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      企業(yè)核心員工流失的直接和間接成本分析
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 10:10:00下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《企業(yè)核心員工流失的直接和間接成本分析》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《企業(yè)核心員工流失的直接和間接成本分析》。

      
	
      

      第一篇：企業(yè)核心員工流失的直接和間接成本分析
      

      企業(yè)核心員工流失的直接和間接成本分析
      金盼 企業(yè)管理 20124210040
      摘要：在市場經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的今天，人才流動日益頻繁，與普通員工相比，核心員工流失給企業(yè)帶來的損失更為嚴(yán)重。本文從直接成本和間接成本兩個(gè)角度，分析企業(yè)核心員工的主動離職會給公司帶來怎樣的損失和影響。希望藉此引起企業(yè)高層的重視，從而保證核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
      關(guān)鍵字：核心員工流失 直接成本 間接成本
      在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本土化策略，企業(yè)內(nèi)外部的人才流動日益頻繁。組織壽命學(xué)說認(rèn)為，員工一生變換工作 7 ～ 8 次為合理的，這屬于正常的人才流動，根據(jù)企業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，流動率保持在15%左右(淘汰辭退 5%，辭職10%)比較合適，這樣有利于組織保持活力，為企業(yè)注入新鮮血液，激發(fā)新思想，但是過高的人才流動不可避免的為組織帶來經(jīng)營成本的增加。據(jù)美國管理學(xué)會(AMA)的報(bào)告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。因此，有必要從成本角度使高層管理者認(rèn)識到保持核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定的重要性。
      一、核心員工流失的分類
      企業(yè)核心員工的流失可以分為自愿流失、非自愿流失和自然流失（如退休、因傷病喪失勞動能力、死亡等）。自愿流失包括辭職和自動離職等，它不僅僅是個(gè)人行為的體現(xiàn)，反過來還對社會、組織以及個(gè)人都產(chǎn)生一定的影響和后果。非自愿流失是由于組織自身的因素引起的，主要包括解雇和裁員等，具有一定的可控制性和可預(yù)測性，而自然流失則是由于一些意外因素所致的，例如退休、因傷病喪失勞動能力、死亡等，對組織的影響是偶然的。本篇文章在這里將焦點(diǎn)聚集在核心員工自愿流失會給企業(yè)帶來怎樣的成本和損失，希望藉此引起高層管理者的重視。
      二、核心員工流失損失的研究現(xiàn)狀
      鑒于企業(yè)核心員工對公司的價(jià)值性，核心員工流失對企業(yè)的影響早已成為國內(nèi)外專家學(xué)者研究的課題。董姝妍(2005)將核心員工流失的影響歸類為顯性損失和隱性損，且根據(jù)著名人力資源會計(jì)研究學(xué)者弗蘭霍爾茨對初始人力資源成本的測量模型與對人力資源更替成本的測量模型對企業(yè)核心員工流失的顯性損失進(jìn)行了粗略計(jì)算，并從企業(yè)微觀角度闡述了其隱性損失。何永煌(2005)、鄭奇楓(2006)、賀靜(2007)等從企業(yè)角度研究了核心員工流失的負(fù)面影響。于德利(2007)則從企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)方面分析了核心員工流失的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、人力資本風(fēng)險(xiǎn)及個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)。
      本文主要是在前人研究的基礎(chǔ)上，從直接成本和間接成本兩個(gè)角度分析企業(yè)核心員工的主動離職會給公司帶來怎樣的損失和影響。希望藉此引起企業(yè)高層的重視，從而保證核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
      三、核心員工流失的直接成本
      一般而言，我們認(rèn)為核心人才流失所造成的直接成本是從企業(yè)重新獲得可以勝任的人才到該人才培養(yǎng)成熟過程中所產(chǎn)生的成本，下面具體從三方面來分析這一過程中所產(chǎn)生的直接成本。
      （一）取得成本
      1、招募成本。核心員工一旦離職，企業(yè)為保證經(jīng)營運(yùn)作的正常進(jìn)行就必須盡快找到合適的同類人才來補(bǔ)上該職位空缺，招募成本就是在此過程中產(chǎn)生的。企業(yè)需要安排相關(guān)人員制定招聘計(jì)劃書，確定招聘渠道，發(fā)布招聘信息等，在這些環(huán)節(jié)所投入的人力、物力和財(cái)力的費(fèi)用即為招募成本。招募成本往往與所招人才的價(jià)值成正相關(guān)，目標(biāo)人才價(jià)值越大，企業(yè)所需花費(fèi)的招募費(fèi)用越高。核心人才在一般的人才招聘會上難以找到合適對象，需借助專門的專業(yè)招聘代理機(jī)構(gòu)或獵頭公司, 其費(fèi)用比一般員工的招募要高出好幾倍。
      2、選拔成本。選拔成本是對應(yīng)聘的候選人進(jìn)行鑒別選擇，以決定合格人選所花費(fèi)的成本，主要包括對候選人進(jìn)行初試、面試、背景調(diào)查和體檢的費(fèi)用。招聘公司為從獵頭公司推薦的幾個(gè)候選人中選出合適人才，往往安排外聘專家和內(nèi)部專業(yè)人員組成專家團(tuán)，對候選人進(jìn)行職業(yè)傾向、職業(yè)能力、情景模擬、壓力測驗(yàn)等一系列面試，過程極為復(fù)雜，費(fèi)用也極其昂貴。
      3、錄用成本。企業(yè)從候選人中選出合格者后，在安排其入職之前要完成一系列的錄用手續(xù)，如果被錄取人員與原單位的勞動合同還沒期滿，企業(yè)需要支付給其原所在單位一定的補(bǔ)償費(fèi)用，這些都是錄用成本。
      4、安置成本。安置成本是企業(yè)安排錄用人員正式入職時(shí)所發(fā)生的各種費(fèi)用。鑒于核心員工的價(jià)值性，企業(yè)往往需要為他們提供一些普通員工入職所沒有的額外的附加福利和待遇，例如配備專用的辦公室、專用的商務(wù)車、解決其配偶的工作和孩子就業(yè)問題等。在企業(yè)獲取核心人才所發(fā)生的成本中，安置成本往往占據(jù)相當(dāng)大的比重。
      （二）培訓(xùn)成本
      1、崗前培訓(xùn)成本。企業(yè)在新員工正式入職前，為幫助其了解企業(yè)歷史、文化、規(guī)章制度、崗位要求、業(yè)務(wù)知識和技能等，為其開展相關(guān)培訓(xùn)活動，在此期間發(fā)生的培訓(xùn)導(dǎo)師費(fèi)、學(xué)習(xí)資料費(fèi)和教育設(shè)備折舊費(fèi)等。
      2、在職培訓(xùn)成本。是指在不脫離工作崗位的情況下，對在職人員進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用，包括接受培訓(xùn)和進(jìn)行培訓(xùn)的雇員的工資福利費(fèi)用、培訓(xùn)人員離崗損失費(fèi)、接受培訓(xùn)者由于不熟練而造成的損失以及因培訓(xùn)而發(fā)生的材料消耗費(fèi)等。
      3、組織為了培養(yǎng)高層次的管理者或者專門的技術(shù)人員，讓雇員脫離工作崗位接受短期或長期培訓(xùn)而發(fā)生的成本，其成本主要包括培訓(xùn)者與被培訓(xùn)者的工資、培訓(xùn)資料費(fèi)、專設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的管理費(fèi)用等，如果是企業(yè)外部脫產(chǎn)培訓(xùn)，其成本包括培訓(xùn)機(jī)構(gòu)收取的培訓(xùn)費(fèi)、被培訓(xùn)人員的工資、差旅費(fèi)、補(bǔ)貼、住宿費(fèi)和資料費(fèi)等
      （三）離職管理成本
      核心員工向公司提出離職申請后，公司為挽留人才，高層管理者往往會安排時(shí)間與之進(jìn)行面談，了解其離職原因。在挽留不成的情況下，公司還要安排員工辦理離職手續(xù)，終止勞動合同等，對于那些與公司存在勞動爭議的離職員工，公司還要在法律訴訟方面產(chǎn)生相應(yīng)的成本。
      四、核心人才流失的間接成本
      長期以來，人們都將焦點(diǎn)聚集在核心員工流失給企業(yè)帶來的顯性損失，卻忽略了人才流失所發(fā)生的隱性成本，主要原因是因?yàn)殡[性成本難以估計(jì)和量化, 它們造成的損失有時(shí)需要很長一段時(shí)間才能表現(xiàn)出來。這里將這些間接成本分為易量化的和不易量化的兩類進(jìn)行分析。
      （一）易量化的間接成本
      1、離職前的低效率。核心員工在做出離職決定之前，會有一段糾結(jié)的思想斗爭時(shí)期，包括抱怨、倦怠、抗拒和離職四個(gè)階段，在此期間，他們會漸漸喪失工作熱情，工作效率降低，消極怠工，這些舉動給企業(yè)所帶來的損失雖不是那么明顯和直觀，但是卻是不容忽視的，這種低效率持續(xù)的時(shí)間越長，給企業(yè)帶來的潛在成本越大。
      2、空職成本。由于核心員工的自愿離職往往是突然的，企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)及時(shí)將改崗位空缺填補(bǔ)上去，在人才重置的這一段等待時(shí)間中, 發(fā)生了職位空缺成本。為保證企業(yè)工作的正常進(jìn)行，企業(yè)會選擇讓內(nèi)部相關(guān)員工暫時(shí)分?jǐn)倓倣徫簧系墓ぷ鳎@部分的成本包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本、需要額外加班的成本，以及主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。
      3、學(xué)習(xí)曲線成本。新員工正式入職后需要一個(gè)適應(yīng)期來熟悉公司文化和工作流程，其工作效率明顯低于該崗位原有員工，而在這個(gè)期間，公司仍需向其支付同樣的工資，無疑增大了公司成本，即學(xué)習(xí)曲線成本。
      （二）不易量化的間接成本
      1、企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄露所帶來的成本。核心人才一般掌握著公司的核心技術(shù)和重要客戶信息，一旦跳槽到競爭對手公司或者另起爐灶，將會給企業(yè)帶來嚴(yán)峻的競爭壓力，甚至直接威脅到公司的生存問題。雖然企業(yè)也會跟核心員工簽訂各種商業(yè)機(jī)密保護(hù)協(xié)議，但是目前我國在這方面的機(jī)制尚不健全，有些員工的職業(yè)素質(zhì)和道德較低，這些都為商業(yè)機(jī)密的泄露提供了潛在條件和機(jī)會。
      2、對員工士氣的影響。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工往往會將自己的付出和所得與其他人進(jìn)行比較，若覺得不公平，往往會士氣低落。任何一個(gè)核心員工的離職都會成為公司內(nèi)部的其他員工的話題，他們會在此基礎(chǔ)上權(quán)衡自己的收入和付出是否成比例，這些問題往往造成人心不穩(wěn)，影響員工士氣。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計(jì)算的話，如果企業(yè)員工離職率為15%，則有15%×3=45%的企業(yè)員工試圖跳槽，若企業(yè)員工都處于迷茫觀望態(tài)度，工作熱情如何高漲？這不可避免地給企業(yè)造成潛在損失。
      3、對企業(yè)形象和聲望的影響。核心員工之所以選擇離職，或多或少都是對公司存在一些不滿的地方，他們離職后不在受公司的約束和限制，在與人交談中，無論是有意還是無意，可能會對公司存在負(fù)面評價(jià)，這些言論和評價(jià)可能會在媒體上傳播，直接影響企業(yè)聲譽(yù)和形象，這些消極影響反過來會增加公司人才的招聘和維護(hù)成本，加大企業(yè)再次找到合適人才的困難。這種由于核心人才流失而造成的潛在損失雖難以直接衡量，但是卻是客觀存在的，影響巨大而深刻。
      4、人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本。頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)。
      五、總結(jié)
      通過上文分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心員工流失給公司帶來的損失不僅僅包括那些直接可以計(jì)算的部分，還包括那些潛移默化中的負(fù)面影響，雖然很多間接成本難以量化，但是危害巨大。對于組織而言，公司在雇員身上進(jìn)行的人力資本投資和這種投資所能帶來的預(yù)期收益會隨著該員工的流失而喪失，甚至組織的戰(zhàn)略也會因此受到影響。所以，企業(yè)高層管理者需要從戰(zhàn)略角度高度重視核心員工流失成本，在組織內(nèi)部建立完善的經(jīng)營管理機(jī)制，從人力資源管理各個(gè)方面采取措施堵住人才流失漏洞，從而為組織吸引和留住足夠的核心人才，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
      六、參考文獻(xiàn)
      [1] 石金濤，吳廣清, 人力資源管理中的一個(gè)黑洞：跳槽成本[J].中國人力資源開發(fā)，2004，(10).[2] 康麗琴.企業(yè)留住核心員工的戰(zhàn)略選擇[J].貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院報(bào)，2004，(5).[3] 高鳳禎.基于成本分析談企業(yè)員工流失問題[J].前沿，2011，（2）:83-85.[4] 魏 新, 李偉.顯性成本——核心人才流失成本的冰山一角[J].江蘇商論，2006：109-110.[5] 龐文會.知識型員工流動的影響因素分析及對策研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011,（2）
      第二篇：生產(chǎn)企業(yè)成本核算之直接成本和間接成本及成本分析匯總
      產(chǎn)品成本計(jì)算方法
      不同的企業(yè)，其生產(chǎn)過程有不同的特點(diǎn)，其成本管理的要求也是不一樣的。這對成本計(jì)算的具體方法帶來了很大的影響。也就是說，只有根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)和成本管理的不同要求，選擇不同的成本計(jì)算方法，才能正確地計(jì)算產(chǎn)品成本。生產(chǎn)的主要類型和成本管理要求
      不同的企業(yè)。按生產(chǎn)工藝過程和生產(chǎn)組織的不同，可以分為不同的類型：
      1．按生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn)來分，可分為：①單步驟生產(chǎn)：也叫簡單生產(chǎn)，是指生產(chǎn)技術(shù)上不間斷、不分步驟的生產(chǎn)。如發(fā)電、熔鑄、采掘工業(yè)等。②多步驟生產(chǎn)也叫復(fù)雜生產(chǎn)，是指技術(shù)上可以間斷、由若干步驟組成的生產(chǎn)。如果這些步驟按順序進(jìn)行，不能并存，不能顛倒，要到最后一個(gè)步驟完成才能生產(chǎn)出產(chǎn)成品，這種生產(chǎn)就叫連續(xù)式復(fù)雜生產(chǎn)。如紡織、冶金、造紙等。如果這些步驟不存在時(shí)間上的繼起性，可以同時(shí)進(jìn)行，每個(gè)步驟生產(chǎn)出不同的零配件，然后再經(jīng)過組裝成為產(chǎn)成品，這種生產(chǎn)就叫裝配式復(fù)雜生產(chǎn)。如機(jī)械、電器、船舶等：
      2．按生產(chǎn)組織的特點(diǎn)來分，可分為：①大量生產(chǎn)。它是指連續(xù)不斷重復(fù)地生產(chǎn)同--品種和規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。這種生產(chǎn)一般品種比較少，生產(chǎn)比較穩(wěn)定。如發(fā)電、采煤、冶金等。大量生產(chǎn)的產(chǎn)品需求一般單一穩(wěn)定，需求數(shù)量大。②成批生產(chǎn)；它是指預(yù)先確定批別和有限數(shù)量進(jìn)行的生產(chǎn)。這類生產(chǎn)的特點(diǎn)是品種或規(guī)格比較多，而且是成批輪番地組織生產(chǎn)。這種 生產(chǎn)組織是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的主要形式。③單件生產(chǎn)。它是根據(jù)訂單，按每一件產(chǎn)品來組織生產(chǎn)。這種生產(chǎn)組織形式并不多見。主要適用于一些大型而復(fù)雜的產(chǎn)品。如重型機(jī)械、造船、專用設(shè)備等。
      不同的企業(yè)，成本管理的要求也不完全一樣。例如，有的企業(yè)只要求計(jì)算產(chǎn)成品的成本，而有的企業(yè)不僅要計(jì)算產(chǎn)成品的成本．而且還要計(jì)算各個(gè)步驟半成品的成本。有的企業(yè)要求按月計(jì)算成本，而有的企業(yè)可能只要求在-批產(chǎn)品完工后才計(jì)算成本等。成本管理要求的不同也是影響選擇成本計(jì)算方法的一個(gè)因素。產(chǎn)品成本計(jì)算方法的確定
      不同的企業(yè)，由于生產(chǎn)的工藝過程、生產(chǎn)組織，以及成本管理要求不同，成本計(jì)算的方法也不--樣。不同成本計(jì)算方法的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是成本計(jì)算對象不同。二 是成本計(jì)算期不同。三是生產(chǎn)費(fèi)用在產(chǎn)成品和半成品之間的分配情況不同。常用的成本計(jì)算方法主要有品種法、分批法和分步法。
      1．品種法；品種法是以產(chǎn)品品種作為成本計(jì)算對象來歸集生產(chǎn)費(fèi)用、計(jì)算產(chǎn)品成本的--種方法。由于品種法不需要按批計(jì)算成本，也不需要按步驟來計(jì)算半成品成本，因而這種 成本計(jì)算方法比較簡單。品種法主要適用于大批量單步驟生產(chǎn)的企業(yè)。如發(fā)電、采掘等?；蛘唠m屬于多步驟生產(chǎn)，但不要求計(jì)算半成品成本的小型企業(yè)，如小水泥、制磚等。品種法一 般按月定期計(jì)算產(chǎn)品成本，也不需要把生產(chǎn)費(fèi)用在產(chǎn)成品和半成品之間進(jìn)行分配。
      2．分批法。分批法也稱定單法。是以產(chǎn)品的批次或定單作為成本計(jì)算對象來歸集生產(chǎn)費(fèi)用、計(jì)算產(chǎn)品成本的一種方法。分批法主要適用于單件和小批的多步驟生產(chǎn)。如重型機(jī)床、船舶、精密儀器和專用設(shè)備等。分批法的成本計(jì)算期是不固定的，-般把一個(gè)生產(chǎn)周期(即從投產(chǎn)到完工的整個(gè)時(shí)期)作為成本計(jì)算期定期計(jì)算產(chǎn)品成本。由于在未完工時(shí)沒有產(chǎn)成品，完工后又沒有在產(chǎn)品，產(chǎn)成品和在產(chǎn)品不會同時(shí)并存，因而也不需要把生產(chǎn)費(fèi)用在產(chǎn)成品和牛成品之間進(jìn)行分配。
      3．分步法。分步法是按產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟歸集生產(chǎn)費(fèi)用、計(jì)算產(chǎn)品成本的一種方法。分步法適用于大量或大批的多步驟生產(chǎn)。如機(jī)械、紡織、造紙等。分步法由于生產(chǎn)的數(shù)量大，在某一時(shí)間上往往即有已完工：的產(chǎn)成品，又有未完工的在產(chǎn)品和半成品，不可能等全部產(chǎn)品完工后再計(jì)算成本。因而分步法一般是按月定期計(jì)算成本，并且要把生產(chǎn)費(fèi)用在產(chǎn)成品和半成品之間進(jìn)行分配。
      [編輯] 正確劃分各項(xiàng)費(fèi)用的界限
      1．正確劃分計(jì)入產(chǎn)品成本與不計(jì)入產(chǎn)品成本的界限，確定成本費(fèi)用的范圍。企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用有很多項(xiàng)目，根據(jù)誰受益(或誰消耗)、誰負(fù)擔(dān)的原則，凡生產(chǎn)過程中消耗的各種材料、人工和其他費(fèi)用都應(yīng)計(jì)入生產(chǎn)成本。否則，就不能計(jì)入生產(chǎn)成本。如支付的各種滯納金、賠款、捐贈、贊助款等應(yīng)計(jì)入營業(yè)外支出。支付股利應(yīng)計(jì)入利潤分配。管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等均不應(yīng)計(jì)人生產(chǎn)成本，而應(yīng)計(jì)入期間費(fèi)用。
      2．正確劃分各個(gè)月份的費(fèi)用界限。根據(jù)分期原則，為了及時(shí)反映和考核費(fèi)用開支情況，需要定期分月進(jìn)行成本計(jì)算。根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)該按受益原則分配到有 關(guān)的月份中去。①凡已開支但應(yīng)由以后月份負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，應(yīng)計(jì)入待攤費(fèi)用。②本月支付但應(yīng)由以前月份負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，由于在以前月份已經(jīng)把費(fèi)用作了預(yù)計(jì)，并記入“預(yù)提費(fèi)用”賬戶，所以應(yīng)沖減“預(yù)提費(fèi)用”賬戶。③應(yīng)由本月負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，不管是否已經(jīng)支付，都應(yīng)計(jì)入本月費(fèi)用。
      3．正確劃分產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用的界限。在企業(yè)發(fā)生的各種費(fèi)用支出中，凡應(yīng)該計(jì)入本月由當(dāng)月負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，應(yīng)進(jìn)一步區(qū)分產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用的界限。凡在產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)生的費(fèi)用，屬于產(chǎn)品成本，應(yīng)該記入“生產(chǎn)成本”賬戶，產(chǎn)品完工后再轉(zhuǎn)入“產(chǎn)成品”賬戶。銷售后再轉(zhuǎn)入“銷售成本”賬戶，期末結(jié)轉(zhuǎn)本年利潤。凡在非生產(chǎn)領(lǐng)域中發(fā)生的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用都屬于期間費(fèi)用，共處理方法比較簡單，在期末一次全部轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，一次沖減當(dāng)期損益。
      4．正確劃分不同產(chǎn)品的成本界限。如果企業(yè)只是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，那么全部生產(chǎn)成本就是這種產(chǎn)品的成本。但一般的企業(yè)都不止生產(chǎn)-一種產(chǎn)品，這就需要把全部生產(chǎn)成本在幾種產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，凡能分清應(yīng)由哪種產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，應(yīng)直接計(jì)入該種產(chǎn)品的成本。凡由幾種產(chǎn)品共同負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，則要采用恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)(根據(jù)誰受益、誰負(fù)擔(dān)的原則)進(jìn)行分配。最終把各種產(chǎn)品的成本計(jì)算出來。
      5．正確劃分完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本的界限。通過前一步驟我們已經(jīng)計(jì)算出了每一種產(chǎn)品的總成本。如果這種產(chǎn)品已經(jīng)全部完工：，則其成本全部為產(chǎn)成品成本；如果這種產(chǎn)品全部未完工，則其成本全部為在產(chǎn)品成本。但通常情況下，往往是既有產(chǎn)成品，又有在產(chǎn)品，這就需要把總的產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，--般來說，一件在產(chǎn)品應(yīng)該比一件產(chǎn)成品負(fù)擔(dān)的成本要少，因?yàn)樵诋a(chǎn)品尚未完工，消耗的資源比產(chǎn)成品要少，完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間的成本分配要考慮完工程度。分配的方法有約當(dāng)產(chǎn)量法、定額法、定額比例法等。產(chǎn)品成本計(jì)算的程序
      1．確定成本計(jì)算方法。開展成本計(jì)算之前，先要確定采用哪一種成本計(jì)算方法。通常所用的方法有品種法、分批法、分步法等。這要根據(jù)生產(chǎn)工藝過程和生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合成本管理的要求情況來進(jìn)行選擇。
      2．設(shè)置有關(guān)的成本計(jì)算賬戶。為了計(jì)算產(chǎn)品的成本，需要設(shè)置一個(gè)專門的賬戶，即“生產(chǎn)成本”賬戶。其借方匯集為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種費(fèi)用，貸方反映產(chǎn)品完工轉(zhuǎn)出的制造成本。
      對于一定的成本計(jì)算對象來說，發(fā)生的費(fèi)用無非是兩種：①直接費(fèi)用。②間接費(fèi)用，即共同性的、不是直接為生產(chǎn)這-對象服務(wù)的費(fèi)用。如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，則直接費(fèi)用和 間接費(fèi)用并沒有差別，都應(yīng)該直接計(jì)入產(chǎn)品成本。但是，企業(yè)一般都是生產(chǎn)多種產(chǎn)品。這樣，直接費(fèi)用仍可以直接計(jì)入產(chǎn)品成本，而間接費(fèi)用就必須先要匯集起來，然后再分配攤?cè)敫鱾€(gè)不同的成本計(jì)算對象。這樣，需要先單獨(dú)設(shè)置一個(gè)賬戶，即“制造費(fèi)用”賬戶，“制造費(fèi)用”賬戶的作用就是匯集各種間接費(fèi)用，再合理地分配到成本計(jì)算對象上去。
      如果廢品和停工的情況比較多，就需要搜集有關(guān)的廢品和停工損失資料，并專門設(shè)置一個(gè)“廢品損失”和“停工損失”賬戶，把這些損失匯集到“廢品損失”和“停工損失”賬戶的借方，然后在其貸方作出恰當(dāng)?shù)奶幚聿⑥D(zhuǎn)出：如果是正常損失，一般應(yīng)分配進(jìn)入產(chǎn)品成本；否則應(yīng)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用或營業(yè)外支出。
      按權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求，生產(chǎn)中發(fā)生的支出不一定就要計(jì)入生產(chǎn)成本，支出的期間與成本計(jì)算期間可能不一致。支出發(fā)生后有兩種情況：①生產(chǎn)中發(fā)生的費(fèi)用在本期發(fā)揮出全部效益，效益不遞延到下期。這種情況應(yīng)把費(fèi)用直接記入“生產(chǎn)成本”或“制造費(fèi)用”賬戶。②本期發(fā)生的費(fèi)用支出不應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)。這里面又有兩種情況： ①先支出，后計(jì)入成本費(fèi)用。這種情況應(yīng)設(shè)置“待攤費(fèi)用”賬戶，支出時(shí)借記“待攤費(fèi)用”賬戶，分期攤?cè)氤杀举M(fèi)用時(shí)再貸記“待攤費(fèi)用”賬戶。②先計(jì)入成本，后支出。這種情況應(yīng)設(shè)置“預(yù)提費(fèi)用”賬戶，計(jì)入當(dāng)期成本費(fèi)用時(shí)借記有關(guān)成本費(fèi)用賬戶，貸記“預(yù)提費(fèi)用”賬戶，支付再借記“預(yù)提費(fèi)用”賬戶。
      3．核算費(fèi)用發(fā)生及按用途分類。成本計(jì)算的過程是一個(gè)費(fèi)用的匯集和分配(攤)的過程，或者反過來說，費(fèi)用的核算最終也就是成本的核算。成本計(jì)算就是一個(gè)對費(fèi)用進(jìn)行多步驟處理的過程。要做好成本計(jì)算工作，第一步就是要準(zhǔn)確反映總共開支了多少費(fèi)用，開支了一些什么性質(zhì)的費(fèi)用。這一步要解決兩個(gè)問題：一是本企業(yè)在當(dāng)期到底有哪些開支，開支了哪些費(fèi)用。這是做好成本計(jì)算工作的基礎(chǔ)。如消耗了多少原材料，要用先進(jìn)先出法和后進(jìn)先出法等方法進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠?jì)量；如由于設(shè)備發(fā)揮效用，而磨損的價(jià)值，要用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行折舊。二是費(fèi)用發(fā)生后，到底起了什么作用。在成本計(jì)算過程中，不僅要反映開支了一些什么費(fèi)用，而且要進(jìn)一步明確開支的費(fèi)用起了什么作用。對誰發(fā)揮了效用。費(fèi)用發(fā)生后起的作用歸納起來有三種情況：①費(fèi)用發(fā)生后沒有在當(dāng)期發(fā)揮作用，應(yīng)向后期遞延。如預(yù)付租金等，應(yīng)計(jì)入待攤費(fèi)用。②開支發(fā)生在當(dāng)期，而其效用發(fā)生在上期。如在年初支付上年的全部租金，不能作為當(dāng)期費(fèi)用，而應(yīng)借記入預(yù)提費(fèi)用賬戶。③大多數(shù)開支，是開支在本期，效用也在本期，這些費(fèi)用不僅要計(jì)入當(dāng)期的成本，還要按其具體用途進(jìn)行分類。不管成本計(jì)算的對象是什么，一般來說，都需要支付以下成本項(xiàng)目；或者說，費(fèi)用發(fā)生后，無非是起了以下幾個(gè)方面的作用：一是消耗各有關(guān)材料，這些材料構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體，這叫直接材料費(fèi)用；二是消耗各有關(guān)人工費(fèi)用，這些生產(chǎn)工人的勞動直接用于產(chǎn)品的制造，這叫直接人工費(fèi)用；三是消耗各種材料和人工及其它費(fèi)用，這些費(fèi)用不直接用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，只是在生產(chǎn)過程中起輔助作用，或提供必要的生產(chǎn)條件，這種費(fèi)用就叫制造費(fèi)用。
      為了反映費(fèi)用的發(fā)生及按用途分類的情況，需要作一筆會計(jì)分錄，即：
      借：有關(guān)成本費(fèi)用賬戶
      貸：有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債賬戶
      在這筆會計(jì)分錄中，貸方的有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債賬戶反映費(fèi)用開支的具體情況。這些賬戶是現(xiàn)金、原材料、累計(jì)折舊、應(yīng)付工資、應(yīng)付福利費(fèi)等賬戶，反映企業(yè)到底開支了一些什么費(fèi)用。借方的有關(guān)成本費(fèi)用賬戶則包括待攤費(fèi)用、預(yù)提費(fèi)用、生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用等，反映這些費(fèi)用起了什么作用。其中生產(chǎn)成本是成本計(jì)算的主要賬戶，最后所有的費(fèi)用都要?dú)w集到生產(chǎn)成本賬戶。記到生產(chǎn)成本賬戶的費(fèi)用還要進(jìn)一步按用途分類，一般分為直接材料、人工費(fèi)用和制造費(fèi)用三個(gè)項(xiàng)目。
      4．輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配?！吧a(chǎn)成本”總賬下有兩個(gè)明細(xì)賬戶：一是基本生產(chǎn)，用于核算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；二是輔助生產(chǎn)，用于核算為生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)的有關(guān)生產(chǎn)部門的成本。輔助生產(chǎn)也是一種生產(chǎn)活動，它為基本生產(chǎn)活動提供必要的產(chǎn)品和勞務(wù)，也要消耗各種生產(chǎn)費(fèi)用，同樣要計(jì)算產(chǎn)品成本。輔助生產(chǎn)成本的計(jì)算需要設(shè)置“ 輔助生產(chǎn)”明細(xì)賬戶，其借方匯集發(fā)生的各種費(fèi)用，其貸方計(jì)算輔助生產(chǎn)車間完工的產(chǎn)成品成本，同時(shí)轉(zhuǎn)入基本生產(chǎn)明細(xì)賬。這個(gè)賬戶一般沒有余額。
      5．制造費(fèi)用的分配。產(chǎn)品成本由直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三部分組成，其中發(fā)生的直接材料和直接人工是屬于直接費(fèi)用，直接記入“生產(chǎn)成本”賬戶，發(fā)生的制造費(fèi)用是間接費(fèi)用，不直接記入“生產(chǎn)成本”賬戶，而是先在“制造費(fèi)用”賬戶中匯集，然后再分配記入“生產(chǎn)成本”賬戶。
      6．產(chǎn)成品成本的計(jì)算。通過上述步驟，本期發(fā)生的全部生產(chǎn)成本都已匯集在“生產(chǎn)成本”賬戶的借方，如果企業(yè)沒有在產(chǎn)品，則產(chǎn)成品成本就是生產(chǎn)成本賬戶的期初余額加上本期發(fā)生的全部生產(chǎn)成本。但是，一般企業(yè)都同時(shí)有在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，因而需要把產(chǎn)品生產(chǎn)成本在產(chǎn)成品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，同時(shí)計(jì)算在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本。
      “生產(chǎn)成本”賬戶的有關(guān)數(shù)據(jù)之間有下列關(guān)系：
      期初余額+本期發(fā)生的全部生產(chǎn)成本=期末在產(chǎn)品成本+產(chǎn)成品成本
      產(chǎn)成品成本=期初余額+本期發(fā)生的全部生產(chǎn)成本-期末在產(chǎn)品成本
      也就是說，產(chǎn)成品成本的計(jì)算問題，即要把總成本在期末在產(chǎn)品和產(chǎn)成品之間進(jìn)行分配。一般用約當(dāng)產(chǎn)量法或定額法等方法進(jìn)行分配。產(chǎn)成品成本計(jì)算出來后，還要用產(chǎn)成品總成本除以總產(chǎn)量，求得單位成本，這樣產(chǎn)品成本計(jì)算才全部結(jié)束。
      成本計(jì)算的步驟（適合的企業(yè)可以借鑒）
      1.會計(jì)人員根據(jù)生產(chǎn)管理部門設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以便訂出整個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)材料成本，標(biāo)準(zhǔn)直接人工，與標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用，并依生產(chǎn)管理部門設(shè)訂的損耗率，分?jǐn)偮室援a(chǎn)品類別標(biāo)準(zhǔn)分別設(shè)定出各產(chǎn)品的單位標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本。
      2.產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本表每年視原料、直接人工及制造費(fèi)用實(shí)際變動予以修正。
      3.會計(jì)人員每月根據(jù)實(shí)際直接人工與制造費(fèi)用的資料編制“工繳匯總比較表”，匯總統(tǒng)計(jì)當(dāng)月發(fā)生的制造工繳成本，并憑以“基準(zhǔn)單位成本分?jǐn)傆?jì)算表”分?jǐn)傆?jì)算各月的基準(zhǔn)單位直接人工暨制造費(fèi)用，并依據(jù)生產(chǎn)管理部門庫管人員編制送來的“料品類別收發(fā)存月報(bào)表”的資料對會計(jì)庫存賬并統(tǒng)計(jì)其當(dāng)月各類材料耗用金額，亦以“基準(zhǔn)單位成本分?jǐn)傆?jì)算表”分?jǐn)傆?jì)算各月的基準(zhǔn)單位材料成本。
      4.會計(jì)人員最后以“產(chǎn)品類別生產(chǎn)成本計(jì)算表”將該月依“基準(zhǔn)單位成本分?jǐn)傆?jì)算表”計(jì)算得出的基準(zhǔn)單位材料，直接人工制造費(fèi)用成本過入本表各基準(zhǔn)單位成本欄內(nèi)，并以“人工費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)表”及“材料耗用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)表”設(shè)定，各規(guī)格定格的直接人工、制造費(fèi)用視材料的分?jǐn)偮史謩e過入成本計(jì)算的分?jǐn)偮蕶趦?nèi)，并以此計(jì)算材料，直接人工暨制造費(fèi)用的單位成本，且合計(jì)為實(shí)際制造單位成本。
      生產(chǎn)企業(yè)成本核算的基本程序
      一、工作由誰做及怎么做
      1.現(xiàn)代大中型的生產(chǎn)企業(yè)一般都采用自動化管理，運(yùn)用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃的簡稱）進(jìn)行成本核算，如庫房的領(lǐng)料、人力部門的考勤、車間的產(chǎn)量及廢品率等；運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行賬務(wù)處理，輸入記賬憑證、審核、記賬、結(jié)賬及出報(bào)表。
      在車間專設(shè)成本核算員，負(fù)責(zé)輸入、收集及整理與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的數(shù)據(jù)；在財(cái)務(wù)上專設(shè)成本會計(jì)，根據(jù)ERP系統(tǒng)調(diào)出打印的單據(jù)、成本核算員及人力部門提供的各種成本匯總表，輸入記賬憑證，進(jìn)行賬務(wù)處理。
      2.小型的生產(chǎn)企業(yè)目前一般還是采用手工處理，崗位設(shè)置不是非常明確、細(xì)致，可能會在車間的生產(chǎn)工人中指定一個(gè)人，負(fù)責(zé)收集領(lǐng)料單、工時(shí)產(chǎn)量記錄單等與產(chǎn)品成本有關(guān)的單據(jù)，待月中或月底送給會計(jì)，再由會計(jì)編制匯總表→編制記賬憑證進(jìn)行賬務(wù)處理。
      二、了解企業(yè)的產(chǎn)品
      只有了解了行業(yè)及自己企業(yè)的工序（如做服裝，裁剪→縫制→熨燙）、生產(chǎn)工藝，及每一個(gè)產(chǎn)品的BOM（物料清單），才能真正做好產(chǎn)品的成本核算。
      三、成本核算的一般程序
      1.區(qū)分應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的成本和不應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用。即對企業(yè)的各項(xiàng)支出、費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格地審核和控制，并按照國家統(tǒng)一會計(jì)制度來確定計(jì)入產(chǎn)品成本的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用（產(chǎn)品成本的構(gòu)成項(xiàng)目）。
      （1）直接材料，是指為生產(chǎn)產(chǎn)品而耗用的原材料、輔助材料、備品備件、外購半成品、燃料、動力、包裝物、低值易耗品以及其他直接材料。
      其中燃料、動力等占用比重大時(shí)，也可單獨(dú)設(shè)置項(xiàng)目。另外如有自制半成品，一般也要單獨(dú)設(shè)置項(xiàng)目。
      （2）直接人工，是指企業(yè)直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)人員的工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼等費(fèi)用。
      （3）制造費(fèi)用，是指企業(yè)各生產(chǎn)車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。包括各生產(chǎn)單位管理人員（如車間主任等）工資和福利費(fèi)、折舊費(fèi)、機(jī)物料消耗、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。
      2.將應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的各項(xiàng)成本，區(qū)分為應(yīng)當(dāng)計(jì)入本月的產(chǎn)品成本與應(yīng)當(dāng)由其他月份產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的成本。
      主要注意類似預(yù)付保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用，要按權(quán)責(zé)發(fā)生制攤銷。
      3.將應(yīng)計(jì)入本月產(chǎn)品的各項(xiàng)生產(chǎn)成本，在各種產(chǎn)品之間進(jìn)行歸集和分配，計(jì)算出每種產(chǎn)品的成本。
      如果同一車間同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，能按產(chǎn)品區(qū)分的材料及人工費(fèi)則分別核算；不能區(qū)分的，實(shí)際工作中一般可按各產(chǎn)品的定額消耗量等對材料進(jìn)行分配，按定額工時(shí)等對人工費(fèi)進(jìn)行分配。
      4.對于月末未全部完工的產(chǎn)品，要將該種產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用（月初在產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用與本月生產(chǎn)費(fèi)用之和），在完工產(chǎn)品與月末在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，計(jì)算出該種完工產(chǎn)品的總成本和單位成本。
      企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)在產(chǎn)品數(shù)量的多少、各月在產(chǎn)品數(shù)量變化的大小、各項(xiàng)成本比重的大小，以及定額管理基礎(chǔ)的好壞等具體條件，采用適當(dāng)?shù)姆峙浞椒▽⑸a(chǎn)成本在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配。常用的分配方法有以下6種：
      （1）不計(jì)算在產(chǎn)品成本法；
      （2）在產(chǎn)品按固定成本計(jì)價(jià)法；
      （3）在產(chǎn)品按所耗直接材料成本計(jì)價(jià)法；
      （4）約當(dāng)產(chǎn)量比例法；
      其基本做法是：
      第一步，計(jì)算在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量
      在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量＝在產(chǎn)品數(shù)量×完工率（完工程度）
      第二步，計(jì)算費(fèi)用分配率（即每件完工產(chǎn)品應(yīng)分配的費(fèi)用）
      費(fèi)用分配率（單位成本）＝（月初在產(chǎn)品成本＋本月發(fā)生生產(chǎn)成本）/（完工產(chǎn)品產(chǎn)量＋月末在產(chǎn)品約當(dāng)量）
      第三步，求出完工產(chǎn)品的成本
      完工產(chǎn)品成本＝完工產(chǎn)品數(shù)量×費(fèi)用分配率
      第四步，求出在產(chǎn)品的成本
      月末在產(chǎn)品成本＝月末在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量×費(fèi)用分配率=月初在產(chǎn)品成本+本月發(fā)生生產(chǎn)成本-完工產(chǎn)品成本
      （5）在產(chǎn)品按定額成本計(jì)價(jià)法；
      （6）定額比例法。
      原材料費(fèi)用分配的方法
      按材料定額耗用量比例分配材料費(fèi)用的計(jì)算公式如下：
      某種產(chǎn)品材料定額耗用量＝該種產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料消耗定額材料費(fèi)用分配率＝幾種產(chǎn)品共耗材料費(fèi)用總額/各種產(chǎn)品材料定額消耗量之和
      某種產(chǎn)品應(yīng)分配負(fù)擔(dān)的材料費(fèi)用＝該產(chǎn)品的材料定額耗用量×材料費(fèi)用分配率
      【例1】某車間生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，共耗原料2000千克，單價(jià)20元，原料費(fèi)用合計(jì)40000元。本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品300件，乙產(chǎn)品200件。甲產(chǎn)品單位消耗定額10千克，乙產(chǎn)品為25千克，其材料費(fèi)用分配結(jié)果如下：
      材料費(fèi)用分配率=40000 ÷(300×10+200×25)=5；
      甲產(chǎn)品應(yīng)分配負(fù)擔(dān)原料費(fèi)用＝3000×5=15000（元）；
      乙產(chǎn)品應(yīng)分配負(fù)擔(dān)原料費(fèi)用＝5000×5=25000（元）。
      在各種產(chǎn)品共同耗用原材料種類較多的情況下，為了進(jìn)一步簡化分配計(jì)算工作，也可以按照各種材料的定額費(fèi)用比例分配實(shí)際材料費(fèi)用，其分配計(jì)算公式如下：
      【例2】假設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)丙、丁兩種產(chǎn)品領(lǐng)用C、D兩種材料，實(shí)際成本總計(jì)66480元。本月投產(chǎn)丙產(chǎn)品200件、丁產(chǎn)品100件，丙產(chǎn)品的消耗定額為：Ｃ材料5千克，Ｄ材料8千克。丁產(chǎn)品的材料消耗定額是：Ｃ材料7千克，Ｄ材料9千克。Ｃ、Ｄ兩種材料的計(jì)劃單價(jià)分別是12元和14元。計(jì)算結(jié)果如下：
      直接人工成本差異
      為完成實(shí)際產(chǎn)量或作為量而發(fā)生的實(shí)際直接人工成本與標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本之間的差額。
      直接人工成本差異按其形成原因可分為工資率差異和效率差異兩種。
      （1）工資率差異 即直接人工的價(jià)格差異，是實(shí)際人工成本與實(shí)際人工工時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)工資率計(jì)算的人工成本之間的差額。
      實(shí)際工資率是實(shí)際工資總額與實(shí)際總工時(shí)的比率，標(biāo)準(zhǔn)工資率是指標(biāo)準(zhǔn)工資總額與標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)的比率。形成直接人工工資率差異的原因，包括直接生產(chǎn)工人升級和降級使用、獎勵(lì)制度未產(chǎn)生實(shí)效、工資調(diào)整、加班或使用臨時(shí)工、出勤率變化等，原因復(fù)雜而且難以控制。一般說來應(yīng)歸屬于人事勞動部門管理，差異的具體原因可能涉及生產(chǎn)部門或其他部門。
      （2）效率差異 即直接人工的數(shù)量差異，是實(shí)際工時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)工資率計(jì)算的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)人工成本之間的差額。
      引起直接人工效率差異的原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗(yàn)不足、勞動情緒不佳、新工人上崗過多、機(jī)器或工具選用不當(dāng)、設(shè)備故障較多、作業(yè)計(jì)劃安排不當(dāng)、產(chǎn)量太少無法發(fā)揮批量節(jié)約優(yōu)勢等，它主是生產(chǎn)部門的責(zé)任，但也不是絕對的，例如材料質(zhì)量不好也會影響生產(chǎn)效率。
      對直接人工效率差異，如果存在不同等級工人混合使用的情況，則還可將其進(jìn)一步分解，計(jì)算結(jié)構(gòu)差異和效能差異，反映一定量的總工時(shí)中不同等級工人完成的工時(shí)所占比重的變動和工作效率變動，計(jì)算公式如下：
      直接人工結(jié)構(gòu)差異=∑（實(shí)際工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)工資率）-∑（實(shí)際工時(shí)）×預(yù)定平均工資率
      直接人工效能差異=∑（實(shí)際工時(shí)）×預(yù)定平均工資率-∑（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×標(biāo)準(zhǔn)工資率）。
      數(shù)量差異
      亦稱用量差異，產(chǎn)品耗用資源的實(shí)際數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量之差與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的乘積。計(jì)算數(shù)量差異是以各成本項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)為基準(zhǔn)，以確定為完成實(shí)際產(chǎn)量或作業(yè)量而消耗的各該成本項(xiàng)目的實(shí)際數(shù)量和所應(yīng)消耗的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量之間的差異，以公式表示為：
      數(shù)量差異=（實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格
      數(shù)量差異能夠反映各責(zé)任單位控制各項(xiàng)成本耗費(fèi)的工作效率，因此也可稱為效率差異。直接材料的數(shù)量差異常稱為材料用量差異，直接人工的數(shù)量差異常稱為直接人工效率差異，制造費(fèi)用的數(shù)量差異常稱為制造費(fèi)用效率差異。
      也有人認(rèn)為數(shù)量差異的計(jì)算應(yīng)以實(shí)際價(jià)格為基準(zhǔn)，即實(shí)際數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量之差與實(shí)際價(jià)格的乘積。由于價(jià)格的變化多為企業(yè)外部因素所影響，企業(yè)對它的控制能力較低。因而以實(shí)際價(jià)格為基準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)量差異作為考核各責(zé)任單位工作效率的依據(jù)，其合理性就不及前一種方法，所以在實(shí)際工作中采用以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為基準(zhǔn)計(jì)算數(shù)量差異的方法較為普遍。
      成本核算中人工費(fèi)用的歸集與分配
      企業(yè)的工資核算主要是通過“應(yīng)付職工薪酬”賬戶進(jìn)行。按照規(guī)定，凡直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)工人工資費(fèi)用，應(yīng)直接記入“生產(chǎn)成本”的直接人工項(xiàng)目。實(shí)行計(jì)件工資的企業(yè)，計(jì)件工資應(yīng)按照規(guī)定直接計(jì)入有關(guān)的成本計(jì)算對象中去。如果企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，生產(chǎn)工人工資則應(yīng)采用適當(dāng)方法在各產(chǎn)品之間分配。工資費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)一般有按實(shí)際工時(shí)比例分配和按定額工時(shí)比例分配等，其計(jì)算公式如下：
      某產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的工資費(fèi)用=該產(chǎn)品的實(shí)際（或定額）工時(shí)×工資費(fèi)用分配率
      工資費(fèi)用分配率=生產(chǎn)工人工資總額/各產(chǎn)品的實(shí)際工時(shí)（或定額）之和
      基本生產(chǎn)車間管理人員的工資，應(yīng)記入“制造費(fèi)用”賬戶；輔助生產(chǎn)車間人員的工資，應(yīng)記入“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”賬戶；企業(yè)行政管理部門人員的工資，則應(yīng)記入“管理費(fèi)用”賬戶。
      在實(shí)際工作中，人工費(fèi)用是通過編制“工資費(fèi)用分配匯總表”進(jìn)行分配，并據(jù)以進(jìn)行賬務(wù)處理。
      【例】某工業(yè)公司2008年1月份的生產(chǎn)工人費(fèi)用為4 662元，按照生產(chǎn)工時(shí)比例分配：甲產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)為6 990小時(shí)，乙產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)為4 665小時(shí)。
      1月份該公司的“工資費(fèi)用分配匯總表”見下表。
      其中：分配率=4662/11655=0.4
      甲產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的工資=6990×0.4=2796
      乙產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的工資=4665×0.4=1866
      根據(jù)“工資費(fèi)用分配匯總表”作會計(jì)分錄如下：
      借：生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本（甲產(chǎn)品）796
      ——基本生產(chǎn)成本（乙產(chǎn)品）866
      貸：應(yīng)付職工薪酬——基本工資662
      成本核算中分步法的主要特點(diǎn)
      1.以每種產(chǎn)品的產(chǎn)成品及各加工步驟的半成品為成本計(jì)算對象，設(shè)置產(chǎn)品成本明細(xì)賬，歸集生產(chǎn)費(fèi)用。
      在分步法下，不僅要求計(jì)算出每一種最終產(chǎn)成品的成本，而且還要計(jì)算出每一加工步驟半成品的成本。所以不僅對各種產(chǎn)成品要設(shè)置明細(xì)賬，而且對每種產(chǎn)品的各個(gè)加工步驟也要分別設(shè)置明細(xì)賬來歸集生產(chǎn)費(fèi)用。在加工業(yè)，通常是將不同的加工步驟分在不同的生產(chǎn)車間來進(jìn)行，生產(chǎn)步驟一般按車間來劃分。所以分步驟計(jì)算成本，一般是按車間設(shè)置明細(xì)賬，分車間來計(jì)算成本。但產(chǎn)品成本計(jì)算所劃分的生產(chǎn)步驟，也可能與生產(chǎn)工藝上的加工步驟不完全一致，根據(jù)實(shí)際需要和管理要求，可以將兩個(gè)或兩個(gè)以上車間合并在一起計(jì)算成本，如果車間很大，在一個(gè)車間內(nèi)也可以分為若干步驟來計(jì)算成本。
      2.產(chǎn)品成本計(jì)算按期在月末進(jìn)行
      采用分步法計(jì)算產(chǎn)品成本，因?yàn)橐援a(chǎn)品及所經(jīng)過的各個(gè)生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對象，而產(chǎn)品又是大量大批重復(fù)生產(chǎn)，每月末都會有大量的完工產(chǎn)品。在這種情況下，每月末都需要計(jì)算產(chǎn)品成本。所以分步法需要在每月月末定期計(jì)算產(chǎn)品成本。
      3.每月末需要將生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品與月末在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配
      在多步驟大量大批生產(chǎn)的情況下，每月末不僅有完工產(chǎn)品，而且一般都會有未完工的在產(chǎn)品。這樣，每月末就需要將各產(chǎn)品成本明細(xì)賬中歸集的生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配。不僅在最終完工產(chǎn)品中存在分配完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品費(fèi)用問題，而且在每一步驟也需要將本步驟完工的半成品與本步驟的在產(chǎn)品之間進(jìn)行費(fèi)用的分配。
      4.在生產(chǎn)的各步驟之間進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)
      在采用分步法并要求分步驟計(jì)算半產(chǎn)品成本的情況下，由于上步驟生產(chǎn)的半成品是下一步驟的加工對象，因此上一步驟生產(chǎn)的半成品成本也要結(jié)轉(zhuǎn)到下一生產(chǎn)步驟。各步驟之間進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，是分步法的一個(gè)重要特點(diǎn)。
      成本計(jì)算分步法
      以產(chǎn)品生產(chǎn)的加工步驟及其產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對象，并以此歸集生產(chǎn)費(fèi)用，計(jì)算產(chǎn)品成本的方法。分步法屬于定期計(jì)算產(chǎn)品成本法，其成本計(jì)算期與會計(jì)核算期相同。適用于大量大批多步驟連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)。在分步法下，一般是按照生產(chǎn)的加工步驟以及產(chǎn)品的品種分別設(shè)置成本明細(xì)賬，歸集生產(chǎn)費(fèi)用。屬于各個(gè)生產(chǎn)步驟直接耗用的原材料，生產(chǎn)人員的工資及其福利費(fèi)應(yīng)該直接記入有關(guān)成本明細(xì)賬直接材料、直接人工的成本項(xiàng)目中。屬于各個(gè)生產(chǎn)步驟耗用的其他費(fèi)用，如管理人員工資、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物料消耗等先按發(fā)生地點(diǎn)進(jìn)行歸集，記入制造費(fèi)用賬戶，到了月末可采用一定的分配方法進(jìn)行分配以后記入各步驟成本明細(xì)賬中的制造費(fèi)用項(xiàng)目中。由于分步法到了月末總有一部分在產(chǎn)品存在，因此，月末應(yīng)將各成本明細(xì)賬中所歸集的成本在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙洹?/p>
      根據(jù)分步法的特點(diǎn)，各個(gè)生產(chǎn)加工步驟的生產(chǎn)成本結(jié)轉(zhuǎn)方式主要有兩種，也就是順序逐步結(jié)轉(zhuǎn)法和平行結(jié)轉(zhuǎn)法。在順序結(jié)轉(zhuǎn)法下，各步驟半成品成本是隨著半成品的轉(zhuǎn)移而結(jié)轉(zhuǎn)的。一般來說，先計(jì)算第一步驟半成品成本，然后將第一步驟半成品成本轉(zhuǎn)至第二步驟，再加上第二步驟耗用的材料以及加工費(fèi)，計(jì)算出第二步驟半成品成本，依次類推，直到最后一個(gè)加工步驟計(jì)算出產(chǎn)成品成本。
      在順序法下，各步驟成本明細(xì)賬上反映的是正在本步驟加工的半成品成本，成本流轉(zhuǎn)與實(shí)物計(jì)算出來的產(chǎn)成品成本含有“自制半成品”成本項(xiàng)目，為了真實(shí)反映產(chǎn)成品成本構(gòu)成，還需對產(chǎn)品成本中的自制半成品成本進(jìn)行成本還原。
      在平行結(jié)轉(zhuǎn)法下，雖然各步驟所生產(chǎn)的半成品實(shí)物按步驟順序轉(zhuǎn)移繼續(xù)加工生產(chǎn)，但其半成品成本并不隨著加工步驟結(jié)轉(zhuǎn)。各步驟只計(jì)算本步驟所發(fā)生的生產(chǎn)成本，并按最后完工產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)算出應(yīng)計(jì)入產(chǎn)成品成本的份額，平行地計(jì)入最終完工的產(chǎn)成品成本中，產(chǎn)成品成本也就是最終完工產(chǎn)成品所應(yīng)承擔(dān)的各步驟生產(chǎn)成本之和。采用平行結(jié)轉(zhuǎn)法時(shí)，各步驟可以同時(shí)平行地進(jìn)行本步驟的成本計(jì)算，半成品成本并不隨半成品實(shí)物轉(zhuǎn)移而結(jié)轉(zhuǎn)，所結(jié)轉(zhuǎn)的只是最終完工的產(chǎn)成品所應(yīng)負(fù)擔(dān)的本步驟生產(chǎn)成本，因此各步驟的在產(chǎn)成品成本不是按其實(shí)物所在地來反映。各步驟產(chǎn)品成本明細(xì)賬中反映的月末在產(chǎn)品成本，不僅包括正在本步驟加工生產(chǎn)的在產(chǎn)品在步驟發(fā)生的生產(chǎn)成本，還包括已在本步驟加工生產(chǎn)完工，轉(zhuǎn)移到以后各步驟但尚未最后制成產(chǎn)成品的那些半成品在本步驟發(fā)生的成本。因此在平行結(jié)轉(zhuǎn)法下，在產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品。
      成本核算分批法的特點(diǎn)
      1.以產(chǎn)品批別為成本計(jì)算對象，按產(chǎn)品批別設(shè)置產(chǎn)品成本明細(xì)賬，歸集生產(chǎn)費(fèi)用。
      產(chǎn)品批別指的是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門簽發(fā)并下達(dá)到生產(chǎn)車間的產(chǎn)品批號，也叫產(chǎn)品批別。根據(jù)購買者訂單生產(chǎn)的企業(yè)，往往以一張訂單規(guī)定的產(chǎn)品作為一批。但產(chǎn)品的批別與客戶的訂單有時(shí)候也不完全相同。如果一張訂單中規(guī)定的產(chǎn)品品種較多，為了分別考核不同產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，可以將一張訂單分為幾批組織生產(chǎn)；如果一張訂單要求陸續(xù)交貨，并且交貨持續(xù)的時(shí)間較長，為了及時(shí)確定成本以便及時(shí)計(jì)算損益，也可以分成幾批組織生產(chǎn)；如果同一時(shí)期內(nèi)，在幾張訂單中規(guī)定有相同的產(chǎn)品，而且交貨的時(shí)間相差不多，也可以將幾張訂單中相同的產(chǎn)品合并為一批組織生產(chǎn)。
      2.成本計(jì)算不定期
      采用分批法時(shí)，生產(chǎn)費(fèi)用應(yīng)按月匯總，但由于各批產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不一致，月末不見得完工，而每批產(chǎn)品的實(shí)際成本，應(yīng)等到該批產(chǎn)品全部完工后才能計(jì)算確定，所以，分批法的成本計(jì)算是不定期的。
      3.一般不需要在月末分配在產(chǎn)品成本
      按分批法計(jì)算產(chǎn)品成本，因?yàn)橐话闶窃谠撆a(chǎn)品全部完工時(shí)才計(jì)算該批產(chǎn)品成本，所以月末如果某批產(chǎn)品全部完工，該批產(chǎn)品歸集的全部生產(chǎn)費(fèi)用就是該批產(chǎn)品的完工產(chǎn)品成本；若該批產(chǎn)品未完工，則全部為在產(chǎn)品成本。
      所以采用分批法計(jì)算產(chǎn)品成本，月末一般不需要在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)費(fèi)用。
      只有在一批產(chǎn)品跨月陸續(xù)完工陸續(xù)交貨的情況下，為了按期確定損益，才需要在月末計(jì)算該批產(chǎn)品完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本。在這種情況下，為了減少成本計(jì)算的工作量，可以采用簡便的方法，即按計(jì)劃單位成本、定額單位成本或最近一期相同產(chǎn)品的實(shí)際單位成本來計(jì)算完工產(chǎn)品成本，將完工產(chǎn)品成本從產(chǎn)品成本明細(xì)賬轉(zhuǎn)出后，余額作為在產(chǎn)品成本。待該批產(chǎn)品全部完工時(shí)再計(jì)算該批產(chǎn)品的實(shí)際總成本和單位成本，但對已經(jīng)轉(zhuǎn)出的完工產(chǎn)品成本，不必做賬面調(diào)整。
      如果一批產(chǎn)品批量較大，陸續(xù)交貨的時(shí)間過長，為了減少在完工產(chǎn)品與月末在產(chǎn)品之間分配費(fèi)用的工作，提高成本計(jì)算的正確性和及時(shí)性，也可以適當(dāng)縮小產(chǎn)品的批量，以較小的批量分批生產(chǎn)，盡量使同一批產(chǎn)品能夠同時(shí)完工，避免跨月陸續(xù)完工。
      分批法的定義
      分批法是按照產(chǎn)品批別歸集生產(chǎn)費(fèi)用、計(jì)算產(chǎn)品成本的一種方法。在小批單件生產(chǎn)的企業(yè)中，企業(yè)的生產(chǎn)活動基本上是根據(jù)定貨單位的訂單簽發(fā)工作號來組織生產(chǎn)的，按產(chǎn)品批別計(jì)算產(chǎn)品成本，往往與按定單計(jì)算產(chǎn)品成本相一致，因而分批法也叫定單法。
      分批法的適用范圍
      它適用于單件、小批生產(chǎn)類型的企業(yè)，主要包括：
      1.單件、小批生產(chǎn)的重型機(jī)械、船舶、精密工具、儀器等制造企業(yè)。
      2.不斷更新產(chǎn)品種類的時(shí)裝等制造企業(yè)。
      3.新產(chǎn)品的試制、機(jī)器設(shè)備的修理作業(yè)以及輔助生產(chǎn)的工具、器具、模具的制造等，亦可采用分批法計(jì)算成本。
      分批法的計(jì)算程序
      1、按產(chǎn)品批別設(shè)置產(chǎn)品基本生產(chǎn)成本明細(xì)賬、輔助生產(chǎn)成本明細(xì)賬，賬內(nèi)按成本項(xiàng)目設(shè)置專欄。按車間設(shè)置制造費(fèi)用明細(xì)賬。同時(shí)，設(shè)置待攤費(fèi)用、預(yù)提費(fèi)用等明細(xì)賬。
      2、根據(jù)各生產(chǎn)費(fèi)用的原始憑證或原始憑證匯總表和其他有關(guān)資料，編制各種要素費(fèi)用分配表，分配各要素費(fèi)用并登賬。
      對于直接計(jì)入費(fèi)用，應(yīng)按產(chǎn)品批別列示并直接計(jì)入各個(gè)批別的產(chǎn)品成本明細(xì)賬；對于間接計(jì)入費(fèi)用，應(yīng)按生產(chǎn)地點(diǎn)歸集，并按適當(dāng)?shù)姆椒ǚ峙溆?jì)入各個(gè)批別的產(chǎn)品成本明細(xì)賬。
      3、月末根據(jù)完工批別產(chǎn)品的完工通知單，將計(jì)入已完工的該批產(chǎn)品的成本明細(xì)賬所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用，按成本項(xiàng)目加以匯總，計(jì)算出該批完工產(chǎn)品的總成本和單位成本，并轉(zhuǎn)賬。如果出現(xiàn)批內(nèi)產(chǎn)品跨月陸續(xù)完工并已銷售或提貨的情況，這時(shí)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)姆椒▽⑸a(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配，計(jì)算出該批已完工產(chǎn)品的總成本和單位成本。分批法的計(jì)算程序
      1、按產(chǎn)品批別設(shè)置產(chǎn)品基本生產(chǎn)成本明細(xì)賬、輔助生產(chǎn)成本明細(xì)賬，賬內(nèi)按成本項(xiàng)目設(shè)置專欄。按車間設(shè)置制造費(fèi)用明細(xì)賬。同時(shí)，設(shè)置待攤費(fèi)用、預(yù)提費(fèi)用等明細(xì)賬。
      2、根據(jù)各生產(chǎn)費(fèi)用的原始憑證或原始憑證匯總表和其他有關(guān)資料，編制各種要素費(fèi)用分配表，分配各要素費(fèi)用并登賬。
      對于直接計(jì)入費(fèi)用，應(yīng)按產(chǎn)品批別列示并直接計(jì)入各個(gè)批別的產(chǎn)品成本明細(xì)賬；對于間接計(jì)入費(fèi)用，應(yīng)按生產(chǎn)地點(diǎn)歸集，并按適當(dāng)?shù)姆椒ǚ峙溆?jì)入各個(gè)批別的產(chǎn)品成本明細(xì)賬。
      3、月末根據(jù)完工批別產(chǎn)品的完工通知單，將計(jì)入已完工的該批產(chǎn)品的成本明細(xì)賬所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用，按成本項(xiàng)目加以匯總，計(jì)算出該批完工產(chǎn)品的總成本和單位成本，并轉(zhuǎn)賬。如果出現(xiàn)批內(nèi)產(chǎn)品跨月陸續(xù)完工并已銷售或提貨的情況，這時(shí)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)姆椒▽⑸a(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配，計(jì)算出該批已完工產(chǎn)品的總成本和單位成本。
      成本計(jì)算對象
      分批法的成本計(jì)算對象是產(chǎn)品的批別。由于在單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)中，生產(chǎn)多是根據(jù)購貨單位的定單組織的，因此，分批法也稱定單法。但嚴(yán)格說來，按批別組織生產(chǎn)，并不一定就是按定單組織生產(chǎn)，還要結(jié)合企業(yè)自身的生產(chǎn)負(fù)荷能力，來合理組織安排產(chǎn)品生產(chǎn)的批量與批次。比如說：
      1.如果一張定單中要求生產(chǎn)好幾種產(chǎn)品，為了便于考核分析各種產(chǎn)品的成本計(jì)劃執(zhí)行情況，加強(qiáng)生產(chǎn)管理，就要將該定單按照產(chǎn)品的品種劃分成幾個(gè)批別組織生產(chǎn)。
      2.如果一張定單中只要求生產(chǎn)一種產(chǎn)品，但數(shù)量極大，超過企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷能力，或者購貨單位要求分批交貨的，也可將該定單分為幾個(gè)批別組織生產(chǎn)。
      3.如果一張定單中只要求生產(chǎn)一種產(chǎn)品，但該產(chǎn)品屬于價(jià)值高、生產(chǎn)周期長的大型復(fù)雜產(chǎn)品（如萬噸輪），也可將該定單按產(chǎn)品的零部件分為幾個(gè)批別組織生產(chǎn)。
      4.如果在同一時(shí)期接到的幾張定單要求生產(chǎn)的都是同一種產(chǎn)品，為了更經(jīng)濟(jì)合理地組織生產(chǎn)，也可將這幾張定單合為一批組織生產(chǎn)。
      以產(chǎn)品的生產(chǎn)周期作為成本計(jì)算期
      采用分批法計(jì)算產(chǎn)品成本的企業(yè)，雖然各批產(chǎn)品的成本計(jì)算單仍按月歸集生產(chǎn)費(fèi)用，但是只有在該批產(chǎn)品全部完工時(shí)才能計(jì)算其實(shí)際成本。由于各批產(chǎn)品的生產(chǎn)復(fù)雜程度不同、質(zhì)量數(shù)量要求也不同，生產(chǎn)周期就各不相同。有的批次當(dāng)月投產(chǎn)，當(dāng)月完工；有的批次要經(jīng)過數(shù)月甚至數(shù)年才能完工?？梢娡旯ぎa(chǎn)品的成本計(jì)算因各批次的生產(chǎn)周期而異，是不定期的。所以，分批法的成本計(jì)算期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一致，與會計(jì)報(bào)告期不一致。
      生產(chǎn)費(fèi)用一般不需要在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配
      在單件或小批生產(chǎn)，購貨單位要求一次交貨的情況下，每批產(chǎn)品要求同時(shí)完工。這樣該批產(chǎn)品完工前的成本明細(xì)賬上所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用，即為在產(chǎn)品成本；完工后的成本明細(xì)賬上所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用，即為完工產(chǎn)品成本。因此在通常情況下，生產(chǎn)費(fèi)用不需要在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配。
      但是如果產(chǎn)品批量較大、購貨單位要求分次交貨時(shí)，就會出現(xiàn)批內(nèi)產(chǎn)品跨月陸續(xù)完工的情況，這時(shí)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)姆椒▽⑸a(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配。采用的分配方法視批內(nèi)產(chǎn)品跨月陸續(xù)完工的數(shù)量占批量的比重大小多少而定
      品種法的計(jì)算程序
      品種法是以產(chǎn)品品種為產(chǎn)品計(jì)算對象，歸集生產(chǎn)費(fèi)用，計(jì)算產(chǎn)品成本的一種方法。
      產(chǎn)品成本計(jì)算品種法中一種計(jì)算工作比較簡單的方法。一般運(yùn)用大量大批的簡單生產(chǎn)（單步驟生產(chǎn)）。例如發(fā)掘、自來水生產(chǎn)、原煤原油的開采等。這類生產(chǎn)往往品種單一，封閉式生產(chǎn)，月末一般沒有在產(chǎn)品存在。既使有在產(chǎn)品，數(shù)量也很少，所以一般不需要將生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間進(jìn)行劃分。當(dāng)期發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用總和就是該種完工產(chǎn)品的總成本。除以產(chǎn)量，就可以計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本。在簡單法下，生產(chǎn)中發(fā)生的一切費(fèi)用都屬于直接費(fèi)用，可以直接計(jì)入該種產(chǎn)品成本。由于簡單法不存在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本劃分的問題，計(jì)算方法比較簡單，故稱之為簡單法。
      品種法的特點(diǎn)
      1、成本計(jì)算對象
      品種法以產(chǎn)品品種作為成本計(jì)算對象，并據(jù)以設(shè)置產(chǎn)品成本明細(xì)帳歸集生產(chǎn)費(fèi)用和計(jì)算產(chǎn)品成本。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不止一種，就需要以每一種產(chǎn)品作為成本計(jì)算對象，分別設(shè)置產(chǎn)品成本明細(xì)帳。
      2、成本計(jì)算期
      由于大量大批的生產(chǎn)是不間斷的連續(xù)生產(chǎn)，無法按照產(chǎn)品的生產(chǎn)周期來歸集生產(chǎn)費(fèi)用，計(jì)算產(chǎn)品成本，因而只能定期按月計(jì)算產(chǎn)品成本，從而將本月的銷售收入與產(chǎn)品生產(chǎn)成本配比，計(jì)算本月?lián)p益。因此，產(chǎn)品成本是定期按月計(jì)算的，與報(bào)告期一致，與產(chǎn)品生產(chǎn)周期不一致。
      3、生產(chǎn)費(fèi)用是否需要在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配
      如果是大量大批的簡單生產(chǎn)采用品種法計(jì)算產(chǎn)品成本，由于簡單生產(chǎn)是一個(gè)生產(chǎn)步驟就完成了整個(gè)生產(chǎn)過程。所以月末（或者任何時(shí)點(diǎn)）一般沒有在產(chǎn)品，因此，計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)不需要將生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配；如果是管理上不要求分步驟計(jì)算產(chǎn)品成本的大量大批的復(fù)雜生產(chǎn)采用品種法計(jì)算產(chǎn)品成本，由于復(fù)雜生產(chǎn)是需要經(jīng)過多個(gè)生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)，所以月末（或者任何時(shí)點(diǎn)）一般生產(chǎn)線上都會有在產(chǎn)品，因此，計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)就需要將生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配?？煞治鼍唧w情況，生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配的各種方法，選擇合適的方法進(jìn)行分配。
      品種法的適用范圍
      1、品種法主要適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)企業(yè)；
      2、在大量大批多步驟生產(chǎn)的企業(yè)中，如果企業(yè)規(guī)模較小，而且管理上又不要求提供各步驟的成本資料時(shí)，也可以采用品種法計(jì)算產(chǎn)品成本。
      3、企業(yè)的輔助生產(chǎn)車間也可以采用品種法計(jì)算產(chǎn)品成本。
      輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配的核算
      輔助生產(chǎn)提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，主要是為基本生產(chǎn)車間和企業(yè)管理部門使用和服務(wù)的。但在某些輔助生產(chǎn)車間之間，也有相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)的情況。為了正確地計(jì)算輔助生產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本，并將輔助生產(chǎn)費(fèi)用正確地分配給各受益單位，在分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，需要在各輔助生產(chǎn)車間之間進(jìn)行費(fèi)用的交互分配。
      輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配是通過編制輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配表進(jìn)行的。
      通常采用的輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配方法有：直接分配法、交互分配法、代數(shù)分配法和計(jì)劃成本分配法。
      （一）直接分配法
      所謂直接分配法，是指不考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供勞務(wù)的情況，而是將各種輔助生產(chǎn)費(fèi)用直接分配給輔助生產(chǎn)車間以外的各受益單位的一種分配方法。
      這種分配方法最為簡便，但只宜在輔助生產(chǎn)內(nèi)部相互提供勞務(wù)不多，不進(jìn)行交互分配對輔助生產(chǎn)成本和企業(yè)產(chǎn)品成本影響不大的情況下采用。而當(dāng)各輔助生產(chǎn)單位之間相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)成本差額較大時(shí)，由于各輔助生產(chǎn)單位之間相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)沒有相互分配費(fèi)用，會影響分配結(jié)果的準(zhǔn)確性。
      (二)交互分配法
      采用交互分配法。需要進(jìn)行兩次分配。首先，根據(jù)各輔助生產(chǎn)車間相互提供務(wù)的數(shù)量和交互分配前的單位成本(費(fèi)用分配率)，在各輔助生產(chǎn)車間之間進(jìn)行一次交互分配；然后，將各輔助生產(chǎn)車間交互分配后的實(shí)際費(fèi)用(即交互分配前的費(fèi)用加上交互分配轉(zhuǎn)入的費(fèi)用，減去交互分配轉(zhuǎn)出的費(fèi)用)，再按提供勞務(wù)的數(shù)量和交互分配后的單位成本(費(fèi)用分配率)，在輔助生產(chǎn)車間以外的各受益單位進(jìn)行分配。
      采用交互分配法，由于輔助生產(chǎn)內(nèi)部相互提供勞務(wù)全部進(jìn)行了交互分配，因而提高了分配結(jié)果的正確性；但由于各種輔助生產(chǎn)費(fèi)用都要計(jì)算兩個(gè)費(fèi)用分配率，進(jìn)行兩次分配，因而增加了核算工作量；由于交互分配的費(fèi)用分配率(單位成本)，是根據(jù)交互分配前的待分配費(fèi)用計(jì)算的，所以據(jù)此計(jì)算的分配結(jié)果仍不十分精確。在各月輔助生產(chǎn)費(fèi)用水平相差不大的情況下，為了簡化計(jì)算工作，可以用上月的輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配率作為交互分配的分配率。
      （三）計(jì)劃成本分配法
      采用這種分配方法，輔助生產(chǎn)為各受益單位(包括受益的其他輔助生產(chǎn)車間、部門在內(nèi))提供的勞務(wù)，都按勞務(wù)的計(jì)劃單位成本進(jìn)行分配；輔助生產(chǎn)車間實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用(包括輔助生產(chǎn)內(nèi)部交互分配轉(zhuǎn)入的費(fèi)用在內(nèi))與按計(jì)劃單位成本分配轉(zhuǎn)出的費(fèi)用之間的差異，可以再分配給輔助生產(chǎn)以外各受益單位負(fù)擔(dān)，但為了簡化計(jì)算工作，一般全部計(jì)入管理費(fèi)用。
      采用按計(jì)劃成本分配法，各種輔助生產(chǎn)費(fèi)用只分配一次，且勞務(wù)的計(jì)劃單位成本已事先確定，因而簡化和加速了計(jì)算分配工作；通過輔助生產(chǎn)成本節(jié)約或超支數(shù)額的計(jì)算，還能反映和考核輔助生產(chǎn)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況；此外，按照計(jì)劃單位成本分配，排除了輔助生產(chǎn)實(shí)際費(fèi)用的高低對各受益單位成本費(fèi)用的影響，便于考核和分析各受益單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但是采用這種分配方法，必須具備比較正確的計(jì)劃成本資料。
      資料：某企業(yè)設(shè)有供電和機(jī)修兩個(gè)輔助生產(chǎn)車間，在交互分配前，供電車間本月生產(chǎn)費(fèi)用為36400元，機(jī)修車間為33600元。本月供電車間供電110000度，其中機(jī)修車間耗用10000度，產(chǎn)品生產(chǎn)耗用80000度，基本生產(chǎn)車間照明耗用8000度，廠部管理部門耗用12000度。本月機(jī)修車間修理工時(shí)為10600小時(shí)，其中供電車間600小時(shí)，基本生產(chǎn)車間7000小時(shí)，廠部管理部門3000小時(shí)。
      要求：根據(jù)資料分別采用直接分配法、交互分配法和計(jì)劃成本分配法（假定每度電計(jì)劃成本為0.345元，每修理工時(shí)計(jì)劃成本為3.46元，成本差異記入管理費(fèi)用）分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用，并據(jù)以編制會計(jì)分錄。
      分析：直接分配法：把輔助生產(chǎn)費(fèi)用再輔助生產(chǎn)車間以外的基本生產(chǎn)車間以及其它受益部門進(jìn)行分配，這種方法就叫直接分配法。
      在直接分配法下計(jì)算電的分費(fèi)率（單位成本），供電車間一共發(fā)生了輔助生產(chǎn)費(fèi)用是36400元，在輔助生產(chǎn)車間以外的各受益部門進(jìn)行分配，輔助生產(chǎn)車間以外的就是除了機(jī)修車間、供電車間以外的就是基本生產(chǎn)車間和廠部管理部門。所以單位成本（分配率）=36400/（110000-10000）=0.364（元/度），修理勞務(wù)單位成本（分配率）=33600/（10600-600）=3.36（元/工時(shí)）
      借：基本生產(chǎn)成本 29120
      制造費(fèi)用 2912
      管理費(fèi)用 4368
      貸：輔助生產(chǎn)成本——供電車間 36400
      借：制造費(fèi)用 23520
      管理費(fèi)用 10080
      貸：輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 33600
      交互分配法
      （1）交互分配的單位成本
      交互分配法：把輔助生產(chǎn)費(fèi)用在各輔助車間進(jìn)行分配；第二步，將各輔助生產(chǎn)車間交互分配后的實(shí)際費(fèi)用再按提供勞務(wù)的數(shù)量和交互分配后的單位成本，在輔助生產(chǎn)車間以外的各受益部門再進(jìn)行一次分配。
      電單位成本=36400/110000=0.331（元/度）
      修理勞務(wù)單位成本=33600/10600=3.17（元/工時(shí)）
      交互分配：機(jī)修車間分來電費(fèi)=10000×0.331=3310（元）
      供電車間分來修理費(fèi)=600×3.17=1902（元）
      交互分配后的實(shí)際費(fèi)用
      機(jī)修車間=33600+3310-1902=35008（元）
      供電車間=36400+1902-3310=34992（元）
      （2）對外分配的單位成本
      電單位成本=34992/（110000-10000）=0.34992（元/度）
      修理勞務(wù)單位成本=35008/(10600-600)=3.5008（元/工時(shí)）
      交互分配的會計(jì)分錄：
      借：輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 3310
      貸：輔助生產(chǎn)成本——供電車間 3310
      借：輔助生產(chǎn)成本——供電車間 1902
      貸：輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 1902
      對外分配的會計(jì)分錄：
      借：基本生產(chǎn)成本 27994
      制造費(fèi)用 2799
      管理費(fèi)用 4199
      貸：輔助生產(chǎn)成本——供電車間 34992
      借：制造費(fèi)用 24506 管理費(fèi)用 10502 貸：輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 35008 計(jì)劃成本分配法
      （1）按計(jì)劃成本分配
      借：基本生產(chǎn)成本 27600（80000*0.345）制造費(fèi)用 2760（8000*0.345）管理費(fèi)用 4140（12000*0.345）
      輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 3450（10000*0.345）貸：輔助生產(chǎn)成本——供電車間 37950 借：制造費(fèi)用 24220（7000*3.46）管理費(fèi)用 10380（3000*3.46）
      輔助生產(chǎn)成本 ——供電車間 2076（600*3.46）貸：輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 36676（2）差異計(jì)算和分配
      電：36400+2076-37950=526（元）機(jī)修：33600+3450-36676=374（元）借：管理費(fèi)用 900 貸：輔助生產(chǎn)成本——供電車間 526 輔助生產(chǎn)成本——機(jī)修車間 374
      成本核算法：逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法
      什么是逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法？
      逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法也稱順序結(jié)轉(zhuǎn)分步法，它是按照產(chǎn)品連續(xù)加工的先后順序，根據(jù)生產(chǎn)步驟所匯集的成本，費(fèi)用和產(chǎn)量記錄，計(jì)量自制半成品成本，自制半成品成本隨著半成品在各加工步驟之間移動而順序結(jié)轉(zhuǎn)的一種方法。
      逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法特點(diǎn)
      1、成本計(jì)算對象是最終完工產(chǎn)品和各步驟的半成品；
      2、成本計(jì)算期是每月的會計(jì)報(bào)告期；
      連續(xù)式復(fù)雜生產(chǎn)下必然進(jìn)行大批量生產(chǎn)，無法劃分生產(chǎn)周期，只能以每月作為成本計(jì)算期。
      3、必須分步驟確定在產(chǎn)品成本，計(jì)算半成品成本和最終完工產(chǎn)品成本；
      4、是否進(jìn)行成本還原，要依成本結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)采用的具體方法確定。
      逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法的適用范圍
      多步驟復(fù)雜生產(chǎn)的大批量生產(chǎn)企業(yè)可以運(yùn)用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法，具體說有下列企業(yè)：
      1、半成品可對外銷售或半成品雖不對外銷售但須進(jìn)行比較考核的企業(yè)。
      如：紡織企業(yè)的棉紗、坯布，冶金企業(yè)的生鐵、鋼錠、鋁錠，化肥企業(yè)的合成氨等半成品都屬于這種情況。
      2、一種半成品同時(shí)轉(zhuǎn)作幾種產(chǎn)成品原料的企業(yè)。
      如：生產(chǎn)鋼鑄件、銅鑄件的機(jī)械企業(yè)，生產(chǎn)紙漿的造紙企業(yè)。
      3、實(shí)行承包經(jīng)營責(zé)任制的企業(yè)。對外承包必然在內(nèi)部也要承包或逐級考核，需要計(jì)算各步驟的半成品成本。
      逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法成本計(jì)算程序
      逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法要按生產(chǎn)步驟的順序分步驟計(jì)算半成品成本，再按順序結(jié)轉(zhuǎn)下一步驟，成本計(jì)算的過程也就是半成品成本累積的過程，這個(gè)過程可用下圖表示：
      逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法的優(yōu)缺點(diǎn)
      1、采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法計(jì)算產(chǎn)品成本，由于其實(shí)物結(jié)轉(zhuǎn)與半成品的成本結(jié)構(gòu)相一致，有利于加強(qiáng)對生產(chǎn)資金的管理；
      2、可以為各步驟消耗半成品，同行業(yè)進(jìn)行半成品成本的對比、企業(yè)內(nèi)部成本分析和考核等提供了半成品成本資料；
      3、采用綜合結(jié)轉(zhuǎn)法需進(jìn)行成本還原，計(jì)算工作較為復(fù)雜。雖為避免進(jìn)行成本還原可采用分項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)法，但轉(zhuǎn)賬手續(xù)比較
      麻煩；
      4、按實(shí)際成本計(jì)價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)雖比較準(zhǔn)確，但影響了成本計(jì)算的及時(shí)性，不利于考核和分析各步驟成本的升降原因。按計(jì)劃成本計(jì)價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)，雖能克服按實(shí)際成本計(jì)價(jià)的缺點(diǎn)，但要進(jìn)行半成品成本差異的計(jì)算和調(diào)整。
      成本核算法：平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法
      什么是平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法？
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法是指半成品成本并不隨半成品實(shí)物的轉(zhuǎn)移而結(jié)轉(zhuǎn)，而是在哪一步驟發(fā)生就留在該步驟的成本明細(xì)賬內(nèi)，直到最后加工成產(chǎn)成品，才將其成本從各步驟的成本明細(xì)帳轉(zhuǎn)出的方法。各生產(chǎn)步驟只歸集計(jì)算本步驟直接發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用，不計(jì)算結(jié)轉(zhuǎn)本步驟所耗用上一步驟的半成品成本；各生產(chǎn)步驟分別與完工產(chǎn)品直接聯(lián)系，本步驟只提供在產(chǎn)品成本和加入最終產(chǎn)品成本的份額，平行獨(dú)立、互不影響地進(jìn)行成本計(jì)算，平行地把份額計(jì)入完工產(chǎn)品成本。
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法的特點(diǎn)
      與逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法相比，平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法有其自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：
      （一）成本計(jì)算對象
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法下，成本計(jì)算對象是各生產(chǎn)步驟和最終完工產(chǎn)品。在這種方法下，各生產(chǎn)步驟的半成品均不作為成本計(jì)算對象，各步驟的成本計(jì)算都是為了算出最終產(chǎn)品的成本。因此，從各步驟產(chǎn)品成本明細(xì)賬中轉(zhuǎn)出的只是該步驟應(yīng)計(jì)入最終產(chǎn)品成本的費(fèi)用（份額），各步驟產(chǎn)品成本明細(xì)賬不能提供其產(chǎn)出半成品的成本資料。
      （二）半成品成本不隨實(shí)物轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移
      在平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法下，由于各步驟不計(jì)算半成品成本，只歸集本步驟發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用，計(jì)算結(jié)轉(zhuǎn)應(yīng)計(jì)人產(chǎn)成品成本的份額，因此，各步驟半成品的成本資料只保留在該步驟的成本明細(xì)賬中，并不隨半成品實(shí)物的轉(zhuǎn)移而結(jié)轉(zhuǎn)，即半成品的成本資料與實(shí)物相分離。
      （三）不設(shè)置“自制半成品”賬戶
      由于各加工步驟不計(jì)算半成品成本，所以不論半成品是通過倉庫收發(fā)，還是在各加工步驟問直接轉(zhuǎn)移，都不通過“自制半成品”賬戶進(jìn)行價(jià)值核算，只需進(jìn)行自制半成品的數(shù)量核算。
      （四）生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間的分配
      月末，生產(chǎn)費(fèi)用要在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間分配。在平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法下，每一生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)費(fèi)用也要選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谕旯ぎa(chǎn)品與月末在產(chǎn)品之間分配，常用的是約當(dāng)產(chǎn)量比例法和定額比例法。但這里的完工產(chǎn)品，是指企業(yè)最后完工的產(chǎn)成品而非各步驟的完工半成品；與此相聯(lián)系，這里的在產(chǎn)品是指尚未產(chǎn)成的全部在產(chǎn)品和半成品，就是廣義的在產(chǎn)品的。
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法的適用范圍
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法適用于多步驟復(fù)雜生產(chǎn)，從總的說，只要不要求提供各步驟半成品成本，前舉的運(yùn)用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法的企業(yè)都可運(yùn)用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法。隨著我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的推行，企業(yè)普遍實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和責(zé)任會計(jì)，尤其是在建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程中，大量的企業(yè)要按公司法的規(guī)定進(jìn)行規(guī)范化改組，企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利的實(shí)施在很大程度上依賴于各車間的成本指標(biāo)考核，必然要求各車間要計(jì)算半成品成本。所以，平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法的運(yùn)用范圍將大大縮小，更多采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法。
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法具體運(yùn)用于下列企業(yè)：
      1、半成品無獨(dú)立經(jīng)濟(jì)意義或雖有半成品但不要求單獨(dú)計(jì)算半成品成本的企業(yè)。如：磚瓦廠、瓷廠等。
      2、一般不計(jì)算零配件成本的裝配式復(fù)雜生產(chǎn)企業(yè)，如：大批量生產(chǎn)的機(jī)械制造企業(yè)。
      平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法成本計(jì)算過程
      分步驟計(jì)算本步驟的廣義在產(chǎn)品和廣義半成品成本是平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法的突出特點(diǎn)。各步驟生產(chǎn)費(fèi)用分配和廣義半成品成本平行計(jì)入最終產(chǎn)品成本的過程可用下圖表示：
      原材料在計(jì)劃價(jià)格成本核算方法
      日常核算可以按實(shí)際成本計(jì)價(jià)核算，也可以按計(jì)劃成本計(jì)價(jià)核算。而對于材料收發(fā)業(yè)務(wù)較多且計(jì)劃成本資料較為健全、準(zhǔn)確的企業(yè)，一般都采用計(jì)劃成本進(jìn)行材料收發(fā)核算。
      原材料按計(jì)劃成本核算的特點(diǎn)是：收發(fā)憑證按材料的計(jì)劃成本計(jì)價(jià)，原材料的總分類帳和明細(xì)分類帳均按計(jì)劃成本登記。原材料的實(shí)際成本與計(jì)劃成本的差異，通過“材料成本差異”科目核算，月份終了，將發(fā)出的原材料的計(jì)劃成本與材料成本差異調(diào)整為實(shí)際成本。
      其具體帳務(wù)處理可分為以下四方面：
      1、貨款金額已定，材料月末未驗(yàn)收入庫。
      此種情況下只需按發(fā)票帳單的貨款和相應(yīng)的增值稅等作購入處理，不必計(jì)算材料成本差異。即：
      借：物資采購（實(shí)際成本）
      應(yīng)交稅金---應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）
      貸：銀行存款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付帳款等
      在小規(guī)模納稅人下的增值稅計(jì)入物資采購成本，以下同。
      2、貨款金額已定，材料月末已驗(yàn)收入庫。
      此種情況下既要按發(fā)票帳單上的貨款和相應(yīng)的增值稅等作購入處理，同時(shí)又要計(jì)算材料成本差異。
      借：物資采購（實(shí)際成本）
      應(yīng)交稅金----應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）
      貸：銀行存款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付帳款等
      同時(shí)作入庫處理：
      借：原材料（計(jì)劃成本）
      貸：物資采購（計(jì)劃成本）
      月底結(jié)轉(zhuǎn)材料成本差異，節(jié)約情況下：
      借：物資采購
      貸：材料成本差異
      如為超支則作相反分錄。
      或：入庫時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)材料成本差異
      借：原材料（計(jì)劃成本）
      借或貸：材料成本差異（超支記借方，節(jié)約記入貸方）
      貸：物資采購（實(shí)際成本）
      3、貨款金額到月末不確定，月末按計(jì)劃成本估價(jià)入帳，下月初用紅字沖減。
      此種方法，以計(jì)劃成本作原材料入庫處理，但不計(jì)算材料成本差異。
      借：原材料（計(jì)劃成本）
      貸：應(yīng)付帳款（計(jì)劃成本）
      下月初用紅字沖減，待發(fā)票帳單到達(dá)后再作購入處理。
      4、發(fā)出原材料的會計(jì)處理。
      材料成本差異帳戶的設(shè)置：
      借方 材料成本差異 貸
      期初余額：結(jié)存材料超支差異 期初余額：結(jié)存材料節(jié)約差異
      發(fā)生額：購入材料超支差異 發(fā)生額：(1)購入材料節(jié)約差異(2)發(fā)出材料負(fù)擔(dān)成本差異(超支用藍(lán)字，節(jié)約用紅字)
      期末余額：庫存材料超支差異 期末余額：庫存材料節(jié)約差異
      材料成本差異率=（月初結(jié)存材料成本差異+本月收入材料成本差異）/（月初結(jié)
      存材料計(jì)劃成本+本月收入材料計(jì)劃成本）
      發(fā)出材料應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本差異=發(fā)出材料的計(jì)劃成本×材料成本差異率
      發(fā)出材料的實(shí)際成本=發(fā)出材料的計(jì)劃成本+發(fā)出材料應(yīng)負(fù)擔(dān)的材料成本差異
      在計(jì)算出差異率后，用各車間、部門領(lǐng)用材料的計(jì)劃成本與成本差異率相乘，求出各種產(chǎn)品和各車間應(yīng)分?jǐn)偟牟牧铣杀静町?。以?shí)際成本等于計(jì)劃成本加材料成本差異為依據(jù)，將領(lǐng)用材料的計(jì)劃成本調(diào)整為實(shí)際成本。
      例：甲公司原材料日常收發(fā)及結(jié)存采用計(jì)劃成本核算。月初結(jié)存原材料的計(jì)劃成本為600，000元，實(shí)際成本為605，000元；本月入庫材料成本為1，400，000元，實(shí)際成本為1，355，000元。
      當(dāng)月發(fā)出材料(計(jì)劃成本)情況如下：
      基本生產(chǎn)車間領(lǐng)用 800，000元
      在建工程領(lǐng)用 200，000元
      車間管理部門領(lǐng)用 5，000元
      企業(yè)行政管理部門領(lǐng)用 15，000元
      要求：
      (1)計(jì)算當(dāng)月材料成本差異。(2)編制發(fā)出材料的會計(jì)分錄。
      (3)編制月末結(jié)轉(zhuǎn)發(fā)出材料成本差異的會計(jì)分錄。
      解：(1)計(jì)算當(dāng)月材料成本差異
      =〔（605,000—6,000,000）+（1,355,000—1,400,000）〕/（600,000+1,400,000）=—2%
      (2)發(fā)出材料的會計(jì)分錄
      借：生產(chǎn)成本 800,000
      在建工程 200,000
      制造費(fèi)用 5,000
      管理費(fèi)用 15,000
      貸；原材料 1020,000
      (3)月末結(jié)轉(zhuǎn)發(fā)出材料成本差異的會計(jì)分錄
      借：生產(chǎn)成本 16,000
      在建工程 4,000
      制造費(fèi)用 1,000
      管理費(fèi)用 3,000
      貸：材料成本差異 204,000
      總之，對原材料計(jì)劃成本核算要注意以下幾點(diǎn)：
      (1)對于購入的材料只有在實(shí)際成本、計(jì)劃成本已定并已驗(yàn)收入庫的條件下計(jì)算購入材料的成本差異，材料成本差異的結(jié)轉(zhuǎn)可在入庫時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)，也可以在月末匯總時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)；
      (2)材料成本差異率的計(jì)算中超支或借方余額用“正號”表示，節(jié)約或貸方余額用“負(fù)號”表示；
      (3)發(fā)出材料承擔(dān)的成本差異，始終計(jì)入材料成本差異的貸方，只不過超支差異用藍(lán)字，節(jié)約用紅字或×××表示，最終計(jì)入到成本費(fèi)用的材料還是實(shí)際成本。
      工業(yè)會計(jì)成本核算步驟及成本費(fèi)用審查方法
      工業(yè)會計(jì)成本核算步驟及成本費(fèi)用審查方法，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大環(huán)節(jié)。
      工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大環(huán)節(jié)，其中生產(chǎn)環(huán)節(jié)為組織產(chǎn)品生產(chǎn)所發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，按產(chǎn)品對象形成產(chǎn)品生產(chǎn)成本，即為制造成本。產(chǎn)品制造成本核算的準(zhǔn)確與否，直接影響到產(chǎn)品銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)的正確性，進(jìn)而影響當(dāng)期的會計(jì)利潤和應(yīng)納稅所得額。因此，對制造成本的審查應(yīng)作為企業(yè)所得稅納稅審查的重點(diǎn)。
      一、制造成本的會計(jì)核算
      制造成本通過“生產(chǎn)成本”、“制造費(fèi)用”科目進(jìn)行核算?！吧a(chǎn)成本”科目核算企業(yè)進(jìn)行工業(yè)性生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，包括生產(chǎn)各種產(chǎn)成品、自制半成品、自制材料、自制工具以及自制設(shè)備等所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；該科目設(shè)置“基本生產(chǎn)成本”和“輔助生產(chǎn)成本”兩個(gè)二級科目?！盎旧a(chǎn)成本”二級科目核算企業(yè)為完成主要生產(chǎn)目的而進(jìn)行的產(chǎn)品生產(chǎn)發(fā)生的費(fèi)用，用于計(jì)算基本生產(chǎn)的產(chǎn)品成本；“輔助生產(chǎn)成本”二級科目核算企業(yè)為基本生產(chǎn)及其他服務(wù)而進(jìn)行的產(chǎn)品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用，用于計(jì)算輔助生產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)成本。該科目按成本核算對象設(shè)明細(xì)賬，明細(xì)賬用多欄式賬頁按成本項(xiàng)目設(shè)專欄進(jìn)行明細(xì)核算。
      “制造費(fèi)用”科目核算企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。按不同的車間、部門設(shè)置明細(xì)賬，明細(xì)賬用多欄式按費(fèi)用項(xiàng)目內(nèi)容設(shè)專欄進(jìn)行明細(xì)核算。
      基本生產(chǎn)發(fā)生的直接材料和直接人工費(fèi)用，按成本項(xiàng)目借記“生產(chǎn)成本—基本生產(chǎn)成本”，貸記有關(guān)科目。賬務(wù)處理：
      借：生產(chǎn)成本—基本生產(chǎn)成本
      貸：原材料—直接材料
      應(yīng)付工資
      輔助生產(chǎn)發(fā)生直接材料和直接人工費(fèi)用，按成本項(xiàng)目借記“生產(chǎn)成本—輔助生產(chǎn)成本”貸記有關(guān)科目。賬務(wù)處理：
      借：生產(chǎn)成本—輔助生產(chǎn)成本
      貸：原材料—直接材料
      應(yīng)付工資
      發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，借記“制造費(fèi)用”，貸記有關(guān)科目。賬務(wù)處理：
      借：制造費(fèi)用
      貸：原材料（銀行存款、累計(jì)折舊等）
      月終，制造費(fèi)用分配給成本核算對象時(shí)，賬務(wù)處理：
      借：生產(chǎn)成本—基本生產(chǎn)成本
      生產(chǎn)成本—輔助生產(chǎn)成本
      貸：制造費(fèi)用
      “制造費(fèi)用”科目月末無余額。
      二、制造成本的審查要點(diǎn)
      審查制造成本，應(yīng)通過“生產(chǎn)成本”、“制造費(fèi)用”明細(xì)賬歸集的內(nèi)容、分配的方法，獲取經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中的原始記錄、單據(jù)、記賬憑證，采用核對法、審閱法、復(fù)算法進(jìn)行審查。審查要點(diǎn)如下：
      ⒈審查費(fèi)用發(fā)生內(nèi)容的真實(shí)性、合法性。有無虛假成本，有無非生產(chǎn)性費(fèi)用和擴(kuò)大成本列支范圍等擠占成本的現(xiàn)象；
      ⒉跨期攤銷費(fèi)用，是否按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則記入當(dāng)期成本，有無人為調(diào)節(jié)利潤的情況；
      ⒊費(fèi)用歸集和分配的方式是否正確。有無未按規(guī)定將制造費(fèi)用在不同產(chǎn)品之間分配的情況；
      ⒋在產(chǎn)品成本計(jì)算方法是否準(zhǔn)確。有無任意改變方法少記或多記產(chǎn)成品成本及利用保留在產(chǎn)品成本，人為多計(jì)算或少計(jì)算產(chǎn)品成本，從而調(diào)節(jié)利潤的情況；
      ⒌會計(jì)處理是否恰當(dāng)，有無影響當(dāng)期成本情況。
      三、制造成本審查方法
      由于工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)算方法復(fù)雜，會計(jì)核算工作量大。因此，注冊稅務(wù)師在進(jìn)行納稅審查時(shí)，應(yīng)當(dāng)借助企業(yè)內(nèi)部控制制度的效用，通過了解企業(yè)內(nèi)部控制制度是否存在及對遵守性的測試，分析找出企業(yè)存在的薄弱環(huán)節(jié)和可能存在的問題，進(jìn)而有選擇、有目的、有重點(diǎn)地審查，這樣既能降低審查工作量，又能確保審查質(zhì)量。
      企業(yè)的內(nèi)部控制是指企業(yè)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的管理措施。內(nèi)部控制的職能不僅包括企業(yè)最高管理當(dāng)局用來授權(quán)或指揮進(jìn)行購貨、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的各種方式方法，也包括核算、審核、分析各種信息資料及報(bào)告的程序與步驟，還包括為對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行綜合計(jì)劃，控制和評價(jià)而制定或設(shè)置的各種規(guī)章制度。因此，內(nèi)部控制的作用能夠提高會計(jì)核算的正確性和可靠性。
      企業(yè)的內(nèi)部控制制度主要包括下列內(nèi)容：
      ⒈可靠的內(nèi)部憑證制度。
      企業(yè)有完善的內(nèi)部控制憑證，以種類全、內(nèi)容完整、連續(xù)編號的一些處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的憑證，作為會計(jì)處理依據(jù)。
      ⒉完善的簿記制度。在可靠的憑證制度基礎(chǔ)上，建立完整的賬簿和報(bào)表制度，確保會計(jì)記錄的嚴(yán)密性。
      ⒊嚴(yán)格核對制度。包括憑證之間的核對，憑證和賬簿之間的核對，賬簿和報(bào)表之間的核對等。企業(yè)建立嚴(yán)格的核對制度，有利于及時(shí)改正會計(jì)記錄中錯(cuò)誤，做到證、賬、表三相符。
      ⒋合理的會計(jì)政策和會計(jì)程序。企業(yè)在遵守國家制定的會計(jì)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，還從本單位會計(jì)工作實(shí)際出發(fā)，建立自己的合理會計(jì)政策和會計(jì)程序，以書面文字形式，作為會計(jì)處理方法的依據(jù)。
      ⒌定期資產(chǎn)盤點(diǎn)制度。
      對上述內(nèi)部控制制度會計(jì)體系可靠程度進(jìn)行遵守性的調(diào)查：
      第一、采用詢問法。詢問企業(yè)是否具有健全的內(nèi)部控制制度?？梢圆扇柧淼男问皆O(shè)計(jì)調(diào)查表格，將你想要詢問的項(xiàng)目按其重要性依次排列。對想要問的內(nèi)容及企業(yè)回答，要逐項(xiàng)進(jìn)行并做好記錄，使你在很短的時(shí)間內(nèi)對企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、控制程序、核算方法有所認(rèn)識。
      第二、采用抽查法。驗(yàn)證內(nèi)部控制是否一直在運(yùn)行，是否取得了預(yù)期效果，在多大程度上確保核算的正確性。我們可以對上述的詢問內(nèi)容，選擇對成本影響最大的項(xiàng)目，抽取樣本—原始單據(jù)、憑證進(jìn)行查看，并對企業(yè)回答進(jìn)行核對，判斷其內(nèi)部控制的有效性。
      通過詢問和抽查，對被查企業(yè)的內(nèi)部控制制度，我們可得出這幾種結(jié)論：
      第一、依賴程度高。被查企業(yè)具有健全、完善的內(nèi)部控制制度，并且均能有效發(fā)揮作用。因此，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和會計(jì)核算發(fā)生差錯(cuò)的可能性很小，可以相應(yīng)對該環(huán)節(jié)減少審查的工作量，甚至于可以不查。
      第二、依賴程序一般。企業(yè)內(nèi)部控制制度較為良好，但存在一定缺陷或薄弱環(huán)節(jié)，在某種程度上可能影響會計(jì)核算的準(zhǔn)確性與可靠性，可以對薄弱環(huán)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)行較為深度的審查。
      第三、依賴程度低。企業(yè)內(nèi)部控制制度明顯失效，大部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和會計(jì)記錄失控，各項(xiàng)資料和數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，從而導(dǎo)致無法依賴。在這種情況下，必須開展制造成本詳細(xì)審查。
      審查時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行操作：
      一按成本項(xiàng)目進(jìn)行審查
      產(chǎn)品制造成本構(gòu)成項(xiàng)目為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。
      ⒈直接材料成本
      ⑴采用實(shí)際成本方法核算
      獲取成本計(jì)算單、材料成本分配匯總表、材料發(fā)出匯總表、材料明細(xì)賬中各直接材料的單位成本等資料。
      ①審查成本計(jì)算單中直接材料與材料成本分配匯總表中相關(guān)的直接材料是否相符，分配的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。審查時(shí)注意兩個(gè)方面的問題：
      第一、非生產(chǎn)耗用材料記入產(chǎn)品成本。如果成本計(jì)算單直接材料金額大于材料成本分配匯總表的分配金額，應(yīng)進(jìn)一步查明原因，審查材料使用對象有無將非產(chǎn)品耗用材料記入產(chǎn)品成本。但企業(yè)會計(jì)人員如果有意識地?cái)D占產(chǎn)品成本，在耗用材料進(jìn)行分配時(shí)，就會將非生產(chǎn)耗用材料直接分配到產(chǎn)品成本，使得成本計(jì)算單和材料分配匯總表金額相等。核對材料分配表若不能暴露問題，可采取通過非生產(chǎn)性項(xiàng)目的審查，即采用“反查法”的方法進(jìn)行審查，查明問題后，按照誰耗用誰負(fù)擔(dān)的原則，進(jìn)行納稅調(diào)整。賬務(wù)處理： 借：在建工程
      應(yīng)付福利費(fèi)
      貸：本年利潤（或以前損益調(diào)整）
      第二、混淆不同產(chǎn)品成本。通過材料分配率混淆不同產(chǎn)品的成本，相應(yīng)降低本期暢銷產(chǎn)品成本，以調(diào)節(jié)跨的利潤。審查注意那些不能確指產(chǎn)品耗用的共同混合使用原材料，分配時(shí)應(yīng)科學(xué)地選擇分配標(biāo)志、計(jì)算方法及會計(jì)記錄。
      正確方法：在消耗定額比例法下，通常采用按產(chǎn)品的材料定額消耗量或材料定額成本的比例分配。計(jì)算處理：
      分配率= 材料實(shí)際總消耗量（或?qū)嶋H成本）÷各種產(chǎn)品材料定額消耗量（或定額成本）之和
      某種產(chǎn)品應(yīng)分配=該種產(chǎn)品的材料定額÷消耗量（或定額成本）×分配率
      也可以采用其他分配方法。如：產(chǎn)品產(chǎn)量或重量比例分配法。
      ②抽取材料發(fā)出匯總表，選主要材料品種，統(tǒng)計(jì)直接材料的發(fā)出數(shù)量，將其與實(shí)際單位成本相乘，計(jì)算金額數(shù)，并與材料成本分配匯總表中該種材料成本比較，看其是否相等。審查注意下列問題：
      第一、企業(yè)是否采取提高成材料單位成本，多計(jì)產(chǎn)品成本。
      第二、審查領(lǐng)料單授批準(zhǔn)及領(lǐng)料人是否簽字，防止虛假領(lǐng)料多計(jì)成本。
      第三，材料單位成本計(jì)價(jià)方法是否恰當(dāng)，有無變更、人為調(diào)節(jié)成本或利潤。如果企業(yè)內(nèi)改變計(jì)價(jià)方法，應(yīng)按原計(jì)價(jià)方法計(jì)算發(fā)出材料結(jié)轉(zhuǎn)成本，其差額調(diào)整材料成本或當(dāng)期利潤。
      審查方法參見“材料成本的審查要點(diǎn)”。
      ⑵采用定額成本法
      抽查某種產(chǎn)品的生產(chǎn)通知單若產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)記錄及其直接材料單位消耗定額，根據(jù)材料明細(xì)賬中各該項(xiàng)直接材料的實(shí)際單位成本，計(jì)算直接材料總消耗量和總成本，與有關(guān)成本計(jì)算單中耗用直接材料成本核對，看其是否相等。并注意兩個(gè)問題：
      第一、生產(chǎn)通知單是否經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，防止虛假業(yè)務(wù)產(chǎn)量增加材料耗用；
      第二、單位消耗定額和材料成本計(jì)價(jià)是否恰當(dāng)，有無變更、人為改變方法而影響成本。
      ⑶采用標(biāo)準(zhǔn)成本法
      抽取生產(chǎn)通知單或產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)記錄，直接材料單位標(biāo)準(zhǔn)用量，直接材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)及發(fā)出材料匯總表。
      根據(jù)產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)用量及標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)成本，與成本計(jì)算單價(jià)中的直接材料成本核對是否相符，有無利用直接材料成本差異計(jì)算以及會計(jì)處理是否正確，前后期是否一致。
      除此之外，還應(yīng)審查廢料及多料的返庫是否及時(shí)，是否辦理“假退庫”手續(xù)。通過查看“生產(chǎn)成本”賬紅字沖減成本金額，判斷其正確性。
      ⒉直接人工成本
      ⑴對于采用計(jì)時(shí)工資制的，抽取實(shí)際工時(shí)統(tǒng)計(jì)記錄、人員工資分類表及人工費(fèi)用分配匯總等，運(yùn)用核對法開展審查。
      ①從成本計(jì)算單中選擇核對直接人工成本與人工費(fèi)用分配匯總表相應(yīng)的實(shí)際工資費(fèi)用是否相符，查明 有無將非生產(chǎn)人員工資計(jì)入成本。
      ②選 取某月資料核對實(shí)際工時(shí)記錄與人工費(fèi)用分配匯總表中相應(yīng)的實(shí)際工時(shí)是否相符，查明有無虛報(bào)工時(shí)、多列工資擴(kuò)大成本，減少利潤。
      ③抽取并核對生產(chǎn)部門若干期間的工時(shí)臺賬與實(shí)際工時(shí)統(tǒng)計(jì)是否相符，追溯原始工時(shí)記錄，確保工資核算真實(shí)性。
      ④當(dāng)沒有實(shí)際工時(shí)統(tǒng)計(jì)記錄時(shí)，根據(jù)人員工資分類表，計(jì)算復(fù)核人工費(fèi)用分配匯總表中的直接人工工資費(fèi)用是否合理正確，有無出現(xiàn)與生產(chǎn)量偏離太大的數(shù)據(jù)，如有，應(yīng)進(jìn)一步查明原因。
      ⑵對采用計(jì)件工資制的，抽取產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)報(bào)告、個(gè)人（小組）產(chǎn)量記錄和經(jīng)批準(zhǔn)的單位工資標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)件工資制度，運(yùn)用核對法開展審查。
      ①核對按統(tǒng)計(jì)產(chǎn)量和單位工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的人工費(fèi)用與成本計(jì)算單中直接人工成本是否相符。
      ②抽取若干直接人工（小組）產(chǎn)量記錄，審查是否被匯總計(jì)入產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表中。
      ⑶對于采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，抽取生產(chǎn)通知單或產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表、工時(shí)統(tǒng)計(jì)報(bào)表和經(jīng)批準(zhǔn)的工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率、直接人工的工資匯總表等資料，運(yùn)用核對法進(jìn)行審查。
      ①根據(jù)產(chǎn)量和單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總量，再乘以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率，以審查其是否與成本計(jì)算單中的直接人工成本相符。
      ②直接人工成本差異的計(jì)算與賬務(wù)處理是否正確，直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)有無重大變更。
      ⒊制造費(fèi)用成本
      抽取制造費(fèi)用分配匯總表、按項(xiàng)目分列的制造費(fèi)用明細(xì)賬、與制造費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料及其相關(guān)原始記錄。
      ⑴審查“制造費(fèi)用”賬戶借方發(fā)生額歸集的制造費(fèi)用內(nèi)容是否正常，開支的標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生的費(fèi)用是否是應(yīng)歸屬于本期的生產(chǎn)費(fèi)，不符合規(guī)定的應(yīng)剔除計(jì)稅處理。制造費(fèi)用成本項(xiàng)目中，固定資產(chǎn)折舊為其中的主要內(nèi)容，其審查方法在第五節(jié)中講解。
      ⑵在制造費(fèi)用分配匯總表中選擇一個(gè)產(chǎn)品，核對其分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用與相應(yīng)的成本計(jì)算單的制造費(fèi)用是否相符。
      ⑶制造費(fèi)用的分配、計(jì)算選擇的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算結(jié)果是否正確，分配的方法有無變更，防止采用不同的計(jì)算方法多分配應(yīng)稅產(chǎn)品成本，相應(yīng)少分配免稅產(chǎn)品成本。審查發(fā)現(xiàn)此類問題應(yīng)重新正確計(jì)算，作出會計(jì)調(diào)整。
      二審查“生產(chǎn)成本—輔助生產(chǎn)成本”賬戶
      輔助生產(chǎn)成本核算內(nèi)容是為企業(yè)生產(chǎn)車間、管理部門、在建工程及輔助生產(chǎn)車間提供產(chǎn)品和勞務(wù)的車間所發(fā)生的費(fèi)用。從服務(wù)的對象上看，部門多、非生產(chǎn)性占有一定的比例，正確分配輔助生產(chǎn)成本關(guān)系到正確計(jì)算產(chǎn)品成本。
      抽取輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配表、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)表等原始記錄資料，從分配標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用分配方法、費(fèi)用分配金額三個(gè)環(huán)節(jié)查證輔助生產(chǎn)成本分配是否真實(shí)、正確。
      ⒈審查各車間的費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)。審查有無將為基本建設(shè)、專項(xiàng)工程、福利部門提供的水、汽、機(jī)械加工、修理修配等勞務(wù)費(fèi)用計(jì)入輔助生產(chǎn)；審查是否按實(shí)際受益對象進(jìn)行分配，分配率是否正確，采用復(fù)算方法重新計(jì)算，對少分配或非生產(chǎn)性費(fèi)用擠入生產(chǎn)成本的情況，調(diào)增計(jì)稅利潤。
      ⒉審查分配方法。輔助生產(chǎn)分配方法較為復(fù)雜，審查進(jìn)注意有無內(nèi)任意改變分配方法，使各部門分配金額發(fā)生不正常波動的情況。如果存在這樣情況，應(yīng)按原方法進(jìn)行計(jì)算，其差額調(diào)增（調(diào)減）計(jì)稅利潤。
      ⒊審查費(fèi)用分配金額。用輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配表與輔助生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)表對照，當(dāng)費(fèi)用分配表中的分配金額大于生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)表中的費(fèi)用額時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步查明輔助生產(chǎn)費(fèi)用歸集有無虛假，抑或統(tǒng)計(jì)有差錯(cuò)。如證實(shí)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)表正確的情況下，即為多轉(zhuǎn)生產(chǎn)成本的費(fèi)用，應(yīng)調(diào)增利潤。
      三審查費(fèi)用確認(rèn)的原則
      會計(jì)制度規(guī)定，確認(rèn)費(fèi)用應(yīng)遵守權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。
      按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，凡是屬于本期的收入和費(fèi)用，不論其款項(xiàng)是否已收到或支付，均作為本期收入和費(fèi)用處理；反之，凡不屬于本期的收入和費(fèi)用，即使其款項(xiàng)已在本期收到或付出，也不應(yīng)作為本期的收入或費(fèi)處理。由此可見權(quán)責(zé)發(fā)生制才能真正按會計(jì)期間來正確反映各期的盈虧情況
      產(chǎn)品成本核算方法 成本核算是企業(yè)管理和財(cái)務(wù)核算中最重要，也是最復(fù)雜的問題之一。中小企業(yè)的管理特點(diǎn)決定其適用簡易的成本核算方法
      成本核算是企業(yè)管理和財(cái)務(wù)核算中最重要，也是最復(fù)雜的問題之一。
      一、中小企業(yè)的管理特點(diǎn)決定其適用簡易的成本核算方法
      中小型企業(yè)一般指資產(chǎn)規(guī)模不大、產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所耗原材料大致相同的、管理（含財(cái)務(wù)人員）較少的企業(yè)，組織體系通常利用垂直式管理體系，管理跨度較小。中小型企業(yè)因數(shù)量眾多而在國民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來，掌握先進(jìn)技術(shù)和管理知識的人員創(chuàng)辦新興的科技企業(yè)將呈不斷增長趨勢，其中將有為數(shù)眾多的小型企業(yè)。中小型企業(yè)由于受到規(guī)模、財(cái)力和人力的限制，企業(yè)內(nèi)部牽制制度、稽核制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)務(wù)清查制度、成本核算制度、財(cái)務(wù)收支審批制度等基本制度一般不完整，不系統(tǒng)，會計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，會計(jì)信息數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確。
      在生產(chǎn)方面具體表現(xiàn)為：
      1.沒有專職的成本核算人員；
      2.輔助核算部門不獨(dú)立核算；
      3.車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續(xù)不完善，經(jīng)常失真；
      4.車間管理人員與行政管理人員不易區(qū)分——說到這，是否有人會說，那還能核算準(zhǔn)，核算不準(zhǔn)核算又有何意義？我也有這要樣的疑問，也正是如此才更想通過介紹這樣一種簡單的方法以期能對中小企業(yè)成本核算有一定的促進(jìn)作用。
      中小企業(yè)的這些特點(diǎn)決定了他們應(yīng)對成本核算方法進(jìn)行簡化，使成本核算方法能適應(yīng)其管理現(xiàn)實(shí)的需要；也同時(shí)決定了他們多數(shù)應(yīng)使用的是實(shí)際成本法，而做不到使用標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法。
      二、核算方法的選擇
      無論什么工業(yè)企業(yè)，無論什么生產(chǎn)類型的產(chǎn)品，也不論管理要求如何，最終都必須按照產(chǎn)品品種算出產(chǎn)品成本。按產(chǎn)品品種計(jì)算成本，是產(chǎn)品成本計(jì)算最一般、最起碼的要求，品種法是最基本的成本計(jì)算方法。若有需要或管理上是按訂單生產(chǎn)，可使用分批法。
      同時(shí)因小企業(yè)一般不對外籌集資金，（待查措詞）不向公共部門報(bào)送報(bào)表，所執(zhí)行的也就不是嚴(yán)格意義上的《企業(yè)會計(jì)制度》或《小企業(yè)會計(jì)制度》，執(zhí)行的是參照稅法規(guī)定的一種四不像的盡量能起到一些避稅效果的會計(jì)政策。這在本文所要介紹的核算方法上也能體現(xiàn)出來。
      三、相關(guān)科目設(shè)置及核算思路
      1.不再分別設(shè)置基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本兩個(gè)科目，將其合并為一個(gè)生產(chǎn)成本科目，不按產(chǎn)品設(shè)明細(xì)賬，直接設(shè)原材料、工資及福利費(fèi)、電力（燃料動力）、制造費(fèi)用等幾個(gè)二級明細(xì)科目對大項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行歸集。因?yàn)橐话阒行∑髽I(yè)經(jīng)營范圍有限，產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所耗原材料大致相同，除了主要原材料能歸屬到具體產(chǎn)品外，其它項(xiàng)目并不能歸屬到具體產(chǎn)品，核算到產(chǎn)品沒有實(shí)際意義。但當(dāng)所用原料及所產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)別較大，可以按產(chǎn)品設(shè)明細(xì)賬；也可不設(shè)，而用成本核算表代替，即所謂的以表代賬。
      2.因中小企業(yè)車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續(xù)不完善，制造費(fèi)用科目不按車間設(shè)明細(xì)賬，直接設(shè)機(jī)物料、修理費(fèi)、折舊等幾個(gè)二級明細(xì)科目對車間費(fèi)用進(jìn)行歸集。同時(shí)因中小企業(yè)管理人員多參加生產(chǎn)管理，對這種由管理人員參與且發(fā)生不會太多、金額不會太大的與生產(chǎn)有關(guān)的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)沒必要再設(shè)制造費(fèi)用－辦公旨同。差旅費(fèi)什么的二類科目。而是直接記入管理費(fèi)用。制造費(fèi)用月底不先進(jìn)行分配，而是轉(zhuǎn)到生產(chǎn)成本科目后統(tǒng)一分配。
      3.原材料范圍。在滿足需要的前提下，只把產(chǎn)品構(gòu)成比例較大的幾種做為原材料，這樣即能減少工作量，又因非主要原材料提前進(jìn)入了成本，可起到一點(diǎn)避稅作用。
      4.對車間月末已領(lǐng)未用的原材料，酌情處理：若價(jià)值較低，歸入當(dāng)月即可；若價(jià)值較高，算入下月（假退料）。
      5.廢品損失只在管理上做處理，不單獨(dú)做成本核算。
      6.若管理上或生產(chǎn)工藝上非常有必要，設(shè)自制半成品科目。否則不設(shè)。
      7.不設(shè)在產(chǎn)品科目。生產(chǎn)成本科目月末余額即為其成本（分配方法見下）。
      8.不設(shè)低值易耗品科目，直接記入制造費(fèi)用——機(jī)物料或修理費(fèi)明細(xì)科目，同時(shí)設(shè)備查賬以備管理需要；若需要設(shè)，亦采用一次攤銷法，入賬同時(shí)即進(jìn)行分配。
      9.關(guān)于折舊，建議按稅法規(guī)定的年限計(jì)算，可省去納稅調(diào)整的辛苦。稅法沒有明確規(guī)定的，再參考財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。
      10.對于在產(chǎn)品構(gòu)成中所占比重較小且數(shù)量眾多的存貨建議采用實(shí)地盤存制計(jì)算每月實(shí)際消耗量。
      四、日常工作及成本資料的取得
      （一）、日常
      1、成本計(jì)算離不開倉庫和車間等單據(jù)的傳遞、歸集、整理等，這就需要企業(yè)起碼有相應(yīng)的管理制度。如庫房管理制度，生產(chǎn)
      2、生產(chǎn)過程中的各種記錄、生產(chǎn)通知單、領(lǐng)料單、入庫單等資料要及時(shí)轉(zhuǎn)交會計(jì)部門。
      3、日常發(fā)生的與生產(chǎn)有關(guān)的費(fèi)用歸入生產(chǎn)成本或制造費(fèi)用科目。
      （二）月底
      1.計(jì)提折舊，結(jié)轉(zhuǎn)制造費(fèi)用科目到生產(chǎn)成本科目。
      2.取得原材料庫月報(bào)表，先比對已入財(cái)務(wù)賬原材料與庫房所報(bào)購入數(shù)量是否有出入，若有應(yīng)屬發(fā)票未到者，要估價(jià)入賬。原材料發(fā)出采用加權(quán)平均法。
      3.取得工資相關(guān)資料，計(jì)提工資及福利費(fèi)。
      4.由生產(chǎn)車間相關(guān)部門提供各工序在產(chǎn)品數(shù)量及完工程度。
      五、成本費(fèi)用分配方法
      （一）1.分配方法要符合企業(yè)自身的生產(chǎn)技術(shù)條件，要能體現(xiàn)受益原則。
      2.分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇原則強(qiáng)調(diào)所選擇的標(biāo)準(zhǔn)與待分配的費(fèi)用之間有一定聯(lián)系，并且容易取得。
      3.能分清受益對象的直接記入，分不清的按一定標(biāo)準(zhǔn)記入。
      （二）1、能直接歸屬到某產(chǎn)品的原材料等大項(xiàng)費(fèi)用直接歸入相應(yīng)產(chǎn)品。
      2、其它成本費(fèi)用一律采用產(chǎn)值比例法分配，即按各產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例進(jìn)行分配，在產(chǎn)品按約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算產(chǎn)值參與分配。
      六、個(gè)人對此法的評價(jià)
      1.核算基本準(zhǔn)確，能滿足成本分析的需要，但不夠精確。
      2.產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量估計(jì)不夠準(zhǔn)確，這也是成本核算中的通病，沒法。
      3.產(chǎn)值比例法未見哪本會計(jì)著作上有記載，感覺沒有理論依據(jù)，適用范圍也不太廣，主要適用于已做過詳細(xì)成本核算、產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所耗原材料大致相同的企業(yè)。不過我認(rèn)為其有一定的科學(xué)性，雖然其同工時(shí)比例法、工資比例法、材料比例法原理不一樣，效果卻相近。
      七、應(yīng)注意的幾個(gè)問題
      1.正常性停工與非正常停工
      2.委托加工問題（互相多重委托）
      3.生產(chǎn)研發(fā)耗用問題
      4.試生產(chǎn)階段無產(chǎn)品產(chǎn)出耗用問題
      八、成本核算的幾個(gè)相關(guān)問題
      1、成本會計(jì)最核心的是了解企業(yè)的生產(chǎn)流程和各個(gè)關(guān)鍵的作業(yè)，了解車間最新的生產(chǎn)情況，月底通過編制成本核算報(bào)表將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合，及時(shí)地分析每個(gè)月的成本波動，坐在辦公室每天進(jìn)行核算去沒有什么實(shí)際意義。
      2、成本核算不只是財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。一是成本核算需要生產(chǎn)車間、技術(shù)部門、采購部門等多部門的配合；二是計(jì)算出的成本是否合理，不但需要財(cái)務(wù)部門的自我評價(jià)和時(shí)間的驗(yàn)證，還需要生產(chǎn)、技術(shù)等部門的評價(jià)，讓生產(chǎn)等部門對自己計(jì)算出的結(jié)果做個(gè)論證等，是有必要的。有時(shí)僅靠財(cái)務(wù)部門自己檢查有時(shí)難以發(fā)現(xiàn)問題的。（注意：實(shí)際中，財(cái)務(wù)部門和其它部門檢查的角度或指標(biāo)多有不同，這好許是易產(chǎn)生差異的原因）
      3、成本會計(jì)實(shí)務(wù)可以接受成本會計(jì)理論的指引，但要突破相關(guān)理論的束縛，不要局限在成本會計(jì)理論的框框里面，最好的成本會計(jì)核算和管理體系就是最貼近企業(yè)生產(chǎn)流程的核算體系，這樣才能反映本公司的生產(chǎn)管理特點(diǎn)，每一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)都有其特殊性，公司的管理層在不同的階段有著不一樣的關(guān)注點(diǎn)，所以在確定整體思路的前提下，成本核算體系要有一定的可變性，關(guān)鍵的要在成本理論的指導(dǎo)下解決管理層關(guān)心的問題，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相結(jié)合。
      4、正如網(wǎng)友qiqiaoao所說，我國現(xiàn)行的所得稅法是重?fù)p益而輕資產(chǎn)，即對期間損益作了大量詳細(xì)的禁止性或限制性規(guī)定而對資產(chǎn)價(jià)值及生產(chǎn)成本的計(jì)量卻缺乏相應(yīng)的規(guī)定?？墒琴Y產(chǎn)最終會通過折舊、攤銷、銷售等方式轉(zhuǎn)化為期間費(fèi)用，現(xiàn)在的資產(chǎn)價(jià)值即是今后的期間費(fèi)用的來源和依據(jù)，在我國的成文法中法無禁止即為合法，稅法既然沒有對相關(guān)的資產(chǎn)計(jì)量作禁止或限制性規(guī)定，那么會計(jì)功夫的深淺就會決定今后期間費(fèi)用的多少，而會計(jì)本身就是介于藝術(shù)和科學(xué)之間的一門學(xué)科，它離不開估計(jì)、判斷并由此衍生出了令人眼花的會計(jì)魔術(shù)，這為企業(yè)納稅提供了廣闊的選擇空間。因此現(xiàn)行稅法重?fù)p益而輕資產(chǎn)計(jì)量的做法無異于開門閉窗。這也為在成本核算這方面提供了足夠的籌劃空間。
      單件小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制方式
      在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢，所以，在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面容易見到成效。
      對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上，多以項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)。
      一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
      那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時(shí)）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
      一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
      美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
      在市場上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
      美國企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
      “盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
      二、如何控制成本
      對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個(gè)方面考慮：
      （1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制
      第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。
      美國企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
      降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。
      （2）原材料采購階段的成本控制
      其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購，來降低成本。
      在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購原則：
      ① 不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進(jìn)去。
      ② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價(jià)較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計(jì)會產(chǎn)生大的影響。
      ③ 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購部門迅速辦理。
      ④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊谝黄鹱錾庖延卸嗄炅?。事?shí)上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。
      ⑤ 能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。
      （3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
      在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。
      傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
      但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（Just In Time，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
      （4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
      在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時(shí)訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點(diǎn)。
      在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時(shí)，控制在制品的數(shù)量。
      （5）工藝設(shè)計(jì)上的成本控制
      工藝設(shè)計(jì)上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
      （6）質(zhì)量成本控制
      對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實(shí)行項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機(jī)制。
      三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
      產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實(shí)踐證明，我國企業(yè)在運(yùn)用這些方法時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
      （1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個(gè)系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)制度以調(diào)動全體員工的能動性是管理者運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
      （2）注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要注意全面性，要全員參加，落實(shí)到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達(dá)式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計(jì)，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。
      （3）注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個(gè)系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計(jì)時(shí)一定要綜合運(yùn)用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
      （4）注意持久性。進(jìn)行現(xiàn)代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程，這在管理理念中有具體體現(xiàn)，如持續(xù)提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤，而要以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。
      上述幾個(gè)方面工作，可以通過在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段強(qiáng)調(diào)并行工程，而在產(chǎn)品制造方面大力推行精益化生產(chǎn)，既考慮成本問題，又可以兼顧質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交貨。
      餐飲企業(yè)如何進(jìn)行自身成本控制
      近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時(shí)代漸漸已成為過去。面對這種形勢，餐飲企業(yè)在進(jìn)行資金的再投入和地盤上擴(kuò)張的同時(shí)，也要苦練內(nèi)功，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本達(dá)到降本增效的目的。
      眾所周知，餐飲企業(yè)的的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效的降低原材料的成本和損耗，這些企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：就是在采購、出入庫以及成本核算方面具有非常嚴(yán)格的流程和制度，現(xiàn)總結(jié)出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)供大家參考：
      一、應(yīng)制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機(jī)制，以控制采購成本。
      在餐飲行業(yè)，采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”，在一些制度體系不規(guī)范的企業(yè)采購人員“吃拿卡要”的現(xiàn)象很多，餐飲企業(yè)多為私營企業(yè)，家族式管理的居多，面對這些現(xiàn)象，許多老板就安排自己的親信來擔(dān)任采購職務(wù)，他們認(rèn)為如果自己人也有問題好歹也是“肥水不流外人田”，而并沒有一套現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)督管理體制，對于每天到底應(yīng)該賺多少錢自己也不是很清楚，所以餐飲企業(yè)應(yīng)制訂以下采購制度：
      1、建立原材料采購計(jì)劃和審批流程。廚師長或廚房部的負(fù)責(zé)人每天晚上根據(jù)本酒樓的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報(bào)送采購部門。采購計(jì)劃由采購部門制訂，報(bào)送財(cái)務(wù)部經(jīng)理并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，以書面方式通知供貨商。
      2、建立嚴(yán)格的采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系。財(cái)務(wù)部設(shè)立專門的物價(jià)員，定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價(jià)格咨詢，堅(jiān)持貨比三家的原則，對物資采購的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個(gè)月公開報(bào)價(jià)一次，并召開定價(jià)例會，定價(jià)人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物價(jià)員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報(bào)賬。
      3、建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)貨制度。庫存管理員對物資采購實(shí)際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃以及報(bào)價(jià)，通過嚴(yán)格的驗(yàn)收制度進(jìn)行把關(guān)。對于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收，對于價(jià)格和數(shù)量與采購單上不一致的及時(shí)進(jìn)行糾正；驗(yàn)貨結(jié)束后庫管員要填制驗(yàn)收憑證，驗(yàn)收合格的貨物，按采購部提供單價(jià)，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗(yàn)貨，并做記錄。對于外地或當(dāng)?shù)毓┴浬趟┑幕铛r品種，當(dāng)夜死亡或過夜（第一夜）死損，事先與供貨商制訂好退貨或活轉(zhuǎn)死折價(jià)收購協(xié)議，并由庫管及海鮮池雙方簽字確認(rèn)并報(bào)財(cái)務(wù)部。
      4、建立嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度。對于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度，并制訂合理的報(bào)損率，報(bào)損由部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報(bào)損單，報(bào)損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報(bào)損。報(bào)損單匯總每天報(bào)總經(jīng)理。對于超過規(guī)定報(bào)損率的要說明原因。
      5、嚴(yán)格控制采購物資的庫存量，根據(jù)本酒樓的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，如果庫存實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理可以由計(jì)算機(jī)自動報(bào)警，及時(shí)補(bǔ)貨；對于滯銷菜品，通過計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)出數(shù)據(jù)及時(shí)減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應(yīng)，以避免原材料變質(zhì)造成的損失。
      6、建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度。制訂嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調(diào)料、雜品等制訂不同的領(lǐng)用手續(xù)。
      二、利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系
      1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個(gè)酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實(shí)現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計(jì)算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實(shí)際盤點(diǎn)成本報(bào)表進(jìn)行比較分析。
      2、定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析。財(cái)務(wù)部每月末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個(gè)廚房的成本率，將各單位的成本與實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行對比，并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對成本率高的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并編制成本日報(bào)表和成本分析報(bào)告書。
      3、制定切實(shí)可行的成本控制和成本核算制度。財(cái)務(wù)部門要根據(jù)原材料的價(jià)格及粗加工、半成品的出成率、價(jià)格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實(shí)際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實(shí)際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性，有些酒樓在掛鉤后，廚師有些原來扔掉的輔料（比如蘿卜皮）也發(fā)明成一道菜，大大提高了酒樓的經(jīng)濟(jì)效益。
      綜上，可以看出，一個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些去防范餐飲企業(yè)日常管理上的漏洞，作為餐飲企業(yè)的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤的最大化，進(jìn)而有效率的達(dá)到經(jīng)營的目標(biāo)。
      企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的幾大問題
      企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實(shí)際，選擇適用的成本戰(zhàn)略。關(guān)于如何選擇適合自身的成本戰(zhàn)略是一個(gè)十分復(fù)雜的問題，筆者就企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過程中應(yīng)注意的問題提出以下建議。
      (一)戰(zhàn)略成本管理要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配。
      戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)域所采取的戰(zhàn)略措施和管理方法要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，要與產(chǎn)品的壽命周期階段相匹配。同時(shí)．所采取的各種措施之間要協(xié)調(diào)配合。戰(zhàn)略成本管理只有以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，才能避免戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的沖突，做到戰(zhàn)略成本管理更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略成本管理才能更好地發(fā)揮作用。
      (二)要培養(yǎng)職工的成本意識。
      人的活動在成本發(fā)生的各個(gè)階段占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能是影響企業(yè)成本高低十分重要的因素。企業(yè)要想最大限度地降低成本，必須樹立職工的成本意識，提高職工降低成本的主動|!生。企業(yè)要通過適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制、約束機(jī)制相配合，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理人員的以身作則及職工素質(zhì)的普遍提高使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性，才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。
      (三)將戰(zhàn)略成本管理融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程。
      成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，影響成本的各項(xiàng)因素和引起成本變動的各項(xiàng)動因分散在各個(gè)部門、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中。戰(zhàn)略成本管理必須要融入企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，因?yàn)檫@個(gè)過程同時(shí)也是成本的發(fā)生過程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營過程由相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理，分屬不同的經(jīng)營管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時(shí)必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動之中，將戰(zhàn)略成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，戰(zhàn)略成本管理措施、方法才能真正發(fā)揮作用。
      (四)準(zhǔn)確定位確定適合的成本戰(zhàn)略
      主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行定位：
      1．影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，主要是通過宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析揭示企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會與威脅。
      2．企業(yè)內(nèi)部分析，主要是揭示企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢與劣勢。
      3．競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰(zhàn)略．以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競爭措旆。
      成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略“無縫對接”
      成本戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的締造企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇之一，選擇成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須高效運(yùn)作，在滿足消費(fèi)者需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場，獲得利益。成本戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“低成本戰(zhàn)略”，它為企業(yè)提升競爭優(yōu)勢提供了一種可能。
      而戰(zhàn)略成本管理指的是在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。
      從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一個(gè)是通過提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一個(gè)是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達(dá)到降低成本的目的。第一個(gè)途徑是成本管理和成本控制層面的目標(biāo)和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)；第二個(gè)途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的。
      而戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”為戰(zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個(gè)決策過程，而非一個(gè)執(zhí)行和作業(yè)過程。
      下面給大家展示了諾基亞公司在有關(guān)成本管理方面的幾個(gè)情景，這些情景將為我們描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，企業(yè)所獲得的實(shí)質(zhì)性的收益：
      策略一：產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本
      情景一：
      2000 年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)（BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了150 萬平方米的土地免費(fèi)使用。而這 150萬平方米中諾基亞公司占地只有10 萬平米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國。到2001 年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過了300 億。至此，歷時(shí)兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個(gè)現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費(fèi)者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進(jìn)行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整的主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場競爭能力。
      在這個(gè)固定成本耗資龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的工業(yè)園中，諾基亞真的獲益了嗎？
      過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是 6 個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機(jī)場運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒有即時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出 3000平米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫，造成成本的上升。
      工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每兩小時(shí)一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。
      在沒有建立工業(yè)園時(shí)，盡管倉儲成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運(yùn)輸保險(xiǎn)成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年的攤銷過程中，與所獲得的競爭優(yōu)勢相比，已經(jīng)顯得微不足道了。
      點(diǎn)評： 物流成本的降低已經(jīng)在競爭中做到了極至，但是產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整，使得我們重新認(rèn)識了其中的成本空間。戰(zhàn)略與成本的相互配合在這里起到了關(guān)鍵的作用。這一點(diǎn)正印證了當(dāng)今最流行的觀點(diǎn)：未來的競爭不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競爭，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競爭；而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競爭。因?yàn)樗粌H僅降低了運(yùn)營成本，對最終消費(fèi)者的快速響應(yīng)和大規(guī)模定制的可能為企業(yè)競爭能力的提高帶來無盡的想象空間。
      策略二：利用地域優(yōu)勢合理配置人力資源成本
      情景二：
      諾基亞公司最近對在國內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行了重新調(diào)整，改變原來同一系列手機(jī)在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機(jī)，而在北京適量生產(chǎn)高檔機(jī)，產(chǎn)量和品種計(jì)劃與其他資源相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。
      這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一項(xiàng)支出，必須慎重對待。在北京，公司已經(jīng)給出了人力資源的市場價(jià)格，降低成本的空間非常小，為了保持人員的穩(wěn)定性，公司不能把工資待遇降低到同行業(yè)之下；而東莞的人工成本比北京低很多，缺點(diǎn)是流動性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不穩(wěn)定。針對這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機(jī)的特點(diǎn)，將高端手機(jī)放在北京生產(chǎn)，這些型號需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能；將簡單功能手機(jī)放在東莞生產(chǎn)，這些型號的生產(chǎn)工藝簡單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場份額；這種安排既降低了人工成本，也同時(shí)降低了培訓(xùn)方面的費(fèi)用，并且確保了品質(zhì)。
      現(xiàn)在，北京的一些工廠到外地招工，在北京為他們租宿舍、提供伙食和相對很低的工資，也在一定程度上彌補(bǔ)了北京地區(qū)人工成本高的問題，但是，這種安排總體上的付出也不低，其實(shí)完全可以在戰(zhàn)略層面進(jìn)行配合來彌補(bǔ)。
      點(diǎn)評：人力資源水平和成本在各個(gè)地區(qū)的分布不平衡，導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個(gè)不同區(qū)域的不同成本構(gòu)成，這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高低的直接因素。
      亞太地區(qū)尤其是東南亞地區(qū)的人力資源成本優(yōu)勢正在被全球的制造商看中，充分利用這個(gè)優(yōu)勢的意圖體現(xiàn)在各大公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中。本土企業(yè)如果不能站在地圖之上看問題，恐怕與跨國公司的距離會越來越遠(yuǎn)。國內(nèi)的很多大企業(yè)，完全可以充分利用地域優(yōu)勢使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。
      策略三：優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) + 強(qiáng)勢品牌建設(shè)反擊價(jià)格戰(zhàn)
      情景三：
      2004年，手機(jī)市場進(jìn)入惡性競爭時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)是市場的必然選擇和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會跳水 200 元左右，沒用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是低于成本價(jià)的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞公司即使在這時(shí)候，賬面上依然有豐厚的利潤，成為一支獨(dú)秀，另業(yè)界驚訝，他們究竟是怎么做到的呢？
      諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進(jìn)的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費(fèi)用，這些費(fèi)用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當(dāng)然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來支撐，平均每臺的攤銷成本將會大大降低；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺手機(jī)的材料用量和價(jià)格低到了業(yè)界難以想象的程度，低變動成本帶來大量的邊際貢獻(xiàn)足以彌補(bǔ)固定投入，并且，高質(zhì)量帶來了極低返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。
      這個(gè)成本結(jié)構(gòu)在正常市場競爭中表現(xiàn)并不明顯，一旦競爭對手開始打價(jià)格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來了。它可以將價(jià)格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔(dān)前期的投入，當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后，剩下的都是毛利；而競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高，稍微一降價(jià)，就進(jìn)入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。所以，同樣降價(jià)賣，底氣和結(jié)果完全不同。
      比如：諾基亞一臺手機(jī)的材料成本 500 元，固定費(fèi)用分?jǐn)?300元，而競爭對手的某一款手機(jī)材料成本 800 元，固定費(fèi)用分?jǐn)?50 元，當(dāng)銷售價(jià)格在 900 元時(shí)，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價(jià)格在 700 元時(shí)，諾基亞的手機(jī)依然可以大量銷售，對手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。
      這個(gè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢保駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價(jià)的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額的迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。
      上面僅僅是一個(gè)假設(shè)，事實(shí)上，諾基亞并沒有在價(jià)格戰(zhàn)中 “ 跟風(fēng) ”降價(jià)，而是憑借其強(qiáng)大的品牌力量在市場中依然 “ 我行我素 ”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來的每多銷售一臺手機(jī)，成本都可以進(jìn)一步下降幾個(gè)百分比的效果，的確令對手望而生畏。
      點(diǎn)評：價(jià)格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過渡競爭導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地。
      大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)如何消化？市場在哪里？是否一定要跨國經(jīng)營？如果僅僅配置一個(gè)成本結(jié)構(gòu)而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問題了，而是會把把企業(yè)帶入無底的深淵。
      策略四：戰(zhàn)略資源控制降低成本
      情景四：
      2004 年年初，因?yàn)樗械氖謾C(jī)廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機(jī)，一時(shí)間，工業(yè)品供應(yīng)市場上，攝像頭的價(jià)格被炒到了正常價(jià)格的 2 倍，很多手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計(jì)劃，國產(chǎn)手機(jī) “老大” 波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞公司在這個(gè)搶購風(fēng)中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價(jià)格控制能力究竟來自哪里呢？
      起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司 2005 年給其供應(yīng)商下的訂單是 2 億部手機(jī)的零部件；國內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾翻恐怕也難以匹敵，并為后來進(jìn)入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。
      這種壟斷優(yōu)勢來源于其全球戰(zhàn)略。對于競爭對手而言，如果不能在差異化方面有所作為，就必須退出市場，因?yàn)槠放坪统杀緝?yōu)勢完全掌握在諾基亞的手中。當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機(jī)以占領(lǐng)市場份額時(shí)，諾基亞已經(jīng)要求 TI 公司為其設(shè)計(jì)單一模塊平臺，使得簡單功能手機(jī)可以用不到 30 美金買到；但是，諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機(jī)的競爭，目的還是獲取最大利潤。因?yàn)榈投耸謾C(jī)除了獲得市場份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰(zhàn)略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤。不過，諾基亞開發(fā)低端芯片的舉措意在密切注視競爭對手在市場份額方面的變化帶來的潛在威脅，保持隨時(shí)介入的可能。
      點(diǎn)評：采購價(jià)格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。
      但是如何有意識的構(gòu)建這種 “大鱷” 力量卻是必須與戰(zhàn)略緊密配合的。很多企業(yè)，即使具有了高額的采購量，卻常常因?yàn)榕c戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢。比如：不同型號的產(chǎn)品使用完全不同設(shè)計(jì)，同一種零件要到很多廠家購買。這種情況下，再大的產(chǎn)量恐怕也提不起供應(yīng)商的興趣來。單純的成本管理如果不與戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)永遠(yuǎn)走不到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的位置。
      策略五：售后服務(wù)成本控制在售前
      情景五：
      2002 年年底，北京諾基亞運(yùn)營財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過詳細(xì)的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤指標(biāo)。這個(gè)問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的——不要求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個(gè)很低的比例在國內(nèi)卻用不完。
      諾基亞公司經(jīng)過分析，認(rèn)為中國的消費(fèi)者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個(gè)比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。
      為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進(jìn)方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)“耐用”的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。
      點(diǎn)評： 售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時(shí)支付了最少的費(fèi)用。
      售后服務(wù)成本的降低，根本不是來自于減少服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也不是來自于使用低價(jià)零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。
      售后服務(wù)對于大部分企業(yè)來說是個(gè)巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個(gè)成本，而且這個(gè)成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。
      還有企業(yè)在壓縮售后服務(wù)成本嗎？是該大規(guī)模投入的時(shí)候了 ——為了成本的降低。
      策略六：營銷體系隨需應(yīng)變    情景六：
      2004 年，就在手機(jī)市場陷入混亂競爭狀態(tài)不久，分銷商因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高、利潤薄，紛紛退出手機(jī)代理行業(yè)，生產(chǎn)廠商面臨渠道危機(jī)，“降低成本 ” 已是奢談。
      由于諾基亞早已經(jīng)意識到了渠道中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)變量，從 2004 年年初就開始采取措施，改變原來的分銷管理體系，由省級代理改為區(qū)域營銷平臺制度，通過區(qū)域營銷平臺直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營銷平臺起到資金平臺和分貨渠道兩個(gè)作用，在協(xié)助諾基亞完成對整個(gè)營銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。這使得諾基亞在提高了自己對市場的掌控能力的深度和廣度的同時(shí)，穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其他廠商因?qū)ふ倚碌那澜鉀Q方案而耗費(fèi)公司資源的時(shí)候，諾基亞公司已經(jīng)開始營銷加速了，在這種市場環(huán)境下，此舉使得該公司市場份額從此一路攀升。
      而競爭者此時(shí)正忙于控制區(qū)域的營銷費(fèi)用，降低廣告與宣傳費(fèi)用，撤銷部分二三級城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補(bǔ)銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動都達(dá)到了降低成本的目的，卻沒能達(dá)到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。利潤的下降早已超過了成本的節(jié)約，并不是成本管理出了問題，而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。
      點(diǎn)評：營銷體系越來越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動因。對很多企業(yè)而言，龐大的營銷開支都是揮之不去的 “痛”，而壓縮這方面的開支又會導(dǎo)致業(yè)績下滑，究竟該何去何從，大部分人束手無策。
      傳統(tǒng)觀念認(rèn)為應(yīng)該大副度投入營銷費(fèi)用，因?yàn)樗苤苯訋?“ 看得見，摸的著 ” 的收入。但是在股東價(jià)值至上的今天，利潤而不是收入成了最嚴(yán)重問題。作為價(jià)值工程設(shè)計(jì)師的 CFO，應(yīng)該從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計(jì)營銷體系這個(gè)最具價(jià)值機(jī)構(gòu)。
      策略七：審慎“進(jìn)”、“退”，損失還是成本？
      情景七：
      天津開發(fā)區(qū)的一家小工廠里，幾名諾基亞的財(cái)務(wù)和質(zhì)量部門人員與該廠的人員經(jīng)過簡單磋商，大家在一份文件上共同簽字后，工廠的庫房里面價(jià)值成百上千萬的手機(jī)物料以及整機(jī)開始送到處理基地進(jìn)行粉碎和銷毀，為什么要銷毀這些手機(jī)及其生產(chǎn)物料？
      一是防止這些尾貨手機(jī)流入市場，沖擊現(xiàn)有的營銷和服務(wù)體系；二是這些專用物料的手機(jī)型號已經(jīng)不再生產(chǎn)，需要報(bào)廢。這些成本是預(yù)算之內(nèi)的嗎？誰來承擔(dān)？
      首先，這件事情是意料之中的，而且有專門的流程和公司政策來處理這些事情。任何一款手機(jī)如果停產(chǎn)，就必然帶來一些多余的專用物料需要報(bào)廢，再好的計(jì)劃系統(tǒng)也無法避免這件事情。因?yàn)槭袌鲎兓獪y，什么時(shí)候停產(chǎn)一款手機(jī)雖然有計(jì)劃，但是為了配合戰(zhàn)略大局的需要，往往要根據(jù)市場表現(xiàn)改變退市時(shí)間。于是，將會有一定數(shù)量的材料及成品手機(jī)報(bào)廢；而這時(shí)候，我們絕對不可以為了節(jié)約成本而將這些手機(jī)低價(jià)拋售，甚至都不能出售給員工；否則，整個(gè)價(jià)格體系就可能因此崩潰，正常的收益將無法得到保障；此項(xiàng)成本管理的目的不是為了降低費(fèi)用，而是為了獲得更大的收益。
      一款產(chǎn)品退市和停產(chǎn)會引起幾十萬甚至上百萬的報(bào)廢損失，但與進(jìn)入或者退出某一個(gè)市場的成本和損失相比，這些都是小數(shù)目。比如波導(dǎo)、TCL 以及很多手機(jī)生產(chǎn)廠商當(dāng)然也包括諾基亞，如果有一天退出手機(jī)市場，必將面臨應(yīng)收帳款壞帳、庫存丟失、辦事處撤銷、人員遣散、客戶投訴、渠道抵制、供應(yīng)商討債、售后服務(wù)體系崩潰、法律糾紛以及品牌受損等等嚴(yán)重事件。如果處理不當(dāng)，將使過去若干年的努力和收益付之東流。即使控制系統(tǒng)比較嚴(yán)密，結(jié)果也不過是損失金額的數(shù)量級會小一些而已。而所有這些，是在戰(zhàn)略進(jìn)入的時(shí)候就應(yīng)該預(yù)留出來的戰(zhàn)略退出成本。這應(yīng)該叫做 “ 戰(zhàn)略買單 ”，非財(cái)務(wù)管控所能及。
      點(diǎn)評：產(chǎn)品退市必然造成損失，為了降低損失，從一開始決定介入某個(gè)領(lǐng)域，就要計(jì)劃出退出那一刻要承擔(dān)的成本負(fù)擔(dān)。
      很多企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，通常只考慮產(chǎn)品和服務(wù)的營銷策略、材料和人工成本、房屋和設(shè)備折舊，而往往這些因素并不是腐蝕股東價(jià)值的真正原因；那些 “ 不可視 ” 的事前和事后成本因素如果不放在戰(zhàn)略層面考慮，將最終給企業(yè)以 “ 致命一擊 ”。
      我們經(jīng)常見到有企業(yè)輕易進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域、市場或者投產(chǎn)某一款產(chǎn)品，不久又輕易退出或者停產(chǎn)，但是，我們都不知道最終結(jié)果怎樣。結(jié)果會怎樣？應(yīng)該可想而知！
      策略八：標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本
      情景八：
      一個(gè)客戶正在手機(jī)充電站要為自己的手機(jī)充電，手機(jī)充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因?yàn)橹Z基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī)，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因?yàn)橹Z基亞手機(jī)的銷售量大，最主要是其配件在所有手機(jī)中全部通用，這一點(diǎn)讓零售店認(rèn)為進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小。
      不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機(jī)內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在 300 個(gè)以內(nèi)，所有型號手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超不過 800 個(gè)，用一個(gè)簡單的 Excel 表格就可以對 BOM 清單進(jìn)行輕松管理。大部分國產(chǎn)手機(jī)的零部件個(gè)數(shù)要超過 800 個(gè)，每年與各種型號手機(jī)打交道的零件數(shù)量要超過 2000 種；每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供應(yīng)商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉儲的難度，盤點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升。
      最主要的是增加了整機(jī)的不可靠性，每個(gè)零件都有焊接點(diǎn)，除了零件本身的質(zhì)量外，還有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等等，增加一個(gè)零件將導(dǎo)致無數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個(gè)零件的成本再低，也比不上減少一個(gè)零件的帶來的成本節(jié)約。ABC 成本法就揭示了這個(gè)道理：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。
      標(biāo)準(zhǔn)化在諾基亞，不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺－ Symbian 操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序，同時(shí)可以在線獲得諾基亞技術(shù)部門的協(xié)助。這種開放標(biāo)準(zhǔn)帶來的直接好處就是諾基亞的所有手機(jī)界面和操作完全相同，任何人在 Symbian 操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機(jī)上運(yùn)行；比如：自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網(wǎng)上下載。同時(shí)，因?yàn)槭袌錾线@種軟件非常多，諾基亞獲得了可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。2002 年諾基亞公司舉辦了聲勢浩大的手機(jī)游戲與應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)比賽，其中獲獎的軟件就作為禮品放進(jìn)了后來的銷售包裝里面。消費(fèi)者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。
      那么，如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的 10 ％。比如： 2002 年公司銷售額為 350 億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費(fèi)用為 35 億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。
      在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機(jī)的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時(shí)候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量要求。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細(xì)雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。
      點(diǎn)評： 所有人都認(rèn)可“標(biāo)準(zhǔn)化”，它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要 “執(zhí)著” 地執(zhí)行。
      目前很多企業(yè)在這方面做的不夠。很多企業(yè)都意識到了標(biāo)準(zhǔn)化與開放的力量，但是如何來應(yīng)用這個(gè)理念卻出了問題。比如，為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；但是，當(dāng)設(shè)計(jì)的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈；于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)追求獨(dú)特性，擺脫標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果，企業(yè)就在這種 “戰(zhàn)略變化比計(jì)劃還快” 的節(jié)奏中，找不到自己了。
      策略九：做自己擅長的，其他外包
      情景九：
      在北京艾科泰公司的會議室里，經(jīng)理們經(jīng)過仔細(xì)討論，最后決定增加生產(chǎn)線投資，以適應(yīng)諾基亞公司即將增加對自己公司的生產(chǎn)訂單的需求，因?yàn)橹Z基亞公司正在減少自己的產(chǎn)量而逐步增加外包，諾基亞以后將只為客戶進(jìn)行按需組裝和包裝發(fā)貨。
      加強(qiáng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢業(yè)務(wù)，這是當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作模式的流行趨勢。外包的選擇，實(shí)際上就是衡量交易成本與管理成本的問題。但是，在企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)世界里，它還有著與 ABC 作業(yè)成本法帶給我們的啟發(fā)一樣的革命性理念。ABC 作業(yè)成本法告訴我們，消耗成本和資源的不是產(chǎn)出數(shù)量而是過程的復(fù)雜程度。這個(gè)原理讓公司知道，到底是哪項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品為自己賺了錢，而哪項(xiàng)產(chǎn)品一直在消耗資源卻沒有帶來應(yīng)有的效益，進(jìn)而作出正確的取舍決策。同理，外包－讓人們分清楚了公司究竟哪個(gè)部門不具有存活的競爭力，而哪些是在創(chuàng)造利潤。經(jīng)過慎重考察后，對沒有競爭力的部門外包，不僅能獲得市場平均優(yōu)勢，同時(shí)使自身的競爭優(yōu)勢單元得到了集中強(qiáng)化。
      很多企業(yè)采用大而全的模式，產(chǎn)供銷一體化，但是這種模式往往會導(dǎo)致研發(fā)部門不知道產(chǎn)品是否適應(yīng)市場需求；銷售部門賣不動產(chǎn)品不知道是銷售能力不夠還是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，也不知道是制造部門產(chǎn)量過高還是產(chǎn)品質(zhì)量有問題；而產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)也不知道是研發(fā)設(shè)計(jì)缺陷還是制造管理不善造成工藝有問題等等。如果無法解決這些問題，最終將使公司蒙受巨大的庫存跌價(jià)損失、銷售環(huán)節(jié)的保價(jià)損失以及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本損失。
      點(diǎn)評：交易成本與管理成本進(jìn)行比較之后，就可以決定業(yè)務(wù)外包還是自營，諾基亞公司在加強(qiáng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢業(yè)務(wù)上，不僅降低了成本，也帶來了競爭上的優(yōu)勢，而且始終與未來戰(zhàn)略相匹配。
      外包并不容易，外包會造成配合難度加大，風(fēng)險(xiǎn)程度提高等問題。需要高素質(zhì)的人員來管理協(xié)作廠商，因?yàn)楣芾斫灰着c管理生產(chǎn)完全是兩回事。很多企業(yè)外包失誤，問題恰恰出在這里。外包還是改變產(chǎn)供銷一條龍理不清責(zé)任的最好選擇之一。吃大鍋飯是降低生產(chǎn)力的根源，遠(yuǎn)比在提高生產(chǎn)力過程中要額外承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)危害大。
      策略十：為消費(fèi)者 “ 買單 ” 的功能付出成本
      情景十：
      不久前，諾基亞公司推出了奢侈品手機(jī)定購業(yè)務(wù)，用戶可以自己定義手機(jī)的配置，然后諾基亞照單生產(chǎn)，并在高品質(zhì)的鈦金屬殼上面刻上用戶的名字。當(dāng)然，這些奢侈品手機(jī)可以提供包括鑲嵌寶石等很多個(gè)性技術(shù)；雖然這些手機(jī)的單價(jià)都在幾萬元，但仍然有很好的市場，這些成本該如何控制？
      如果消費(fèi)者愿意為你的手機(jī)配置里面的每一項(xiàng)功能或者大部分功能付費(fèi)，那么你的產(chǎn)品就是成功的，因?yàn)槟銥槊恳豁?xiàng)功能所付出的成本最后都得到了回報(bào)。如果你定義的某一個(gè)功能不是消費(fèi)者所需要的，也就意味著消費(fèi)者并不愿意因?yàn)橛写斯δ芏嗷ㄥX，那么，這個(gè)功能所使用的零件再便宜，也是一種浪費(fèi)。
      奢侈品手機(jī)給了我們最好的回答：無論成本多高，只要消費(fèi)者愿意為此付費(fèi)，那么這個(gè)成本就是合理的。因?yàn)樵谶@種情況下，高成本意味著高價(jià)值。反過來，如果是消費(fèi)者不需要的功能，比如：手機(jī)上網(wǎng)功能，那么為了手機(jī)能上網(wǎng)而需要增加的軟件和內(nèi)存的成本（最低也要 50 元），就是一種浪費(fèi)，哪怕你將這個(gè)功能所花費(fèi)的 50 元降低到 30 元也完全一樣，這還沒有考慮由此導(dǎo)致的技術(shù)難度增加和潛在的質(zhì)量問題。
      點(diǎn)評：產(chǎn)品與服務(wù)由很多因素構(gòu)成，每一個(gè)因素都耗用了一定的成本，而消費(fèi)者是否會為這些因素付費(fèi)是戰(zhàn)略成本管理首先應(yīng)該回答的問題。
      產(chǎn)品或者服務(wù)的設(shè)計(jì)定義決定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本，即產(chǎn)品和服務(wù)包括什么？消費(fèi)者需要什么功能？消費(fèi)者愿不愿意為這些功能付費(fèi)？等等問題都需要回答。如果功能定義錯(cuò)了，后續(xù)的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否創(chuàng)造適合市場需求的產(chǎn)品成了戰(zhàn)略成本管理的第一關(guān)。
      以上十個(gè)場景 給了我們很直觀的印象。利用如此復(fù)雜的戰(zhàn)略成本管理策略創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵在于成本管理體系和成本控制責(zé)任的落實(shí)。成本管理不是在總裁、CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)和經(jīng)理人員的辦公桌上發(fā)揮作用的，而是在生產(chǎn)工人的放大鏡下、在采購人員的談判桌上、在市場人員的推廣活動中、在研發(fā)人員的電腦上產(chǎn)生作用；而這些行為是通過成本管理責(zé)任的分解和落實(shí)形成，要將這些意識和觀念融入員工的腦子里和行動中。
      此外，成本管理責(zé)任的分解與落實(shí)本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因?yàn)樽詈筮@個(gè)看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強(qiáng)的執(zhí)行力來實(shí)現(xiàn)
      生產(chǎn)企業(yè)支付銷售返利的賬務(wù)處理
      某企業(yè)為酒類生產(chǎn)企業(yè)，為促進(jìn)銷售，給予銷售達(dá)到一定數(shù)量購貨方一定的利潤返還。購貨方一般為增值稅納稅人，企業(yè)取得購貨方開具各類服務(wù)業(yè)發(fā)票，作為銷售費(fèi)用處理，上述稅務(wù)處理是否存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何進(jìn)行正確的操作？
      銷售返利是廠家為了鼓勵(lì)和促進(jìn)購貨方對本企業(yè)產(chǎn)品的銷售，根據(jù)銷售情況而給予購貨方一定的利潤返還。貴公司為促進(jìn)銷售，給予銷售達(dá)到一定數(shù)量的購貨方一定的利潤返還，顯然屬于銷售返利。銷售返利雖然從表面形式上稱之為“返利”，但本質(zhì)上仍屬于價(jià)格上的減讓，只是因?yàn)樵摐p讓須根據(jù)既定目標(biāo)才能給予。
      貴公司取得購貨方開具各類服務(wù)業(yè)發(fā)票，作為銷售費(fèi)用處理，該項(xiàng)稅務(wù)處理存在以下稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：
      1、銷售返利不能沖減銷售額，增加增值稅負(fù)擔(dān)。貴公司銷售貨物的實(shí)際收入為扣除“返利”后的余額。根據(jù)國家稅務(wù)總局國文件規(guī)定：“納稅人采取折扣方式銷售貨物，如果銷售額和折扣額在同一張發(fā)票上分別注明的，可以按折扣后的銷售額征收增值稅；如果將折扣額另開發(fā)票．不論在財(cái)務(wù)上如何處理，均不得從銷售額中減除折扣額?！?。而貴公司取得的“返利”服務(wù)業(yè)發(fā)票由購貨方單獨(dú)開具，這顯然不符合“銷售額和折扣額在同一張發(fā)票上分別注明”的條件。因此，貴公司給予購貨方的銷售“返利”部分就不允許抵減其銷售額，從而增加了貴公司的增值稅負(fù)擔(dān)。
      2、購貨方通常為增值稅納稅人，而開具服務(wù)業(yè)發(fā)票，應(yīng)該以存在應(yīng)稅勞務(wù)為前提，但實(shí)際并不存在勞務(wù)，開具發(fā)票與事實(shí)不符，屬于“未按規(guī)定開具發(fā)票”行為。貴公司存在該類銷售費(fèi)用不能稅前列支的風(fēng)險(xiǎn)。
      根據(jù)《國家稅務(wù)總局關(guān)于商業(yè)企業(yè)向貨物供應(yīng)方收取的部分費(fèi)用征收流轉(zhuǎn)稅問題的通知》（國稅發(fā)[2004]136號）根據(jù)：
      “
      一、商業(yè)企業(yè)向供貨方收取的部分收入，按照以下原則征收增值稅或營業(yè)稅：
      ……
      （二）對商業(yè)企業(yè)向供貨方收取的與商品銷售量、銷售額掛鉤（如以一定比例、金額、數(shù)量計(jì)算）的各種返還收入，均應(yīng)按照平銷返利行為的有關(guān)規(guī)定沖減當(dāng)期增值稅進(jìn)項(xiàng)稅金，不征收營業(yè)稅?！?/p>
      二、商業(yè)企業(yè)向供貨方收取的各種收入，一律不得開具增值稅專用發(fā)票。
      又根據(jù)《國家稅務(wù)總局關(guān)于納稅人折扣折讓行為開具紅字增值稅專用發(fā)票問題的通知》（國稅函[2006]1279號）規(guī)定：
      “納稅人銷售貨物并向購買方開具增值稅專用發(fā)票后，由于購貨方在一定時(shí)期內(nèi)累計(jì)購買貨物達(dá)到一定數(shù)量，或者由于市場價(jià)格下降等原因，銷貨方給予購貨方相應(yīng)的價(jià)格優(yōu)惠或補(bǔ)償?shù)日劭邸⒄圩屝袨?，銷貨方可按現(xiàn)行《增值稅專用發(fā)票使用規(guī)定》的有關(guān)規(guī)定開具紅字增值稅專用發(fā)票。”
      因此，在日常實(shí)務(wù)中讓利的稅務(wù)處理主要有三種情形：
      一是商品銷售量、銷售額無必然聯(lián)系，且經(jīng)銷企業(yè)向生產(chǎn)廠家提供一定勞務(wù)的收入，例如進(jìn)場費(fèi)、廣告促銷費(fèi)、上架費(fèi)、展示費(fèi)、管理費(fèi)等，應(yīng)開具服務(wù)業(yè)發(fā)票，繳納營業(yè)稅。銷售方往往憑購貨方的合法票據(jù)作銷售費(fèi)用或沖減銷售收入的處理，這種情形不可以抵減銷售收入和銷項(xiàng)稅。
      二是與商品銷售量、銷售額掛鉤的各種返還收入，應(yīng)開具增值稅普通發(fā)票，沖減當(dāng)期增值稅進(jìn)項(xiàng)稅，這種情形也不可以抵減銷售收入和銷項(xiàng)稅。
      三是比照銷售折扣進(jìn)行處理。銷售方請購貨方到購貨方所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)開具《進(jìn)貨退出或索取折讓證明單》后，由供貨方向購貨方開具紅字專用發(fā)票，這樣銷貨方不但可以憑開具的紅字專用發(fā)票沖減當(dāng)期銷售收入而少交流轉(zhuǎn)稅，而且也可以合法抵減計(jì)算所得稅的銷售收入。
      因此，根據(jù)上述規(guī)定，建議貴公司對于銷售返利，直接出具紅字專用發(fā)票，沖減當(dāng)期銷售收入而少交流轉(zhuǎn)稅，而且也可以合法抵減計(jì)算所得稅的銷售收入。同時(shí)購貨方憑此紅字發(fā)票沖減當(dāng)期增值稅進(jìn)項(xiàng)稅金，同時(shí)沖抵當(dāng)期已銷成本。
      對比分析法
      將同一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在不同時(shí)期（或不同情況）的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對比，從而分析差異的一種方法?？梢杂脤?shí)際與計(jì)劃進(jìn)行對比，也可以用當(dāng)期與上期進(jìn)行對比，還可以用行業(yè)之間進(jìn)行對比的方法。對比分析法根據(jù)分析的特殊需要又有以下三種形式；第一，絕對數(shù)比較，它是利用絕對數(shù)進(jìn)行對比，從而尋找差異的一種方法。第二，相對數(shù)比較，它是用增長百分比或完成百分比指標(biāo)來進(jìn)行分析的一種方法。第三，比重分析，它是研究某一總體中，每一部分占總體的比重，并找出關(guān)鍵的比重?cái)?shù)據(jù)，以便掌握事物特點(diǎn)深入進(jìn)行研究，也可以通過構(gòu)成的變化來研究事物發(fā)展的變動趨勢?？杀犬a(chǎn)品成本分析
      全部商品產(chǎn)品成本分析的一個(gè)重要組成部分，主要是對可比產(chǎn)品成本的計(jì)劃降低額和計(jì)劃降低率的執(zhí)行情況進(jìn)行分析。在進(jìn)行分析時(shí)，首先要計(jì)算出實(shí)際完成的降低額和降低率，然后與計(jì)劃的降低額和降低率進(jìn)行比較，以便了解可比產(chǎn)品計(jì)劃的降低額和降低率進(jìn)行比較，以便了解可比產(chǎn)品計(jì)劃降低任務(wù)的完成情況。計(jì)劃降低額和計(jì)劃降低率、實(shí)際降低額和降低率的計(jì)算公式如下：
      在進(jìn)行以上分析基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行原因分析。由于影響可比產(chǎn)品成本計(jì)劃降低額完成情況的因素有產(chǎn)量、品種結(jié)構(gòu)以及單位成本變動三個(gè)方面。
      成本考核指標(biāo)
      評價(jià)各成本中心業(yè)績的主要依據(jù)。通過考核，可以促使各個(gè)責(zé)任中心控制和降低各項(xiàng)耗費(fèi)，以便控制和降低各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，成本考核指標(biāo)主要集中于目標(biāo)成本的完成情況，包括目標(biāo)成本節(jié)約額是一個(gè)絕對數(shù)指標(biāo)，它以絕對數(shù)來反映目標(biāo)成本的完成情況，其計(jì)算公式如下：
      目標(biāo)成本節(jié)約額=預(yù)算成本-實(shí)際成本
      目標(biāo)成本節(jié)約率是一個(gè)相對數(shù)的指標(biāo)，它以相對數(shù)的形式反映目標(biāo)成本的完成情況
      成本控制須提防的三個(gè)誤區(qū)
      成本在任何企業(yè)都受到廣泛關(guān)注，但由于理解的不同，在成本控制中容易走入三個(gè)誤區(qū)。
      誤區(qū)一：以部門為控制單位，各自為戰(zhàn)在一次年終會議上，生產(chǎn)物流提出了降低物料生產(chǎn)成本的目標(biāo)，當(dāng)時(shí)我提出質(zhì)疑，即在行業(yè)成本透明的情況下，降低物料成本的目的就是強(qiáng)迫供應(yīng)商偷工減料，這樣賣出去的機(jī)器不久后還要返回客服進(jìn)行維修，相當(dāng)于生產(chǎn)物流把成本轉(zhuǎn)嫁到客服維修了，從表面上看自己的成本控制目標(biāo)完成了，但相對于企業(yè)來說不但成本上升了，而且品牌也受到了影響。
      反觀其他部門進(jìn)行成本控制的措施，無一不是讓部門在保證自己利益的同時(shí)損害了其他環(huán)節(jié)的利益，對于整體來說很難達(dá)到成本下降的目的。
      成本的下降是需要通過整個(gè)價(jià)值鏈來進(jìn)行的，這就決定了需要對某些環(huán)節(jié)加大投入，尤其是前期研發(fā)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，而后期只不過是起執(zhí)行作用。執(zhí)行成本的標(biāo)準(zhǔn)大多是固定的，因此也就有了“研發(fā)決定企業(yè)的成本”這個(gè)觀點(diǎn)。
      誤區(qū)二：只看會計(jì)報(bào)表，思維受到局限企業(yè)的管理者對會計(jì)報(bào)表最關(guān)注的也許除了收入就是利潤了，很多人一直盯著毛利率來判斷自己成本工作做的是否到位，毛利率高了就意味著成本控制得好了。這樣的觀點(diǎn)只能說在成本鏈條上只看到了很少的一部分。
      單從企業(yè)成品的價(jià)值流轉(zhuǎn)來看，從研發(fā)設(shè)計(jì)、采購生產(chǎn)儲存、銷售、維修等層層結(jié)轉(zhuǎn)，在會計(jì)報(bào)表中只把中間的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)匹配起來了，其他的則成了一鍋飯，分不清了，所以很容易出現(xiàn)判斷失誤的情況，以為某個(gè)產(chǎn)品毛利高了會賺錢，沒想到相關(guān)的市場費(fèi)用也給的多，總體上可能是賠的。成本管理就是需要從會計(jì)思維到管理思維進(jìn)行轉(zhuǎn)變，打通價(jià)值鏈來分析才能形成一個(gè)完整的視角。
      誤區(qū)三：只看看得見的成本，忽略看不見的成本在企業(yè)中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)賺了多少錢花了多少錢都是一目了然的，但是節(jié)約了多少錢，就未必有人能看得到了。管理者經(jīng)常注意到存貨的數(shù)量，也會考慮到占用資金的情況，但是存貨究竟占用了多少資金以及如何占用資金呢？可能會計(jì)核算時(shí)就要考慮利率等因素來算一個(gè)資金成本，不過各有各的算法，不知道是否考慮了各項(xiàng)成本如變現(xiàn)成本、利息成本、利潤成本等。
      看不見的成本由于自身的特征而無法受到監(jiān)控，影響的也是企業(yè)的遠(yuǎn)期經(jīng)營，包括方方面面，如企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)、內(nèi)部的合作成本、品牌的維護(hù)成本等，其實(shí)企業(yè)成本挖潛的重點(diǎn)應(yīng)該放在看不見的成本上，通過不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，完善考核體系，提高決策的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的有效性，不管是看得見還是看不見的成本，都能夠得到有效的控制。
      價(jià)值流會計(jì)法 識破財(cái)報(bào)壞消息
      幾年前，一家名叫Caspian的工業(yè)傳感器制造商啟動了一項(xiàng)宏大的計(jì)劃：建設(shè)精益企業(yè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，改善客服。
      運(yùn)行初期，Caspian公司的運(yùn)營狀況得到了大幅改善，客戶服務(wù)也有長足進(jìn)步，公司效率的大幅提升使得參與生產(chǎn)的直接勞動力減少了。
      但是，在CFO眼中的情形可大不一樣。在最初的幾個(gè)月里，她只看到銷售疲軟，成本并沒下降。接下來的半年里，Caspian的營收實(shí)際下降了17％，利潤下滑的幅度更大。CFO很困惑，這到底是怎么了？
      看清精益的誘惑
      走精益路線，在相對不長的一段時(shí)期內(nèi)，公司可以縮短生產(chǎn)周期，降低缺陷率，提高準(zhǔn)時(shí)交付率。另外，對于依賴庫存來應(yīng)對供應(yīng)波動問題的企業(yè)，可以在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)明顯降低庫存水平。理論上講，此類改觀會帶來更好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
      但是，在轉(zhuǎn)型過程中，最大也是最可預(yù)見的一個(gè)困難就是，管理層不能盡快改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)。當(dāng)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)低于內(nèi)部和外部預(yù)期，管理層通常會試圖修正精益路線，甚至完全放棄。
      對大多數(shù)企業(yè)而言，精益的管理方法帶來的結(jié)果會“好”“壞”夾雜，對內(nèi)、對外都是如此。最顯著的進(jìn)步一般會體現(xiàn)在運(yùn)營方面。
      就企業(yè)內(nèi)部而言，運(yùn)營表現(xiàn)也會有顯著改善，尤其是從原材料到成品的生產(chǎn)周期收縮了。周期一縮短，在制品庫存同樣會下降。另外，周期的縮短使公司能夠?qū)ιa(chǎn)的控制從推動轉(zhuǎn)變?yōu)闋恳Ｅc此相適應(yīng)的成品庫存需求也從幾個(gè)月的生產(chǎn)量減少為幾天。
      隨著兩類庫存的減少，“好消息”就是運(yùn)營現(xiàn)金流明顯充足了，因?yàn)椴槐匾膸齑娑家唁N售。“壞消息”就是大部分成本體系中，固定成本都由財(cái)報(bào)期間生產(chǎn)的產(chǎn)品承擔(dān)。
      庫存減少時(shí)，盈虧報(bào)表中的固定成本總額就包含了此前產(chǎn)生的成本。
      因此，制造產(chǎn)生的固定成本走高，也就拉低了利潤。
      采取價(jià)值流會計(jì)法
      盡管會有負(fù)面的財(cái)務(wù)影響，成功的精益轉(zhuǎn)型往往會帶來兩個(gè)方面的積極變化：人均生產(chǎn)力顯著提升，工廠的產(chǎn)能擴(kuò)大。
      但是，基于上述兩個(gè)原因，也很難在短期內(nèi)倚重這些積極的變化。
      其一，精益轉(zhuǎn)型后的企業(yè)不適合減少工人總數(shù)；其二，企業(yè)不能很快找到渠道去消化新增的產(chǎn)能。
      因生產(chǎn)力提高而新增的產(chǎn)能不能在短期內(nèi)用作它途，其中部分原因還在于企業(yè)需要維持一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境。另外，尋找增長機(jī)會通常需要一定時(shí)間。
      為了幫助企業(yè)自信地面對危機(jī)，可以考慮在精益轉(zhuǎn)型期間采用專門的財(cái)報(bào)方法：“價(jià)值流會計(jì)”，它不僅能將轉(zhuǎn)型期間各方面進(jìn)步所帶來的潛在價(jià)值清晰示人，還能讓管理層保持對精益轉(zhuǎn)型的信心，同時(shí)從容應(yīng)對后期的成長機(jī)遇和分析人士的預(yù)期。
      精益生產(chǎn)的企業(yè)可以讓客戶選擇“他們想要的顏色”，其價(jià)值流也就圍繞產(chǎn)品線產(chǎn)生，每條產(chǎn)品線都采用類似的生產(chǎn)流程。
      為實(shí)施精益生產(chǎn)，有形資產(chǎn)和工人都?xì)w屬于某一條價(jià)值流。因?yàn)橛行钨Y產(chǎn)和工人都具體歸屬于價(jià)值流，也就沒有必要核算其間接成本。
      結(jié)果，幾乎所有資源成本皆可以在價(jià)值流層面進(jìn)行直接核算。唯一較大的例外就是車間成本，這可以間接計(jì)入單位面積內(nèi)。
      辨清“好”“壞”消息
      銷售下滑（壞消息）通常會掩蓋某些財(cái)務(wù)表現(xiàn)上的改觀（好消息），財(cái)務(wù)報(bào)表則可以揭示真相。直接成本核算與嚴(yán)格執(zhí)行的精益生產(chǎn)，能夠使管理者對產(chǎn)量水平如何影響財(cái)務(wù)表現(xiàn)形成準(zhǔn)確的估計(jì)，尤其可以消除因庫存下降帶來的負(fù)面財(cái)務(wù)影響，并通過調(diào)整產(chǎn)量來釋放生產(chǎn)力提高所帶來的優(yōu)勢。
      第三篇：員工流失原因分析
      員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標(biāo)。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達(dá)20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導(dǎo)致酒店客源的流失及員工對企業(yè)的信任度，最終給酒店進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。
      如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的大計(jì)。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運(yùn)作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達(dá)24%）和客房部（流失率達(dá)21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。
      一、員工高流失率給酒店帶來的影響
      （一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定
      員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時(shí)會影響到酒店形象的建立。
      （二）培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加
      新員工從入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)直到成為一名技能嫻熟的員工花費(fèi)是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花
      費(fèi)的人力資源成本將大大增加。同時(shí)，新員工因?yàn)閷频甑脑O(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。
      （三）客源的流失
      一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽(yù)。在平時(shí)的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯(cuò)的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的離職。
      二、酒店人才流失原因
      人員流動本是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費(fèi)和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：
      （一）社會、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析
      酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長認(rèn)為是伺候人的工作，在社會上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。對大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學(xué)生應(yīng)該屬于管理層，因?yàn)樵趯W(xué)校里面學(xué)習(xí)的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學(xué)習(xí)之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認(rèn)為酒店環(huán)境復(fù)雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。根據(jù)酒店離職大學(xué)生離職問詢調(diào)查顯示，大學(xué)生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。
      （二）行業(yè)因素
      從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學(xué)歷和較強(qiáng)的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。
      （三）酒店內(nèi)部因素分析
      1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃
      很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個(gè)合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛
      畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的考慮就進(jìn)入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個(gè)跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。
      2、缺乏良好的心態(tài)
      “心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個(gè)人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠(yuǎn)。現(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實(shí)實(shí)地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實(shí)際什么都做的不盡如意。
      3、薪酬福利低
      隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時(shí)對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個(gè)更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，而在實(shí)際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學(xué)歷而缺乏實(shí)操工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學(xué)生就業(yè)后與高中及以下學(xué)歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險(xiǎn)部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學(xué)生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導(dǎo)致人才流失。
      4、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制不健全
      員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓(xùn)、崗位設(shè)計(jì)，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，個(gè)人能力得不到及時(shí)的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。
      5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平
      很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內(nèi)容較多，而激勵(lì)性的話語很少表達(dá)出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時(shí)，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會出現(xiàn)錯(cuò)誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。
      6、尋求更好的發(fā)展機(jī)會
      報(bào)酬是在員工選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實(shí)表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。
      7、尋求更好的工作環(huán)境
      酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復(fù)雜、上下級關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。
      8、其他方面的原因
      一些員工出于工作以外的個(gè)人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間的不規(guī)律，會因?yàn)樯眢w方面的不適而跳槽。
      三、留住人才的措施
      員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認(rèn)為認(rèn)識問題是解決問題的前提，分析問題的實(shí)質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。
      （一）建立合理的薪酬制度
      1、學(xué)歷薪酬制度
      針對接受過高等教育的高學(xué)歷人才流失現(xiàn)象。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。按?？埔韵?、?？?、本科及以上三個(gè)工資等級，根據(jù)不同的學(xué)歷跟給予不同的基本工資。即設(shè)立學(xué)歷工資。但為鼓勵(lì)低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進(jìn)入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實(shí)際能力給予不同的薪酬。
      2、同層分級薪酬制度
      針對個(gè)別專業(yè)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個(gè)等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術(shù)等級進(jìn)行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵(lì)基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價(jià)值。
      （二）完善培訓(xùn)的體系
      有效的培訓(xùn)是酒店業(yè)成功的一個(gè)基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認(rèn)為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學(xué)形成的。從實(shí)現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強(qiáng)調(diào)對員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標(biāo)而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。也是貫穿員工職業(yè)生涯
      以更新技能和知識的持續(xù)性活動。因?yàn)榕嘤?xùn)是經(jīng)理和主管的責(zé)任。培訓(xùn)的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓(xùn)模式，科學(xué)地制定培訓(xùn)計(jì)劃，將酒店企業(yè)文化價(jià)值觀念與培訓(xùn)內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標(biāo)有深刻的體會和理解，個(gè)人價(jià)值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。
      （三）加強(qiáng)酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店
      如果過說把酒店比作一個(gè)人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個(gè)能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認(rèn)同的共有核心價(jià)值觀念，一個(gè)能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個(gè)號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊(duì)伍中形成一股強(qiáng)大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業(yè)如此重要，那我們就應(yīng)該將企業(yè)文化這種精神通過培訓(xùn)，通過日常的點(diǎn)滴灌入員工內(nèi)心。
      （四）健全激勵(lì)機(jī)制
      酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進(jìn)取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進(jìn)行激勵(lì)管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點(diǎn)，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的群體意識，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)整個(gè)酒店的目標(biāo)而努力。
      在酒店管理中，員工激勵(lì)的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵(lì)方法分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。現(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進(jìn)行激勵(lì)的目標(biāo)激勵(lì)、過程激勵(lì)和參與激勵(lì)方式。
      （五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平
      管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。
      1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離
      在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。
      2、適可而止，不要給員工太多的壓力
      在布置任務(wù)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有
      得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時(shí)，就橫加指責(zé)。
      3、多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工
      員工工作得到提升或?yàn)榫频曜龀鼋ㄔO(shè)性貢獻(xiàn)時(shí)，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。
      4、管理者不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工
      作為一個(gè)部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時(shí)，不要當(dāng)眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時(shí)還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時(shí)，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎勵(lì)，以提高員工的積極性。
      5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見
      管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當(dāng)遇到不順時(shí)，動不動就批評員工，一點(diǎn)不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。
      6、面對過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任
      當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)，（六）確立以人為本的管理思想
      酒店應(yīng)當(dāng)實(shí)施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。
      第四篇：員工流失分析報(bào)告
      小可樓酒店員工流失分析報(bào)告
      ——員工流失原因、影響及對策分析
      人事部：賀紅兵
       經(jīng)過本人近半個(gè)月的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)員工流失的基本情況如下：小可樓自2006年7月1日至2007年1月18日止，酒店員工一共流失279人，流失率占總平均人數(shù)的43.39%，行政部員工流失9人，流失率占本部門平均人數(shù)的23.07%，太倉店員工流失20人，流失率占本店平均人數(shù)的35.08%，海王店員工流失64人，流失率占本店平均人數(shù)的58.18%，海鮮店員工流失59人，占本點(diǎn)平均人數(shù)的44.02%，城北店員工流失員工84人，占本店平均人數(shù)的64.61%，吳江店員工流失員工2人，占本店平均人數(shù)的3.6%，珠江店員工流失19人，占本店平均人數(shù)的26.76%，環(huán)北店員工流失22人，占本店平均人數(shù)的46.80%。對于酒店員工的流失問題，從整個(gè)社會的角度來看，優(yōu)勝劣汰有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從酒店的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化酒店內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使酒店充滿生機(jī)與活力。由此看來，合理的人員流動無論是對社會，還是對酒店來說，都是必須而且是合理的。但目前的問題是，我們餐飲業(yè)與其他行業(yè)來比，存在著酒店員工流動率過高的現(xiàn)象。
      一、員工流失原因分析
      一般比較有理性的員工對于跳槽問題會持謹(jǐn)慎態(tài)度。員工流失率數(shù)據(jù)表明，在一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我們酒店的情況來看，導(dǎo)致酒店員工流失的原因我總結(jié)主要有以下幾個(gè)方面因素：
      1、尋求更高的報(bào)酬。經(jīng)過調(diào)查，從員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開最重要的影響因素就是相對于工資水平較低。在我們酒店中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)營類型的門店之間與其他行業(yè)間的報(bào)酬差距是客觀存在的。據(jù)了解一些員工的收入水平超過一般酒店員工收入，第一線員工（服務(wù)員、傳菜員）工資普遍偏低，老員工工資沒有按制度得到提升，新來員工才上崗就和老員工工資基本持平，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就會打消老員工的積極性與主動性，導(dǎo)致老員工看不到自
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      己提升的機(jī)會與懷疑自己的能力和有想跳槽的想法，也沒有體現(xiàn)按勞分配制度與堅(jiān)持獎勤罰懶的原則。而在其他行業(yè)的工資水平又相對高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自身價(jià)值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報(bào)酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。據(jù)了解在提拔管理干部的方面存在著這不妥當(dāng)?shù)倪x拔機(jī)制,有隨意現(xiàn)象。由此我建議完善我們的勞資制度，把員工薪資報(bào)酬拉開檔次與距離、除獎金外有必要適度增加相應(yīng)資金作為特別員工獎勵(lì)以激勵(lì)員工，把管理層干部的選擇透明化、民主化。其次要盡量考慮保護(hù)一些員工的個(gè)人利益，建立員工薪酬評估的檔案。
      2、尋求更優(yōu)的環(huán)境及發(fā)展機(jī)會。報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們作出最終決策的唯一依據(jù)。酒店員工，尤其是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在個(gè)別店里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；同時(shí)存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境。事實(shí)也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在我們酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他企業(yè)去工作。一部分員工在我們酒店發(fā)展并不完全是為了報(bào)酬，因此環(huán)境就變得十分重要，目前我考察了幾個(gè)店員工的住宿情況，公司為節(jié)約成本，租房面積過小，一些員工都反應(yīng)住宿的同寢人員太多，宿舍存在著距工作地方太遠(yuǎn)、人際交往復(fù)雜、安全性不高、水電困難、洗漱困難等問題。其次就是我們的門店經(jīng)理層管理不到位，不能及時(shí)與員工積極溝通，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)，當(dāng)員工作提出辭職請求的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚，個(gè)別經(jīng)理管理方法過于簡單，未能從員工角度出發(fā)，考慮問題單一，溝通方式未能及時(shí)有效。本人認(rèn)為要改善目前狀況首先要對我們管理層進(jìn)行員工意識心態(tài)方面的培訓(xùn)，提高經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)水平，與管理藝術(shù)。切實(shí)落實(shí)“以人為本”的發(fā)展觀來從內(nèi)做強(qiáng)自己。其次盡可能考慮員工吃、住、用、行的問題及心理問題等。管理層應(yīng)充分的給予基層員工以春天般的溫暖，無私般的愛，對員工應(yīng)該動之以情、管教相結(jié)合的方式，同時(shí)應(yīng)該幫助員工解決一些實(shí)際困難，體現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，多激勵(lì)員工，只要不屬于原則問題應(yīng)盡量少開罰單或不開罰單，體恤員工過失。
      3、人們的觀念問題。受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認(rèn)為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，因而，一旦有機(jī)會，他們就會想方設(shè)法地到其他行業(yè)中工作。另外，在餐飲行業(yè)中，普遍流行著這么一種觀點(diǎn)：干酒店工作是吃“青春飯”的行業(yè)。在這種觀念的支配下，酒店員工，尤其是那些年齡較大的員工，由于事業(yè)、家庭、婚姻等諸多社會問題令他們很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)常考慮的問題之一。這些問題在一定程度是無法避免，就算在當(dāng)今發(fā)達(dá)的社會要想完全消除這些觀念基本上是不可能。我們對于新來員工有必要進(jìn)行“洗腦”式培訓(xùn)方為良策，從小做起。
      4、其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個(gè)人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，比如有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作；酒店工作確實(shí)比較辛苦，有些人會因?yàn)樯眢w方面的原因而退出酒店行業(yè)。
      二、員工流失對酒店的影響
      員工流失總會給酒店帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，更有其消極的一面，頻繁的員工流動將會給酒店帶來許多不利的影響：
      第一、員工的流失會給酒店帶來一定的成本損失。酒店從招聘員工到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企業(yè)中；酒店為維持正常的經(jīng)營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時(shí)空缺的職位，這時(shí)，酒店又要為招收新員工重新培訓(xùn)而浪費(fèi)人力、財(cái)力、物力與時(shí)間而支付一定的更替成本。
      第二、員工的流失會影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時(shí)間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認(rèn)真負(fù)責(zé)，有些員工甚至由于對酒店的不滿，出于對酒店的報(bào)復(fù)心理而故意將事情做砸，基于此情況而我們的門店經(jīng)理也只好欲情故縱。若員工在這樣的心態(tài)下工作，酒店的服務(wù)水平顯然會大打折扣。此外，酒店在員工離去后，需要一定的時(shí)間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪，這將間接地影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優(yōu)秀員工對酒店服務(wù)質(zhì)量的影響將是長期的。而新來的試習(xí)員工有一定的適應(yīng)環(huán)境、熟悉服務(wù)流程的過程，這段時(shí)間勢必在服務(wù)上有一定的失落。
      第三、員工的流失可能使酒店業(yè)務(wù)受損。酒店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店后，有可能帶走酒店的商業(yè)秘密；酒店銷售人員的流失往往也意味著酒店客源的流失。這些員工的跳槽將給酒店帶來巨大的威脅，因?yàn)樗麄兞私馕覀兙频甑木扑畠r(jià)格與品質(zhì)，而他們后到同行業(yè)中會泄漏其中的商業(yè)秘密與服務(wù)技巧，給同行業(yè)中的競爭對手以機(jī)會。
      第四、員工的流失會極大地影響士氣。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。這是因?yàn)橐徊糠謫T工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作。
      從另一方面來看，酒店員工流動也有其積極的一面。首先，若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能力不足的員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識，新觀念，新的工作方法和技能，從而能夠改進(jìn)和提高酒店的工作效率。
      三、如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍的問題
      從上文的分析可以看出，員工的流失對酒店的經(jīng)營管理工作有弊也有利。然而，在通常情況下，員工的流動對酒店的影響更多的是弊大于利。員工流失率高是餐飲行業(yè)的普遍問題，但同時(shí)也是酒店員工
      不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現(xiàn)，更是酒店缺乏穩(wěn)定性的信號。因而，員工流失率過高是任何一家酒店都不愿意看到的現(xiàn)象。只有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，才能為酒店的客人提供穩(wěn)定的更為高質(zhì)量的服務(wù)。如何穩(wěn)定酒店員工隊(duì)伍，我個(gè)人認(rèn)為酒店主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：
      1、確立“以人為本”的管理思想，樹立酒店“和諧”發(fā)展的觀念。所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求酒店把員工看做是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的主觀能動性。酒店向客人出售的是服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的高低直接取決于服務(wù)的提供者，各個(gè)員工的服務(wù)技能和服務(wù)熱情的高低。實(shí)施人本管理，應(yīng)是酒店業(yè)的必然選擇。酒店實(shí)施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工、關(guān)心員工。酒店管理人員須把員工當(dāng)做渴望得到關(guān)懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流失率。而酒店“和諧”的觀念是“和”是“禾+口”，代表人人有飯吃?！爸C”是“言+皆”，代表人人能說話。只有酒店發(fā)展起來了，才會人人有飯吃，人人可以說話才有民主集中制，廣泛聽取員工諫言。時(shí)刻強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，反對個(gè)人英雄主義。經(jīng)常作問卷調(diào)查，及時(shí)了解員工心里動態(tài)，并妥善處理員工間的關(guān)系就變得尤為重要。
      2、幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，提供人文學(xué)習(xí)環(huán)境。員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握更新的知識和技能。酒店應(yīng)該為員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，特別是專業(yè)性的知識和技能。通過個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進(jìn)行評估，并考慮酒店發(fā)展的需求，使自己的特長及發(fā)展方向，并能符合酒店變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店通過為員工制定良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)
      機(jī)會，能夠促進(jìn)員工個(gè)人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。具體操作我們可以根據(jù)我們酒店目前實(shí)際運(yùn)行狀況與酒店未來發(fā)展相結(jié)合來展開相應(yīng)的知識和技能培訓(xùn)，吸納員工積極開展學(xué)習(xí)，形成有學(xué)習(xí)文化、提升自我的氛圍。
      3、切實(shí)提高員工的薪酬福利水平。在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當(dāng)員工的付出與所得到的回報(bào)嚴(yán)重的不相匹配時(shí)，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機(jī)會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時(shí)，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
      4、根據(jù)實(shí)際盡快制定切實(shí)可行的管理制度并逐步完善各項(xiàng)制度。做到“有法可依”，“執(zhí)法必嚴(yán)”。沒有合適完善制度的企業(yè)是不成熟的企業(yè)。制度是準(zhǔn)則，制度是保障，制度紅線，一切按制度辦事能有效的提高公司的管理水平，較大的提高企業(yè)運(yùn)作能力與管理執(zhí)行能力。通過調(diào)查很多員工都提出了迫切要求，要求公司健全相應(yīng)的制度。
      綜上所述我們應(yīng)對酒店管理在理性的基礎(chǔ)上獲得對經(jīng)營活動的正確認(rèn)識，小可樓的發(fā)展是經(jīng)歷了從經(jīng)營目標(biāo)的單一性、集團(tuán)化、連鎖化逐步走向多樣化的過程，在經(jīng)營過程中也難免會有許多由于利潤導(dǎo)向而引起的管理不到位的行為，因而也從種種矛盾中探索出如何與自然、社會、股東、客戶的和諧共處的方法。以上是本人通過調(diào)查及切身體會所形成對小可樓員工流失方面工作的一些看法，由于時(shí)間倉促，資料整理的時(shí)間較短，難免失誤或言過之處，敬請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批評指正，在此僅與大家一起分享，讓我們一起大家團(tuán)結(jié)起來各自為小可樓酒店的壯大與發(fā)展貢獻(xiàn)自己的綿薄之力吧！
      報(bào)告人：賀紅兵2006年1月19日
      第五篇：員工流失情況分析報(bào)告
      關(guān)于公司近期員工大量辭職情況
      分析報(bào)告
      針對近期公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，員工大量提出辭職，員工流失率迅速攀高的情況，從12月5日開始，采取和部門人員、車間人員交流、查閱相關(guān)資料等形式，對公司當(dāng)前員工管理情況現(xiàn)有了一個(gè)初步了解，應(yīng)該說，導(dǎo)致員工流失率高的原因是多方面的，這次員工大量提出辭職，是各種問題積累到一定程度的一次集中反映，現(xiàn)做一簡單分析、歸納如下：
      一、存在的問題
      1、制度建設(shè)和規(guī)范化管理工作滯后，對員工的管理沒有納入到戰(zhàn)略層面上來，沒有給予員工應(yīng)有的地位，員工訴求長期得不到重視和解決，問題容易產(chǎn)生并積累；
      2、部分部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)能力偏弱，對員工的凝聚力和號召力差；
      3、員工間地域歧視明顯，拉幫結(jié)派和搞不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)；
      4、公司員工生活娛樂設(shè)施不全，管理不到位，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工業(yè)余
      生活單調(diào)；
      5、食堂飯菜質(zhì)次價(jià)高，員工意見很大；
      6、沒有建立員工投訴機(jī)制和渠道，員工意見得不到重視，個(gè)人問題和困難不能
      得到有效疏導(dǎo)和解決；
      7、員工普遍缺乏集體榮譽(yù)感和成就感，對公司缺乏歸屬感，和公司離心離德，現(xiàn)在平均每天都有一到二名員工到人資部辦理辭職手續(xù)，截止8日，已有二十多名員工提出辭職，員工流失情況異常嚴(yán)重。
      二、問題分析
      1、公司系統(tǒng)建設(shè)和機(jī)制建設(shè)不完善，沒有建立起一套價(jià)值評價(jià)、分配和實(shí)現(xiàn)體
      系；沒有建立工作牽引、約束和動力機(jī)制，這就造成普通員工工作無目標(biāo)，工作中沒有激勵(lì)，不能產(chǎn)生價(jià)值感和成就感，工作效率低下；
      2、企業(yè)教育培訓(xùn)陷入停滯，現(xiàn)代管理理念、制度和企業(yè)文化建設(shè)不能得到有效
      灌輸和推行，公司對員工的號召力和凝聚力就不能形成，員工的精神面貌和工作狀態(tài)就會比較差；
      3、讓員工在公司吃得好、住得好，讓員工對公司產(chǎn)生家的感覺，使員工對公司
      產(chǎn)生歸屬感和忠誠度，應(yīng)是公司員工管理工作的最高追求，也是解決員工流失的根本，但公司顯然忽略了員工物質(zhì)生活和精神生活的需求，并且尤為嚴(yán)重得是，由于“利”字當(dāng)頭，食堂管理人員剝削思想作怪，在員工的伙食上謀求贏利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要賣到3.5元一份（市場白菜價(jià)格不到二毛錢一斤），稍為加點(diǎn)肉的菜要賣到7、8元甚至于十幾元，價(jià)格幾乎和飯店價(jià)格不相上下，食堂不提供開水，員工喝水要再從食堂購買，現(xiàn)在這個(gè)季節(jié)也沒有開水，吃飯時(shí)也只有買冰涼的瓶裝水喝，食堂把經(jīng)濟(jì)利益做到了最大化，這直接導(dǎo)致員工伙食質(zhì)量差、價(jià)格高，使員工每月伙食開支普遍要達(dá)到5、6百余元，這樣公司為每名員工每天伙食補(bǔ)貼的9元錢，沒有起到應(yīng)有效果，員工每天的一日三餐都會產(chǎn)生一種被宰的感覺，并且食堂工作人員沒有為一線員工服務(wù)的意識和應(yīng)有的尊重，態(tài)度冷漠生硬，據(jù)了解，就伙食差的問題，員工一直反應(yīng)強(qiáng)烈，在一次次的員工大會上，無數(shù)次的提出意見，但這個(gè)問題總是不能引起公司重視，問題長期沒有得到解決，另外，公司遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，所處位置偏僻，但公司對員工生活和娛樂設(shè)施投入不足，沒
      有為員工營造快樂工作、快樂生活的氛圍和環(huán)境，員工業(yè)余生活單調(diào)而空洞，所有這些情況直接導(dǎo)致員工的生活和工作狀態(tài)很差，以致員工對公司離心離德，這是導(dǎo)致員工流失率高的一個(gè)重要因素，下一步，隨著新項(xiàng)目的上馬和一些重點(diǎn)崗位的用工需求，公司需要招聘一大批的大學(xué)生員工，他們對生活環(huán)境和生活條件的要求更高，如果不下決心、不下大力氣改變當(dāng)前這種狀況，今后大學(xué)生員工的穩(wěn)定更成問題。應(yīng)該說，在當(dāng)前企業(yè)“用工荒”愈發(fā)嚴(yán)重的情況下，再從員工的伙食中掙錢的做法，是相當(dāng)不明智的，是得不償失的，因?yàn)閺幕锸持袙甑卯吘故切″X，而由于員工大量流失、崗位人員不足、人員更替頻繁，這給公司帶來的損失則是長期的、巨大的。
      4、嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)擺在面前，“用工荒”問題不解決，將會嚴(yán)重制約公司的發(fā)
      展，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)為了徹底解決“用工荒”的問題，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增加對員工的吸引力，除了大副度提高薪資待遇、對員工免費(fèi)提供食宿外，還實(shí)行保低工資制，即只要是由于公司生產(chǎn)不足等原因，都保證員工每月收入不低于2500元（附“天津##服裝服飾有限公司考察情況匯報(bào)”），效果也是顯而易見的，這類的單位根本不存在“用工荒”的問題，相反，一出現(xiàn)崗位空缺，人人爭相介紹人員進(jìn)公司補(bǔ)缺，每名員工非常珍惜在公司的這份工作，在工作中非常用心和賣力，所以說，實(shí)實(shí)在在的把員工當(dāng)作家人對待，給予員工合理的薪資待遇和舒適的生活條件，完全可以達(dá)到四兩撥千斤 滴水化涌泉的效果，使員工忠誠于公司，用心賣力的工作，從而為公司換來實(shí)實(shí)在在的效益。
      三、改進(jìn)建議
      1、教育培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的動力之源，只有打造出一流的員工，才能打造出
      一流的企業(yè)，根據(jù)公司實(shí)際情況，建立制訂出一套切實(shí)可行的培訓(xùn)制度，為培訓(xùn)工作的開展提供制度保障。對中層以上干部，以參加專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合的方式進(jìn)行，著重加強(qiáng)個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)魄力和能力的教育培訓(xùn)，對員工以內(nèi)訓(xùn)的方式展開安全生產(chǎn)、專業(yè)技能和心態(tài)教育培訓(xùn)。
      企業(yè)通過培訓(xùn)，可以增強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)技能和績效水平，提升員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，通過培訓(xùn)，可以改善員工的工作態(tài)度和敬業(yè)精神，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，形成企業(yè)的凝聚力并積淀成積極的企業(yè)文化。借助企業(yè)文化潛移默化的影響和推動作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；
      2、加強(qiáng)企業(yè)三大系統(tǒng)和機(jī)制建設(shè)，一是價(jià)值評價(jià)體系，這個(gè)體系核心是倡導(dǎo)一種現(xiàn)代化的經(jīng)營和用人理念，反映出先進(jìn)的企業(yè)文化，使每個(gè)人的能力和價(jià)值得到充分發(fā)揮，以績效管理制度來體現(xiàn)；二是價(jià)值分配體系，就是對每一名崗位和人員做出正確崗位價(jià)值評估，設(shè)計(jì)一套合理的工資級別和福利待遇，以薪酬設(shè)計(jì)和管理制度來體現(xiàn)；三是價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，為每一名員工提供一個(gè)平臺和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工找到自己的位置、職責(zé)和努力的目標(biāo)，工作有目標(biāo)，有動力，鼓勵(lì)每名員工體現(xiàn)出自身價(jià)值和對企業(yè)的價(jià)值。這個(gè)體系以明確崗位說明書的形式來確認(rèn)。
      三大機(jī)制一是牽引機(jī)制，也就是目標(biāo)、使命、待遇、報(bào)酬等相關(guān)制度的制定和實(shí)施；二是約束機(jī)制，簡單的講就是胡籮卜加大棒政策，嚴(yán)格實(shí)施績效管理考核制度；三是動力機(jī)制，以育人建立動力機(jī)制，引導(dǎo)員工有崇高的追求，從思想上解決要我干和我要干的問題，從而培養(yǎng)員工自動自發(fā)的動力；
      3、建立公司和員工間的交流渠道，成立由總經(jīng)理任組長，由常務(wù)副總、人資
      總監(jiān)、工會主席和員工代表（三名，由員工推選）組成的“員工投訴處理委員會”，設(shè)立人資部專線電話，隨時(shí)接聽員工的電話和短信投訴，傾聽員工的呼聲，對員工投訴和勞資糾紛及時(shí)進(jìn)行處理，這樣，就可以把問題消除在萌芽狀態(tài)，保證了公司和員工間的融洽關(guān)系和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定
      4、食堂伙食問題（辦公室負(fù)責(zé)研究改進(jìn)方案）
      5、加強(qiáng)制度建設(shè)和制度化管理，明確和強(qiáng)化職能部門的作用，嚴(yán)格落實(shí)績效管理考核制度，徹底解決工作無目標(biāo)、無標(biāo)準(zhǔn)，老實(shí)能干的累死、投機(jī)取巧的閑死、干多干少一個(gè)樣，出工不出力等現(xiàn)象，規(guī)范全公司各部門一日工作流程和工作機(jī)制，用制度規(guī)范和監(jiān)控每個(gè)人的工作，提高工作效率；
      6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，豐富員工業(yè)余文化生活，滿足員工精神上的需求，創(chuàng)辦普通員工可以廣泛參與編輯的廠報(bào)廠刊；建立建全員工休閑娛樂設(shè)施；不定期開展文體比賽和“爭做優(yōu)秀員工”“愛崗、敬業(yè)、奉獻(xiàn)”等專題演講比賽活動；增建宣傳欄，把公司發(fā)展靚點(diǎn)、員工新面貌及時(shí)呈現(xiàn)和宣傳。這樣，通過公司的愿景和核心價(jià)值觀來凝聚人心，通過企業(yè)文化的熏陶感染，員工隊(duì)伍將會煥發(fā)出嶄新的工作激情與活力，為公司的迅猛發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
      2011-12-9
       
      
    
      

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