàn)到盈利19多萬(wàn)元。

三、經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)和灌輸，前后所有部門的員工都能用A、B、C去區(qū)分店內(nèi)的招牌菜，工作也有了側(cè)重點(diǎn)。菜品變質(zhì)倒掉的現(xiàn)象減少了，成本也下來(lái)了，顧客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整體毛利沒有受影響，反而因翻臺(tái)率大大增加而提升了毛利。

到第三個(gè)月時(shí)，該店進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段，月平均流水持續(xù)在85-90萬(wàn)元，最高峰達(dá)100多萬(wàn)元。

經(jīng)營(yíng)問題|火鍋店管理

第四篇：物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

物業(yè)管理師考試經(jīng)營(yíng)管理資料：物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

2010-9-17 14:42 來(lái)源于網(wǎng)絡(luò) 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

秘訣A：業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合的“共管式模式”

1991年，該公司在惜鑒國(guó)外同行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，率先在天景花園推行由業(yè)主參與小區(qū)物業(yè)管理，成立了國(guó)內(nèi)首家業(yè)主社團(tuán)法人組織一一“業(yè)主管理委員會(huì)”。

秘訣B：“寓管理于服務(wù)之中”的模式

1994年公司率先在荔景大廈推出“酒店式服務(wù)”，安全員身著迎賓服裝，使出入大廈的業(yè)主（來(lái)賓）感受到一種和諧、溫馨、親善、愉悅的人文氣氛。

秘訣C：“無(wú)人化管理”模式

公司率先在萬(wàn)科城市花園營(yíng)理處推行“無(wú)人化管理”?！盁o(wú)人化管理”可以簡(jiǎn)單用一個(gè)公式概括為：“無(wú)人化管理”=“智能化”+專業(yè)化服務(wù)程序。“無(wú)人化管理”不僅可以節(jié)省人力成本開支，更重要的是可以避免許多由于人與人之間接觸所導(dǎo)致的矛盾。

秘訣D：“個(gè)性化管理服務(wù)”模式

在剛剛接手管理的萬(wàn)科地產(chǎn)開發(fā)的樓高160多米，被公認(rèn)為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先并達(dá)國(guó)際水準(zhǔn)的深圳頂級(jí)超高層豪華住宅一一“萬(wàn)科俊園”，首次推出“個(gè)性化管理服務(wù)”管理新模武。個(gè)性化管理服務(wù)是一種新型管理服務(wù)模式：是對(duì)原有模式的延伸。作為一種服務(wù)模式，其宗旨不僅在于針對(duì)業(yè)主的某些個(gè)性需求策劃一些特別的服務(wù)，重要的是改變一種管理服務(wù)與策劃的觀念與方法，開拓一種新的管理模式而不單單是提供一些服務(wù)項(xiàng)目，模式的建構(gòu)是要建立一種個(gè)性化服務(wù)項(xiàng)目能動(dòng)式的孵化機(jī)制，建立信息（包括業(yè)主需求信息）輸入或服務(wù)輸出的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

秘訣E：人才理念和顧客理念一一“以人為本”

“以人為本”包括兩方面：對(duì)顧客，強(qiáng)調(diào)“尊重顧客，善待顧客，讓顧客滿競(jìng)?cè)菔桥笥选钡脑瓌t，并明確提出“我們的使命是持續(xù)超越我們的顧客不斷增長(zhǎng)的期望?！睂?duì)員工，公司秉承萬(wàn)科集團(tuán)的人才理念一“人才是萬(wàn)科的資本”，提倡“員工第一”、“先有微笑的員工，后有微笑的顧客”，“健康豐盛的人生”等等。

秘訣F：共管式（業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合）

和“中國(guó)海外”同樣齊名的，是“中國(guó)海外”組建的物業(yè)管理公司——中海物業(yè)管理公司。在“中海物業(yè)”有這樣一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)：凡是“中海物業(yè)”管理的小區(qū)，大廈標(biāo)準(zhǔn)層墻面瓷磚使用白色紙巾擦拭60厘米長(zhǎng)后，紙巾無(wú)污染。了解多了發(fā)現(xiàn)，“中海物業(yè)”還有一堆的量化標(biāo)準(zhǔn)：小區(qū)內(nèi)綠地草坪高度保持在4一8厘米；道口崗?fù)け０矄T對(duì)進(jìn)出車輛換證時(shí)間不超過(guò)20秒鐘；維修組24小時(shí)上班，按聽電話鈴聲不超過(guò)3聲，并在25分鐘之內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)一一“中海物業(yè)”作為香港著名上市公司的下屬物業(yè)管理公司，充分掌握了港式物業(yè)管理的特點(diǎn)，并且還吸收了物業(yè)管理設(shè)備上現(xiàn)代化高效率的特點(diǎn)、日本式物業(yè)管理理程序嚴(yán)謹(jǐn)一絲不茍的精

神、新加坡“共管式”的物業(yè)管理模式，“中海物業(yè)”畢竟是中國(guó)人辦的公司，所以也十分準(zhǔn)確地掌握中國(guó)國(guó)內(nèi)物業(yè)管理法規(guī)及運(yùn)作程序，能夠恰當(dāng)?shù)靥幚砦飿I(yè)管理中的各種問題。秘訣G：經(jīng)營(yíng)理念一一運(yùn)用創(chuàng)造性思維

公司理念體系中明確提出“爭(zhēng)足夠的利潤(rùn)支持公司的成長(zhǎng)，并且提供實(shí)現(xiàn)公司其他目標(biāo)的資源；同時(shí)，作為公民，在我們有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的任何地區(qū)，都要成為對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)有貢獻(xiàn)的社會(huì)財(cái)富，以盡我們對(duì)社會(huì)的義務(wù)”這一發(fā)展目標(biāo)。

秘訣H：管理理念一一規(guī)范化宮理

1996年，公司順利通過(guò)1S09002國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，是公司實(shí)施規(guī)范化宮理邁出的關(guān)鍵的一步。1999年，公司又率先在物業(yè)管理行業(yè)中執(zhí)行“季度管理報(bào)告制度”，按季度公開管理處各項(xiàng)管理服務(wù)工作內(nèi)容及費(fèi)用，并在公司互聯(lián)網(wǎng)站上公布各小區(qū)的管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提高管理服務(wù)的透明度。

第五篇：扭虧為盈的實(shí)戰(zhàn)案例

扭虧為盈實(shí)戰(zhàn)案例

——成功從細(xì)節(jié)做起

3861童影網(wǎng)劉志勁

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷、合作

概述：影樓經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在于營(yíng)銷——營(yíng)銷的重點(diǎn)在于宣傳、合作——宣傳、合作的重點(diǎn)在于企劃和執(zhí)行——企劃和執(zhí)行的重點(diǎn)在于細(xì)節(jié)。

近段時(shí)間到本人訪了湖南、湖北、廣東的一些合作影樓，并與數(shù)十家兒童影樓經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了電話交流，討論2011年的經(jīng)營(yíng)方向，重點(diǎn)是以營(yíng)銷和管理為主。在談到營(yíng)銷宣傳和異業(yè)聯(lián)盟合作方面，很多影樓都反饋以前操作的結(jié)果都是說(shuō)“效果一般”甚至“不理想”，這原因何在？剛好去年12月份的時(shí)候我托管了一家影樓，也在當(dāng)月我組織開展了兩個(gè)簡(jiǎn)單的方案效果還算理想，可能從方案的執(zhí)行細(xì)節(jié)上大家能找到“理想”的原因。

托管影樓情況介紹：經(jīng)營(yíng)一年多；100平米左右經(jīng)營(yíng)面積；加上老板共5個(gè)員工；店面位置不太理想；近半年以來(lái)很少搞活動(dòng)，主要是等客上門，營(yíng)業(yè)情況惡劣，瀕臨倒閉。

老板對(duì)經(jīng)營(yíng)的總結(jié)是：

1、店面位置不好；

2、自身對(duì)兒童攝影行業(yè)了解不足；

3、員工水平不好（特指攝影師）且積極性不高；

4、人脈不夠，異業(yè)聯(lián)盟合作效果很差；

當(dāng)然，影樓本身是存在很多問題，如服裝道具過(guò)時(shí)、攝影師水平的確一般、套系價(jià)格設(shè)計(jì)不合理、樣冊(cè)陳舊、產(chǎn)品單一等等，但要想扭轉(zhuǎn)局面最重要的還不是以上問題。營(yíng)銷是關(guān)鍵，有收入老板才可能再投入。

我接手后第一件事情是做周邊市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該影樓雖然店面位置不醒目，但周邊半徑500米范圍內(nèi)有眾多幼兒園、中高檔樓盤和數(shù)家嬰童用品店，還有一所打預(yù)防針的衛(wèi)生服務(wù)站，當(dāng)然周邊也有兩家小影樓存在競(jìng)爭(zhēng)；第二件事了解與周邊合作伙伴的過(guò)往，該影樓之前與周邊兩家嬰童店有過(guò)合作，搞買滿200元商品送58元攝影禮券，但效果幾乎為零；第三件事，與影樓老板一起走訪嬰童店，發(fā)現(xiàn)嬰童店的店員沒有一個(gè)認(rèn)得影樓老板。

了解以上基本情況后，做出兩個(gè)最容易執(zhí)行且最快收到反饋效果的方案：

1、低成本全面推廣：印制優(yōu)惠小卡片，海量發(fā)送。

執(zhí)行重點(diǎn)及細(xì)節(jié)：分批制作、持續(xù)發(fā)送

A、卡片尺寸：約8.8*10.8CM，剛好是兩張名片的大小，可以直接到名片制作地方印制，主要是對(duì)印制的量要求不高，可低成本實(shí)現(xiàn)分批制作；

B、制作數(shù)量：每批制作500張，三天內(nèi)發(fā)完，第四天檢討發(fā)放流程和卡片內(nèi)容，如有內(nèi)容補(bǔ)充或修改，當(dāng)天修正完畢繼續(xù)印刷制作，第五天繼續(xù)發(fā)卡；

C、卡片內(nèi)容：一宣傳特價(jià)套系，不做免費(fèi)拍；二卡片上特別重視突出店面地圖；三向幼兒園與衛(wèi)生服務(wù)站的宣傳卡片設(shè)計(jì)文字內(nèi)容可以相同，但風(fēng)格要不同；幼兒園的宣傳卡片上要用3——6歲的時(shí)尚圖片，衛(wèi)生服務(wù)站的宣

傳卡片用百天的圖片。

D、卡片發(fā)放：除了老板，其它工作人員全部外出發(fā)宣傳卡片，每個(gè)人手上的宣傳卡片都有不同記號(hào)，顧客拿著宣傳卡到店消費(fèi)，檢查記號(hào)對(duì)應(yīng)發(fā)放提成。

2、重點(diǎn)切入，保持與嬰童店的合作關(guān)系。

進(jìn)入12月份意味著新年要到，就與之前合作過(guò)的嬰童店搞免費(fèi)送年歷海報(bào)活動(dòng)，消費(fèi)

滿300元即可得價(jià)值88元攝影套系含20寸年歷海報(bào)一張。其實(shí)這些活動(dòng)每年都可以搞，但很多影樓執(zhí)行不好效果差，那是因?yàn)闆]有注重與嬰童店的合作細(xì)節(jié)。我們要清楚地認(rèn)識(shí)到與嬰童店合作，就算與其老板談的很好，但也得要其員工配合才行，不可能是跟嬰童店老板談好合作，海報(bào)一張貼就有客上門。

在海報(bào)張貼那一天算起，兩周內(nèi)我分別去了三次這兩家合作的嬰童店，每次去的時(shí)候都不會(huì)空著手，糕點(diǎn)、水果等。嬰童店的店員對(duì)我是非常熟悉，有些還問我其客戶有沒有到影樓拍照，每次去的時(shí)候我都會(huì)請(qǐng)她們多幫忙引導(dǎo)顧客到影樓。

效果：20天發(fā)放3000張宣傳卡片，花費(fèi)用約300元，到店消費(fèi)客戶26人，消費(fèi)總金額近8000元；兩家嬰童店合作前后共18天，共有43人到店拍攝，只有6人沒有消費(fèi)，消費(fèi)總金額近9000元。

總結(jié)：做事往往都是這樣，已經(jīng)做好了90%卻還有10%沒有做好，結(jié)果整件事情大打折扣。宣傳卡片發(fā)放重點(diǎn)解決兩個(gè)問題：一是因?yàn)橛刑岢伤园l(fā)卡片的人更認(rèn)真了；二是發(fā)放卡片的內(nèi)容更貼近顧客心理。與嬰童店的合作，其實(shí)我只多做了一步——搞好與店員的關(guān)系。

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