第一篇：一線員工流失原因分析報告

人員流失原因分析報告

經(jīng)統(tǒng)計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應(yīng)保持在10%左右，且離職員工大部分為生產(chǎn)系統(tǒng)員工，員工離職與入職總?cè)藬?shù)能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統(tǒng)最近新招進24名員工，生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)嚴重缺人。公司已經(jīng)陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。

一、人員流失對企業(yè)的影響

員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產(chǎn)生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業(yè)在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。

如果公司長期員工進出頻繁，便可能導致工作崗位長期由新手占據(jù)，從而導致生產(chǎn)效率降低，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現(xiàn)有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現(xiàn)有生產(chǎn)的需要。并且人員常出常進，必然導致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業(yè)造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設(shè)。

隨著大環(huán)境下經(jīng)濟格局的形成、國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，2011年是用 1

工市場發(fā)生轉(zhuǎn)折的一年，用工荒從沿海延伸至內(nèi)地各個企業(yè)，想要大規(guī)模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現(xiàn)有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。

對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風險。而對于私有企業(yè)的員工來說，在風險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業(yè)對其有終身的保障和承諾，無法對企業(yè)產(chǎn)生終身的依賴感，一有風吹草動，便紛紛另覓高枝。

二、離職原因分析

1、工資水平低于周圍同行業(yè)企業(yè)

我公司工資水平低于周邊同行業(yè)企業(yè)，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當?shù)目“病|義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產(chǎn)系統(tǒng)已上調(diào)，晉茂公司生產(chǎn)系統(tǒng)男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現(xiàn)在的工資根本招不到員工。

2、實行兩班制，工作時間太長

很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產(chǎn)負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。

（2）由于抱怨會產(chǎn)生對工作不負責任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結(jié)婚或準備結(jié)婚，影響了員工的家庭生活，自然就導致很高的離職率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發(fā)放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。

4、部分中層管理者管理方式不恰當

各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據(jù)對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發(fā)生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。

5、部分崗位存在同崗不同酬。

部分崗位存在同崗不同酬的現(xiàn)象，造成員工心理不平衡，出現(xiàn)離職。

6、周邊同行業(yè)企業(yè)的競爭

用工荒已經(jīng)由沿海深入到內(nèi)地，特別是熟練工已經(jīng)成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業(yè)企業(yè)給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。

7、員工個人的發(fā)展因素

個人謀求更高水平的發(fā)展：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司。公司投產(chǎn)時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現(xiàn)了跳槽，此種原因在煉焦車間表現(xiàn)的尤為明顯。

8、用工環(huán)境的變化

以前一直是員工找不到工作，現(xiàn)在變?yōu)槠髽I(yè)招不到員工，在2012年已經(jīng)變得非常突出，各個企業(yè)都在不斷提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司關(guān)于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。

三、相關(guān)對策和建議

目前的用工環(huán)境已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，不再可能大規(guī)模的招到新員工，留住現(xiàn)有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續(xù)流失，公司必須盡快采取措施：

1、提高工資待遇。

由于以我公司目前的生產(chǎn)負荷暫時還不能實現(xiàn)三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優(yōu)勢，在工資水平上必須處于中上游水平。

2、給部分員工繳納養(yǎng)老保險

部分企業(yè)工資同我公司工資水平相當，沒有出現(xiàn)流失，主要是由于給員工繳納養(yǎng)老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養(yǎng)老保險。如果公司中層出現(xiàn)流失，將會給公司造成更大的損失。

3、提高行政后勤服務(wù)水平，保證勞保用品及時發(fā)放。

加強行政后勤隊伍的管理，規(guī)范行政后勤管理，提高行政后勤服務(wù)水平，員工的勞保用品必須按月兌現(xiàn)。

4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓，提高管理水平

對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓，到中鋼、安泰等公

司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓，提高中層干部的管理水平。

5、根據(jù)崗位實行試用期的區(qū)別對待

對裝載機司機等崗位實行試用期的區(qū)別對待，熟練工按崗位工資的80%發(fā)放，不是熟練工的仍然按照1000元發(fā)放。

6、提高員工的其他福利待遇。

第二篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導致酒店客源的流失及員工對企業(yè)的信任度，最終給酒店進一步發(fā)展帶來嚴重的影響。

如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊伍，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發(fā)展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓和經(jīng)營成本的增加

新員工從入職培訓、部門崗位培訓直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經(jīng)濟規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：

（一）社會、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析

酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。對大學生而言，要他們從基層做起，同低學歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務(wù)客人，無論是大學生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學生應(yīng)該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學習之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認為酒店環(huán)境復雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。根據(jù)酒店離職大學生離職問詢調(diào)查顯示，大學生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。

（二）行業(yè)因素

從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。

（三）酒店內(nèi)部因素分析

1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業(yè)的大學生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認真的考慮就進入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。

2、缺乏良好的心態(tài)

“心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，而在實際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學歷而缺乏實操工作經(jīng)驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學生就業(yè)后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導致人才流失。

4、企業(yè)培訓機制不健全

員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓、崗位設(shè)計，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業(yè)領(lǐng)導層的管理水平

很多管理者在引導和培訓員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內(nèi)容較多，而激勵性的話語很少表達出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現(xiàn)錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發(fā)展機會

報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。

7、尋求更好的工作環(huán)境

酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復雜、上下級關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因為工作時間的不規(guī)律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學歷人才流失現(xiàn)象。設(shè)立學歷薪酬制度。按?？埔韵?、專科、本科及以上三個工資等級，根據(jù)不同的學歷跟給予不同的基本工資。即設(shè)立學歷工資。但為鼓勵低學歷員工努力工作，學歷工資僅在畢業(yè)生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業(yè)業(yè)務(wù)能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術(shù)等級進行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓的體系

有效的培訓是酒店業(yè)成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。從實現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強調(diào)對員工持續(xù)不斷的培訓。酒店培訓應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。也是貫穿員工職業(yè)生涯

以更新技能和知識的持續(xù)性活動。因為培訓是經(jīng)理和主管的責任。培訓的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業(yè)文化價值觀念與培訓內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。

（三）加強酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認同的共有核心價值觀念，一個能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業(yè)如此重要，那我們就應(yīng)該將企業(yè)文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內(nèi)心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點，采取恰當?shù)募钍侄魏头椒?，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)整個酒店的目標而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵方法分為物質(zhì)激勵和精神激勵?，F(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領(lǐng)導層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務(wù)時，管理者應(yīng)當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有

得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時，就橫加指責。

3、多些表揚，不要經(jīng)常當面指責員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設(shè)性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標準隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應(yīng)給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領(lǐng)導。

6、面對過失，勇于替下屬擔當責任

當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應(yīng)當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第三篇：制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

任建美

2012-12-25 16:31:26來源：2012-5-2 人民論壇中旬刊（總第362期）

【摘要】中小制造業(yè)一線員工的流失問題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以L企業(yè)為例，分析了該企業(yè)一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業(yè)發(fā)展四個方面提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓；職業(yè)發(fā)展

中國制造業(yè)在飛速發(fā)展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉(zhuǎn)型難以及環(huán)境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業(yè)用工難和員工流失問題，是當前許多制造業(yè)管理者共同面臨的問題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數(shù)量競爭的發(fā)展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

L公司現(xiàn)狀與面臨的問題

L公司成立于2007年，從事專業(yè)設(shè)計、制造和銷售汽車部件產(chǎn)品，目標市場以日系品牌汽車為主?，F(xiàn)有員工847人，其中大、中專學歷718人，高級技術(shù)人員23人。在L公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，L公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優(yōu)秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產(chǎn)現(xiàn)場人員結(jié)

構(gòu)的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產(chǎn)生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產(chǎn)品質(zhì)量形成了惡性循環(huán)：一方面，員工特別是熟練工與核心技術(shù)員工的流失造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定;另一方面，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品良品率持續(xù)得不到有效提高，導致生產(chǎn)成本提高和效率低下，公司效益下滑，進一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產(chǎn)品質(zhì)量的良性循環(huán)，成為L公司亟需解決的問題。

L公司一線員工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要原因。一方面，企業(yè)管理者根據(jù)經(jīng)驗認為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業(yè)的利潤源。事實上，不斷出現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據(jù)統(tǒng)計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規(guī)模已縮減了近15%。根據(jù)學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉(zhuǎn)負。另一方面，許多傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品的附加值和科技含量不高，產(chǎn)品本身的利潤空間有限，也導致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩(wěn)定。

生產(chǎn)訂單壓力大，加班時間長。需求旺季，企業(yè)訂單會集中到來，導致企業(yè)生產(chǎn)壓力大。訂單要在合同規(guī)定的時間內(nèi)完成，如果訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導致無法按時交貨。為了避免合同違約成本，企業(yè)

一般會要求員工趕工生產(chǎn)，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，L公司的經(jīng)營形勢日趨好轉(zhuǎn)，市場訂單逐漸增多。為此，L公司四條生產(chǎn)線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進行生產(chǎn)。

由于經(jīng)常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認為上班時間和私人時間應(yīng)該明確劃分。根據(jù)對L公司某車間員工的調(diào)查，車間作業(yè)員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。

工作與發(fā)展環(huán)境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產(chǎn)車間，不少崗位的工作條件艱苦，環(huán)境溫度高、工作噪聲大，勞動保護不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產(chǎn)品噴粉以增加產(chǎn)品亮度，盡管粉塵污染嚴重，但保護措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。

二是員工的職業(yè)發(fā)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工長期重復簡單的工作，看不到晉升的希望，導致他們找不到發(fā)展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài)，最終選擇離職。L公司生產(chǎn)系統(tǒng)的主要管理架構(gòu)由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產(chǎn)部長構(gòu)成，一線員工要想升職，往往需要出現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業(yè)基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。

管理理念與方法落后。許多中小制造企業(yè)忽視制度建設(shè)，偏好人治，沒有統(tǒng)一的標準，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴格按月發(fā)放，導致員工對工資構(gòu)成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關(guān)系。在人事聘用中，實行內(nèi)部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現(xiàn)象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅(qū)除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來說，中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現(xiàn)場管理。比如，L公司鍛造車間原主任個人技術(shù)過硬，做事雷厲風行，車間在其領(lǐng)導下效益不錯，人員相對穩(wěn)定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業(yè)務(wù)，不為員工所信服，其職權(quán)被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執(zhí)頻繁，導致產(chǎn)品質(zhì)量和員工穩(wěn)定性下降。

培訓方式落后。同許多中小制造業(yè)公司一樣，L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度，而非對新入職員工進行統(tǒng)一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通，新員工的學習態(tài)度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現(xiàn)象。此外，老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業(yè)，而新員工轉(zhuǎn)正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產(chǎn)生不公平心理，進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關(guān)技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念?；鶎庸芾碚咄岩痪€員工視為單純的“經(jīng)濟人”，一味強調(diào)加強管理與監(jiān)督，漠視“以人為本”的管理理念。事實上，只有

基層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協(xié)調(diào)與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務(wù)，為團隊的榮譽努力付出。為此，企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業(yè)氛圍，減少不公平現(xiàn)象對員工的心理打擊。

降低生產(chǎn)成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來說卻是不小的壓力。對此，降低生產(chǎn)成本，挖掘內(nèi)部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過生產(chǎn)成本核算，核算每月每項產(chǎn)品的報廢及返工產(chǎn)品成本，把員工促成的成本降低變?yōu)閱T工的獎金。具體做法是：首先，統(tǒng)計某項產(chǎn)品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產(chǎn)品的報廢產(chǎn)品成本;最后，向員工說明產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)狀，并承諾在現(xiàn)有的良品率基礎(chǔ)上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發(fā)員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發(fā)員工獎金，可以在不增加企業(yè)成本的基礎(chǔ)上提高員工福利，有助于消除扣發(fā)獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

加強員工培訓。企業(yè)要制定完善的培訓計劃，在企業(yè)歷史、發(fā)展特色與發(fā)展目標等方面對員工進行先期培訓，以增強員工對企業(yè)的認同;要建立員工培訓中心，為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵員工結(jié)對子相互學習、促進，也要搭建好學習的平臺，滿足員工不斷提高職業(yè)技能、增長工作經(jīng)驗的需求，形成良好的創(chuàng)新學習文化，增強企業(yè)的凝聚力。

建立員工職業(yè)發(fā)展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業(yè)的目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標有效地結(jié)合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業(yè)態(tài)度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優(yōu)勢和劣勢;要通過與員工溝通協(xié)商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業(yè)生涯目標，建立職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作條件。

(作者單位：西昌學院)

第四篇：一線員工流失

[摘 要] 本文圍繞對某超市一線員工流失率過高的現(xiàn)象進行分析,并闡明了此現(xiàn)象產(chǎn)生的原因及對企業(yè)的正常經(jīng)營所造成的不利影響,想以此來督促有類似問題的企業(yè)改善管理,建立合理的薪酬體系、企業(yè)文化,拓展員工的職業(yè)生涯和發(fā)展空間,從而增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感,使企業(yè)用好人才、留住人才,降低員工流失率。

[關(guān)鍵詞] 一線員工 員工流失 高流動率一、一線員工高流動率現(xiàn)象

一家好的企業(yè)往往能將自己的員工流動率控制在一定的范圍內(nèi)。通常一線員工的年流動率應(yīng)當控制在10以內(nèi),這樣的企業(yè)才會有良好的發(fā)展趨勢。而某超市的員工年流動率已經(jīng)大大超過了這個范圍,達到了30。這里所說的流動率是針對一線員工而言,并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會有10人以上遞交辭職報告,一年下來就會有超過120人陸續(xù)離開這里。試想在一家400人左右的企業(yè)里一年就有將近三分之一的人要離開,那會對企業(yè)造成怎樣的影響?入職的人也就更多,面試的人是一批接一批,人事部幾乎每天都要忙著面試,辦理入職與離職手續(xù)。就某個部門來說,每天都會有新同事的出現(xiàn),這就意味著又有人離開了。誰擁有了使用人才價值的智慧,誰就找準了撬動地球的支點。誰能激發(fā)人才的潛能,誰就能創(chuàng)造光輝燦爛的明天。在知識經(jīng)濟時代,人的因素在企業(yè)中已經(jīng)被提高到了無以復加的地步,在企業(yè)所有的生產(chǎn)要素中,人的作用是第一位的,是決定一切事情成敗的關(guān)鍵。只有高素質(zhì)的人才,才能擔任重要的工作崗位,才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品,建立高效的渠道,塑造獨一無二的品牌。21世紀最寶貴的是什么?是人才。電影《天下無賊》里的這句臺詞已經(jīng)成了大家的口頭禪。然而,現(xiàn)在很多企業(yè)能得到人才,卻留不住人才。如何留住人才,已成為中小企業(yè)的一個關(guān)鍵性問題。

二、高流動率的原因分析

一個理性的員工在打算離開企業(yè)時,常常要進行很痛苦的抉擇,對各種利弊進行權(quán)衡。從目前情況來看,導致該超市一線員工產(chǎn)生離開的念頭,主要有以下幾個方面的因素。

1.薪資報酬過低

員工流失率與企業(yè)的薪資報酬有密切的關(guān)系。該超市的一線員工工資在該地區(qū)同行業(yè)中算是比較低的,調(diào)查了解到該超市生鮮部的員工一個月只有930元,而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區(qū)的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右,可見,在同地區(qū)該超市在薪資報酬這方面已經(jīng)與行業(yè)水平有了一定的差距。這樣的一種差距會給員工帶來心理上的不平衡。當看到所在企業(yè)薪資報酬低于同行業(yè)水平時,大多數(shù)的人都會因為這個原因而選擇離開。

2.發(fā)展空間狹小

一線員工—領(lǐng)班—主管,這是該超市每個部門的晉升體系。其中前兩個階段大概都需要一年多的時間去鍛煉,但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級一直沒有調(diào)動,你也就沒有往上晉升的機會。還有即使調(diào)動了,也不一定會輪到你,因為該超市會經(jīng)常從其他一些地方的門店調(diào)配一些優(yōu)秀的員工來接任這個位置。久而久之,這樣會使一線員工感覺到前途渺茫,他們還得從事原來比較簡單和重復性高的工作,根本無法滿足一線員工更高層次的需要。

3.管理體制不規(guī)范

該超市還缺乏有效的績效考核,沒有形成一個有效的上級對下級的監(jiān)督過程。從考勤這方面講,表現(xiàn)出的是一種懈怠的現(xiàn)象。上班遲到幾分鐘一般是沒關(guān)系的,別人代打卡也會出現(xiàn)。獎懲制度不夠明確,兩個一樣的員工,不一樣的表現(xiàn),但他們的待遇卻是相同的。這些方面,對工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工來說會是一種打擊,會刺激他們的離開去選擇更好的企業(yè)。

三、高流動率對企業(yè)的影響

一線員工過于頻繁的流動總會給企業(yè)帶來一定的影響,這種影響肯定是弊大于利的。雖

然有好的一面,但過于頻繁的員工流動所導致的消極影響肯定會更嚴重。這是企業(yè)所不想看到的。

1.經(jīng)營成本受損失

企業(yè)對員工的招聘、培訓都要承擔一定的費用,這將會是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進行宣傳,培訓則需要發(fā)放各種資料和其他方面的一些東西,這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開,企業(yè)就不得不重新開始招聘新的員工,這樣就形成了一個惡性循環(huán)。新來員工由于種種原因表現(xiàn)出的不適應(yīng)性,會給企業(yè)在管理上帶來困難,這就在一定程度上增加了企業(yè)的管理成本。企業(yè)員工的離職率越高,那么企業(yè)所承擔的成本費用也就會越大。

2.工作績效受干擾

這也可以說是一個間接的成本損失。員工在決定離開企業(yè)之前的一段時間往往會表現(xiàn)出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后,一旦企業(yè)來不及招聘新的員工,就會造成崗位空缺,不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作,這就會導致代替者自身工作的不堪重負。新來的員工由于對工作的不適應(yīng)性,可能會直接影響消費者的購買欲,特別是對一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會使消費者放棄購買,影響企業(yè)的銷售額,甚至對企業(yè)的品牌產(chǎn)生不良的影響。

3.員工士氣受傷害

員工頻繁的流動對在職員工的情緒肯定會產(chǎn)生影響,很有可能會帶到工作上來。員工離職可能會引起其他員工多米諾骨牌式的離職,因為部分員工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機會在等著他們,而且也向他們說明了本企業(yè)肯定存在一些問題。在職員工難免也會產(chǎn)生自己的一些想法。當他們看到流失員工得到了比原企業(yè)更好的發(fā)展機遇或其他方面待遇的時候,可能從來沒有考慮過離開的員工,他們也會因為看到這種現(xiàn)象去尋找更好的工作或企業(yè)。

四、高流動率的解決方法

一線員工對于該公司的發(fā)展來說是非常重要的。他們的服務(wù)質(zhì)量直接決定了顧客的購買欲。畢竟,直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應(yīng)加強對一線員工的重視程度。

1.提高員工的薪酬福利水平

現(xiàn)階段,薪酬的高低仍然是員工選擇企業(yè)的一個重要標準,沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動力。對于該超市一線員工而言,即使他們所做的工作都是比較簡單的,但也應(yīng)得到合理的報酬和福利,而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質(zhì)補償、提升和獎勵制度。這能更有效的激勵員工工作,取得更好的工作效率和業(yè)績。

2.拓展員工的職業(yè)生涯

許多員工在進入企業(yè)后可能沒有一個明確的目標,企業(yè)通過為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,能使員工有一個明確的奮斗目標,認清自己在企業(yè)中的發(fā)展道路,而不是單單只為了工作而工作,讓員工擁有更高的追求目標,不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫,這樣有利于降低員工的流失率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工個人需求、能力等多個方面為其制定系統(tǒng)和科學的職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工切實感到在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想和抱負。

3.開展企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化,是企業(yè)全體員工所形成的共同價值觀和企業(yè)經(jīng)營宗旨。用企業(yè)文化教育員工不僅能增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力,而且還使員工感到自己是企業(yè)的一員,自然產(chǎn)生報效企業(yè)的集體主義精神,從而也可以降低員工流失率的功效?，F(xiàn)在許多企業(yè)根本不關(guān)心員工導致人心渙散,所謂得人心者得天下,所以我們要樹立以人為本的思想,建立良好的企業(yè)文化。

4.擴大員工的發(fā)展空間

加強對一線員工的培訓,挖掘員工的內(nèi)在潛力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的發(fā)展空間。不要讓一線員工局限于簡單而重復的工作,否則他們?nèi)菀自陂L時間的工作下產(chǎn)生厭

倦和疲勞,從而對工作失去興趣,最終導致流失。

有德有才破格使用,有德無才培養(yǎng)使用,有才無德限制使用,無德無才堅決不用。企業(yè)應(yīng)該遵循這樣一種選才制度,特別是對于人力資源部來說,因為員工的招聘、培訓都是在這里完成的。

五、總結(jié)

一線員工作為該超市的重要資源應(yīng)得到足夠的重視。畢竟所有的基礎(chǔ)性經(jīng)營活動與服務(wù)都是由一線員工直接提供的,他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的發(fā)展。因此,該超市應(yīng)從各方面來改進自己的經(jīng)營管理理念與制度,穩(wěn)定一線員工隊伍,獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

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第五篇：一線員工離職原因分析報告

車間員工離職原因分析報告

自2012年11月以來，生產(chǎn)車間離職員工人數(shù)增多，截止2013年5月11日，共有離職員工5人，造成車間生產(chǎn)用工緊張，現(xiàn)就其離職原因做以下報告：

已離職員工分別為李琦、韓天培、劉福軍、劉太濤、王友生，均屬纖維制成車間，五人在平時工作中工作態(tài)度認真，表現(xiàn)優(yōu)秀，其中以劉太濤和王友生尤為突出，劉太濤和王友生性格內(nèi)向，不張揚，不多事，不挑不撿，工作踏實，加班從不抱怨，具有實干精神，是同事們的工作榜樣。二人均為海斯摩爾正式員工，在公司工作多年，得到了領(lǐng)導和同事的認可，他們自己表示對這份工作也有感情，自己也不愿離開這個集體。只是感覺消費水平提高，家庭開支較多，生活壓力較大，目前的薪資待遇無法應(yīng)對生活開支，無法給自己的老人孩子一個較好的生活保障，迫于無奈，他們選擇收入相對可觀的境外打工。

基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，理想的勞動報酬是他們選擇工作的源動力。已離職5位員工除薪酬原因外還有一個原因是個人工作規(guī)劃問題。五人中有人認為所學專業(yè)不對口，無法在工作中很的發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，不利于個人發(fā)展；有人認為自己趁年輕應(yīng)該去大城市去闖一闖，為以后發(fā)展個人事業(yè)積攢一些資金和經(jīng)驗。綜合考慮個人的短期利益和長期利益，因而選擇離職。

以上就是通過談話對員工離職原因的調(diào)查分析，作以上匯總報告。

生產(chǎn)部

2013-05-13