第一篇：華為公司調(diào)查報(bào)告

公司介紹

簡(jiǎn)要概況

華為公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。多年來(lái)圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。

該公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。此外，為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

公司戰(zhàn)略

電信網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)支持、敏捷、云計(jì)算

經(jīng)過(guò)多年積累，華為在有線、無(wú)線寬帶接入、數(shù)據(jù)通信和光傳輸?shù)群诵念I(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢(shì)，是全I(xiàn)P融合時(shí)代運(yùn)營(yíng)商的最佳伙伴；并致力于向全球電信運(yùn)營(yíng)商提供開(kāi)放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和快速服務(wù)，以幫助運(yùn)營(yíng)商增加運(yùn)營(yíng)收入、提高運(yùn)營(yíng)效率；通過(guò)敏捷開(kāi)發(fā)，快速滿足客戶需求。通過(guò)幫助運(yùn)營(yíng)商建立云計(jì)算平臺(tái)，有效提高其在IDC等IT平臺(tái)方面的投資效率。

全球服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)

在全球服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運(yùn)作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價(jià)值(TVO)。

終端：伙伴、定制、價(jià)值

華為公司聚焦運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)，幫助客戶滿足用戶對(duì)多樣化終端的需求，通過(guò)提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費(fèi)者帶來(lái)豐富便捷的通信體驗(yàn)。基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新、合作共贏

為了更好地滿足客戶需求，華為公司堅(jiān)持開(kāi)放合作。以客戶需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。

至今已投入51,000多名員工(占公司總?cè)藬?shù)的46%)進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開(kāi)發(fā)，并在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了20個(gè)研究所。還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。

未來(lái)華為預(yù)計(jì)將在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域，以及新進(jìn)入的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)展開(kāi)合作，擴(kuò)大聯(lián)盟范圍，以形成健康、和諧和共贏的生態(tài)環(huán)境。發(fā)展歷程

2010年

? 全球部署超過(guò)80個(gè)SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中28個(gè)已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。

? 在英國(guó)成立安全認(rèn)證中心。

? 與中國(guó)工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。? 加入聯(lián)合國(guó)世界寬帶委員會(huì)。

? 獲英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎(jiǎng)。

2009年

? 無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。

? 成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。? 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。? 獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

? 獲英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”，并入選美國(guó)Fast Company雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。? 主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2008年

? 被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。

? 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

? 首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。

? 移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過(guò)2000萬(wàn)部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。

? 全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。

2007年

? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。? 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。

? 在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。

? 被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。? 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2004年~2006年

? 以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。

? 與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)UMTS技術(shù)。

? 推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。? 海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。

? 與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。

? 成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

? 與西門子合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)TD-SCDMA解決方案。

? 獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2001年~2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。? 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。

? 以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛(ài)默生。? 在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。? 加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。

1997年 ~2000年

? 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。? 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。

? 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。? 推出無(wú)線GSM解決方案。

? 于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。1987年~1995年

? ? ? ? 銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。

發(fā)展與管理

概況介紹

公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（IPD），在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，幫助市場(chǎng)和客戶成功。

2010年，華為繼續(xù)加大研發(fā)投入，年度研發(fā)費(fèi)用達(dá)到人民幣16,556百萬(wàn)元，同比增加24.1%。我們投入51,000多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開(kāi)發(fā)，并在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了20個(gè)研究所。我們還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。

截至2010年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利31,869件，PCT國(guó)際專利申請(qǐng)8,892件，海外專利8,279件。已獲授權(quán)專利17,765件，其中海外授權(quán)3,060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本(核心)專利數(shù)全球領(lǐng)先。

華為融入和支持主流國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2010年年底，華為加入全球123個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過(guò)23,000件。我們擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX論壇等權(quán)威組織的董事會(huì)成員，在任180多個(gè)職位。我們累計(jì)向3GPP提交超過(guò)6400篇LTE/EPC提案，2010年華為在該組織通過(guò)的LTE無(wú)線通信核心標(biāo)準(zhǔn)方面的提案數(shù)，占全球通過(guò)提案總數(shù)的近20%。

2010年，華為榮獲TMF“ 最佳解決方案” 獎(jiǎng)及OMA“杰出貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力大獎(jiǎng)”，T比特級(jí)多業(yè)務(wù)路由平臺(tái)技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)化獲得“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”，新一代基于同步數(shù)字體系(SDH)多業(yè)務(wù)傳送平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備研制及應(yīng)用獲“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”，無(wú)線標(biāo)準(zhǔn)獲得了WWRF Fellow榮譽(yù)。

依靠強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，華為在2010年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得了中國(guó)政府新一代寬帶無(wú)線通信網(wǎng)項(xiàng)目、高可信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、新一代存儲(chǔ)技術(shù)項(xiàng)目、歐盟FP項(xiàng)目以及德國(guó)柏林政府BESTSELECT項(xiàng)目等創(chuàng)新與研究項(xiàng)目補(bǔ)助。主要成果 運(yùn)營(yíng)支撐

運(yùn)營(yíng)支撐解決方案以TM Forum Frameworx標(biāo)準(zhǔn)和華為最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)，基于“簡(jiǎn)單、開(kāi)放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，為運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建了包括收入管理、客戶管理、產(chǎn)品管理、客戶洞察、客戶價(jià)值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx標(biāo)準(zhǔn)和華為最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)，基于“簡(jiǎn)單、開(kāi)放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了計(jì)費(fèi)與收入管理、客戶與產(chǎn)品管理、客戶洞察與客戶價(jià)值提升、客戶服務(wù)提升、其他相關(guān)IT/CT部件，以及系統(tǒng)集成、管理服務(wù)和專業(yè)服務(wù)，為運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建了包括收入管理、客戶管理、產(chǎn)品管理、客戶洞察、客戶價(jià)值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相關(guān)IT/CT部件，以360度客戶視圖為基礎(chǔ)，構(gòu)建客戶管理及產(chǎn)品管理、客戶洞察及客戶價(jià)值提升、客戶服務(wù)和客戶忠誠(chéng)度提升等的端到端解決方案。NGRM NGRM幫助運(yùn)營(yíng)商對(duì)自身資源、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行深入的挖掘，通過(guò)提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用率，推出更加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品以及最大的提升客戶的滿意度來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得收入的增長(zhǎng)。管理服務(wù)

BSS&OSS管理服務(wù)擁有端到端的服務(wù)產(chǎn)品，包括ITO(IT外包服務(wù))、BPO(業(yè)務(wù)流程外包服務(wù))和轉(zhuǎn)型服務(wù)，這些服務(wù)產(chǎn)品可根據(jù)運(yùn)營(yíng)商實(shí)際需要，通過(guò)定制和組合，形成相應(yīng)的服務(wù)解決方案，滿足客戶個(gè)性化的需求。所有服務(wù)解決方案都通過(guò)專業(yè)的服務(wù)交付平臺(tái)（SDM）進(jìn)行交付。個(gè)人與家庭

在個(gè)人/家庭業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為SDP、融合信息、數(shù)字家庭、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等解決方案為人們提供了無(wú)處不在的娛樂(lè)和信息，讓生活更豐富多彩、舒適隨意。SDP 華為業(yè)務(wù)交付平臺(tái)是一個(gè)端到端的商業(yè)解決方案，支持電信、多媒體和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部署和運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)在移動(dòng)寬帶和跨行業(yè)應(yīng)用等領(lǐng)域新的價(jià)值增長(zhǎng)。該方案可以有效降低業(yè)務(wù)上線成本（TCO），縮短業(yè)務(wù)上市時(shí)間（TTM），加速運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字家庭

集成了數(shù)據(jù)、語(yǔ)音和視頻等多種業(yè)務(wù)的Multi-Play，已成為電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要選擇，而IPTV則為Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通過(guò)IP網(wǎng)絡(luò)傳輸電視業(yè)務(wù)，提高運(yùn)營(yíng)商的用戶基數(shù)；通過(guò)電視終端支持的IP業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有寬帶服務(wù)從PC到電視的擴(kuò)展。因此，IPTV降低了用戶的使用限制，并增加了運(yùn)營(yíng)商的用戶基數(shù)和ARPU值。融合通信

融合通信解決方案是面向互聯(lián)網(wǎng)的ICT融合通信業(yè)務(wù)，它區(qū)別于網(wǎng)絡(luò)層面的互聯(lián)互通，是以人為本的應(yīng)用層面融合與協(xié)同，是更高層次的理念和新一代通信與IT融合的業(yè)務(wù)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)－eReading電子閱讀平臺(tái)

eReading電子閱讀平臺(tái)解決方案，以及eReader手持閱讀終端產(chǎn)品，為運(yùn)營(yíng)商提供從出版商接入，到作品上傳、審核、定價(jià)、發(fā)布等端到端的管理平臺(tái)，和從手機(jī)、閱讀器終端到wap網(wǎng)站等閱讀通道的支撐。企業(yè)業(yè)務(wù)

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案以“云 管 端”的系統(tǒng)架構(gòu)，為各類型企業(yè)通信和跨區(qū)域協(xié)作提供端到端服務(wù)，IP語(yǔ)音、多媒體會(huì)議等業(yè)務(wù)與企業(yè)流程緊密結(jié)合，良好的開(kāi)放性，卓越的安全保障，平滑的業(yè)務(wù)演進(jìn)，助力效率與成本的均衡。eCity eCity解決方案采用“云”技術(shù)架構(gòu)，通過(guò)“云 管 端”的承載方式，構(gòu)建面向未來(lái)的城市信息化制高點(diǎn)；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，實(shí)現(xiàn)與城市的共同創(chuàng)新；聚合各種產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的豐富的行業(yè)解決方案；聚焦客戶，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升政府以及各行業(yè)的影響力。綠色數(shù)據(jù)中心

“面向服務(wù)的下一代綠色數(shù)據(jù)中心”是華為公司全面整合自身優(yōu)勢(shì)資源，貼身客戶需求，基于運(yùn)營(yíng)視角開(kāi)發(fā)的端到端數(shù)據(jù)中心綜合解決方案。方案遵循模塊化設(shè)計(jì)理念，以綠色節(jié)能為核心，綜合運(yùn)用機(jī)房熱管理和IT虛擬化技術(shù)，應(yīng)用自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，全面助力客戶構(gòu)建可運(yùn)營(yíng)、可維護(hù)、可擴(kuò)展的企業(yè)增值與創(chuàng)新中心。聯(lián)絡(luò)中心

聯(lián)絡(luò)中心解決方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、電力、鐵路、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)推出的一體化多媒體聯(lián)絡(luò)中心解決方案，幫助客戶快速建立穩(wěn)定可靠、高集成度、低運(yùn)維成本的多媒體營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)。統(tǒng)一通信

統(tǒng)一通信解決方案以“云 管 端”的系統(tǒng)架構(gòu)，為各類型企業(yè)通信和跨區(qū)域協(xié)作提供端到端服務(wù)，IP語(yǔ)音、多媒體會(huì)議等業(yè)務(wù)與企業(yè)流程緊密結(jié)合，良好的開(kāi)放性，卓越的安全保障，平滑的業(yè)務(wù)演進(jìn)，助力效率與成本的均衡。經(jīng)營(yíng)情況

市場(chǎng)環(huán)境

展望未來(lái)十年，網(wǎng)絡(luò)將不僅更加深入人們的生活，更將融入到各個(gè)行業(yè)，推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。

1.數(shù)字化生存真正來(lái)臨，溝通更豐富、生活更美好

Web 2.0僅僅是開(kāi)始，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個(gè)人的社會(huì)化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時(shí)隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾，使娛樂(lè)享受更為個(gè)性化；能夠隨時(shí)找到新朋友、與朋友家人取得聯(lián)系及被聯(lián)系，以及時(shí)分享歡樂(lè)及獲取幫助；能夠聽(tīng)到來(lái)自世界上任何角落的聲音，同時(shí)也會(huì)在不知不覺(jué)中影響到某個(gè)角落，真正天涯若比鄰； 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將成為學(xué)習(xí)、工作的主要形式，超越地理意義上的學(xué)校與辦公室概念；基于網(wǎng)絡(luò)將成為商業(yè)交易活動(dòng)的主要方式，全面超越傳統(tǒng)的交易行為；醫(yī)療診斷將更為及時(shí)和準(zhǔn)確，人類平均壽命將進(jìn)一步延長(zhǎng)……網(wǎng)絡(luò)虛擬世界與現(xiàn)實(shí)世界的有機(jī)結(jié)合，十多年來(lái)，人們對(duì)互聯(lián)的期待終將成為現(xiàn)實(shí)。2.互動(dòng)視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式

信息載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、圖片、聲音、視頻”過(guò)程，視頻是信息表達(dá)最直觀的形式，ICT基礎(chǔ)設(shè)施的完善、寬帶的普及和服務(wù)的云化，將促進(jìn)人們從使用“語(yǔ)音+ 文字”向使用“視頻與圖像”轉(zhuǎn)變。不僅僅是今天熟悉的視頻娛樂(lè)與新聞媒體，作為一種主要的信息承載，視頻將廣泛滲透到所有的應(yīng)用中：客戶服務(wù)、電子商務(wù)、會(huì)議、產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品使用說(shuō)明…… 展望未來(lái)，人人享受高清視頻通信將像今天使用電話一樣便捷。3.手機(jī)替代個(gè)人電腦成為信息中心，開(kāi)啟“我時(shí)代”

據(jù)美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）統(tǒng)計(jì)，2010年第四季度，全球智能手機(jī)出貨量首次超越個(gè)人電腦出貨量，標(biāo)志著行業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，亦標(biāo)志了個(gè)人信息消費(fèi)平臺(tái)從個(gè)人電腦向手機(jī)的轉(zhuǎn)變，全面開(kāi)啟張揚(yáng)“個(gè)性化”主旋律的“我時(shí)代”。通過(guò)手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行模瑥拿嫦蚪K端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個(gè)性化得以充分展現(xiàn)。在今天，智能手機(jī)同時(shí)也意味著昂貴，全球范圍看還只是少數(shù)人的選擇，但我們也注意到在領(lǐng)先國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商紛紛制定戰(zhàn)略，力圖使智能手機(jī)用戶占總用戶的比例在2015年超過(guò)50％，運(yùn)營(yíng)商的支持以及快速的低成本化將是智能手機(jī)大眾化的先決條件。手機(jī)的普遍智能化帶來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)將促進(jìn)移動(dòng)寬帶產(chǎn)業(yè)進(jìn)入良性可持續(xù)發(fā)展。4.LTE&全I(xiàn)P，從泛在語(yǔ)音向泛在寬帶的飛躍

歷經(jīng)30年移動(dòng)通信發(fā)展，LTE終于有望在未來(lái)成為移動(dòng)寬帶的統(tǒng)一技術(shù)，并將以比以往任何移動(dòng)技術(shù)都更快的速度發(fā)展。預(yù)計(jì)未來(lái)5年，全球LTE用戶數(shù)將以400%的年復(fù)合增長(zhǎng)率(CAGR)增長(zhǎng)，2015年將達(dá)到6億，由此實(shí)現(xiàn)從泛在語(yǔ)音向泛在寬帶的飛躍。為了加快這一愿景的實(shí)現(xiàn)、更好促進(jìn)移動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們也期望政府及頻譜管制機(jī)構(gòu)開(kāi)放更多的頻譜資源用于移動(dòng)寬帶，并由高價(jià)拍賣頻譜資源向積極投資移動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，以充分發(fā)揮移動(dòng)產(chǎn)業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的積極拉動(dòng)作用。伴隨用戶需求的多樣化、個(gè)性化，網(wǎng)絡(luò)流量快速增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)持續(xù)的成本壓力。如果說(shuō)過(guò)去電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是以不斷的技術(shù)領(lǐng)先激發(fā)用戶需求，今天的局面是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展正面臨能否在保證運(yùn)營(yíng)可盈利的前提下滿足用戶需求的巨大挑戰(zhàn)。加速面向IPv6的全I(xiàn)P的網(wǎng)絡(luò)融合，通過(guò)架構(gòu)性變革，構(gòu)建簡(jiǎn)單、高效、智能、低成本、綠色、并且靈活適應(yīng)運(yùn)營(yíng)商演進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和開(kāi)放、協(xié)同、快速的業(yè)務(wù)創(chuàng)新平臺(tái)，將成為支承ICT產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然。5.云計(jì)算促進(jìn)IT二次變革，行業(yè)格局將重新構(gòu)建

在以個(gè)人電腦取代大型機(jī)為代表的第一次IT產(chǎn)業(yè)革命之后，云計(jì)算已經(jīng)引發(fā)第二次IT產(chǎn)業(yè)革命，從以個(gè)人電腦為中心的計(jì)算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算模式。支撐這一變革的是IT技術(shù)與CT技術(shù)的深度融合以及從“購(gòu)買產(chǎn)品”向“購(gòu)買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。通過(guò)基于云計(jì)算的IT化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化，電信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)效率得以大幅度提升，CT資產(chǎn)的價(jià)值將得以充分發(fā)揮；商業(yè)模式的變革帶給信息通信產(chǎn)業(yè)的是新的以萬(wàn)億美元計(jì)的內(nèi)容和信息服務(wù)市場(chǎng)。云計(jì)算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個(gè)領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。6.人人有寬帶成為基本人權(quán)，ICT驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

2010年9月，聯(lián)合國(guó)寬帶委員會(huì)成立，來(lái)自政府、運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商、IT及CT解決方案提供商等廣泛領(lǐng)域的委員共同簽署《基于寬帶的未來(lái)》的宣言，接入寬帶被視為公民的基本法律權(quán)利。已經(jīng)有20多個(gè)國(guó)家相繼啟動(dòng)了國(guó)家寬帶計(jì)劃，在更多國(guó)家政府的積極支持下，寬帶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將進(jìn)入更加快速和健康的發(fā)展軌道, 實(shí)現(xiàn)人人有寬帶。ICT技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使得ICT不再局限于獨(dú)立的信息通信產(chǎn)業(yè)，ICT技術(shù)在推動(dòng)低碳經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的重要性正在日益增加，提高各行各業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展。ICT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將同時(shí)帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)步入更加高效的發(fā)展，如遠(yuǎn)程教育、智能電網(wǎng)、智能交通、遠(yuǎn)程醫(yī)療、智慧建筑、智慧家庭等等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ICT技術(shù)的普遍應(yīng)用對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率為30~40%，發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)投資ICT基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)提高生產(chǎn)力，每1美元的投入每年可創(chuàng)造約1.4美元的附加值；寬帶滲透率每提高10％，GDP提升1.3%。預(yù)計(jì)到2020年，寬帶將無(wú)處不在，全球?qū)⒂?0億智能手機(jī)用戶并將有500億部終端通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接在一起，實(shí)現(xiàn)人與人相連、人與物相連、物與物相連。未來(lái)的十年，將是ICT深度融入人們生活和各行各業(yè)的十年，也將是信息通信產(chǎn)業(yè)更加精彩的十年。

附：華為公司2011新年賀詞

律回春暉漸，萬(wàn)象始更新。2010年攜著輝煌、載著收獲即將與我們作別，2011年，正攜著新的勃勃生機(jī)向我們走來(lái)。在這辭舊迎新、吉祥喜慶的時(shí)刻，華為公司采購(gòu)認(rèn)證管理團(tuán)隊(duì)向多年來(lái)支持和關(guān)心華為公司的各位合作伙伴致以親切的問(wèn)候和新年的祝福，也通過(guò)你們，向所有在新春假期仍為了華為業(yè)務(wù)而堅(jiān)持在崗位辛勤工作的同仁及他們的家屬們致以衷心的感謝和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身體健康，合家歡樂(lè)，萬(wàn)事如意！

2010年，華為銷售收入實(shí)現(xiàn)1,852 億人民幣，同比增長(zhǎng)24.2%，持續(xù)了多年來(lái)在全球市場(chǎng)上均衡、穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。所有這些成績(jī)的取得，離不開(kāi)你們提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，離不開(kāi)你們的辛勤勞動(dòng)和緊密配合，謝謝你們！

2011年，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，是非常重要的一年。市場(chǎng)將給予我們更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，華為將進(jìn)一步深化與伙伴的合作，探討更加有效的合作模式，充分利用雙方優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，TCO總體成本降低，通過(guò)客戶-華為-合作伙伴供應(yīng)鏈的有效聯(lián)接和協(xié)同，保障交付，共同創(chuàng)造并共享收益。我們滿懷信心地迎接2011年更加挑戰(zhàn)的新目標(biāo)，同時(shí)，我們衷心希望你們能跟華為一起，共享價(jià)值，共享未來(lái)。

第二篇：華為手機(jī)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告

華為手機(jī)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告 目錄： 1.摘要

（1）調(diào)查目的（2）調(diào)查對(duì)象（3）調(diào)查方法

2.華為公司情況分析 3.調(diào)查分析

（1）

國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)分析

（2）

手機(jī)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣分析

（3）

華為手機(jī)產(chǎn)品優(yōu)劣及發(fā)展前景分析 4．總結(jié)和結(jié)論

1.摘要：深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設(shè)備研究、開(kāi)發(fā)、制造與銷售的高科技民營(yíng)企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國(guó)最大的通信設(shè)備制造商，并且在世界通信設(shè)備行業(yè)已經(jīng)取得了一定地位，其中程控交換機(jī)在同行業(yè)綜合排名第九。

（1）調(diào)查目的

當(dāng)今，經(jīng)濟(jì)全球化已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。對(duì)于我國(guó)已初步具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)來(lái)講，“走出去”，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)際分工與合作，走國(guó)際化發(fā)展的道路，不斷拓展自身的生存與發(fā)展空間，這既是順應(yīng)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，也是企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大，成為中國(guó)有實(shí)力的跨國(guó)公司的必由之路。華為作為有實(shí)力的中國(guó)企業(yè)，如何做好市場(chǎng)調(diào)查，如何更好地走出去，都值得我們認(rèn)真分析。

（2）調(diào)查對(duì)象

手機(jī)消費(fèi)者 各大銷售商

（3）調(diào)查方法

深訪調(diào)查法 定點(diǎn)攔截調(diào)查法 電話調(diào)查法 2.華為公司情況簡(jiǎn)介

華為手機(jī)作為全球第三大手機(jī)制造商，其在全球有著較高的知名度。據(jù)IDC(國(guó)際數(shù)據(jù)公司)報(bào)告，2012年華為智能手機(jī)在北美乃至全球的市場(chǎng)份額都位居全球手機(jī)品牌第四名且其發(fā)展趨勢(shì)十分迅猛，然而華為手機(jī)仍然與其市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者三星和蘋果有一段距離。

華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷售的主要來(lái)源。

經(jīng)過(guò)10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。我們?cè)诤Ｍ庠O(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使我們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了我們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且華為形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為國(guó)際市場(chǎng)拓展，各類產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括美國(guó)、德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國(guó)、泰國(guó)、沙特、埃及、新加坡等。華為國(guó)際化歷程：第一階段(1996年--1999年)，可以理解為一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，零的突破就是華為參與國(guó)際的招標(biāo)，標(biāo)志著其走上國(guó)際的舞臺(tái)。第二階段（1999年--2001年），贏得突破。這個(gè)階段進(jìn)一步派人到各個(gè)國(guó)家，對(duì)于通信來(lái)講，只要哪一個(gè)國(guó)家人口多，他們認(rèn)為電話需求大，就派人做市場(chǎng)。第三階段，（2001年--現(xiàn)在），蘊(yùn)含著兩條戰(zhàn)線：華為在全球部網(wǎng)以后，在歐美以外的全面突破，大力的拓展歐美市場(chǎng)。隨著我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的品牌的逐步提升以及客戶逐步的買我們的產(chǎn)品，認(rèn)可華為公司的時(shí)候，在這種情況下，原來(lái)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候根本不把華為看在眼里過(guò)去了，慢慢的感覺(jué)到華為將給他們帶來(lái)威脅。應(yīng)當(dāng)來(lái)講，相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于競(jìng)爭(zhēng)的需要，對(duì)華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制，來(lái)壓制華為公司在各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)的發(fā)展，這個(gè)階段來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)激烈和殘酷。

3.調(diào)查分析

（1）國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)分析

當(dāng)今國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)可謂是群雄逐鹿。蘋果三星兩家相爭(zhēng)，各大手機(jī)品牌比拼激烈。中國(guó)的手機(jī)廠商雖然幾年來(lái)國(guó)際化進(jìn)程加快，對(duì)外出貨量越來(lái)越大，但是在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶使用上顯得能力不足，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，加大產(chǎn)品創(chuàng)新，才能有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中與傳統(tǒng)豪強(qiáng)們分一杯羹。

（2）手機(jī)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣分析

手機(jī)已經(jīng)遍布全球，哪怕是在中國(guó)和印度這樣的發(fā)展中國(guó)家，人們也幾乎人手一部手機(jī)。然而不同國(guó)家的人們使用手機(jī)的習(xí)慣截然不同。在尼爾森公司發(fā)布的最新研究報(bào)告《全球手機(jī)用戶調(diào)查》中，研究者觀察了美國(guó)，英國(guó)，澳大利亞，中國(guó)，韓國(guó)，土耳其，巴西，意大利，俄羅斯和印度10個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)手機(jī)型號(hào)的喜好和使用習(xí)慣，得出結(jié)論：“不同國(guó)家不同人群的手機(jī)使用習(xí)慣大不相同”。

在美國(guó)和英國(guó)，大多數(shù)用戶都選擇使用智能手機(jī)，然而在巴西，印度和俄羅斯，性能可靠的傳統(tǒng)功能手機(jī)依然是用戶的首選。這主要是因?yàn)樵谶@些國(guó)家手機(jī)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，除大城市以外的其他地區(qū)還沒(méi)有建立起智能手機(jī)所需的手機(jī)網(wǎng)絡(luò)。總體來(lái)說(shuō)，年輕人更喜愛(ài)智能手機(jī)。隨著這群用戶的年齡增長(zhǎng)，他們將成為主流消費(fèi)人群，可以預(yù)見(jiàn)智能手機(jī)也將隨之成為主流機(jī)型。華為作為敢于沖擊國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)的中國(guó)廠商，有必要研究全球各個(gè)地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析。

消費(fèi)者在購(gòu)買手機(jī)時(shí)，最終的決策主要依據(jù)一下的6個(gè)指標(biāo)（外觀、功能、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)和形象），并以之作為判斷手機(jī)品牌好換的依據(jù)。顯然，手機(jī)的品牌的表現(xiàn)越好，品牌的認(rèn)知就越高，在消費(fèi)者的視角上，則手機(jī)的品牌價(jià)值就更加突。另一方面，手機(jī)作為消費(fèi)品特點(diǎn)來(lái)講，也有自身的屬性。其可分為具體的屬性和抽象的屬性。前者直接可以感受的到，而手機(jī)的服務(wù)、形象和質(zhì)量則屬于他的抽象屬性。

品牌作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)的重要組成部分，對(duì)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，品牌價(jià)值只有在基于消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，利用消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)生的認(rèn)知和表現(xiàn)才能作為他大小的依據(jù)。

從消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)看,物美價(jià)廉的手機(jī)更能博得消費(fèi)者的青睞。相對(duì)于手機(jī)的多種功能和質(zhì)量安全,消費(fèi)者更注重手機(jī)的性價(jià)比是否合理。調(diào)查顯示既經(jīng)濟(jì)又實(shí)用的手機(jī)才是消費(fèi)者選購(gòu)的大趨勢(shì)。這無(wú)疑給了華為更多的機(jī)會(huì)。

（3）華為手機(jī)優(yōu)劣分析與發(fā)展前景 優(yōu)勢(shì)：（1）華為作為世界500強(qiáng)，有一定品牌效應(yīng)。

（2）華為手機(jī)價(jià)格較低，有價(jià)格優(yōu)勢(shì)

（3）華為已經(jīng)擁有一定的良好口碑，注重科技研發(fā)與國(guó)際合作 劣勢(shì)（1）華為作為新興品牌基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新能力較之較差

（2）大多用戶的第一選擇往往是國(guó)外的大品牌。

華為作為基礎(chǔ)薄弱的中國(guó)企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有不小挑戰(zhàn)與困難。華為在發(fā)達(dá)地區(qū)的市場(chǎng)擴(kuò)張速度過(guò)慢，價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不能起到?jīng)Q定性作用，華為手機(jī)的創(chuàng)新才是最重要的。而且隨著公司的擴(kuò)大，先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與人才也是華為所缺少的。

4.總結(jié)

華為，可以作為中國(guó)公司的榜樣。它的發(fā)展模式經(jīng)營(yíng)策略值得每個(gè)中國(guó)公司學(xué)習(xí)。在科技創(chuàng)新的今天，華為有必要加大科技投入人才投入，積極尋求合作，增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到產(chǎn)品服務(wù)客戶良好地結(jié)合?？吹搅宋磥?lái)，但未來(lái)仍需拼搏。

第三篇：華為國(guó)際化調(diào)查報(bào)告

當(dāng)今，最讓跨國(guó)公司膽怯和痛苦的中國(guó)公司是誰(shuí)？中國(guó)最有可能實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的跨國(guó)公司又是誰(shuí)？通過(guò)這份調(diào)查報(bào)告，本刊將給出一份最為詳實(shí)的答案。在調(diào)查報(bào)告采寫過(guò)程中，本刊記者深入華為，從高管到員工，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一周的零距離接觸和邊緣摸底，歷經(jīng)一個(gè)多月大范圍調(diào)查，掌握了大量而寶貴的第一手資料。本文通過(guò)細(xì)膩的筆觸，把華為8年海外艱難而具有傳奇色彩的國(guó)際化歷程真實(shí)地還原給讀者。

最初的“沖動(dòng)”

任正非判斷國(guó)際化是華為度過(guò)“冬天”的惟一出路。上世紀(jì)九十年代中期，在與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出,要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司。與此同時(shí)，華為的國(guó)際化行動(dòng)就跌跌撞撞地開(kāi)始了。

2004年2月的一天，華為總部接到了奧運(yùn)會(huì)承辦方的意外電話，點(diǎn)名要華為為即將召開(kāi)的雅典奧運(yùn)會(huì)提供全套的GSM設(shè)備系統(tǒng)。并表示，立即支付900萬(wàn)美元的訂金。

一向把競(jìng)標(biāo)程序設(shè)定得極為嚴(yán)格煩瑣的奧運(yùn)會(huì)承辦方，這次竟如此“化煩為簡(jiǎn)”，直點(diǎn)華為，一時(shí)讓業(yè)界大為刮目相看。

3月25日，華為在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機(jī)構(gòu)之一，也是中國(guó)企業(yè)在英國(guó)的最大投資。英國(guó)泰晤士論報(bào)的權(quán)威評(píng)稱，此舉是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的一個(gè)重要標(biāo)志。

6月份，華為光網(wǎng)絡(luò)全球市場(chǎng)份額跨桿似的撇開(kāi)了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。

7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無(wú)聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內(nèi)，從而獲得了其在國(guó)際市場(chǎng)上的合法馳騁身份。

8月18日，《IT時(shí)代周刊》深入華為總部腹地采訪時(shí)獲悉，近期華為還將與西門子在歐洲有震撼合作。

據(jù)接近華為高層的內(nèi)部人士透露,一直以來(lái)為阿爾卡特所獨(dú)占的巴西最大電信公司Telemar的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)被華為奪去了60%。

目前，在歐洲、非洲以及中東市場(chǎng)，華為的電話線高速接入互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備已達(dá)到5.3%的市場(chǎng)份額，而在6個(gè)月前，這個(gè)數(shù)據(jù)還不到1%。

不久前，在瑞典鐵路公司1000萬(wàn)美元的寬頻設(shè)備的長(zhǎng)期大合同的競(jìng)標(biāo)中，華為力挫國(guó)際眾敵，獨(dú)得標(biāo)主。

同樣是不久前，在阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Etisalat的16000萬(wàn)美元的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)中，華為和西門子、阿爾卡特等國(guó)際巨頭再度“狹路相逢”，并再次以技?jí)喝盒鄱袠?biāo)。

自《IT時(shí)代周刊》“華為國(guó)際化調(diào)查”截稿之日，華為的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售在全球悄悄布下的據(jù)點(diǎn)已達(dá)到50多個(gè)辦事處，海外市場(chǎng)員工3000多人，華為全球的客戶已經(jīng)波及到國(guó)內(nèi)外80多個(gè)運(yùn)營(yíng)商。在美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄羅斯和巴西成立的合資公司已經(jīng)分別向當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁┏商淄ㄐ旁O(shè)備。

華為作為中國(guó)的一家民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。“華為在海外的戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成了?！比A為海外市場(chǎng)人士說(shuō)。

我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，今天的華為以普遍低于國(guó)際對(duì)手25%的報(bào)價(jià)、無(wú)可比擬的研發(fā)能力、以及廣泛得令人吃驚的設(shè)備供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始了讓國(guó)際巨頭頭痛的國(guó)際擴(kuò)張征程，這個(gè)被稱為“土狼”的白手起家的企業(yè)——華為已經(jīng)初具跨國(guó)公司的雛形。

任何一個(gè)參觀過(guò)華為總部的人，都會(huì)和我們有一樣的印象，這樣的公司生下來(lái)就注定了要受到全球的熱切關(guān)注。坐落于南國(guó)之窗深圳的華為公司從外表看就像大學(xué)校園一樣，到處是龐大高聳的樓體，斑斕的鮮花裝點(diǎn)成片的綠地。隨意用一個(gè)角度去注視，都能感受到它的恢宏和氣魄。絲毫不遜于《IT時(shí)代周刊》所見(jiàn)過(guò)的其他一流跨國(guó)公司的總部。

就餐時(shí)間一到，來(lái)自樓群各處的年輕員工蜂擁而至，如此壯觀的景象和氛圍只有在大學(xué)城里才能見(jiàn)到，也許人群里那位圍著飯?zhí)么翱谡秊樽约旱娘埡忻畹钠胀ㄩL(zhǎng)者，就是你要找的華為總裁任正非。

中午12點(diǎn)半一過(guò)，隨意走進(jìn)辦公大樓里一個(gè)房間，你都會(huì)被嚇一大跳。員工們躺在席墊的地板上正享受著午睡的好時(shí)光。

這個(gè)帶席墊在辦公室地板上午睡的習(xí)慣，可以追溯到1988年剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的華為。那時(shí)，任正非和其他6個(gè)伙伴揣著2萬(wàn)元人民幣把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個(gè)不知名的小角落里。

當(dāng)時(shí)公司的主要業(yè)務(wù)是從香港進(jìn)口用戶交換機(jī)賣給國(guó)內(nèi)的賓館、企事業(yè)單位用作總機(jī)。這項(xiàng)生意的利潤(rùn)高且需求大，因?yàn)檫M(jìn)入門檻低的緣故，很快深圳就冒出了一大堆類似的公司，基于當(dāng)時(shí)供貨緊張、及對(duì)代理利潤(rùn)迅速下滑的先見(jiàn)性預(yù)測(cè)，任正非毅然把代理用戶交換機(jī)賺到的利潤(rùn)投入到用戶交換機(jī)的自行研發(fā)中，冒險(xiǎn)押注公司的前途。用后來(lái)任正非自己的話說(shuō)：“華為是由于無(wú)知而踏入了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)。”

1988年正值中國(guó)電信市場(chǎng)起飛時(shí)期，從鋪設(shè)固網(wǎng)到架立無(wú)線通訊基地臺(tái)、再到采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和光纖等，生意一波接一波，機(jī)會(huì)很好。從低端到中高端，華為如嗜血的鯊魚，迅速膨脹，每到一處均引起對(duì)手的恐慌。

任正非經(jīng)常引用一個(gè)在業(yè)界享譽(yù)很久的比喻，那就是“山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”所以一開(kāi)始的華為，就為自己準(zhǔn)備了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是“獅子”和國(guó)外市場(chǎng)是“山羊”的雙重角色。

而在某種意義上說(shuō)，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。

1995年，中國(guó)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生巨變。

通信設(shè)備的關(guān)稅相對(duì)較低，因而令國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)空前激烈。一方面，國(guó)際市場(chǎng)萎縮直接威脅中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的拓展；另一方面，國(guó)際通信設(shè)備巨頭在國(guó)外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國(guó)市場(chǎng)作為其攫取的目標(biāo)，以此來(lái)彌補(bǔ)他們的頹勢(shì)，這勢(shì)必給華為等國(guó)內(nèi)企業(yè)造成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。實(shí)際上，在2000年后，國(guó)外通信公司已開(kāi)始用比以前殘酷得多的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)與華為等企業(yè)爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)地盤。

在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，華為的國(guó)際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對(duì)當(dāng)時(shí)局勢(shì)的總結(jié)是：“我們的隊(duì)伍太年輕，而且又生長(zhǎng)在我們順利發(fā)展的時(shí)期，抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與駕馭危機(jī)的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些

市場(chǎng)，加大投入來(lái)鞏固和延長(zhǎng)我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)都會(huì)稍縱即逝，不努力，就會(huì)徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時(shí)就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險(xiǎn)……若3至5年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃！”

基于這種危機(jī)意識(shí)，任正非判斷國(guó)際化是華為度過(guò)“冬天”的惟一出路。上世紀(jì)九十年代中期，在與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司。與此同時(shí)，華為的國(guó)際化行動(dòng)就跌跌撞撞地開(kāi)始了。

1994年，華為首次在北京參加國(guó)際通信展。1995年10月，華為再次參加日內(nèi)瓦國(guó)際電信博覽會(huì)。1996年，華為公司正式開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。1997、1998年的華為在國(guó)際市場(chǎng)上并沒(méi)有多少業(yè)績(jī)亮點(diǎn)，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰(zhàn)屢敗”的階段，那時(shí)候往往只能見(jiàn)到客戶，拿到標(biāo)書，但是投標(biāo)之后如石沉大海，沒(méi)有任何結(jié)果。

負(fù)責(zé)華為國(guó)際市場(chǎng)宣傳的李杰向《IT時(shí)代周刊》介紹說(shuō)：“那個(gè)階段是很艱苦的，一個(gè)人在幾個(gè)國(guó)家來(lái)回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒(méi)有單子。第一次中標(biāo)是在1999年，越南和老撾兩國(guó)招標(biāo)是華為在國(guó)際市場(chǎng)上第一次真正的中標(biāo)。”這個(gè)階段華為的重心還是在發(fā)展中國(guó)家。

在這個(gè)階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國(guó)際大公司之間的差距。其中華為的交貨時(shí)間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時(shí)間長(zhǎng)。

這個(gè)差距直接表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是1999年華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營(yíng)業(yè)額還不到4%。

鑄造華為“米姆”

8年來(lái)的海外市場(chǎng)一小步一小步的累積前進(jìn)，鑄造了華為強(qiáng)悍堅(jiān)硬的“米姆”——基因,并最終成就了今天的“國(guó)際”華為。

無(wú)論是和徐直軍還是其他華為人談華為的國(guó)際化歷程，話題都繞不開(kāi)8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運(yùn)營(yíng)牌照，需要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)移機(jī)不改號(hào)的業(yè)務(wù)，限定的時(shí)間只有短短3個(gè)月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設(shè)

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大幅度萎縮，華為銷售人員為了達(dá)成目標(biāo)，全力沖刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時(shí)此刻，華為的國(guó)際化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為？華為的品牌國(guó)際化如何運(yùn)作？從1999年到2001年，華為的國(guó)際化遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。

1999年，華為離國(guó)際化的市場(chǎng)營(yíng)銷仍相去甚遠(yuǎn)，其中一個(gè)根源是華為的國(guó)際化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，這與真正的品牌運(yùn)作相比隔著一道長(zhǎng)長(zhǎng)的“鴻溝”。

沒(méi)有品牌的銷售是艱難的，每一單要想拿下都需要付出艱辛的努力。徐直軍回憶初入俄羅斯市場(chǎng)的情景，“有一次我們經(jīng)過(guò)多方爭(zhēng)取后，終于贏得了一個(gè)與俄羅斯軟件方面負(fù)責(zé)人見(jiàn)面的機(jī)會(huì)。我們向他傳遞了華為可以做交換機(jī)的信息，但是他根本不信。第一句話就說(shuō)，俄羅斯根本不會(huì)用任何新的交換機(jī)，所以不可能和華為合作。”

踏平文化的鴻溝

雖然華為的員工在出國(guó)之前都會(huì)在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。但是那種異地的另一種文化、價(jià)值觀、宗教和生活習(xí)慣給他們帶來(lái)的是不適應(yīng)。

那時(shí)候他們最困難。他們遇到了在國(guó)內(nèi)沒(méi)有想象到的很多問(wèn)題，首當(dāng)其沖的就是當(dāng)?shù)厝藢?duì)中國(guó)不了解。

剛從巴西回來(lái)的國(guó)際營(yíng)銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎么看中國(guó)的。他們甚至以為中國(guó)人還在穿長(zhǎng)袍馬褂呢。有一次我們邀請(qǐng)客戶來(lái)中國(guó)參觀，他們出發(fā)之前到處找相關(guān)書籍，最后決定研讀的書是《末代皇帝》！”

由于中國(guó)的媒體不發(fā)達(dá)，對(duì)外影響力不大，中國(guó)在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛(wèi)兵到處貼標(biāo)語(yǔ)的形象。他們還一直懷疑中國(guó)人有沒(méi)有電視看。在華為內(nèi)部,許多人把《紅高粱》稱做是對(duì)中國(guó)形象有負(fù)面效

應(yīng)的影片。尤其是《紅高粱》在國(guó)外獲獎(jiǎng)以后，影響很大，外國(guó)人對(duì)中國(guó)人的形象就更加思維定勢(shì)了，他們還以為中國(guó)人現(xiàn)在的生活狀態(tài)和《紅高粱》上是一樣的。

從華為中東市場(chǎng)部回來(lái)的員工說(shuō)：“我們有些員工在第一次出去下飛機(jī)的時(shí)候就遇到很多笑話。在國(guó)內(nèi)我們出飛機(jī)場(chǎng)提取自己的行李包都是要經(jīng)檢查的，證明是自己的包裹才可以帶走，但是到了國(guó)外就不同了?！彼麄兊谝淮纬鰢?guó)，下了飛機(jī)取了自己的行李包之后就站到了門口等待檢查，安檢對(duì)此感到莫名其妙，說(shuō)不需要檢查。

“這事雖然不大，但是發(fā)人深思，他們認(rèn)為人們只會(huì)拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用檢查了。這種人與人之間的誠(chéng)信是一種長(zhǎng)期的默契，我們還欠缺很多?！?/p>

巨大的文化鴻溝造成了國(guó)度之間理解和信任的誤區(qū)。這種文化之間的不理解使得電信運(yùn)營(yíng)商更加不相信中國(guó)能生產(chǎn)交換機(jī)。

“我們駐扎在那里的員工剛開(kāi)始工作是很艱難的，他們往往要花費(fèi)2年的時(shí)間來(lái)認(rèn)識(shí)中國(guó)，然后再花1~2年的時(shí)間來(lái)認(rèn)識(shí)華為，然后還要花1~2年的時(shí)間來(lái)認(rèn)識(shí)華為的產(chǎn)品，然后才可能答應(yīng)讓我們?nèi)⒓痈?jìng)標(biāo)?！崩罱芟颉禝T時(shí)代周刊》直陳坦言。

在國(guó)外開(kāi)拓市場(chǎng)有很多想象不到的行規(guī)，需要逐漸摸索。剛開(kāi)始華為人接觸英國(guó)電信(BT)時(shí)經(jīng)常遭到冷遇，因?yàn)樗麄儚膩?lái)不相信中國(guó)人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。那時(shí)華為甚至連招標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。經(jīng)過(guò)幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過(guò)他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對(duì)象都是自己掌握的短名單（short list）里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請(qǐng)參加BT的認(rèn)證。經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的認(rèn)證，他們改變了以往對(duì)華為甚至中國(guó)的看法。華為公司的李杰告訴記者：“剛開(kāi)始的時(shí)候，BT看都不看華為一眼，我們花費(fèi)了3年時(shí)間，經(jīng)過(guò)種種努力，最終進(jìn)入了BT的短名單之列。在這個(gè)過(guò)程中，我們更深刻地理解品牌國(guó)際化的含義?！?/p>

華為的新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國(guó)際化過(guò)程分為3個(gè)層次：展覽造勢(shì)階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。

造勢(shì)國(guó)際大舞臺(tái)

華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國(guó)際通訊大展，華為一個(gè)不落都要參加。每年幾乎要參加20多個(gè)大型國(guó)際展覽，每年在參展上的投入至少是一個(gè)億。在《IT時(shí)代周刊》記者所搜集到的關(guān)于華為國(guó)際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展……2000年的南非電信展、突尼斯電訊展……2001年的美國(guó)展、墨西哥展、印度展……華為每到一個(gè)新市場(chǎng)，都會(huì)把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。

“1996年～2000年，我們每年都要參加幾十個(gè)國(guó)際頂級(jí)的展覽會(huì)，一有機(jī)會(huì)就到國(guó)際舞臺(tái)上展示自己。1995年開(kāi)始，我們到日內(nèi)瓦去看國(guó)際電聯(lián)ITU的展覽會(huì)，1999年華為開(kāi)始參加ITU的展覽會(huì)，到2003年華為參加ITU展覽會(huì)的時(shí)候，租下的是一個(gè)505平方米的展臺(tái)，成為當(dāng)時(shí)場(chǎng)面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運(yùn)營(yíng)商一個(gè)頗具震撼力的印象。”李杰回憶說(shuō)。

去年年底，阿聯(lián)酋宣布由華為獨(dú)家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國(guó)廠商全球的第一個(gè)WCDMA 3G項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目一直是華為人引以為豪的，因?yàn)檫@一次他們不是以低價(jià)取勝，而是比最低的出價(jià)高出一倍，但是客戶因?yàn)樗麄儍?yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫的選擇了華為。

華為第一個(gè)派到阿聯(lián)酋去的是王家定，他剛到那里的時(shí)候，還不知道客戶在哪里。只知道客戶Etisalat是擁有世界級(jí)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商，并與西方跨國(guó)公司擁有多年的合作基礎(chǔ)，而他們對(duì)華為的了解卻很少。

對(duì)于自己的技術(shù)，華為人也信心不足。當(dāng)時(shí)，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開(kāi)了實(shí)驗(yàn)局，在最短的時(shí)間內(nèi)完成了實(shí)驗(yàn)局的建設(shè)。但是由于技術(shù)還沒(méi)完全成熟，而且沒(méi)有商用的案例，問(wèn)題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進(jìn)行與客戶的交流效果評(píng)估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分?jǐn)?shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機(jī)會(huì)只有繼續(xù)爭(zhēng)取。

但是，在這時(shí)他們也沒(méi)有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時(shí)失利，但客戶對(duì)他們開(kāi)始慢慢認(rèn)可。

在最后的時(shí)刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個(gè)展覽日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場(chǎng)對(duì)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會(huì)進(jìn)行宣傳。他們知道，這個(gè)時(shí)候和客戶加強(qiáng)聯(lián)系不但可以促進(jìn)和客戶之間的關(guān)系，而且還會(huì)加快項(xiàng)目的決策進(jìn)度。日內(nèi)瓦展覽開(kāi)展之前，幾個(gè)華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺(tái)調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時(shí)犧牲自己的展臺(tái)，展會(huì)開(kāi)的空前成功，客戶對(duì)華為的做法非常滿意，一個(gè)展會(huì)下來(lái)，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對(duì)華為的服務(wù)意識(shí)感到非常滿意。

華為成了值得Etisalat相信甚至依賴的一個(gè)品牌。后來(lái)在投標(biāo)中取勝就成了水到渠成的事情。

我們?cè)诓稍L中遇到一個(gè)剛剛從拉美市場(chǎng)回國(guó)的市場(chǎng)部員工，他說(shuō)：“很多時(shí)候我們的困難不是如何推銷我們的產(chǎn)品，而是我們根本見(jiàn)不到客戶。而每個(gè)國(guó)家盛大的通信展在業(yè)內(nèi)都是極受關(guān)注的，華為的展臺(tái)和很多國(guó)際巨頭連在一起，而且通常規(guī)模比它們更大、布置更細(xì)致，展出的也是我們最先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品。很多人原本不了解華為，通過(guò)這些展覽，他首先會(huì)在視覺(jué)上有一種震撼效應(yīng)，然后他會(huì)關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這其實(shí)不僅是一個(gè)宣傳的過(guò)程也是一個(gè)品牌再塑的過(guò)程。”在采訪中，記者向廣告展覽部的肖惠玲提出參看部分海外展覽圖片，我們拿到一張華為在中東舉辦會(huì)展時(shí)的圖片，但我們從圖片中可以清晰感受到華為人洋溢的自豪感，那是真正由內(nèi)而外散發(fā)的。

新東方絲綢之路

按照華為人的思路，想讓客戶了解華為，必須先了解中國(guó)。2000年華為在香港開(kāi)展了一個(gè)名為“東方絲綢之路”的品牌計(jì)劃，即把全球各地的電信專家、運(yùn)營(yíng)商的決策層請(qǐng)到中國(guó)，領(lǐng)著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，“我們想讓他們親身體驗(yàn)，華為和國(guó)際品牌相比毫不遜色。”傅軍向《IT時(shí)代周刊》解釋。首先客戶從香港飛到北京看中國(guó)首都的形象，然后再飛到上?？粗袊?guó)最大的城市，再?gòu)纳虾５缴钲诳慈A為公司。辦

法雖然不簡(jiǎn)便，但是誠(chéng)心還是極大地震撼了客戶。一個(gè)來(lái)自聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)的客戶對(duì)華為的員工說(shuō)：“來(lái)中國(guó)之前我一直以為美國(guó)是全球第一，我們國(guó)家是第二?，F(xiàn)在我知道了，美國(guó)是第一，中國(guó)是第二，我們是第三?！?001年，華為終于將俄羅斯郵電部部長(zhǎng)請(qǐng)到深圳。部長(zhǎng)對(duì)華為贊

不絕口，至此歷經(jīng)6年，華為終于在俄羅斯樹(shù)立了品牌。

2004年開(kāi)始，華為在歐洲又開(kāi)始了一個(gè)名為“東方快車”的品牌計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)“要讓客戶看，要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，為客戶提供解決方案”，效果更進(jìn)了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的咨詢公司合作，對(duì)自身品牌進(jìn)行一次全面評(píng)估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個(gè)國(guó)際主流電信制造商品牌。

細(xì)節(jié)的華為

一切的宣傳只是手段，國(guó)際廠商最終仍需考核的是華為的“內(nèi)功”。李杰回憶說(shuō)：“英國(guó)BT對(duì)華為的認(rèn)證做了2年，我們是去年才進(jìn)入他們的短名單的。他們來(lái)華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶的交付是predictable(可預(yù)測(cè)的)和repeatable(可重復(fù)的)?！睋?jù)悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運(yùn)營(yíng)和信用考查；華為的供應(yīng)商資信審核；甚至有一個(gè)項(xiàng)目的叫human dignity(人權(quán))，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對(duì)華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個(gè)A和一個(gè)A-。

華為對(duì)國(guó)際客戶的服務(wù)是十分細(xì)心的,在華為總部有一處客戶服務(wù)中心,在會(huì)議廳,酒吧的一側(cè),有鋪滿厚地毯的小開(kāi)間,訪客很少知其用途,打聽(tīng)之下,才知是專為阿拉伯客戶特設(shè)的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見(jiàn)一斑。

那次阿爾及利亞的5.8級(jí)大地震，誰(shuí)想起來(lái)都心有余悸，除了中國(guó)建筑公司建造的樓房之外，其余的都倒塌了。余震達(dá)400多次，危險(xiǎn)時(shí)時(shí)發(fā)生，西門子等公司為安全起見(jiàn)很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來(lái)，他們利用寶貴的時(shí)間躲在帳篷里寫標(biāo)書，并第一個(gè)趕到客戶那里。一個(gè)月后西門子它們回來(lái)參加競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)。截然不同的態(tài)度使得阿爾及利亞電信人的心偏向并最終選擇了華為這個(gè)中國(guó)公司。

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經(jīng)癱瘓。歷經(jīng)戰(zhàn)爭(zhēng)逃亡的親友都失去了聯(lián)系，他們對(duì)通訊的渴望使得一個(gè)手機(jī)號(hào)碼價(jià)格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內(nèi)，華為神速地完成了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)開(kāi)通的那天，整個(gè)伊拉克都沉浸在劫后余生親友互慰的氛圍中。

華為人在中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)中培養(yǎng)出來(lái)的生猛性格，以及在市場(chǎng)上摸索多年關(guān)系營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)使華為迅速打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)新局面，以至有人揶揄說(shuō)華為就是這樣把一般的產(chǎn)品打進(jìn)了一流的市場(chǎng)。

直面國(guó)際化的困境

一直以來(lái)歐美市場(chǎng)對(duì)華為而言仍是一塊未開(kāi)墾的處女地，自2001年起，華為的國(guó)際化面臨著兩大艱難課題：一是如何進(jìn)入國(guó)際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地帶——?dú)W美市場(chǎng)；二是如何在管理機(jī)制上真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。

圖謀歐羅巴

2001年以前，華為在國(guó)際市場(chǎng)一直以“價(jià)格殺手”的形象出現(xiàn)。而華為銷售人員在國(guó)際市場(chǎng)也大多以“土狼”角色出現(xiàn)。

在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個(gè)已有的收益市場(chǎng)封閉起來(lái)，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙；主動(dòng)否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻機(jī)會(huì)；主動(dòng)讓利降價(jià)，不在價(jià)格上給對(duì)手以可乘之機(jī)；同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動(dòng)防守。

在對(duì)手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。

但面對(duì)歐美市場(chǎng)，“土狼”策略面臨失效的威脅：歐美市場(chǎng)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無(wú)法打破進(jìn)入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競(jìng)爭(zhēng)自然無(wú)從談起。而華為自有“破局之計(jì)”：積極尋求與國(guó)際通信巨頭市場(chǎng)合作，方式包括成立合資公司和共同研發(fā)等。

2003年3月，經(jīng)過(guò)9個(gè)月的艱苦談判，華為和美國(guó)3Com公司達(dá)成協(xié)議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場(chǎng)目標(biāo)上看，通過(guò)兩家公司的合力，合資公司有望在中國(guó)和日本市場(chǎng)最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額；從市場(chǎng)開(kāi)拓上看，合資公司能夠在國(guó)際市場(chǎng)上為3Com全球接近5萬(wàn)家渠道商提供有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的OEM產(chǎn)品。

合資對(duì)于3Com來(lái)說(shuō)，也是勢(shì)在必行的，“對(duì)3Com公司來(lái)講，其實(shí)更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更深入的了解。”業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這是3Com愿意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)品專利授權(quán)和中國(guó)區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過(guò)與3Com這樣的國(guó)際性公司合作，獲得與國(guó)際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗(yàn)，以進(jìn)入夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)。

2003年年底，華為3Com合資公司一系列的新型路由器陸續(xù)登場(chǎng)，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術(shù)資本，拉開(kāi)了齊心協(xié)力大干一場(chǎng)的架勢(shì)。

即使在中低端數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外市場(chǎng)拓展上，華為也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們?cè)谌毡臼袌?chǎng)上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們?cè)跉W洲正在談更多的合作伙伴。”在接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)，華為3Com公司總裁鄭樹(shù)生的言外之意顯然是——華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。

誕生于2004年2月12日的西門子華為TD-SCDMA企業(yè)，總投資金額為1億美元，華為希望通過(guò)雙方的市場(chǎng)和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國(guó)際化助力。

有咨詢公司專家認(rèn)為：“樹(shù)立品牌是一種牽涉到形象和觀念的概念性行為。一個(gè)國(guó)際知名品牌必須有一個(gè)強(qiáng)大的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)和巧妙的市場(chǎng)定位及定價(jià)。”

而在樹(shù)立國(guó)際化品牌的途徑方面，麥肯錫公司的研究是兩種方法：一種方法是循序漸進(jìn)型的，即通過(guò)獨(dú)立經(jīng)銷商在海

外打折銷售中國(guó)產(chǎn)品。另一種方法是短時(shí)間內(nèi)可以見(jiàn)效的，中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)獲得一個(gè)國(guó)際品牌使用權(quán)，然后再把生產(chǎn)線搬到中國(guó)來(lái)以降低成本。

任正非的看法是，華為的國(guó)際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國(guó)公司合作然后再與另一家跨國(guó)公司合作推動(dòng)的。由此可以看出，華為也在借船出海。

截至目前，華為已經(jīng)與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開(kāi)展多方面的研發(fā)和市場(chǎng)合作。與NEC、松下合資成立宇夢(mèng)公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)。

為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為強(qiáng)調(diào)與全球同行在技術(shù)、制造和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的合作，先后與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等知名公司展開(kāi)合作。

華為自己獨(dú)立研發(fā)的特定用途集成電路躋身全球的前列，出品的通訊產(chǎn)品都基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，所以它的產(chǎn)品思路不易受人掣肘，能夠從發(fā)端到終端、從單個(gè)芯片到通訊網(wǎng)絡(luò)，全面呼應(yīng)顧客的需求。

除了采取合作方式來(lái)保持技術(shù)的先進(jìn)性外，華為還干脆將研究所搬到了國(guó)外。美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。

以印度為例，印度擁有世界上最先進(jìn)的軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說(shuō)是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業(yè)都把實(shí)驗(yàn)室設(shè)立此地。在這里，華為員工能接觸到在國(guó)內(nèi)無(wú)法真正接觸的先進(jìn)技術(shù)。同時(shí)，中方員工通過(guò)與印度員工的合作，也更能促進(jìn)雙方的技術(shù)交流。印度人擅長(zhǎng)軟件開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理，而中國(guó)員工則擅長(zhǎng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和體系結(jié)構(gòu)。所以，華為的許多項(xiàng)目，都是由華為中方的軟件開(kāi)發(fā)人員和印度軟件開(kāi)發(fā)人員共同承擔(dān)。一般來(lái)說(shuō)，華為員工外派到印度的時(shí)間為半年或一年?；貒?guó)后，這些技術(shù)人員往往能成為華為技術(shù)公司軟件開(kāi)發(fā)和管理的骨干。這對(duì)于華為而言，是一種快速培訓(xùn)軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的有效途徑。

借助與諸多跨國(guó)公司合作的助力，一系列的對(duì)外合資項(xiàng)目，以及全球各地紛紛落成的研發(fā)基地，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略能否順利如愿以償呢？

2003年被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“思科案”給出了明確的答案。成功進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)對(duì)華為的影響可謂深刻，這在某種程度上意味著華為突破了歐美主流運(yùn)營(yíng)商的防線，與北電、朗訊等一流設(shè)備商同臺(tái)競(jìng)技。如此大膽的華為難免會(huì)“遭人眼紅”。

雖然華為與思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)案最終以和解拉上了帷幕。但華為作為矛盾體再次登場(chǎng)的危機(jī)并沒(méi)有隨之消隱?！耙灾R(shí)產(chǎn)權(quán)作為武器是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為的一種反擊方式。”徐直軍直言，“在公司國(guó)際化進(jìn)程中，這種可能性隨時(shí)都會(huì)遇到?！?/p>

管理

與國(guó)際接軌

一位從華為出走的人對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：華為不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)略為什么卻在戰(zhàn)略上頻頻失誤？原因很簡(jiǎn)單，是管理出了問(wèn)題，是對(duì)人的管理出了問(wèn)題。華為的危機(jī)也正在于此。

事實(shí)上早在1995年12月內(nèi)部職工的一個(gè)會(huì)議上，任正非就表達(dá)了對(duì)華為管理方面存在問(wèn)題的憂慮。

此時(shí)，由中國(guó)人民大學(xué)協(xié)助起草的《華為公司基本法》已經(jīng)進(jìn)入初稿階段。

1996年的任正非開(kāi)始把目光指向國(guó)際公司管理體系，美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司任職資格評(píng)價(jià)體系第一個(gè)進(jìn)駐華為。

1997年年底，任正非先后訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。

1998年，中國(guó)首部公司管理基本法，被業(yè)界視為中國(guó)企業(yè)在實(shí)踐中探索職業(yè)化管理，同時(shí)亦作為未來(lái)秩序被中國(guó)企業(yè)清晰、系統(tǒng)地表述出來(lái)的《華為公司基本法》定稿出世。同年，華為成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一。

就在《華為公司基本法》臨近誕生之時(shí)，任正非開(kāi)始拆巨資引進(jìn)ISC(集成供應(yīng)鏈)等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的相應(yīng)軟件。并聘請(qǐng)德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院(FHG)的質(zhì)量管理顧問(wèn)，普華永道(pWC)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)和KpMG的嚴(yán)格審計(jì)，從而建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開(kāi)始有較大的調(diào)整。

2000年，由 IBM為IpD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬(wàn)美元。

IpD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程）的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。尤其重要的是它將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時(shí)5年總結(jié)出來(lái)的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國(guó)際化管理的軌道。

任正非在IpD動(dòng)員大會(huì)上這樣說(shuō)：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?/p>

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IpD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的贏利能力。

ISC（集成供應(yīng)鏈）管理的原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說(shuō)：“集成供應(yīng)鏈解決了，公

司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了。”

據(jù)IBM顧問(wèn)介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

華為目前正在進(jìn)行的一個(gè)重要工作，就是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性重組，按地區(qū)橫向劃分為8個(gè)分區(qū)，分別設(shè)立地區(qū)總裁和橫向的管理系統(tǒng)，一切按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)作。

自身的基本功練好之后，華為人積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)逐漸上升為一種質(zhì)變。自2001年到目前的第三個(gè)階段，華為在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上開(kāi)始取得突破。根據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》報(bào)導(dǎo)：“全球經(jīng)濟(jì)不景氣使得客戶預(yù)算跟著縮減，也讓華為的產(chǎn)品更有吸引力，特別是華為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和其他廠牌的兼容度高，可以直接替換?！?/p>

進(jìn)行中的華為國(guó)際化

華為海外即將上市，公司的全方位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及全球巨頭市場(chǎng)份額的下滑和裁員對(duì)策，都預(yù)示了華為國(guó)際化步伐愈加逼近目標(biāo)。

華為的一位內(nèi)部人士這樣評(píng)價(jià)華為：華為現(xiàn)在處在一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)期，跨過(guò)去了，就成為世界級(jí)企業(yè)，過(guò)不去的話就……

據(jù)調(diào)查，中國(guó)每天都有大量的企業(yè)誕生，每天都有大量的企業(yè)滅亡。每十個(gè)企業(yè)中只會(huì)存活下來(lái)一個(gè)，總起來(lái)說(shuō)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在華為內(nèi)部也多次以生存危機(jī)來(lái)警醒員工。

雖然去年華為海外市場(chǎng)的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，增長(zhǎng)率達(dá)90%，占到了總業(yè)務(wù)量的30%，而且預(yù)計(jì)今年國(guó)際業(yè)務(wù)的分量會(huì)占據(jù)總量的40%。但是，急劇膨脹的國(guó)際業(yè)務(wù)使得華為人明顯感覺(jué)到管理流程跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

華為人現(xiàn)在迫切需要做的是：建立一個(gè)全球化的研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)體系。

中國(guó)制造的產(chǎn)品在國(guó)際上一向以價(jià)格低廉而著稱，據(jù)了解，華為的價(jià)格比其他國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低30%到50%。在被稱為電信行業(yè)冬天的前兩年，華為就是靠著這個(gè)優(yōu)勢(shì)打開(kāi)了運(yùn)營(yíng)商精打細(xì)算的錢夾子。

但是隨著中國(guó)本土公司向海外拓展，海外人員所占比例逐漸上浮，人員成本也在提高。以前的優(yōu)勢(shì)越發(fā)消退。目前華為大約有3000多名海外員工，大約每人的補(bǔ)貼是每天40美元到200美元不等，主要根據(jù)員工所在地區(qū)的環(huán)境條件而定。比如在歐洲的員工每人每天是40美元，而在中東伊拉克的員工則是每人每天200美元。雖然海外人員的工資還不能同其他跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)貑T工相比，但是這個(gè)逐漸擴(kuò)大的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)使任正非感覺(jué)到了財(cái)務(wù)的壓力。中國(guó)素來(lái)以人員工資低而占領(lǐng)國(guó)際制造業(yè)的市場(chǎng)，但是隨著國(guó)際化的推進(jìn)，這種優(yōu)勢(shì)在逐漸消失。

華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制逐漸變化，以前高額的股票紅利開(kāi)始減少，獎(jiǎng)金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。華為開(kāi)始從一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的公司向傳統(tǒng)的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。華為公司以前的土狼精神開(kāi)始委靡，曾經(jīng)在幾年前有部分員工因?yàn)楣緵](méi)有足夠的成長(zhǎng)空間而辭職。

但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸龐大，公司的轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

于是，公司開(kāi)始在研發(fā)和品牌推廣上改善原有的模式。

2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開(kāi)始實(shí)施CMM管理，2003年1月經(jīng)過(guò)8個(gè)月驗(yàn)證之后，華為印度研究所正式通過(guò)CMM五級(jí)國(guó)際認(rèn)證，成為極少數(shù)取得CMM五級(jí)認(rèn)證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級(jí)認(rèn)證。

曾經(jīng)有位知名的企業(yè)家說(shuō)過(guò)：“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”。

對(duì)于當(dāng)前正處于國(guó)際化進(jìn)軍中的中國(guó)企業(yè)而言，能否成功地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個(gè)國(guó)際知名品牌，既是企業(yè)國(guó)際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個(gè)企業(yè)國(guó)際化是否成功的標(biāo)志。

華為是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的品牌，在發(fā)達(dá)國(guó)家占據(jù)要地的高科技行業(yè)里，華為的名字還比較陌生。幾年的拼搶，從國(guó)際市場(chǎng)上傳來(lái)的卻是華為公司品牌效應(yīng)嚴(yán)重匱乏的回應(yīng)。

但是事情正在發(fā)生微妙的改變，2004年的華為正在圖謀上市，《IT時(shí)代周刊》在采訪中得知，華為正在緊鑼密鼓地進(jìn)行較大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，除華為技術(shù)外，華為移動(dòng)、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓(xùn)學(xué)校、華為服務(wù)等公司已經(jīng)或?qū)⒁闪?。剝離之后的“華為技術(shù)”將來(lái)會(huì)在海外上市。屆時(shí)，華為的國(guó)際化品牌知名度將隨之迅速提升。

據(jù)了解，以上系列公司之一的華為控股已在去年3月成立，作為華為技術(shù)有限公司的母公司，其最新股東構(gòu)成是：任正非：出資額3500萬(wàn)元，出資比例0.9

第四篇：華為公司英文簡(jiǎn)介

Huawei is a leading global information and communications technology(ICT)solutions provider.Through its dedication to customer-centric innovation and strong partnerships, it has established end-to-end advantages in telecom networks, devices and cloud computing.It is committed to creating maximum value for telecom operators, enterprises and consumers by providing competitive solutions and services.Its products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving more than one third of the world’s population.Huawei's vision is to enrich life through communication.By leveraging our experience and expertise in the ICT sector, we help bridge the digital divide by providing opportunities to enjoy broadband services, regardless of geographic location.Contributing to the sustainable development of the society, economy, and the environment, Huawei creates green solutions that enable customers to reduce power consumption, carbon emissions and resource costs.Vision & Mission

We can only earn customers'respect and trust through continuous dedication and hard work.Therefore, we have insisted on customer centricity, creating long-term values and bringing customers success.MoreStrategy

Moving forward, we are committed to providing products and solutions for the Cloud, Pipe and Devices businesses and helping operators to achieve business success with our ABC strategy: growing average revenue per user(ARPU), increasing bandwidth and reducing cost.More

Financial Highlights

In 2010, Huawei achieved sales revenue of CNY 185.2 billion, a year-on-year increase of 24.2%.This progress was mainly driven by significant growth in our overseas markets as well as rapid and balanced development of our Telecom Networks, Devices and Global Services business segments.More

Corporate Governance

Despite being a private company, Huawei has been committed to creating a clear and comprehensive corporate governance structure.More

Research & Development

In order to meet the needs of our customers, we focus on a strategy of continuous customer-centric innovation.The goal of our product R&D is to deliver timely solutions for anticipated and actual customer needs by developing innovations in technologies, products, solutions and services.More

Milestones

Founded in 1987, Huawei has grown from a USD 5,680 small company to a global company with a sales volume of over USD 20 billion with business presence in over 140 countries thanks to the tireless efforts of its staff and the company's global-mindedness.More

Annual Report

Huawei Technologies releases an annual report with consolidated financial statements audited by KPMG.? 電子科技有限公司創(chuàng)建于1988年,深圳,香港公司的銷售代理的生產(chǎn)專用小交換機(jī)(交

換機(jī))開(kāi)關(guān)。

? 1992年開(kāi)始研發(fā)和發(fā)射農(nóng)村數(shù)字交換的解決方案。

? 1997年發(fā)射無(wú)線GSM-based解決方案。

? 1999年建立研發(fā)中心印度班加羅爾里

? 2000年建立研發(fā)中心,斯德哥爾摩,瑞典。

? 2004年建立合資企業(yè)西門子開(kāi)發(fā)td-scdma的解決方案

? 2005年國(guó)內(nèi)銷售訂購(gòu)超過(guò)國(guó)際合約第一次?選擇作為首選電信設(shè)備供應(yīng)商以及標(biāo)志

全球框架協(xié)議,?選擇沃達(dá)豐作為首選為網(wǎng)絡(luò)(21CN)供應(yīng)商英國(guó)電信(BT)提供的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)(MSAN)部件和光傳輸設(shè)備

? 上海2006年建立聯(lián)合研發(fā)中心與摩托羅拉發(fā)展UMTS技術(shù)

? 2008年被美國(guó)《商業(yè)周刊》為一體的的世界最具影響力的公司，第一個(gè)大型商業(yè)部

署UMTS / HSPA在北美,為TELUS和加拿大第一申請(qǐng)人受(世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織的專利合作條約PCT),(2008年出版的1,737應(yīng)用下,占10%的專利全球。

?2009

全球市場(chǎng)份額排名二號(hào)廣播傳遞訪問(wèn)設(shè)備上成功世界的第一張LTE / EPC貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)TeliaSonera在杭州展開(kāi)世界的第一張端到端的100克從路由器到解決傳輸系統(tǒng)。? 2010年，華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第397位，凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元

第五篇：華為公司治理報(bào)告

公司治理架構(gòu)

公司堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本的核心價(jià)值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

2014年，公司將逐步對(duì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立在ICT融合時(shí)代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)；在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的同時(shí)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)華為自身健康、可持續(xù)的有效增長(zhǎng)。

股東

華為投資控股有限公司（下稱“公司”或“華為”）是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（下稱“工會(huì)”）和任正非。

公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為84,187人（截至2013年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

任正非作為公司個(gè)人股東持有公司股份，同時(shí)，任正非也參與了員工持股計(jì)劃。截至2013年12月31日，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。

股東會(huì)和持股員工代表會(huì)

股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。

工會(huì)作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會(huì)審議并決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。2013年，持股員工代表會(huì)舉行了3次會(huì)議，聽(tīng)取了2012公司經(jīng)營(yíng)情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會(huì)工作情況等報(bào)告，審議通過(guò)了利潤(rùn)分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。

持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時(shí)，由候補(bǔ)持股員工代表依次遞補(bǔ)。本屆持股員工代表會(huì)于2010年12月選舉產(chǎn)生，目前成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬(wàn)飚、張平安、余承東、梁華、彭智平、任樹(shù)錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀(jì)平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂(lè)寧、李山林、徐赤、楊蜀、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿。

董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)

董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。

董事會(huì)的主要職責(zé)為：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施；

對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問(wèn)題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見(jiàn)； 審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措； 審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)； 審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告； 建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督； 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施；

首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬； 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。

2013年，董事會(huì)共舉行了12次現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，就中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、公司章程修改、各專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作情況、組織建設(shè)與問(wèn)責(zé)及其它人力資源、財(cái)經(jīng)重要政策與活動(dòng)等進(jìn)行了審議和決策；組織了1次董事培訓(xùn)，董事與外部專家就培訓(xùn)主題進(jìn)行了深入研討。

2013年12月27日，由持股員工代表投票選舉增加4名董事，公司董事會(huì)成員從13人增至17人。目前，董事會(huì)成員為董事長(zhǎng)孫亞芳，副董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬(wàn)飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。

2013年，各董事出席董事會(huì)會(huì)議情況如下：

董事會(huì)內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會(huì)，常務(wù)委員會(huì)是董事會(huì)休會(huì)期間的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)共舉行了21次會(huì)議。

人力資源委員會(huì)

人力資源委員會(huì)是華為組織、人才、激勵(lì)和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者。在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策以及執(zhí)行監(jiān)管，既體現(xiàn)公司統(tǒng)一的人力資源管理哲學(xué)和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應(yīng)公司各類各級(jí)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，體現(xiàn)針對(duì)性，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

人力資源委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? ? 在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的關(guān)鍵管理者與人才的繼任計(jì)劃、調(diào)配、任免、考核和薪酬激勵(lì)的管理； 整體激勵(lì)政策、福利保障政策、薪酬框架與結(jié)構(gòu)及人崗匹配的管理； 組織的建設(shè)與優(yōu)化政策，及各預(yù)算單元人力資源預(yù)算與人員編制管理； 各層各類員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的政策管理和工作指導(dǎo)； 員工紀(jì)律遵從管理的政策和重大違規(guī)管理； ? ? 員工健康與安全的政策和日常管理指導(dǎo)；

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源重大變革管理。

人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開(kāi)特別會(huì)議，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?013年，人力資源委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議，根據(jù)公司多業(yè)務(wù)、全球化業(yè)務(wù)發(fā)展和多元人員結(jié)構(gòu)的管理需求以及董事會(huì)相關(guān)要求，持續(xù)進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃工作；圍繞基于人才金字塔和解決方案的架構(gòu)，開(kāi)展管理崗位及專業(yè)崗位管理體系建設(shè)；針對(duì)激勵(lì)管理的實(shí)際問(wèn)題和需求，優(yōu)化了薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)并落實(shí)執(zhí)行；適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)化和調(diào)整了相關(guān)組織，持續(xù)夯實(shí)與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的人力預(yù)算彈性管控機(jī)制；繼續(xù)開(kāi)展員工紀(jì)律遵從規(guī)范管理等重點(diǎn)工作；在人力資源管理要素的框架建設(shè)、政策制定、重大決策和政策執(zhí)行監(jiān)管方面取得了預(yù)期的進(jìn)展。為促進(jìn)各層級(jí)主管對(duì)公司近年來(lái)人力資源重大政策的理解，組織召開(kāi)2013公司干部工作會(huì)議，就公司發(fā)展愿景、人才管理、激勵(lì)管理方面的重大導(dǎo)向和政策進(jìn)行深入研討，達(dá)成重要共識(shí)，有力地促使了后續(xù)政策在公司各級(jí)組織中的有效落實(shí)。

人力資源委員會(huì)成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬(wàn)飚、何庭波、張平安、查鈞、田峰、彭博、李山林。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)

財(cái)經(jīng)委員會(huì)是華為企業(yè)價(jià)值的綜合管理者，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行宏觀管控，使公司在機(jī)會(huì)牽引與資源驅(qū)動(dòng)之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 對(duì)公司資源總包和資源獲取能力進(jìn)行總量平衡和主動(dòng)匹配；

對(duì)公司和各責(zé)任中心的增長(zhǎng)和投資項(xiàng)目提出財(cái)務(wù)目標(biāo)，確定公司資源投入的標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏； 對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行貨幣化價(jià)值衡量，進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出建議；

評(píng)審公司全面預(yù)算方案，審批各責(zé)任中心預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司級(jí)計(jì)劃、預(yù)算、核算、考核的閉環(huán)管理； 審議資本架構(gòu)規(guī)劃，對(duì)重大融資活動(dòng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)分布提出決策建議； 審議公司關(guān)鍵財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)報(bào)表和對(duì)外披露事宜；

審議資本運(yùn)作與戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，向董事會(huì)提出建議，定期評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果； 審議企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架與政策，指導(dǎo)合規(guī)遵從和業(yè)務(wù)連續(xù)性體系建設(shè)。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開(kāi)特別會(huì)議。2013年，財(cái)經(jīng)委員會(huì)共舉行了13次會(huì)議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算審視、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作項(xiàng)目、資本架構(gòu)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、子公司和合資公司管理等工作重點(diǎn)，討論并制定相關(guān)的財(cái)經(jīng)政策、制度，對(duì)相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行審議、決策和執(zhí)行監(jiān)管。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)由15名成員組成，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、方惟

一、鄒志磊、CT Johnson、譙能東、姚福海、熊樂(lè)寧。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考者、建議者和執(zhí)行的推動(dòng)者，通過(guò)洞察行業(yè)、技術(shù)及客戶需求的變化趨勢(shì)，尋找公司的發(fā)展機(jī)會(huì)和路徑；通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)投資、技術(shù)、商業(yè)模式和變革的宏觀管理，實(shí)現(xiàn)公司的力出一孔和持續(xù)有效增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)、關(guān)鍵舉措和重要目標(biāo)的管理； 公司品牌戰(zhàn)略、品牌架構(gòu)、品牌特性及宣傳戰(zhàn)略和方向的管理； 公司戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟戰(zhàn)略及戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟選擇的管理； 公司業(yè)務(wù)組合管理和范圍管理；

公司定價(jià)政策、商務(wù)授權(quán)原則、重點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品定價(jià)的管理；

公司中長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和專利策略、重大技術(shù)投資的管理； 公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略、流程及管理體系架構(gòu)、質(zhì)量政策等的管理； 對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行經(jīng)常性審視，確保投資的戰(zhàn)略集中。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)2013年共舉行了12次例行會(huì)議，并于9月份召開(kāi)了為期4天的公司戰(zhàn)略研討會(huì)議，圍繞業(yè)務(wù)方向、定位的明確和投資聚焦形成了28個(gè)決議。在董事會(huì)確定的定位和職責(zé)指導(dǎo)下，戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)聚焦公司戰(zhàn)略制定和方向牽引，基于管道戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，指引各業(yè)務(wù)單元繼續(xù)沿著“聚焦、創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先”的發(fā)展道路面向未來(lái)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，并管理業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)業(yè)投資組合的聚焦。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善和固化戰(zhàn)略管理的流程和方法論，系統(tǒng)分析ICT產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展諸多不確定性的情景，持續(xù)推進(jìn)全球化、SoftCOM、5G等關(guān)鍵戰(zhàn)略專題，支撐公司面向未來(lái)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域資深專家組成，主任為徐直軍，成員為郭平、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、余承東、李英濤、梁華、張平安、査鈞、鄧飚、王盛青、張順茂。

審計(jì)委員會(huì)

審計(jì)委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)履行內(nèi)部控制的監(jiān)督職責(zé)，包括對(duì)內(nèi)控體系、內(nèi)外部審計(jì)、公司流程以及法律法規(guī)和商業(yè)行為準(zhǔn)則遵從的監(jiān)督。

審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? 審批本內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，審視審計(jì)范圍和審計(jì)活動(dòng)執(zhí)行所需的資源以及執(zhí)行結(jié)果； 審批內(nèi)控管理的相關(guān)政策、內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑，定期評(píng)估公司整體內(nèi)控狀況； 審視誠(chéng)信與遵從職能的有效性、法律法規(guī)及公司制度的遵從性；

審批外部審計(jì)師的選擇，對(duì)外部審計(jì)師發(fā)生變更的需向董事會(huì)報(bào)告，并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用預(yù)算，評(píng)估外部審計(jì)工作的有效性； ? ? 監(jiān)督公司財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整和法律遵從，審視會(huì)計(jì)政策遵從、應(yīng)用和財(cái)務(wù)信息的披露；

審計(jì)委員會(huì)每年年初批準(zhǔn)內(nèi)控評(píng)估的考核目標(biāo)，有權(quán)要求相關(guān)全球流程責(zé)任人、業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行內(nèi)控述職。

審計(jì)委員會(huì)按季度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開(kāi)特別會(huì)議，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?013年審計(jì)委員會(huì)共舉行5次會(huì)議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)控建設(shè)推動(dòng)相關(guān)主題，審議并批準(zhǔn)了內(nèi)審計(jì)劃、全球流程內(nèi)控建設(shè)規(guī)劃，聽(tīng)取了內(nèi)控成熟度趨勢(shì)、半控制評(píng)估、全球流程責(zé)任人內(nèi)控改進(jìn)、內(nèi)控框架與責(zé)任體系評(píng)估等專題報(bào)告，通過(guò)重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)與案例宣傳，促進(jìn)了員工對(duì)華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。此外，審計(jì)委員會(huì)主任單獨(dú)與外部審計(jì)師就管理改進(jìn)建議書進(jìn)行了專題討論。

審計(jì)委員會(huì)成員共8名，由監(jiān)事、董事和相關(guān)專家組成，主任為梁華，成員為彭智平、任樹(shù)錄、田峰、李杰、彭志軍、惠椿、周代琪。

監(jiān)事會(huì)

按照中國(guó)公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。

2013年，監(jiān)事會(huì)共舉行了4次會(huì)議，審議通過(guò)了監(jiān)事會(huì)運(yùn)作相關(guān)規(guī)定，并制定了未來(lái)三年工作規(guī)劃，從董事和高管履職監(jiān)督、公司財(cái)務(wù)監(jiān)督、監(jiān)事會(huì)自身建設(shè)等三個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)運(yùn)作；審視和評(píng)估公司財(cái)務(wù)狀況，并聽(tīng)取了公司相關(guān)監(jiān)督平臺(tái)部門的匯報(bào)。監(jiān)事會(huì)成員列席了12次董事會(huì)會(huì)議，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況、董事高管履職情況、董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。自2013年起，監(jiān)事會(huì)開(kāi)始對(duì)董事進(jìn)行履職評(píng)價(jià)。獨(dú)立審計(jì)師

審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)。

審計(jì)范圍和審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問(wèn)題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會(huì)共同商討。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師。

業(yè)務(wù)構(gòu)架

公司劃分為三大運(yùn)營(yíng)中心(BG)進(jìn)行運(yùn)作。各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心，是公司的主力作戰(zhàn)部隊(duì)，對(duì)公司的有效增長(zhǎng)和效益提升承擔(dān)責(zé)任，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成和本BG的客戶滿意負(fù)責(zé)。服務(wù)型BG(SBG)是為BG提供支撐和服務(wù)的端到端責(zé)任中心，要持續(xù)提高效率，降低運(yùn)作成本。集團(tuán)職能平臺(tái)是聚焦BG的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)，向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。

2014年，公司將逐步對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

公司管理體系建設(shè)

華為建立了全球管理體系，確保企業(yè)文化的傳承和業(yè)務(wù)的有效管理，以實(shí)現(xiàn)：

? ? ? 以客戶為中心，成就客戶 風(fēng)險(xiǎn)可控，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性

承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展

華為基于ISO9001（質(zhì)量管理體系國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）和TL9000（電信業(yè)質(zhì)量管理體系國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）構(gòu)建管理體系，并以此為基礎(chǔ)，不斷演進(jìn)，使得公司能夠不斷進(jìn)行自我評(píng)估和改進(jìn)，持續(xù)滿足客戶和利益相關(guān)方的需求和期望。

在公司戰(zhàn)略指引下，華為在公司范圍內(nèi)推行并有效落實(shí)管理體系要求，不斷強(qiáng)化以客戶為中心、基于業(yè)務(wù)流程集成的管理體系建設(shè)，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)；同時(shí)，基于各業(yè)務(wù)的優(yōu)秀實(shí)踐，華為構(gòu)建了包括運(yùn)營(yíng)流程、使能流程和支撐流程在內(nèi)的完整流程體系，通過(guò)流程確保質(zhì)量、內(nèi)控、環(huán)境、健康、員工安全、網(wǎng)絡(luò)安全、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等要求融入到市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、采購(gòu)、交付和服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)中，并實(shí)現(xiàn)全流程端到端貫通；推行六西格瑪，提升全員改進(jìn)能力，通過(guò)質(zhì)量度量、審核評(píng)估，參照行業(yè)最佳實(shí)踐，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。

華為的管理體系通過(guò)了一系列獨(dú)立的第三方認(rèn)證，確保為客戶提供有效的、可靠的產(chǎn)品和服務(wù)。公司目前獲得了ISO 9001/TL 9000（質(zhì)量）認(rèn)證，ISO14001（環(huán)境）認(rèn)證，OHSAS 18001（健康與安全）認(rèn)證，ISO 27001（信息安全）認(rèn)證，并在終端領(lǐng)域獲得了SA8000（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）認(rèn)證。

華為成功地通過(guò)全球Top50運(yùn)營(yíng)商中的33家以及企業(yè)、行業(yè)客戶的全面認(rèn)證和持續(xù)的例行評(píng)估、審核，范圍覆蓋了如財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、質(zhì)量管理、交付、供應(yīng)鏈管理、知識(shí)管理、項(xiàng)目管理、信息安全和網(wǎng)絡(luò)安全、風(fēng)險(xiǎn)管理、環(huán)境健康安全(EHS)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理等方面。華為在這些核心領(lǐng)域均贏得客戶廣泛充分的認(rèn)可，并被客戶視為戰(zhàn)略合作伙伴。

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施客戶滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別TOP問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

戰(zhàn)略到執(zhí)行

華為建設(shè)了“開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)”的戰(zhàn)略管理體系，以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效考核，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)在計(jì)劃預(yù)算的落地，使各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)公司投資的有效管理，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程中，以平衡記分卡為組織績(jī)效管理工具，通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。管理變革

2013年，華為致力于強(qiáng)化流程架構(gòu)集成、保障主業(yè)務(wù)流暢通、加大一線流程授權(quán)、推動(dòng)組織和流程匹配、完善流程績(jī)效運(yùn)營(yíng)等方面的工作，并在流程管理體系中融入內(nèi)控要素設(shè)計(jì)。通過(guò)一系列的變革項(xiàng)目落地，確?？蛻粜枨蟮目焖夙憫?yīng)和端到端閉環(huán)，不斷降低內(nèi)部運(yùn)作成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，有效支撐公司全球化戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。

? 深化落實(shí)客戶關(guān)系管理(CRM)變革，構(gòu)建以客戶為中心的營(yíng)銷、銷售及服務(wù)的流程化組織運(yùn)作，確保華為聚焦客戶期望與需求，提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，成就客戶，從而成就華為；現(xiàn)已經(jīng)完成線索到回款(LTC)流程建設(shè)和IT系統(tǒng)建設(shè)，并根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H情況進(jìn)一步優(yōu)化。管理客戶關(guān)系(MCR)流程在全球14個(gè)地區(qū)部和10個(gè)大T實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理和客戶滿意度管理的有效運(yùn)營(yíng)。

? 持續(xù)進(jìn)行管理客戶問(wèn)題變革，問(wèn)題到解決(ITR)流程體系的完整發(fā)布及使用，使得流程在覆蓋原客戶技術(shù)問(wèn)題基礎(chǔ)上，擴(kuò)展到非技術(shù)、投訴等客戶所有問(wèn)題，確保按照契約及時(shí)、高效地解決問(wèn)題，支撐客戶設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)連續(xù)性和網(wǎng)絡(luò)安全，驅(qū)動(dòng)公司產(chǎn)品和管理改進(jìn)，提升客戶滿意度。

? 繼續(xù)推行集成財(cái)經(jīng)服務(wù)(IFS)變革，構(gòu)建全球化財(cái)經(jīng)管理體系，對(duì)公司增長(zhǎng)進(jìn)行精細(xì)化管理，促進(jìn)公司可持續(xù)、可盈利增長(zhǎng)；在已基本實(shí)現(xiàn)了交易層面財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的流程和數(shù)據(jù)拉通的基礎(chǔ)上，致力于開(kāi)展面向經(jīng)營(yíng)、面向決策的財(cái)經(jīng)綜合能力建設(shè)。

? 持續(xù)優(yōu)化集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)流程，部署One Track開(kāi)發(fā)模式，通過(guò)產(chǎn)品全生命周期管理(PLM)作業(yè)系統(tǒng)部署，實(shí)現(xiàn)流程集成、數(shù)據(jù)貫通，集成了從產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證、版本構(gòu)建到發(fā)布的研發(fā)全流程作業(yè)系統(tǒng)和自動(dòng)化的工業(yè)體系基本建成，提升了研發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，并在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中構(gòu)建起網(wǎng)絡(luò)安全及產(chǎn)品合規(guī)要求。在流程架構(gòu)上完善創(chuàng)新管理，在流程和管理體系中構(gòu)筑華為創(chuàng)新的DNA，持續(xù)進(jìn)行服務(wù)IPD和終端IPD建設(shè)，支撐新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

? 持續(xù)開(kāi)展項(xiàng)目管理和知識(shí)管理。推動(dòng)建立以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的管理文化，繼續(xù)對(duì)相關(guān)流程、組織、資源分配機(jī)制、考核機(jī)制等進(jìn)行調(diào)整，使每個(gè)項(xiàng)目成為自主經(jīng)營(yíng)的個(gè)體，推行功能部門和項(xiàng)目間的資源“買賣機(jī)制”，提升組織效率；加大知識(shí)管理、文檔管理和知識(shí)社區(qū)推行，加強(qiáng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分享，提升員工效率。

組織能力

財(cái)經(jīng)、人力資源、流程與IT、銷售支持、服務(wù)交付、行政等職能部門已廣泛應(yīng)用共享服務(wù)模式來(lái)整合資源，支撐公司業(yè)務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)效率提升。在全球16個(gè)國(guó)家設(shè)立40多個(gè)能力中心，側(cè)重能力補(bǔ)齊與共享，通過(guò)整合全球?qū)I(yè)人才，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的突破和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)共享，提升業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，在全球設(shè)立了30多個(gè)共享服務(wù)中心，其中財(cái)經(jīng)、合同履行等成熟共享中心正從區(qū)域整合向全球整合演進(jìn)，投標(biāo)、IT、HR和供應(yīng)鏈物流等共享中心已逐步建成并轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)。能力中心和共享中心的運(yùn)作，更好地為3個(gè)BG和區(qū)域組織提供優(yōu)質(zhì)、高效的支持服務(wù)，使他們更加聚焦于客戶。

內(nèi)部控制體系建設(shè)

華為基于組織架構(gòu)和運(yùn)作模式設(shè)計(jì)并實(shí)施了內(nèi)部控制（簡(jiǎn)稱“內(nèi)控”)體系，發(fā)布的內(nèi)控框架及內(nèi)控管理制度適用于公司所有業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)流程和子公司及業(yè)務(wù)單元。該內(nèi)控體系基于COSO模型，分為控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督五大部分，同時(shí)涵蓋了對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)控，以確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。

控制環(huán)境

控制環(huán)境是內(nèi)控體系的基礎(chǔ)。華為致力于倡導(dǎo)及維護(hù)公司誠(chéng)信文化，高度重視職業(yè)道德，嚴(yán)格遵守企業(yè)公民道德相關(guān)的法律法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準(zhǔn)則，對(duì)員工行為和公司行為進(jìn)行規(guī)范，并例行組織全員培訓(xùn)與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關(guān)行為準(zhǔn)則。華為建立了完善的治理架構(gòu)，包括董事會(huì)、董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)、職能部門以及各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)等，各機(jī)構(gòu)均有清晰的授權(quán)與明確的問(wèn)責(zé)。在組織架構(gòu)方面，華為對(duì)各組織明確了其權(quán)力和職責(zé)的分離，以互相監(jiān)控和制衡。公司CFO負(fù)責(zé)全公司內(nèi)控管理，業(yè)務(wù)控制部門向公司CFO匯報(bào)內(nèi)控缺陷和改進(jìn)情況，協(xié)助CFO建設(shè)內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制狀況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

華為設(shè)立了專門的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，定期開(kāi)展針對(duì)全球所有業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)公司面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、管理、監(jiān)控，預(yù)測(cè)外部和內(nèi)部環(huán)境變化對(duì)公司造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并就公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及應(yīng)對(duì)方案提交公司決策。各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)識(shí)別、評(píng)估與管理相關(guān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的內(nèi)控措施。公司已建立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的改進(jìn)機(jī)制，能有效管理重大風(fēng)險(xiǎn)。

控制活動(dòng)

華為建立了全球流程與業(yè)務(wù)變革管理體系，發(fā)布了全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，并基于業(yè)務(wù)流程架構(gòu)任命了全球流程責(zé)任人負(fù)責(zé)流程和內(nèi)控的建設(shè)。全球流程責(zé)任人針對(duì)每個(gè)流程識(shí)別業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)和職責(zé)分離矩陣，并應(yīng)用于所有區(qū)域、子公司和業(yè)務(wù)單元；例行組織及實(shí)施針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的月度遵從性測(cè)試以持續(xù)監(jiān)督內(nèi)控的有效性，并發(fā)布測(cè)試報(bào)告；圍繞經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)，通過(guò)流程和內(nèi)控優(yōu)化，提升運(yùn)營(yíng)效率和效益，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。全球流程責(zé)任人每半年均會(huì)進(jìn)行半控制評(píng)估，對(duì)流程整體設(shè)計(jì)和各業(yè)務(wù)單元流程執(zhí)行的有效性進(jìn)行全面評(píng)估，向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告評(píng)估結(jié)果。

信息與溝通

公司設(shè)立多維度的信息與溝通渠道，及時(shí)獲取來(lái)自客戶、供應(yīng)商等的外部信息，并建立公司內(nèi)部信息的正式傳遞渠道，同時(shí)在內(nèi)部網(wǎng)站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區(qū)。公司管理層通過(guò)日常會(huì)議與各級(jí)部門定期溝通，以有效傳遞管理導(dǎo)向，保證管理層的決策能有效落實(shí)。同時(shí)，公司在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布所有業(yè)務(wù)政策和流程，并定期由各級(jí)管理者/流程責(zé)任人組織業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控培訓(xùn)，確保所有員工能及時(shí)掌握信息。公司亦建立了各級(jí)流程責(zé)任人之間的定期溝通機(jī)制，回顧內(nèi)控執(zhí)行狀況，跟進(jìn)和落實(shí)內(nèi)控問(wèn)題改進(jìn)計(jì)劃。

監(jiān)督

公司設(shè)立了內(nèi)部投訴渠道、調(diào)查機(jī)制與問(wèn)責(zé)制度，并在與供應(yīng)商簽訂的《誠(chéng)信廉潔合作協(xié)議》中明確相關(guān)規(guī)則，供應(yīng)商能根據(jù)協(xié)議內(nèi)提供的渠道，舉報(bào)員工的不當(dāng)行為，以協(xié)助公司對(duì)員工的誠(chéng)信廉潔進(jìn)行監(jiān)查。內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司整體控制狀況進(jìn)行獨(dú)立和客觀的評(píng)價(jià)，并對(duì)違反商業(yè)行為準(zhǔn)則的經(jīng)濟(jì)責(zé)任行為進(jìn)行調(diào)查，審計(jì)和調(diào)查結(jié)果報(bào)告給公司高級(jí)管理層和審計(jì)委員會(huì)。華為建立了對(duì)全球流程責(zé)任人、區(qū)域管理者的內(nèi)控考核、問(wèn)責(zé)及彈劾機(jī)制，并實(shí)際運(yùn)作。審計(jì)委員會(huì)和公司CFO定期審視公司內(nèi)控狀況，聽(tīng)取內(nèi)控問(wèn)題改進(jìn)計(jì)劃與執(zhí)行進(jìn)展的匯報(bào)。審計(jì)委員會(huì)和公司CFO有權(quán)要求內(nèi)控狀況不滿意的全球流程責(zé)任人和業(yè)務(wù)單元最高管理者說(shuō)明原因并提出改進(jìn)計(jì)劃，或向人力資源委員會(huì)提出問(wèn)責(zé)建議或彈劾動(dòng)議。