第一篇：華為公司激勵機(jī)制分析

華為公司激勵機(jī)制分析

摘要：分析已有的激勵機(jī)制，建立更加完善的激勵機(jī)制已經(jīng)成為當(dāng)今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機(jī)制。所以，需要結(jié)合實際，深入分析華為公司的激勵機(jī)制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機(jī)制，進(jìn)而建立一個更加完美的公司。

關(guān)鍵詞：華為 激勵機(jī)制 有效性 1.引言

對人的激勵是從人的需要和動機(jī)開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機(jī)有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優(yōu)秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。

華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個年月，取得現(xiàn)今國內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機(jī)制。

目前的激勵理論基礎(chǔ)，對不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營者激勵機(jī)制提供了堅實的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機(jī)制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機(jī)制，聯(lián)系未來的前進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，建立更加完善的激勵機(jī)制。2.公司概況

華為是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個內(nèi)部運(yùn)作效率高、運(yùn)營風(fēng)險小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強(qiáng)組織及個人績效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個人目標(biāo)的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。

3.激勵機(jī)制分析

3.1物質(zhì)激勵機(jī)制

物質(zhì)激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵方式是薪酬激勵和股權(quán)收益激勵。華為公司在這兩種激勵機(jī)制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激勵機(jī)制

在談到華為的人才激勵機(jī)制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵機(jī)制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。

華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業(yè)所無法比擬的。

薪酬激勵制度的設(shè)計應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對外具有競爭性，對內(nèi)具有競爭性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵機(jī)制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻(xiàn)給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司?！?/p>

高薪，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟(jì)利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學(xué)的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一起的，發(fā)高薪難，發(fā)公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機(jī)制的特別之處，就在于公平！

3.1.2股份激勵機(jī)制

按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式分為三種類型：

1、現(xiàn)股激勵。通過企業(yè)獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向經(jīng)營者出售的方式，使經(jīng)營者即時地直接獲得股權(quán)。

2、期股激勵。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股 價格一般參照股價的當(dāng)前價格確定。

3、期權(quán)激勵。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng) 營者到期可以行使或者放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票，購買價格是每股一元。如新員工年度獎金不夠派發(fā)的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計，華為內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達(dá)80%。這種制度增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權(quán)激勵制度進(jìn)行了進(jìn)一步的改進(jìn)。

2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。

3.2精神激勵機(jī)制

企業(yè)一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務(wù)指標(biāo)激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務(wù)指標(biāo)激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強(qiáng)烈地責(zé)任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動機(jī)外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報，還想通過參與經(jīng)營企業(yè)得到社會對他的尊重，通過經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)其自身的價值。我國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)，或者過于強(qiáng)調(diào)精神激勵的作用，忽視物質(zhì)激勵，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認(rèn)識到了這個問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長期持久的動力。

3.2.1榮譽(yù)激勵

下面兩個典型事例說明榮譽(yù)激勵在華為中的應(yīng)用：

1、華為專門設(shè)有一個榮譽(yù)部，這個部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽(yù)獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都 可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽(yù)的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻(xiàn)視為“英雄事跡”。

2、公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨 大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調(diào)進(jìn)行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰(zhàn)爭、八國聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。

雖然這樣的運(yùn)動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運(yùn)動中感到十分的振奮和感動。社會心理學(xué)家塔夫·勒龐也指出：“當(dāng)群體以名譽(yù)、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達(dá)到慷慨赴死的地步?！?從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽(yù)的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在競爭激烈的現(xiàn)在社會中，具有高能力、高智商、高技術(shù)的人才被各大企業(yè)爭相搶奪。企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2職權(quán)激勵

雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級森嚴(yán)，下圖是從華為公司網(wǎng)站上截取的員工職業(yè)發(fā)展道路圖：

由這張圖，我們可以看出，只要你是一個出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術(shù)，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機(jī)會。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現(xiàn)的高管年薪遠(yuǎn)高于技術(shù)專家的情況。

我們以一個銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機(jī)制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調(diào)整把他調(diào)到管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大，比如常務(wù)副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。

4.激勵機(jī)制有效性分析

4.1優(yōu)勢分析

1、頗有成效。華為的激勵機(jī)制全面調(diào)動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，大大地增強(qiáng)了企業(yè)活力，使企業(yè)煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。

2、理念先進(jìn)。華為公司通過對物質(zhì)激勵機(jī)制中公平、以結(jié)果為導(dǎo)向、潛力評判標(biāo)準(zhǔn)等理念的強(qiáng)調(diào)，很大程度上，激勵了員工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強(qiáng)大的最重要原因。

3、晉升體制完善。職權(quán)激勵機(jī)制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機(jī)會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴(yán)格的晉升激勵機(jī)制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領(lǐng)導(dǎo)，有著心理上的服從。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。

4、分配合理。股權(quán)激勵機(jī)制，有效地將公司團(tuán)結(jié)成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。

4.2局限性分析

1、業(yè)績評價方法落后。現(xiàn)代企業(yè)的一個最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。因此，在所有者與經(jīng)營者之間就需要建立一種合理的業(yè)績評價體系，用來激勵和約束經(jīng)營者的行為。在華為，對經(jīng)營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統(tǒng)指標(biāo)，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，所以需要一種新的業(yè)績評價方法。

2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)，使得缺乏一個成熟的經(jīng)理人市場環(huán)境。沒有一個有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營者們總會存在一種危機(jī)感，職業(yè)生涯會受到影響。

3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這其實與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負(fù)荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認(rèn)為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別是身體素質(zhì)不是特別好的員工。過分的結(jié)果導(dǎo)向的激勵機(jī)制，往往會使員工陷入一種超負(fù)荷的工作狀態(tài)，使得從長遠(yuǎn)來看，員工工作效率低下。

5.結(jié)語

在競爭激烈的現(xiàn)代社會中，有效的激勵機(jī)制是企業(yè)高效率的保證，也是企業(yè)生存之道。華為的人才激勵機(jī)制在之前的實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵機(jī)制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅僅依靠行政命令、強(qiáng)制手 段或者是物質(zhì)激勵，都是不奏效的，人才激勵機(jī)制的核心在于創(chuàng)新。華為只有不斷地創(chuàng)新自己的人才激勵機(jī)制、順應(yīng)時代的需求，才能滿足企業(yè)管理的需要，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：華為的激勵機(jī)制

論華為的激勵機(jī)制

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已成功躋身全球第二大設(shè)備商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球一百多個國家和地區(qū)，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發(fā)揮著重要作用。

激勵在教材中是這樣解釋的：激勵是指利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一種內(nèi)在的動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。我們從激勵的含義中可以把握以下兩點：激勵要有一定的被激勵對象；激勵研究的是如何激發(fā)人的行為并使之在一定方向上保持。由此，激勵是一個持續(xù)的過程。激勵的重要性在于科學(xué)的選人、用人、留人，亦即為組織吸引優(yōu)秀人才、提高員工績效、為組織留住人才。華為公司正是充分利用了激勵的作用，才取的如此之成就。

（1）華為公司向來奉行“三高”，即高效率高壓力高工資。華為的工資相對于其他公司是比較高的。由此便充分滿足了人們的基本生理需要。

（2）從心理學(xué)的角度看，當(dāng)代大學(xué)生往往眼高手低，并且對自己就業(yè)越挑剔，而華為正為這批人提供了機(jī)會，華為在2005年正式注冊了華為大學(xué)，為華為員工提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)等。這些條件的提供，更加為企業(yè)吸引了一批暫時落后但潛力可嘉的員工，這些員工在高壓力高負(fù)荷的條件下爭先恐后的學(xué)習(xí)，沉浸在對美好遠(yuǎn)景的無限向往中，為華為勇敢的奔赴前線。

（3）華為能夠給員工提供展示的舞臺和發(fā)展的空間，許多大學(xué)生也向往去華為工作。這些都激勵著求職者的尊重需要、成長需要以及權(quán)力需要。

（4）華為成立了各種俱樂部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質(zhì)。俱樂部負(fù)責(zé)組織包括野餐、舞會、體育、攝影以及唱歌比賽等在內(nèi)的各種活動。華為十分重視員工的業(yè)余生活和心理健康，建立了完善的員工溝通渠道，鼓勵員工開展豐富多彩的文體活動，豐富員工們的業(yè)余生活。俱樂部為員工提供了交流的機(jī)會，和諧的人際關(guān)系也充分調(diào)動了員工的積極性，滿足了他們的社會需要、關(guān)系需要以及歸屬需要。

（5）華為實行任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。這就充分激勵著員工立足于本職工作，根據(jù)自身興趣愛好，選擇適合自身發(fā)展的職業(yè)道路，成就自己的人生價值。

然而，華為“三高”的工作特征和激勵模式似乎并不適合每一個人，從2006年開始，華為陸續(xù)爆出員工死亡事件，華為一時成為“過勞死”的代名詞。一直以來，華為實行末位淘汰法，一方面，這充分激勵著員工積極上進(jìn)、爭先恐后，另一方面，這也使得員工感覺危機(jī)四伏。華為公司十分注重效率，員工均在高效率高壓力的環(huán)境中工作，無疑，高效率的確激勵著員工奮發(fā)向上，為企業(yè)注入活力。然而，末位淘汰法帶來的過度競爭正在侵蝕著員工的心理健康，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成一定的威脅。為此，我提出以下兩點建議。

公平來自認(rèn)同。每個人都生活在一個群體中，屬于群體中的一分子。當(dāng)群體中的成員對群體是認(rèn)同的，公平感就產(chǎn)生了。公平有兩層含義，即公道和善意，前者指按規(guī)定辦事，一視同仁，不偏不倚：后者指領(lǐng)導(dǎo)人對所有人采取與人為善的鼓勵支持的態(tài)度。在華為這樣高度重效率的公司中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意到員工素質(zhì)是有差異的，給員工一定的時間去提升自我，建立良好的競爭機(jī)制，形成和諧的人際關(guān)系才更有利于企業(yè)的發(fā)展。

在人力資源管理中引入競爭機(jī)制，可以較好地解決獎勤罰懶的問題。沒有競爭或競爭不足，會死氣沉沉，缺乏活力：但是過度競爭則適得其反：一是使人際關(guān)系緊張，破壞協(xié)作，甚至以鄰為壑；二是產(chǎn)生內(nèi)耗，排斥力損害組織凝聚力。良性的競爭要以組織目標(biāo)為重，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，掌握好競爭的度。

09級會計5班091405041046孫芳

第三篇：華為公司商業(yè)模式分析

華為公司商業(yè)模式分析

公司情況介紹

華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全I(xiàn)P融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。

為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步

華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。

目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。? 業(yè)務(wù)規(guī)模

目前，華為已服務(wù)全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的45家，應(yīng)用到全球100多個國家，服務(wù)全球三分之一的人口。? 行業(yè)地位

? 無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信； ? 光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案； ? 移動軟交換全球市場份額

華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進(jìn)入前三名的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為力爭在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進(jìn)入前

二、光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一?！?? 專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達(dá)到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報道，2009年P(guān)CT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領(lǐng)先

第四篇：華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

機(jī)械1202 馬也 3120301052 摘要：質(zhì)量管理是指“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動”。通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。在中國的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業(yè)中獨樹一幟，為人們稱道。本文將從質(zhì)量戰(zhàn)略的角度分析華為從一家二十年前的小企業(yè)如何發(fā)展過來，成為中國新興企業(yè)的典范與標(biāo)桿。

關(guān)鍵詞:質(zhì)量;管理；華為

一．引言：質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來使其實現(xiàn)的全部活動。隨著時代的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，質(zhì)量管理的方法也在不斷進(jìn)步和發(fā)展，有許多新的理念提出，例如“全面質(zhì)量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優(yōu)秀的質(zhì)量管理理念也不斷深入各個企業(yè)，被企業(yè)接受，并發(fā)揮著重要作用。

二：集團(tuán)介紹

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果。

三:華為公司愿景、使命

3.1 愿景

豐富人們的溝通和生活。

3.2 使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力;提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù);持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

四：華為質(zhì)量管理目標(biāo)及戰(zhàn)略

4.1質(zhì)量管理體系愿景

樹立以客戶為中心、全員參與的質(zhì)量文化，構(gòu)筑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)改進(jìn)，追求卓越，成為業(yè)界最佳。

4.2質(zhì)量管理體系中長期目標(biāo)和規(guī)劃

（1）瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續(xù)提升客戶滿意度。

（2）提高全流程質(zhì)量能力，一次把事情做好，降低質(zhì)量損失成本，增加公司利潤。（3）持續(xù)推動質(zhì)量管理在公司全業(yè)務(wù)、全流程、全地域的貫通，并實現(xiàn)與客戶流程的無縫對接，逐步構(gòu)建完整、高效、全球化的端到端質(zhì)量管理體系架構(gòu)。

（4）在保證卓越的產(chǎn)品質(zhì)量的前提下追求零偏差交付，力爭達(dá)到業(yè)界最佳的項目周期和產(chǎn)品可用度.4.3質(zhì)量措施和方法

（1）在公司范圍內(nèi)全面深入推行、有效落實TL9000體系要求，在流程體系上確保質(zhì)量活動融入到市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈和技術(shù)服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)全流程端到端貫通，同時通過實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)的可收集、可分析和可應(yīng)用，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳Benchmark，持續(xù)推動業(yè)務(wù)改進(jìn)，實現(xiàn)公司與客戶共同的最佳績效。

（2）全面推行、有效執(zhí)行MM、OR流程，質(zhì)量組織和業(yè)務(wù)延伸到市場前端、駐外地區(qū)部，加強(qiáng)產(chǎn)品前端環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，確保質(zhì)量在源頭上得到保證。

（3）深入夯實IPD和CMMI流程的執(zhí)行。在流程中清晰地定義產(chǎn)品級、項目級的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動，對每個活動、每個階段明確嚴(yán)格的進(jìn)入和退出準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行檢視、評審和審計等活動，實施高質(zhì)量的設(shè)計和開發(fā)。同時在設(shè)計階段就充分考慮可制造性、可服務(wù)性等需求，確保產(chǎn)品全流程質(zhì)量。

（4）通過ISC的運(yùn)作，在供應(yīng)商到客戶的采購、制造、發(fā)貨等各個中間環(huán)節(jié)，通過完備的質(zhì)量控制活動、成熟的工藝和裝備技術(shù)、優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備，實施完整的供應(yīng)鏈計劃.在制造全過程中設(shè)立質(zhì)量控制點，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時定期對檢驗?zāi)芰M(jìn)行評估、改進(jìn)，動態(tài)調(diào)整檢驗方式，確保向客戶提供卓越的品質(zhì)、及時和柔性的供應(yīng)交付。（5）通過客戶服務(wù)流程的運(yùn)作，在服務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)全面建立相應(yīng)的質(zhì)量控制點，制訂完整的項目計劃來實施工程安裝的質(zhì)量保證和風(fēng)險管理；在全球建立三級客戶支持系統(tǒng)，建立800號24小時客戶熱線，向客戶提供對問題快速的響應(yīng)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（6）在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各產(chǎn)品線建立一支專門的質(zhì)量工程師隊伍，負(fù)責(zé)產(chǎn)品全過程的質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動，同時帶動業(yè)務(wù)人員，利用內(nèi)部評審和專項審計、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)工作。

（7）充分調(diào)動和利用公司各級相關(guān)平臺，通過質(zhì)量專刊宣傳、中基層質(zhì)量培訓(xùn)、中高層質(zhì)量專題研討、部門宣傳專欄和內(nèi)部滿意度調(diào)查等形式，強(qiáng)化全員參與和持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量意識，并通過公司質(zhì)量獎評選和產(chǎn)品質(zhì)量通報等各種質(zhì)量激勵活動，在公司范圍內(nèi)樹立結(jié)果導(dǎo)向的質(zhì)量文化。

五：華為質(zhì)量戰(zhàn)略帶給我們的啟示

華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強(qiáng)調(diào)主動發(fā)現(xiàn)問題，而不是出現(xiàn)問題再去救火。

華為始終活在危機(jī)中，不斷喊“冬天來了”。企業(yè)要求員工廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業(yè)家、學(xué)者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經(jīng)典之作。

質(zhì)量管理是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，企業(yè)的各級各類人員都要做好本職工作，關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，并通過做好本職工作來實現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現(xiàn)了全員參加質(zhì)量管理，質(zhì)量意識、思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)貫徹企業(yè)上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創(chuàng)造了優(yōu)秀的質(zhì)量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發(fā)進(jìn)取，充分發(fā)揮，使他們在為顧客創(chuàng)造價值、為企業(yè)增加效益上作出更大貢獻(xiàn)?？梢娙A為的質(zhì)量管理水平已經(jīng)走在世界前列。

參考文獻(xiàn)：

[1]任正飛.華為的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢群.質(zhì)量管理與可靠性 國防工業(yè)出版社.2015 [3] 秦振友.質(zhì)量管理體系及應(yīng)用: 北京理工大學(xué)出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群.華為的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第五篇：華為公司戰(zhàn)略分析報告

華為公司戰(zhàn)略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

中央財經(jīng)大學(xué)

目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機(jī)會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場、技術(shù)等優(yōu)勢，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競爭對手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。同時開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

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一、公司簡介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價值。華為和運(yùn)營商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學(xué)生提供來中國培訓(xùn)實習(xí)的機(jī)會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺、與世界對話的機(jī)會，使大量年輕人有機(jī)會擔(dān)當(dāng)重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對于華為與外國企業(yè)競爭來說是不小的優(yōu)勢。但是國家也大力鼓勵創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對于行業(yè)內(nèi)的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優(yōu)勢，對于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國經(jīng)濟(jì)近年來得到了長足的發(fā)展，堅持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標(biāo)在2020年實現(xiàn)全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會文化環(huán)境

隨著中國國力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優(yōu)勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發(fā)展迅速，市場結(jié)構(gòu)是競爭對手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國際專利注冊數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場優(yōu)勢方面，華為的品牌優(yōu)勢非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價位比較高，但小米的智能手機(jī)價位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級購買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機(jī)的市場價格和需求了解較多，但對手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄?。而且智能手機(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產(chǎn)品降價快，因此庫存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年報表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營業(yè)利潤持續(xù)增長和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運(yùn)營與發(fā)展，同時也為其加大研發(fā)投入，實施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運(yùn)營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營，覆蓋了170多個國家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲領(lǐng)域、下一代移動通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實施了對運(yùn)營商客戶、行業(yè)客戶、消費者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識別Top問題并進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強(qiáng)組織及個人績效結(jié)果運(yùn) 用等方式，保證公司、組織、個人目標(biāo)的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務(wù)審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的/ 16

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服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會

過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競爭正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險將可能增加。

法律風(fēng)險：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

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自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。

特定國家風(fēng)險：華為目前在世界上170多個國家開展業(yè)務(wù)，由于國際經(jīng)濟(jì)及政治形勢紛繁復(fù)雜，在不同國家開展業(yè)務(wù)會涉及一定的特有風(fēng)險，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營結(jié)果造成不利影響。C.財務(wù)風(fēng)險

包括流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、信用風(fēng)險和銷售融資風(fēng)險，這些風(fēng)險是公司運(yùn)營過程中時刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營銷、市場和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力。

七、參考文獻(xiàn)

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