第一篇：華為公司人力資源管理體系
請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司人力資源管理體系
很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問題困擾：各個職位的工作職責(zé)不清，為什么有的工作沒人做，有的工作很多人都在做？不同職位的權(quán)限不清，出了事情不知由誰負(fù)責(zé)？人們對工作進(jìn)行績效考核時，應(yīng)依據(jù)什么樣的績效指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？對人員進(jìn)行招聘時，應(yīng)職者應(yīng)具備哪些條件？究竟具備什么樣素質(zhì)的人能夠勝任工作？這些問題對企業(yè)的長久發(fā)展至關(guān)重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問題的企業(yè)并不多。
《人力資源管理》理論告訴我們，解決這些問題的方法之一就是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責(zé)、權(quán)限、關(guān)鍵績效、考核指標(biāo)、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目標(biāo)、職權(quán)范圍和工作流程與規(guī)范變化適應(yīng)組織變革與發(fā)展的要求。在以下情況下組織最需要工作分析：當(dāng)新的組織建立，需要分解和確定各項(xiàng)工作內(nèi)容和條件時；當(dāng)組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時；當(dāng)制度發(fā)生變革或新技術(shù)、新方法的應(yīng)用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時。
華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，及時將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時進(jìn)行戰(zhàn)略人才配置，即：引進(jìn)組織需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機(jī)制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機(jī)和活力。
同時，該企業(yè)通過工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部四大支柱，同時配套以榮譽(yù)部和人事部。各部門職責(zé)清楚，權(quán)限明確，從而保證戰(zhàn)略人力資源管理過程中招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、職業(yè)發(fā)展管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作有專業(yè)人士研究，專業(yè)人員管理、運(yùn)作，使得華為人力資源管理工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊密聯(lián)系、功能齊全的人力資源管理體系。
正是這些先進(jìn)的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短十幾年時間里，發(fā)展成為利潤最高，研發(fā)投入率最高的中國電
子信息百強(qiáng)企業(yè)之一。
第二篇：華為公司人力資源管理體系
華為公司人力資源管理體系
第一章
公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式
第二章
管理者的人力資源管理職責(zé)
第三章
職位與任職資格
第四章
人員選拔與流動渠道
第五章
人員培訓(xùn)與發(fā)展
第六章
績效管理
第七章
人員激勵渠道
第八章
人員處罰渠道
第九章
考勤與人事管理
第十章
管理者在信息安全管理中的職責(zé)
第一章
公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式
一、公司人力資源管理的組織體系圖
華為公司人力資源管理體系
二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運(yùn)作
1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：
HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。
2、人力資源管理委員會的成員：
主任：人力資源總裁
成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。
秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部
3、人力資源管理委員會的運(yùn)作：
會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議
三、人力資源管理部工作職責(zé)
1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。
3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。
4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實(shí)施，提高公司整體競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。
5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。
6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。
7.根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。
8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。
9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。
四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面
人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。
如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施。
第二章
管理者的人力資源管理職責(zé)
一、各級管理職責(zé)
各級管理者是公司人、財、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項(xiàng)資源的掌管者，負(fù)有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強(qiáng)調(diào)的“各級管理者首先是一個人力資源管理者“。
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人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。
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各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。
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下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。
第三章
職位與任職資格
一、職位管理
1、什么是職位
每個組織都有其目的，為了達(dá)到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作。職位之所以存在，是因?yàn)樗鼈兌荚谝欢ǔ潭壬蠋椭M織架構(gòu)達(dá)到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機(jī)構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。
職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的。
2、職位分析
職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的過程。
（1）職位分析的原則
－分析而非羅列
職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗(yàn)這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。
－分析的是職位而不是任職者
職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因?yàn)樗?她最了解該職位。
－基于事實(shí)而不是判斷
職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實(shí)。職位分析者只提供事實(shí)證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點(diǎn)，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。
－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)
職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。
（2）職位分析流程
職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。
（3）職位分析的內(nèi)容
職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。
3、職位類別
為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。
管理族：對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運(yùn)用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。
營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。
技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。
專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。
操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。
4、職位評估
職位評估是通過對各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。
HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。
知識技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。
每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募墑e。
二、任職資格基礎(chǔ)知識
1、什么是任職資格
任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。
任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。
任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。
2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價。
（2）通過資格認(rèn)證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進(jìn)，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國際競爭。
（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。
3、任職資格管理的原則
（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。
（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。
（3）關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。
4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道
任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。
5、任職資格類別與等級
任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。
任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。
為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。
三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)
1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架
任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。
基本條件：達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效。
核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。
參考項(xiàng)：包括品德、個性特征。
2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)
任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審、試認(rèn)證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。
所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。
3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂
任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進(jìn)行審視與修訂。
四、任職資格認(rèn)證
任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進(jìn)。
資格認(rèn)證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。認(rèn)證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行，采取分類分層方式進(jìn)行。一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。
任職資格評審內(nèi)容：認(rèn)證、復(fù)核過程是否規(guī)范，認(rèn)證復(fù)核認(rèn)證結(jié)果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認(rèn)證計劃一致。
結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。
經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢（查詢網(wǎng)址：w3.huawei.com）。
五、任職資格應(yīng)用
1、提升員工任職能力
任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。
2、在職位管理中
（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。
（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。
（3）員工職級管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。
3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。
4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。
5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。
第四章
人員選拔與流動渠道
一、招聘
所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強(qiáng)人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。
招聘調(diào)配部根據(jù)用人計劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、用人計劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。
各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。
干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實(shí)施方案的策劃。
公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。
各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。
二、內(nèi)部調(diào)配
1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。
2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。
3、形式：
1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）
2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。
3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）
4、內(nèi)部調(diào)配原則
1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則
人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實(shí)現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。
2）符合崗位需求原則
崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達(dá)到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。
5、轉(zhuǎn)崗的管理
員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。
1）受控職類變化
職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）
專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）
2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。
受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實(shí)施細(xì)則
三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)
1、定義：
崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動。
2、目的：
增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感，調(diào)動員工的積極性和進(jìn)取心，幫助員工正確認(rèn)識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強(qiáng)對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。
3、培訓(xùn)對象的確定程序：
各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進(jìn)行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。
各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實(shí)原因。
各部門干部部（處）經(jīng)核實(shí)脫崗真實(shí)原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。
第五章
人員培訓(xùn)與發(fā)展
一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖
二、新員工培訓(xùn)
1、企業(yè)文化培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工
(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進(jìn)入業(yè)務(wù)部門。
(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：
文化培訓(xùn)：《服從組織規(guī)則》、《團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作》、《責(zé)任心與敬業(yè)精神》、《誠實(shí)守信》、《自我批判與不斷進(jìn)步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。
基本工作常識培訓(xùn)：《企業(yè)禮儀》、《公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識》《成本意識與費(fèi)用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》
企業(yè)制度培訓(xùn)：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產(chǎn)權(quán)與專利》
(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)
2、一營培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護(hù)新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。
(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。
(3)培訓(xùn)時長：3個月
(4)培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實(shí)習(xí)、設(shè)備維護(hù)實(shí)習(xí)
(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部
3、二營培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員
(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。
(3)培訓(xùn)時長：1.5個月
(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實(shí)習(xí)培訓(xùn)。
(5)責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營
4、三營培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工
(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。
(3)培訓(xùn)時長：3天
(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部
三、在職員工培訓(xùn)
在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn)。
1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：
a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。
b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時進(jìn)行一些專題交流研討。
c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。
2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：
為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補(bǔ)，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。
可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：
咨詢?nèi)A為大學(xué)；
咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；
咨詢本部門的培訓(xùn)部；
上公司的http://Learningweb網(wǎng)站查詢。
第六章
績效管理
一、管理者在績效管理中的職責(zé)
管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績效目標(biāo)。
所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法。績效管理應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。
作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？
(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；
(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個人績效；
(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認(rèn)可高績效員工并給予相應(yīng)較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進(jìn)的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進(jìn)；
(4)聚焦在持續(xù)的績效改進(jìn)上，在部門/團(tuán)隊(duì)中營造高績效的文化氛圍。
二、華為公司對績效管理的要求
績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進(jìn)行評價。
績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。
幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。
管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。
對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。
三、PBC績效管理循環(huán)
我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績效管理，是一個循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。
（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。
在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。
PBC模板：
結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）
目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)
執(zhí)行措施承諾（Execute）
目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)
團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）
目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)
設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：
1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。
2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點(diǎn)的支持。
4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。
（二）、PBC績效輔導(dǎo)
PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。
（三）、PBC績效評價
在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。
績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義
定義摘要
杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。
良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。
正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。
需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。
對于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季/考核時，原則上采用項(xiàng)目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。
在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。
原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。
2、項(xiàng)目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實(shí)依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任。考核復(fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。
（四）績效反饋
評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計劃。
四、中基層員工季度考核操作程序
操作流程圖：
第七章
人員激勵渠道
解疑答惑
企業(yè)中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽(yù)獎辦法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：
問：我們公司的榮譽(yù)獎有哪些？
答：包括個人榮譽(yù)獎、個人金牌獎、集體榮譽(yù)獎、集體金牌獎
問：個人獎如何進(jìn)行獎勵？
答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎券的方式進(jìn)行獎勵。具體參見《榮譽(yù)獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。
問：集體獎是如何進(jìn)行獎勵的？
答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。
金牌團(tuán)隊(duì)評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎勵中最高級別榮譽(yù)獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎杯（錦旗）一個；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎勵證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個金牌團(tuán)隊(duì)獎勵獎金2000元人民幣。
問：可不可以為對本部門工作有貢獻(xiàn)的其他部門員工評榮譽(yù)獎？
答：鼓勵跨部門申報榮譽(yù)獎。申報流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報榮譽(yù)獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。
問：榮譽(yù)獎審批的過程如何？
答：各部在本內(nèi)設(shè)立的獎項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。
各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評定。
第八章
人員處罰渠道
一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分
在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀(jì)、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？
1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？
有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件“華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定“。
2、什么是違紀(jì)行為？
凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。
3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？
華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。
4、華為公司的紀(jì)律處分分為幾個級別？
華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個級別：
三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；
二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；
一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；
特別處分：專指辭退；
在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個級別的紀(jì)律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。
二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)
5、部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎？
不可以。各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：
二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。
一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。
6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？
過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀(jì)處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報告單》。
干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。
對于違紀(jì)的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。
處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。
被處分人對紀(jì)律處分不服的，可向榮譽(yù)部提出申訴。榮譽(yù)部接到申訴后，應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)查了解，如果確認(rèn)處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認(rèn)處分不當(dāng)，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。
7、紀(jì)律處分的操作有沒有時間限制？
1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。
2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日。
第九章
考勤與人事管理
一、考勤管理
1、考勤管理工作的重要性
有較多部門主管會認(rèn)為考勤管理工作是一個簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因?yàn)椋?/p>
嚴(yán)格與規(guī)范的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；
考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；
考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。
2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范
考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：
管理者在行使審批權(quán)限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。
管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。
原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗洠⒃谙乱话l(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級紀(jì)律處分。
同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次，記一級紀(jì)律處分1次。
3、請假審批權(quán)限
普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。
如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補(bǔ)齊書面審批簽字件并備案。
主管需要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規(guī)范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。
二、勞動合同糾紛
《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，雙方都必須嚴(yán)格遵守。
因?yàn)閯趧雍贤瑺可娴诫p方的權(quán)利和義務(wù)，是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，且具有法律效力，所以一旦發(fā)生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務(wù)必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴(yán)格按照公司的程序來處理。
人力資源部人事服務(wù)部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關(guān)于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務(wù)部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當(dāng)部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發(fā)生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關(guān)人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務(wù)部，由人事服務(wù)部會同干部部共同處理。
三、突發(fā)事件處理和其他人事求助渠道
1、突發(fā)事件的定義：
突發(fā)事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發(fā)重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。
2、突發(fā)事件的處理辦法：
a、通知公司應(yīng)急分隊(duì)處理，同時知會干部部；
b、通知公司榮譽(yù)部處理，同時知會干部部；
c、切忌不及時處理、捂蓋子。
3、其他人事求助渠道
公司已經(jīng)搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關(guān)信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關(guān)的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：
1、《人力資源文件夾》數(shù)據(jù)庫XZ-HH2、《人事辦理指南》華為電子公告欄
3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄
4、公司應(yīng)急分隊(duì)
聯(lián)系人：代愛軍；工號：04091；聯(lián)系電話：28780001，1360264654
第十章
管理者在信息安全管理中的職責(zé)
1、作為管理者，您在信息安全中的責(zé)任是什么？
A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責(zé)任人；
B.負(fù)責(zé)信息安全管理規(guī)定在本部門的推行和落實(shí)；
C.對本部門人員的違規(guī)事件承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和連帶處罰。
2、作為主管，我應(yīng)該怎么管理部門的信息安全呢？
A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項(xiàng)信息安全規(guī)定；
B.要在部門的各種場合向部門強(qiáng)調(diào)和灌輸信息安全保密意識；
C.在本部門指定專門的人員負(fù)責(zé)信息安全工作；
D.在部門內(nèi)持續(xù)不斷的進(jìn)行信息安全宣傳、檢查；
E.對本部門人員的違規(guī)行為應(yīng)嚴(yán)肅對待，不姑息，不袒護(hù)。
3、我部門有一名員工違反了信息安全規(guī)定，作為主管，我應(yīng)該怎么做？
作為主管，應(yīng)該配合信息安全部、干部部的調(diào)查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進(jìn)行積極的幫助和教育，督促其加強(qiáng)相應(yīng)安全規(guī)范的學(xué)習(xí)，提高其安全意識，以避免其重復(fù)犯錯誤。
4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產(chǎn)負(fù)有哪些責(zé)任呢？
信息所有人的職責(zé)有：
A.進(jìn)行信息分類；
B.進(jìn)行密級劃分；
C.根據(jù)密級劃分明確控制措施；
D.對所擁有的信息或信息系統(tǒng)進(jìn)行授權(quán)；
E.決定信息使用時的相關(guān)準(zhǔn)許業(yè)務(wù)原則。
5、作為信息資產(chǎn)所有人，我應(yīng)根據(jù)哪些因素劃分信息資產(chǎn)密級？
主要應(yīng)根據(jù)公司保密相關(guān)規(guī)定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發(fā)放范圍等對信息的密級進(jìn)行劃分。
6、信息所有人對信息進(jìn)行授權(quán)的原則是什么？
應(yīng)根據(jù)工作相關(guān)性原則、最小授權(quán)原則進(jìn)行授權(quán)，確保只授權(quán)給那些工作必需的員工。
7、各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門哪些與信息安全相關(guān)的活動？
各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門所有與信息安全相關(guān)的活動。具體有：確定各個資產(chǎn)、各個系統(tǒng)的管理員，使該管理員對該資產(chǎn)、系統(tǒng)的安全負(fù)責(zé)；在本部門內(nèi)對員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護(hù)公司信息資產(chǎn)的意識。
第三篇：華為公司的人力資源管理體系
華為人力資源管理體系
字體大?。捍?中 小李運(yùn)亭 發(fā)表于 2011-04-13 15:19
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第一章公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式
一、公司人力資源管理的組織體系圖
華為公司人力資源管理體系
二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運(yùn)作
1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：
HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。
2、人力資源管理委員會的成員：
主任：人力資源總裁
成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。
秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部
3、人力資源管理委員會的運(yùn)作：
會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議
三、人力資源管理部工作職責(zé)
1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。
3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。
4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實(shí)施，提高公司整體競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。
5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。
6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。
7.根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。
8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。
9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。
四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面 人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。
如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施。
第二章管理者的人力資源管理職責(zé)
各級管理者是公司人、財、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項(xiàng)資源的掌管者，負(fù)有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強(qiáng)調(diào)的“各級管理者首先是一個人力資源管理者”。
■人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。
■各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。
■下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。
圖：管理者的人力資源管理職責(zé)
第三章職位與任職資格
一、職位管理
1、什么是職位
每個組織都有其目的，為了達(dá)到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作。職位之所以存在，是因?yàn)樗鼈兌荚谝欢ǔ潭壬蠋椭M織架構(gòu)達(dá)到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機(jī)構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。
職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的。
2、職位分析
職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的過程。
（1）職位分析的原則
－分析而非羅列
職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗(yàn)這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。
－分析的是職位而不是任職者
職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因?yàn)樗?她最了解該職位。
－基于事實(shí)而不是判斷
職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實(shí)。職位分析者只提供事實(shí)證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點(diǎn)，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。
－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)
職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。
（2）職位分析流程
職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。
（3）職位分析的內(nèi)容
職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。
3、職位類別
為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。
管理族：對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運(yùn)用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。
營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。
技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。
專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。
操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。
4、職位評估
職位評估是通過對各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。
HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。
每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募墑e。
二、任職資格基礎(chǔ)知識
1、什么是任職資格
任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。
任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。
任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。
2、任職資格管理的目的
（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價。
（2）通過資格認(rèn)證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進(jìn)，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國際競爭。
（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。
3、任職資格管理的原則
（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。
（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。
（3）關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。
4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道
任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。
5、任職資格類別與等級
任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。
任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。
為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。
三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)
1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架
任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。
基本條件：達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效。
核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。
參考項(xiàng)：包括品德、個性特征。
2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)
任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審、試認(rèn)證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。
所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。
3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂
任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進(jìn)行審視與修訂。
四、任職資格認(rèn)證
任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進(jìn)。
資格認(rèn)證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。認(rèn)證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行，采取分類分層方式進(jìn)行。
一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。
任職資格評審內(nèi)容：認(rèn)證、復(fù)核過程是否規(guī)范，認(rèn)證復(fù)核認(rèn)證結(jié)果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認(rèn)證計劃一致。
結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。
經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢（查詢網(wǎng)址：w3.huawei.com）。
五、任職資格應(yīng)用
1、提升員工任職能力
任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。
2、在職位管理中
（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。
（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。
（3）員工職級管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。
3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。
4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。
5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。
第四章人員選拔與流動渠道
一、招聘
所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強(qiáng)人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。
招聘調(diào)配部根據(jù)用人計劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：
1、用人計劃；
2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。
各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。
干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實(shí)施方案的策劃。
公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。
各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。
二、內(nèi)部調(diào)配
1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。
2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。
3、形式：
1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）
2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。
3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）
4、內(nèi)部調(diào)配原則
1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則
人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實(shí)現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。
2）符合崗位需求原則
崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達(dá)到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。
5、轉(zhuǎn)崗的管理
員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。
1）受控職類變化
職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）
專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）
2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。
受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實(shí)施細(xì)則。
三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)
1、定義：
崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動。
2、目的：
增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感，調(diào)動員工的積極性和進(jìn)取心，幫助員工正確認(rèn)識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強(qiáng)對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。
3、培訓(xùn)對象的確定程序：
各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進(jìn)行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。
各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實(shí)原因。
各部門干部部（處）經(jīng)核實(shí)脫崗真實(shí)原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。
培訓(xùn)是公司人力資本增值的重要手段，對員工最佳的培訓(xùn)方式就是在工作實(shí)踐中不斷指導(dǎo)，使其不斷進(jìn)步。企業(yè)培訓(xùn)的最大特點(diǎn)就是與工作相結(jié)合，學(xué)以致用。
一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖
二、新員工培訓(xùn)
1、企業(yè)文化培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工
(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進(jìn)入業(yè)務(wù)部門。
(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：
文化培訓(xùn)：《服從組織規(guī)則》、《團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作》、《責(zé)任心與敬業(yè)精神》、《誠實(shí)守信》、《自我批判與不斷進(jìn)步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。
基本工作常識培訓(xùn)：《企業(yè)禮儀》、《公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識》《成本意識與費(fèi)用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》
企業(yè)制度培訓(xùn)：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產(chǎn)權(quán)與專利》
(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)
2、一營培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護(hù)新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。
(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。
(3)培訓(xùn)時長：3個月
(4)培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實(shí)習(xí)、設(shè)備維護(hù)實(shí)習(xí)
(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部
3、二營培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員
(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。
(3)培訓(xùn)時長：1.5個月
(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實(shí)習(xí)培訓(xùn)。
(5)責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營
4、三營培訓(xùn)
(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工
(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。
(3)培訓(xùn)時長：3天
(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部
三、在職員工培訓(xùn)
在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn)。
1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：
a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。
b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時進(jìn)行一些專題交流研討。
c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。
2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：
為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補(bǔ)，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。
可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：
咨詢?nèi)A為大學(xué)；
咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；
咨詢本部門的培訓(xùn)部；
上公司的http://Learningweb網(wǎng)站查詢。
第六章績效管理
一、管理者在績效管理中的職責(zé)
管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績效目標(biāo)。
所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾響?yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。
作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？
(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；
(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個人績效；
(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認(rèn)可高績效員工并給予相應(yīng)較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進(jìn)的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進(jìn)；
(4)聚焦在持續(xù)的績效改進(jìn)上，在部門/團(tuán)隊(duì)中營造高績效的文化氛圍。
二、華為公司對績效管理的要求
績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進(jìn)行評價。
績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。
幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。
管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。
對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。
三、PBC績效管理循環(huán)
我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績效管理，是一個循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。
（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。
在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。
PBC模板：
結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）
目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)
執(zhí)行措施承諾（Execute）
目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)
團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）
目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)
設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：
1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。
2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點(diǎn)的支持。
4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。
（二）、PBC績效輔導(dǎo)
PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。
（三）、PBC績效評價
在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。
績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義
定義摘要
杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。
良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。
正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。
需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。
對于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季/考核時，原則上采用項(xiàng)目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。
在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。
原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。
2、項(xiàng)目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實(shí)依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。
（四）績效反饋
評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計劃。版權(quán)所有?2005華為技術(shù)有限公司
四、中基層員工季度考核操作程序
操作流程圖：
第七章人員激勵渠道
企業(yè)中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽(yù)獎辦法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：
問：我們公司的榮譽(yù)獎有哪些？
答：包括個人榮譽(yù)獎、個人金牌獎、集體榮譽(yù)獎、集體金牌獎
問：個人獎如何進(jìn)行獎勵？
答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎券的方式進(jìn)行獎勵。具體參見《榮譽(yù)獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。
問：集體獎是如何進(jìn)行獎勵的？
答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。
金牌團(tuán)隊(duì)評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎勵中最高級別榮譽(yù)獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎杯（錦旗）一個；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎勵證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個金牌團(tuán)隊(duì)獎勵獎金2000元人民幣。
問：可不可以為對本部門工作有貢獻(xiàn)的其他部門員工評榮譽(yù)獎？
答：鼓勵跨部門申報榮譽(yù)獎。申報流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報榮譽(yù)獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。
問：榮譽(yù)獎審批的過程如何？
答：各部在本內(nèi)設(shè)立的獎項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。
各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評定。
第八章人員處罰渠道
一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分
在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀(jì)、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？
1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？
有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件“華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定”。
2、什么是違紀(jì)行為？
凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。
3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？
華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。
4、華為公司的紀(jì)律處分分為幾個級別？
華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個級別：
三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；
二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；
一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；
特別處分：專指辭退；
在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個級別的紀(jì)律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。
二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)
5、部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎？
不可以。各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：
二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。
一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。
6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？
過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀(jì)處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報告單》。
干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。
對于違紀(jì)的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。
處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。
被處分人對紀(jì)律處分不服的，可向榮譽(yù)部提出申訴。榮譽(yù)部接到申訴后，應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)查了解，如果確認(rèn)處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認(rèn)處分不當(dāng)，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。
7、紀(jì)律處分的操作有沒有時間限制？
1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。
2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日。
第九章考勤與人事管理
一、考勤管理
1、考勤管理工作的重要性
有較多部門主管會認(rèn)為考勤管理工作是一個簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因?yàn)椋?/p>
嚴(yán)格與規(guī)范的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；
考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；
考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。
2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范
考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：
管理者在行使審批權(quán)限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。
管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。
原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗?，并在下一發(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級紀(jì)律處分。
同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次，記一級紀(jì)律處分1次。
3、請假審批權(quán)限
普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。
如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補(bǔ)齊書面審批簽字件并備案。
主管需要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規(guī)范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。
二、勞動合同糾紛
《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，雙方都必須嚴(yán)格遵守。
因?yàn)閯趧雍贤瑺可娴诫p方的權(quán)利和義務(wù)，是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，且具有法律效力，所以一旦發(fā)生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務(wù)必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴(yán)格按照公司的程序來處理。
人力資源部人事服務(wù)部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關(guān)于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務(wù)部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當(dāng)部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發(fā)生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關(guān)人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務(wù)部，由人事服務(wù)部會同干部部共同處理。
三、突發(fā)事件處理和其他人事求助渠道
1、突發(fā)事件的定義：
突發(fā)事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發(fā)重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。
2、突發(fā)事件的處理辦法：
a、通知公司應(yīng)急分隊(duì)處理，同時知會干部部；
b、通知公司榮譽(yù)部處理，同時知會干部部；
c、切忌不及時處理、捂蓋子。
3、其他人事求助渠道
公司已經(jīng)搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關(guān)信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關(guān)的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：
1、《人力資源文件夾》數(shù)據(jù)庫XZ-HH
2、《人事辦理指南》華為電子公告欄
3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄
4、公司應(yīng)急分隊(duì)
聯(lián)系人：代愛軍；工號：04091；聯(lián)系電話：28780001，1360264654
第十章管理者在信息安全管理中的職責(zé)
1、作為管理者，您在信息安全中的責(zé)任是什么？
A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責(zé)任人；
B.負(fù)責(zé)信息安全管理規(guī)定在本部門的推行和落實(shí)；
C.對本部門人員的違規(guī)事件承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和連帶處罰。
2、作為主管，我應(yīng)該怎么管理部門的信息安全呢？
A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項(xiàng)信息安全規(guī)定；
B.要在部門的各種場合向部門強(qiáng)調(diào)和灌輸信息安全保密意識；
C.在本部門指定專門的人員負(fù)責(zé)信息安全工作；
D.在部門內(nèi)持續(xù)不斷的進(jìn)行信息安全宣傳、檢查；
E.對本部門人員的違規(guī)行為應(yīng)嚴(yán)肅對待，不姑息，不袒護(hù)。
3、我部門有一名員工違反了信息安全規(guī)定，作為主管，我應(yīng)該怎么做？
作為主管，應(yīng)該配合信息安全部、干部部的調(diào)查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進(jìn)行積極的幫助和教育，督促其加強(qiáng)相應(yīng)安全規(guī)范的學(xué)習(xí)，提高其安全意識，以避免其重復(fù)犯錯誤。
4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產(chǎn)負(fù)有哪些責(zé)任呢？
信息所有人的職責(zé)有：
A.進(jìn)行信息分類；
B.進(jìn)行密級劃分；
C.根據(jù)密級劃分明確控制措施；
D.對所擁有的信息或信息系統(tǒng)進(jìn)行授權(quán)；
E.決定信息使用時的相關(guān)準(zhǔn)許業(yè)務(wù)原則。
5、作為信息資產(chǎn)所有人，我應(yīng)根據(jù)哪些因素劃分信息資產(chǎn)密級？
主要應(yīng)根據(jù)公司保密相關(guān)規(guī)定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發(fā)放范圍等對信息的密級進(jìn)行劃分。
6、信息所有人對信息進(jìn)行授權(quán)的原則是什么？
應(yīng)根據(jù)工作相關(guān)性原則、最小授權(quán)原則進(jìn)行授權(quán)，確保只授權(quán)給那些工作必需的員工。
7、各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門哪些與信息安全相關(guān)的活動？
各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門所有與信息安全相關(guān)的活動。具體有：確定各個資產(chǎn)、各個系統(tǒng)的管理員，使該管理員對該資產(chǎn)、系統(tǒng)的安全負(fù)責(zé)；在本部門內(nèi)對員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護(hù)公司信息資產(chǎn)的意識
第四篇：公司人力資源管理體系
公司人力資源管理體系
組織結(jié)構(gòu)
1擬定未來三年內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)圖 2市場渠道業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 3處置中心業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 部門職能
1各部門職責(zé)
2各崗位職責(zé)
人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程
3用人申請流程
4公司外部招聘流程
5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程·8職務(wù)任命流程
9考勤管理流程
10員工加班申請流程
11員工請假管理流程
12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程
15員工獎勵流程·16培訓(xùn)管理總體流程
17培訓(xùn)計劃流程
18培訓(xùn)方案制定流程
19培訓(xùn)教材準(zhǔn)備流程
20培訓(xùn)用具準(zhǔn)備流程培訓(xùn)實(shí)施流程
22培訓(xùn)效果評估流程
23崗前培訓(xùn)流程
24員工辭職審批流程
25員工辭退審批流程員工離職交接流程
人力資源管理制度 1員工及編制
2招聘管理
3勞動合同管理
4員工檔案管理
5干部任命制度
6員工異動管理
7考勤制度
8員工培訓(xùn)
9員工考評
10工資及福利
11員工聘用
12工資福利制度
13考勤休假制度
14獎懲制度
15考核與晉升制度
16勞動紀(jì)律制度
人力資源管理表單
人力資源決策權(quán)一覽表
員工人數(shù)及費(fèi)用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表
員工每月動態(tài)統(tǒng)計表
每月人事變更統(tǒng)計表
人才庫人才信息表
人員補(bǔ)充申請表
人員編制調(diào)整表
人力資源部招聘計劃書
月份人員需求估算表
人員需求估算表
應(yīng)聘登記表
招聘工作報告表
員工入職試用表
員工培訓(xùn)計劃表
新員工培訓(xùn)計劃表
員工培訓(xùn)意見調(diào)查表
培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)申請表
各部門培訓(xùn)統(tǒng)計報表
培訓(xùn)計劃實(shí)施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表
離職申請書（辭職、辭退通用）
工作調(diào)動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄
辭退通知單
離職證明書
調(diào)資申請表（個人申請
工資調(diào)整表（人力資源部用）新員工定薪表
工資登記表
工資計算表
3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置與人員配備方案，籌劃并實(shí)施
人才儲備及梯隊(duì)建設(shè)；
第五篇：創(chuàng)造傳說-華為的人力資源管理體系
創(chuàng)造傳說——華為的人力資源管理體系
2013-07-25 | 文章來源：中華英才網(wǎng)《HR經(jīng)理人》雜志
華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。
1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。
1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的銷售額達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。
華為當(dāng)時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能下能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根?！?/p>
1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。
組織基礎(chǔ)
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。
人力資源委員會
華為實(shí)行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現(xiàn)的，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾。
行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。
各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性?！敬颂幖赐?/p>
HRBP】
懂業(yè)務(wù)的HR
什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。
人力資源機(jī)構(gòu)
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬、榮譽(yù)激勵，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略??華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機(jī)構(gòu)，這4個字就很容易理解了。
當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
問題一：如何分配銷售人員獎金？
1994年時的華為進(jìn)入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。
起因如下：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農(nóng)業(yè)化設(shè)備進(jìn)行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認(rèn)識到，銷售業(yè)績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)都是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：
（1）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“ＰＤＣＡ”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作密結(jié)合起來；
（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；
（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；
（4）績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量的和重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)的和具有挑戰(zhàn)性的。
有了這套考核機(jī)制，獎金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運(yùn)作起來。
問題二 如何調(diào)整員工工資？
到了1996年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，這時又出現(xiàn)了新的問題：員工工資如何進(jìn)行調(diào)整？
由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字！制定一套科學(xué)合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。
著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導(dǎo)向的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等。
在這種當(dāng)時世界最先進(jìn)的價值評價體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。對員工工資支出不再表現(xiàn)為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。
從1996年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。
高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段
在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元。
本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！?/p>
高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的獎金來購買。如果新員工的獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。
績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)
高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。
華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報。
另一個信念則是：“通過5％的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個體！”
在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：
>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。
>> 金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。
>> 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部
1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。
秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。
到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。
這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部
大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。
華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。
人才進(jìn)來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。
一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層??后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。
狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心
事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。
員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對應(yīng)屆畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿激情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達(dá)近7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！?/p>
華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？
新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實(shí)的人，一個有大事業(yè)的人。
下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。
進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。
在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。
有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點(diǎn)燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？
精明強(qiáng)干——人事處
華為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負(fù)責(zé)的，也許對許多企業(yè)來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000余名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強(qiáng)干由此可見一斑。
持續(xù)的鼓勵——榮譽(yù)部
華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要坐十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：
一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預(yù)兆著大家投向得獎?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進(jìn)典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進(jìn)？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)?！钡湫蛨蟮缹ο笸瞧胀ǖ膯T工，普通的華為英雄。
三、專家輔導(dǎo)。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝唬cIT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創(chuàng)造傳說
人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)地保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
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