第一篇：集團有限公司全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

A集團有限公司

全面預(yù)算管理制度

二〇一三年八月

全面預(yù)算管理制度

目錄

第一章 總 則.........................................................................3 第二章 全面預(yù)算管理體系....................................................5 第三章 全面預(yù)算的編制........................................................8 第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面預(yù)算的調(diào)整......................................................15 全面預(yù)算的考核......................................................17 附 則.......................................................................19 2

全面預(yù)算管理制度

第一章 總 則

第一條

為了促進A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A交運集團”）各項預(yù)算工作的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，全面提升集團的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟運營效率，遵照財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，以及A省《省管企業(yè)全面預(yù)算管理指引》等有關(guān)法律、法規(guī)，特制定本制度。

第二條

本制度適用于A交運集團公司總部及各二級成員單位。

第三條

本辦法所指的全面預(yù)算，是圍繞經(jīng)營目標(biāo)而編制的由各項預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算體系。其主要內(nèi)容包括：

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算是指與集團日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與集團公司損益表的計算有關(guān)。它主要包括生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、服務(wù)費用預(yù)算、運營費用預(yù)算、維修費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等。

（二）資本預(yù)算

資本預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

（三）資金預(yù)算

資金預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。

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資金預(yù)算應(yīng)保證集團在預(yù)算期內(nèi)實現(xiàn)資金收支平衡。

（四）財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是指與集團在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各項預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運指標(biāo)預(yù)算表。這些預(yù)算以價值量指標(biāo)總括反映業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的結(jié)果。

第四條

全面預(yù)算管理的基本原則

（一）落實戰(zhàn)略目標(biāo)原則：全面預(yù)算應(yīng)建立在集團中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上；

（二）資源優(yōu)化配臵原則：通過全面預(yù)算管理達到經(jīng)濟上最優(yōu)化，最終目標(biāo)是實現(xiàn)集團資源優(yōu)化配臵；

（三）全面性原則：全面預(yù)算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；

（四）剛性原則：預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，一般不予調(diào)整。

（五）激勵約束原則：實行以年度預(yù)算為基礎(chǔ)的考核獎懲制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核掛鉤。

第五條

全面預(yù)算實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的管理體制。

（一）A交運集團的預(yù)算目標(biāo)統(tǒng)一規(guī)劃、逐級分解；

（二）經(jīng)下達的預(yù)算指標(biāo)由A交運集團各職能部門及各二級成員單位負責(zé)落實；

（三）由A交運集團預(yù)算主管部門統(tǒng)一對集團總部各職能部門及各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

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第六條

各二級成員單位預(yù)算是集團公司預(yù)算的重要組成部分，各二級成員單位應(yīng)根據(jù)公司遠、近期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和控制范圍，按本制度規(guī)定的方法、程序編制預(yù)算。

第七條

集團全面預(yù)算屬于商業(yè)秘密，除公司特定的信息披露人員在獲得特別授權(quán)情況下，在授權(quán)范圍內(nèi)披露預(yù)算外，其他人員不得私自披露或泄露公司的預(yù)算內(nèi)容。各級預(yù)算編制、審核人員如違反保密紀(jì)律，將承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

第二章 全面預(yù)算的組織體系

第八條 集團全面預(yù)算管理是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部管理活動，是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，同時是一項全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統(tǒng)管理活動。

第十條

集團全面預(yù)算管理的組織體系包括預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門。

各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)，分解、下達預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。

第十一條

全面預(yù)算決策機構(gòu)

集團董事會是全面預(yù)算的決策機構(gòu)，審批各項預(yù)算事項。其主要職責(zé)為：

（一）審定公司全面預(yù)算管理的重大政策、制度和方法；

（二）確定集團年度預(yù)算總體目標(biāo)；

（三）決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案，呈請省國

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資委審批并備案；

（四）決定集團預(yù)算主管部門提交的預(yù)算調(diào)整方案；

（五）協(xié)調(diào)解決集團在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門之間、二級成員單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧；

（六）審批預(yù)算執(zhí)行與分析報告、考核結(jié)果及獎懲方案；

（七）批準(zhǔn)A交運集團年度財務(wù)報告；

（八）落實出資人等機構(gòu)有關(guān)預(yù)算管理的要求。第十二條

全面預(yù)算管理部門

集團資金財務(wù)部是全面預(yù)算的主責(zé)部門，由資金財務(wù)部牽頭，各部門及二級成員單位協(xié)助配合，按照年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)，負責(zé)組織全面預(yù)算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評工作。其主要職責(zé)為：

（一）制定集團全面預(yù)算編制與管理的制度和辦法，并建立集團全面預(yù)算指標(biāo)管理體系；

（二）確定公司全面預(yù)算編制的原則、方針和基本要求；

（三）研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實；

（四）擬定預(yù)算草案和預(yù)算調(diào)整草案，提交總經(jīng)理辦公會審議，董事會審批；

（五）指導(dǎo)、督促各預(yù)算單位按進度正確編制預(yù)算，并對集團各部門、各二級成員單位編制的預(yù)算草案進行審查、評價、協(xié)調(diào)和平衡；

（六）審查追加預(yù)算的合理性，上報總經(jīng)理辦公會或董事會審批；

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（七）分析預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提出審核意見、改進措施和建議，并編制季度、半年度、年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，定期提交董事會；

（八）組織企業(yè)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行單位進行預(yù)算執(zhí)行情況考評，提出獎懲意見，并將考評結(jié)果上報董事會；

（九）編制集團年度財務(wù)工作報告，并上報董事會審批。第十三條

全面預(yù)算執(zhí)行部門

集團全面預(yù)算執(zhí)行部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，即各部門、二級成員單位。各部門、二級成員單位負責(zé)本部門及分管業(yè)務(wù)全面預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行、控制、分析和考評等工作，并配合預(yù)算管理部門完成A交運集團總預(yù)算的綜合平衡。其主要職責(zé)為：

（一）負責(zé)制定本部門的預(yù)算計劃；

（二）負責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報工作，研究解決預(yù)算編制中存在的問題；

（三）負責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；

（四）嚴格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；

（五）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；

（六）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化情況和集團預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；

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（七）月末根據(jù)本部門預(yù)算方案與實際業(yè)務(wù)活動做差異分析，提交預(yù)算差異分析報告；

（八）組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；

（九）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作。

第三章 全面預(yù)算的編制

第十四條

全面預(yù)算編制的基本原則

（一）以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、與經(jīng)營計劃相匹配；

（二）預(yù)算目標(biāo)的確定要實事求是，具有實現(xiàn)的可能性；

（三）各部門、二級成員單位預(yù)算管理的重點是可以控制的；

（四）各預(yù)算項目誰控制、誰預(yù)算、誰受益、誰承擔(dān)。第十五條

全面預(yù)算編制的基本方式

A交運集團全面預(yù)算編制應(yīng)遵循“確定目標(biāo)、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、全面平衡、授權(quán)批準(zhǔn)”的程序進行；編制方法可以根據(jù)預(yù)算項目，選擇“固定預(yù)算”、“彈性預(yù)算”、“滾動預(yù)算”、“概率預(yù)算”和“零基預(yù)算” 等不同方法。

第十六條

預(yù)算期和預(yù)算編制期 集團全面預(yù)算一般是指年度預(yù)算。

預(yù)算期是指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間，與會計年度相一致，為每年的公歷1月1日至12月31日。

預(yù)算編制期是指預(yù)算實際編制的時間，A交運集團在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預(yù)算年度的年度預(yù)算。

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第十七條

在編制年度預(yù)算前，集團預(yù)算管理部門與各部門、各二級成員單位在9月底前要做好各項準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期內(nèi)預(yù)算的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。

第十八條

年度預(yù)算的編制程序

（一）每年10月15日前，A交運集團董事會召開預(yù)算會議，確定下一個預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)；

（二）根據(jù)下一個預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)和集團初步分解的經(jīng)營計劃目標(biāo)，預(yù)算主管部門負責(zé)具體分解預(yù)算目標(biāo)；

（三）每年10月31日前，預(yù)算主管部門制定下一年度預(yù)算編制大綱、編制手冊（預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明）和編制進度要求等詳細的預(yù)算指導(dǎo)文件，下發(fā)給各預(yù)算執(zhí)行部門；

（四）各預(yù)算執(zhí)行單位按照下達的預(yù)算目標(biāo)和指導(dǎo)文件，在全面分析以前年度、預(yù)計預(yù)算年度業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)及年度經(jīng)營計劃，編制年度預(yù)算草案，上交職能部門負責(zé)人及二級成員單位總經(jīng)理初審，提出意見并進行修改確認；

（五）每年11月20日前，A交運集團各職能部門及二級成員單位將審核后的預(yù)算草案上報集團預(yù)算主管部門。預(yù)算主管部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并于11月25日前反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正；

（六）在預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，預(yù)算主管部門匯總編制集團全面預(yù)算草案，包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計

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損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交財務(wù)總監(jiān)審查，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核；

（七）11月30日前，組織召開總經(jīng)理辦公會，進行預(yù)算編制質(zhì)詢，審議各二級成員單位及集團整體預(yù)算草案；

（八）12月10日前，預(yù)算主管部門組織各職能部門及二級成員單位根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的決議，修改預(yù)算草案，上報總經(jīng)理辦公會或董事會；

（九）12月15日前，董事會審核集團年度預(yù)算草案，形成正式的集團預(yù)算方案，并上報省國資委審議批準(zhǔn)；

（十）12月20日前，集團預(yù)算主管部門將批準(zhǔn)的預(yù)算方案正式下達給各職能部門及二級成員單位執(zhí)行。

第十九條

逐季滾動法編制年度預(yù)算

為了保持年度預(yù)算的連續(xù)性和完整性，使預(yù)算與實際動態(tài)情況密切結(jié)合，A交運集團的整個預(yù)算可采用逐季滾動法進行編制，即預(yù)算的編制采用長計劃、短安排的方式進行，按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，其他三季可以粗略一些。到第一季度結(jié)束后再將第二季度的預(yù)算按月細分，一次類推。

（一）每季末月20日前，集團各職能部門與二級成員單位在全面分析以前月度進展和預(yù)計展開的各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，滾動編制下三個月的詳細預(yù)算及其他三季度預(yù)算數(shù)，上報集團預(yù)算主管部門匯總；

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（二）每季末月25日前，集團預(yù)算主管部門商討，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)評審，提出修改意見并反饋；

（三）每季末月28日前，集團各職能部門與二級成員單位將修改的滾動預(yù)算草案再次上報集團預(yù)算主管部門，編制集團預(yù)算草案，由總經(jīng)理辦公會審議，提交董事會審核；

（四）每季末月底前，經(jīng)董事會會議最終審定預(yù)算方案并由預(yù)算主管部門下發(fā)執(zhí)行。

第二十條

A交運集團應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度預(yù)算，并根據(jù)管理需要，對重要項目細分到每月、每周或每日，以分期預(yù)算控制確保年度全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

第二十一條

A交運集團年度預(yù)算方案及季度預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達，即具有指令性，各部門、二級成員單位必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二十二條

全面預(yù)算的執(zhí)行控制體系

（一）集團各部門、各二級成員單位負責(zé)人根據(jù)本部門、二級成員單位的預(yù)算目標(biāo)，負責(zé)本部門、本單位具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

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（二）集團職能部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對二級成員單位的各種經(jīng)濟行為實施過程控制，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運營；

（三）集團預(yù)算主管部門對各部門、二級成員單位的預(yù)算外行為進行審核控制。

第二十三條

預(yù)算資金控制

A交運集團應(yīng)通過現(xiàn)金流量管理實現(xiàn)預(yù)算過程控制。按時組織預(yù)算資金的收取，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。

（一）預(yù)算內(nèi)支出，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。根據(jù)不同的審批權(quán)限由A交運集團各部門、二級成員單位負責(zé)人、財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、A交運集團總經(jīng)理、A交運集團董事長審批；

（二）預(yù)算外支出，應(yīng)當(dāng)按全面預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。預(yù)算外資金申請，需由部門、二級成員單位填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目的、使用的部門、二級成員單位和責(zé)任人、使用目標(biāo)、使用方式等內(nèi)容。總經(jīng)理辦公會或董事會對各部門、二級成員單位的預(yù)算外行為進行審批控制；預(yù)算外資金的使用由預(yù)算主管部門統(tǒng)一管理，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的用途單獨進行。

第二十四條

預(yù)算執(zhí)行跟蹤

（一）集團預(yù)算執(zhí)行單位按月定期分析并報告全面預(yù)算的執(zhí)行情況，用來全面、系統(tǒng)地報告每個部門、二級成員單位的預(yù)算

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執(zhí)行的進度和結(jié)果，預(yù)算主管部門督促各預(yù)算執(zhí)行單位及時分析檢查，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。

預(yù)算主管部門在季度、半年末的5個工作日內(nèi)，或年度末的10個工作日內(nèi)向總經(jīng)理辦公會或董事會報告季度、半年或年度預(yù)算執(zhí)行情況。

A交運集團應(yīng)于二季度和年度末一個月內(nèi)向省國資委報送半年和年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。

（二）當(dāng)預(yù)算執(zhí)行差異過大時，集團預(yù)算主管部門要不定期編制專題報告，對重大預(yù)算差異進行調(diào)研分析，并上報專題反饋報告。

第二十五條

預(yù)算差異分析

在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算主管部門及各部門、二級成員單位都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經(jīng)營活動加強控制。

（一）負責(zé)預(yù)算差異分析的責(zé)任部門

1、總經(jīng)理辦公會或董事會

（1）審批預(yù)算主管部門提交的重大差異分析報告；（2）確定導(dǎo)致差異的原因，并提出處理決議。

2、預(yù)算主管部門

（1）分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各單位提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具A交運集團總預(yù)算差異分析報告，并上報財務(wù)總監(jiān)審查，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核；

（2）確認導(dǎo)致預(yù)算差異的原因；

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（3）確認應(yīng)對差異負責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見；（4）向有關(guān)責(zé)任部門提供差異核算數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。

3、各部門、二級成員單位

（1）記錄本單位預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本單位差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；

（2）出具預(yù)算差異分析報告與改善建議，上報A交運集團預(yù)算主管部門；

（3）落實由本單位負責(zé)的改進措施。

（二）預(yù)算差異分析的程序

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門、二級成員單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算執(zhí)行情況和差異分析報告，每月定期將上月預(yù)算分析報告上交預(yù)算主管部門；

2、預(yù)算主管部門根據(jù)相關(guān)的記錄與各單位的預(yù)算分析報告進行核對，充分、客觀地分析差異產(chǎn)生的原因，提出差異處理建議，每月定期形成集團月度預(yù)算分析報告，并出具初步預(yù)算考核意見。

分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：

（1）預(yù)算指標(biāo)、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

（2）產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

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3、每月月初，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)對前一月各部門、各二級成員單位的預(yù)算目標(biāo)完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的A交運集團預(yù)算分析報告、預(yù)算考核意見，上報總經(jīng)理辦公會或董事會，為預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)；

4、預(yù)算主管部門組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見提交人力資源部，由人力資源部根據(jù)A交運集團相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。

第二十六條

同時，為加強預(yù)算的執(zhí)行和控制，可建立預(yù)算會議、預(yù)算管理例會機制，定期跟蹤、分析各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況。

第二十七條

全面預(yù)算的沖突與仲裁

當(dāng)執(zhí)行預(yù)算時，各部門、二級成員單位間發(fā)生利益沖突，且各部門、二級成員單位間協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報經(jīng)預(yù)算主管部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時由其上報總經(jīng)理辦公會或董事辦公會仲裁。做出仲裁決議后，通過預(yù)算主管部門下達仲裁決議。

仲裁決議一經(jīng)形成，各單位須無條件執(zhí)行。

第五章 全面預(yù)算的調(diào)整

第二十八條

A交運集團預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，一般不予調(diào)整，必須嚴格執(zhí)行已經(jīng)審批的預(yù)算。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場形勢發(fā)生巨大變化、有關(guān)政策發(fā)生重大調(diào)整以及不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，從而引起公司的

全面預(yù)算管理制度

經(jīng)營活動或預(yù)計經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算總目標(biāo)有重大差異，確需調(diào)整年度預(yù)算的，經(jīng)批準(zhǔn)后可以調(diào)整預(yù)算。一般每年只調(diào)整一次預(yù)算。

第二十九條

由上而下的預(yù)算調(diào)整

A交運集團董事會可以在預(yù)算年度內(nèi)，根據(jù)省國資委正式公布的業(yè)績考核指標(biāo)進行集團經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，并下達預(yù)算調(diào)整方案。

（一）董事會確定預(yù)算調(diào)整目標(biāo)，下達給預(yù)算主管部門；

（二）預(yù)算主管部門提出A交運集團目標(biāo)調(diào)整的方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議，董事會審核最終預(yù)算調(diào)整方案，上報省國資委批準(zhǔn)并備案；

（三）董事會將批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)下達給集團預(yù)算主管部門，預(yù)算主管部門組織對A交運集團年度及當(dāng)期預(yù)算進行調(diào)整，將調(diào)整的預(yù)算報總經(jīng)理辦公會或董事會審批；

（四）調(diào)整的預(yù)算批準(zhǔn)后，由預(yù)算主管部門下達各部門執(zhí)行，同時存留預(yù)算調(diào)整方案。

第三十條

由下而上的預(yù)算調(diào)整

（一）預(yù)算調(diào)整應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向A交運集團預(yù)算主管部門提出書面申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算調(diào)整方案，交本單位職能部門負責(zé)人和總經(jīng)理初審；

（二）預(yù)算執(zhí)行單位職能部門負責(zé)人或總經(jīng)理簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交集團預(yù)算主管部門；

全面預(yù)算管理制度

（三）集團預(yù)算主管部門應(yīng)對預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制集團年度預(yù)算調(diào)整方案并申請調(diào)整，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算調(diào)整申請表上簽署意見，提交集團總經(jīng)理辦公會審議；

（四）總經(jīng)理辦公會對集團預(yù)算調(diào)整方案進行審議，若預(yù)算調(diào)整方案不影響本集團總預(yù)算，可以報集團董事會批準(zhǔn)后實施，并將批準(zhǔn)后的預(yù)算調(diào)整方案報省國資委備案；若預(yù)算調(diào)整方案對本集團總預(yù)算有較大影響，或調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)低于省國資委業(yè)績考核指標(biāo)，需上報省國資委審查批準(zhǔn)并備案；

（五）預(yù)算主管部門將經(jīng)批準(zhǔn)調(diào)整后的預(yù)算方案下達給相關(guān)部門、二級成員單位執(zhí)行。

第六章 全面預(yù)算的考核

第三十一條 A交運集團全面預(yù)算管理考評對象為集團公司財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門及各二級成員單位預(yù)算負責(zé)人。

第三十二條

集團內(nèi)部執(zhí)行單位的預(yù)算考評周期可分為季度考評與年度考評。季度考評在每季度預(yù)算編制、執(zhí)行完畢后進行記錄與考評獎懲，旨在通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)預(yù)算的執(zhí)行偏差，確保預(yù)算的最終實現(xiàn)。年度考評旨在作為年終獎勵和為下年度的預(yù)算提供依據(jù)。

第三十三條

預(yù)算管理工作的考評內(nèi)容主要包括編制預(yù)算的及時性、準(zhǔn)確性；控制預(yù)算的嚴格性、合理性；預(yù)算分析的透徹性、預(yù)見性；預(yù)算執(zhí)行的正確性、節(jié)約（或）超支值。

全面預(yù)算管理制度

第三十四條

全面預(yù)算管理季度考評程序

（一）每季度結(jié)束后3日內(nèi)及會計年度結(jié)束后5日內(nèi)，各部門、各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行的自我評價報告應(yīng)上報集團預(yù)算主管部門；

（二）每季度結(jié)束后5日內(nèi)及會計年度結(jié)束后8日內(nèi)，集團預(yù)算主管部門組織進行差異分析和落實責(zé)任歸屬，提出對各部門、各二級成員單位的考評意見，編制集團公司及各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行評價報告，隨附預(yù)算執(zhí)行相關(guān)資料一并上報財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)；

（三）每季度結(jié)束后8日內(nèi)及會計年度結(jié)束后12日內(nèi)，總經(jīng)理辦公會審批預(yù)算主管部門提報的預(yù)算執(zhí)行評價報告及相關(guān)資料，并提出針對各二級成員單位的預(yù)算執(zhí)行考評意見，將其分別反饋給預(yù)算主管部門和績效考核部門，績效考核部門根據(jù)集團績效考核管理辦法及相關(guān)獎懲規(guī)定，對二級成員單位及其負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人進行考評獎懲；

（四）各預(yù)算單位的自我評價報告內(nèi)容主要包括但不限于：按預(yù)算編制程序及日程進度完成預(yù)算編制，預(yù)算編制與執(zhí)行的準(zhǔn)確程度，評價本單位的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析本預(yù)算單位財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。

第三十五條

預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行預(yù)算時如發(fā)現(xiàn)預(yù)算節(jié)余，可以結(jié)合國有資產(chǎn)保值增值考核，對預(yù)算責(zé)任人和執(zhí)行人進行適當(dāng)獎勵，具體獎勵辦法另行制定。

全面預(yù)算管理制度

第三十六條

對集團各二級成員單位因預(yù)算工作組織不力，不給予配合的，影響預(yù)算工作的推進，或?qū)︻A(yù)算工作重視不夠，敷衍應(yīng)付，造成不良影響的，根據(jù)情節(jié)輕重，績效考核部門和預(yù)算主管部門酌情給予相應(yīng)處罰。

第七章 附 則

第三十七條 本辦法由A交運集團資金財務(wù)部負責(zé)修訂、修改并解釋。

第三十八條

本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和A交運集團的有關(guān)規(guī)定。

第三十九條 本辦法經(jīng)A交運集團董事會審批通過后生效實施。

全面預(yù)算管理制度

附件：全面預(yù)算管理相關(guān)核心管控流程 1.全面預(yù)算編制流程

流程編號：CW.04 流程名稱：全面預(yù)算編制流程主責(zé)部門：財務(wù)管理部 版本號：V1.0下屬預(yù)算單位預(yù)算指標(biāo)及編制方案確定階段預(yù)算管理辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理辦公會董事會省國資委輸出文檔開始01年度主要預(yù)算指標(biāo)02年度預(yù)算編制說明02制定年度預(yù)算編制要求并下發(fā)0101根據(jù)省國資委下達的年度經(jīng)營指標(biāo)確定年度預(yù)算指標(biāo)0203編制本單位年度預(yù)算否04審核03是下發(fā)年度預(yù)算

執(zhí)行年度預(yù)算

結(jié)束

2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程 預(yù)算編制階段預(yù)算下發(fā)實施階段0405匯總編制年度預(yù)算報表否05年度預(yù)算匯總表06審核是0703審議是08審議09審批是是

全面預(yù)算管理制度

流程編號：CW.05 流程名稱：預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程主責(zé)部門：財務(wù)管理部 版本號：V1.0下屬企業(yè)預(yù)算管理辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理輸出文檔開始01季度審查預(yù)算執(zhí)行情況0201撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告01預(yù)算執(zhí)行情況檢查通知否02下屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況報告0302審核預(yù)算執(zhí)行情況分析是0403匯總、分析集團整體預(yù)算執(zhí)行情況04集團整體預(yù)算執(zhí)行情況報告05是否存在超預(yù)算項目是06是否由可控因素導(dǎo)致否是執(zhí)行預(yù)算調(diào)整流程0704對超預(yù)算單位提出整改建議08審核否是07預(yù)算整改建議09審批預(yù)算執(zhí)行情況整改與調(diào)整10按意見進行整改并匯報整改結(jié)果是10預(yù)算整改報告1105檢查整改結(jié)果并備案結(jié)束

第二篇：全面預(yù)算管理制度--某某集團全面預(yù)算管理辦法

某某集團全面預(yù)算管理辦法

第一章總則

第一條為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟效益為中

心，強化企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)市場競爭能力，增強企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的能力，實現(xiàn)資本運營效果最大化，特制定本辦法。

第二條預(yù)算是企業(yè)為實現(xiàn)長遠規(guī)劃對未來經(jīng)營的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目

標(biāo)做出的預(yù)期安排，是規(guī)范企業(yè)資金運作和提高經(jīng)濟效益的重要手段。集團的一切收支和投資都必須納入預(yù)算管理。

第三條集團實行集團、區(qū)域公司及各區(qū)域下子公司三級預(yù)算管理體系。

第四條本辦法適用于整個集團。

第二章預(yù)算管理的組織體系

第五條為加強預(yù)算工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)，提高預(yù)算工作的效率，在集團管理

層下設(shè)預(yù)算管理委員會，作為公司預(yù)算管理的最高機構(gòu)。集團首席副總經(jīng)理任預(yù)算管理委員會的主任，其他成員包括集團的設(shè)計、營銷、工程、成本、財務(wù)等各部門領(lǐng)導(dǎo)及下屬區(qū)域公司負責(zé)人。

第六條預(yù)算管理委員會的職責(zé)包括：

1.制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；

2.組織公司有關(guān)部門對經(jīng)營目標(biāo)進行預(yù)測；

3.審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序

4.審查各公司編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對

策提出建議；

5.在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)各單位間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以

必要的協(xié)調(diào)；

6.接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；

7.根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。

第七條集團和區(qū)域公司分別設(shè)立預(yù)算執(zhí)行小組，負責(zé)集團和區(qū)域公司的預(yù)

算管理工作。

第八條集團預(yù)算執(zhí)行小組由集團財務(wù)部牽頭，由設(shè)計、工程、成本、營銷

等部門相關(guān)人員組成，集團財務(wù)負責(zé)人全面領(lǐng)導(dǎo)集團預(yù)算執(zhí)行小組的工作，其主要職責(zé)包括：

1.制定預(yù)算編制內(nèi)容、文件格式和編制流程

2.編制確定整個集團的預(yù)算報表并報預(yù)算管理委員會審核通過

3.指導(dǎo)、監(jiān)督各區(qū)域公司預(yù)算的編制和執(zhí)行

4.分析監(jiān)督整個集團的預(yù)算執(zhí)行情況并向預(yù)算管理委員會匯報。

第九條區(qū)域公司預(yù)算執(zhí)行小組由區(qū)域公司財務(wù)部牽頭，由設(shè)計、工程、成本、營銷等部門相關(guān)人員組成。區(qū)域公司負責(zé)人全面領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域公司的預(yù)算編制工作，其主要職責(zé)包括：

1.組織區(qū)內(nèi)各公司編制預(yù)算

2.編制本區(qū)域匯總的預(yù)算并報集團預(yù)算執(zhí)行小組。

3.根據(jù)預(yù)算管理委員會的意見，修改本地區(qū)預(yù)算。

4.分析監(jiān)督本區(qū)域內(nèi)各公司的預(yù)算執(zhí)行情況

第三章預(yù)算的主要內(nèi)容

第十條 企業(yè)預(yù)算的主要內(nèi)容包括

一、損益預(yù)算，是以貨幣為單位、全面綜合地反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)

經(jīng)營成果的利潤目標(biāo)。

1、收入預(yù)算。反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)商品房銷售、租賃收入、其他業(yè)務(wù)收入、對外投資收益、營業(yè)外收入等安排。

2、建筑安裝成本、配套設(shè)施成本的安排及利息資本化預(yù)算。

3、期間費用預(yù)算。反映企業(yè)預(yù)算期銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)外支出的安排。

二、資本性支出預(yù)算。反映預(yù)算期將要付出的土地收購、股權(quán)收購和固定資產(chǎn)購買支出。

三、債務(wù)預(yù)算。包括：債務(wù)規(guī)模、債務(wù)風(fēng)險以及債務(wù)結(jié)構(gòu)的預(yù)算。反映企業(yè)預(yù)算期需借入的長短期負息資金、安排規(guī)劃借款的數(shù)額。

四、現(xiàn)金流量預(yù)算。反映企業(yè)預(yù)算期經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資活動以及理財活動現(xiàn)金收支情況和總現(xiàn)金流量情況，及其對企業(yè)經(jīng)營活動的滿足程度。包括：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量，以及籌資活動現(xiàn)金流量。

五、稅款支付的預(yù)算。反映預(yù)算期將要發(fā)生的主要稅收的支出情況，包括營業(yè)稅金、土地增值稅金及企業(yè)所得稅金等。

第四章預(yù)算的編制

第十一條預(yù)算的編制工作由預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，具體由集團預(yù)算執(zhí)行小

組和區(qū)域公司預(yù)算執(zhí)行小組會同有關(guān)部門共同完成。

第十二條預(yù)算編制的主要依據(jù):

1、公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

2、國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策和財經(jīng)法規(guī)；

3、考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；

4、考慮公司的經(jīng)營能力，即成本控制水平、費用節(jié)支率、工作完成率等因素。

第十三條 預(yù)算編制的基本程序。

預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)采取自下而上與自上而下相結(jié)合的辦法編制。

1、各區(qū)域公司應(yīng)在分析當(dāng)年預(yù)算預(yù)計完成情況的基礎(chǔ)上并結(jié)合集團下達的公司未來戰(zhàn)略，提出下經(jīng)營目標(biāo)的初步設(shè)想，區(qū)域公司預(yù)算執(zhí)行小組會同區(qū)域公司的有關(guān)部門，在可行性研究的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)各子公司編制下預(yù)算并匯總出區(qū)域公司下經(jīng)營預(yù)算并上報集團預(yù)算執(zhí)行小組。

2、集團預(yù)算執(zhí)行小組對各區(qū)域公司的經(jīng)營預(yù)算進行初步審核后，匯總編制整個集團的下預(yù)算草案并報集團預(yù)算管理委員會審核。

3、集團預(yù)算管理委員會結(jié)合本預(yù)算執(zhí)行情況和董事會提出的下經(jīng)營利潤目標(biāo)，審核集團預(yù)算執(zhí)行小組上報的集團下預(yù)算草案，并提出修改意見。

4、集團預(yù)算執(zhí)行小組根據(jù)預(yù)算管理委員會的修改意見，確定各個區(qū)域公司的預(yù)算修改方案，并通知各個區(qū)域公司對本區(qū)域下經(jīng)營預(yù)算進行修改，滿足預(yù)算管理委員會提出的目標(biāo)。

5、集團預(yù)算執(zhí)行小組根據(jù)各區(qū)域公司修改后的預(yù)算，匯總編制集團下預(yù)算并報預(yù)算管理委員會審核通過，最后上報董事會批準(zhǔn)。

6、每年的10月上旬，各區(qū)域公司預(yù)算執(zhí)行小組依據(jù)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況及經(jīng)營情況，開始編制下預(yù)算，12月10日前報集團預(yù)算執(zhí)行小組。12月31日前，集團預(yù)算執(zhí)行小組審核并編制集團下的預(yù)算，報集團預(yù)算管理委員會審核。第二年1月底，預(yù)算管理委員會審核通過并報董事會批準(zhǔn)執(zhí)行集團預(yù)算。

第五章預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整

第十四條經(jīng)集團董事會批準(zhǔn)的預(yù)算，具有嚴格的約束力，必須維護其嚴

肅性。各區(qū)域公司要對預(yù)算執(zhí)行情況定期進行分析，找出偏差，及

時采取措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第十五條要建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對審定的各項預(yù)算指標(biāo)，要層層分解，落實到責(zé)任單位和部門，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預(yù)算

目標(biāo)的如期實現(xiàn)。

第十六條在預(yù)算執(zhí)行過程中，各公司要努力克服外部經(jīng)營環(huán)境的變化造成的不利影響，如無重大事項影響，不允許對預(yù)算進行調(diào)整。如預(yù)算在執(zhí)行過程中，因客觀情況發(fā)生重大變化，預(yù)算需要調(diào)整時，必須向

集團預(yù)算執(zhí)行小組申請，報集團預(yù)算管理委員會集體審批通過并向

董事會匯報，方可按新預(yù)算執(zhí)行。

第十七條導(dǎo)致預(yù)算需要調(diào)整的主要情況包括：

1.國家重大調(diào)控政策出臺、宏觀經(jīng)濟狀態(tài)發(fā)生較大變化對公司經(jīng)

營產(chǎn)生較大影響的；

2.出現(xiàn)新的未納入預(yù)算的股權(quán)收購、土地收購等投資事項的；

3.其他重大影響預(yù)算執(zhí)行的；

第六章預(yù)算的監(jiān)督和檢查

第十八條對集團預(yù)算的執(zhí)行情況，集團預(yù)算執(zhí)行小組應(yīng)加強日常監(jiān)督并定

期分析檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，確保預(yù)算執(zhí)行的真實性、合法性和嚴

肅性。

第十九條區(qū)域公司預(yù)算執(zhí)行小組要嚴格監(jiān)督并分析區(qū)域公司的預(yù)算執(zhí)行情

況，并及時向集團預(yù)算執(zhí)行小組匯報。

第七章預(yù)算報告和考核

第二十條建立預(yù)算報告制度。

每個季度末，區(qū)域預(yù)算執(zhí)行小組和集團預(yù)算執(zhí)行小組，應(yīng)當(dāng)對區(qū)

域和集團的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析并報集團預(yù)算管理委員會。在每一預(yù)算終了，集團預(yù)算執(zhí)行小組依據(jù)經(jīng)審計的財務(wù)報告編

制集團預(yù)算執(zhí)行報告，向預(yù)算管理委員會報告。各區(qū)域公司應(yīng)當(dāng)

依據(jù)審計的財務(wù)報告，編制預(yù)算執(zhí)行報告，分析預(yù)算執(zhí)行的情況，報集團預(yù)算執(zhí)行小組。

第二十一條完善預(yù)算考核制度。

要逐級建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，預(yù)算的完成情況與主要領(lǐng)

導(dǎo)的晉升、獎勵和員工工資掛鉤。

第八章附則

第二十二條集團所屬區(qū)域公司應(yīng)根據(jù)本辦法并結(jié)合實際情況制定預(yù)算管理

實施細則，報集團預(yù)算執(zhí)行小組備案。

第二十三條本辦法由集團預(yù)算管理委員會負責(zé)解釋。

第二十四條本辦法自200 年月日起執(zhí)行。

第三篇：某集團全面預(yù)算管理制度(doc)

全面預(yù)算管理制度 第一節(jié) 總則

第一條 為使集團預(yù)算計劃工作有所遵循，特制定本制度。

預(yù)算工作通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各級管理人員的積極參與，以達到避免錯誤、減少浪費、激勵士氣，降低成本和創(chuàng)造利潤的目的。

第二條 全面預(yù)算指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)將集團未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團經(jīng)營活動，完成集團既定的目標(biāo)。

第三條 集團采取編制預(yù)算，月度進行調(diào)整，旬度作計劃的預(yù)算計劃管理方式，從而增強各項經(jīng)營活動的計劃性。

第四條 集團成立預(yù)算委員會作為推行預(yù)算計劃的組織，集團財務(wù)部為全面預(yù)算編制、調(diào)整、監(jiān)督執(zhí)行、考核和評價的主管部門。

財務(wù)部要認真進行成本習(xí)性分析，合理劃分固定性成本、費用和變動性成本、費用，并根據(jù)集團實際情況制訂明細科目和控制方法，同時積極指導(dǎo)集團各部門及所屬子公司編制預(yù)算，并提供必要的技術(shù)支持。

集團各部門和集團所屬子公司要積極配合財務(wù)管理部門工作，按規(guī)定和要求保質(zhì)保量按時報送有關(guān)資料，自覺接受監(jiān)督和指導(dǎo)。

第五條 本制度適用于整個集團。

第二節(jié) 預(yù)算委員會組織與職能

第六條 集團預(yù)算委員會組織： 主任委員：總裁

委員：副總裁、財務(wù)部經(jīng)理、集團總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、審計督察部經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理

執(zhí)行委員：財務(wù)副總裁

第七條 預(yù)算委員會的職能：

一、制定和頒布有關(guān)預(yù)算制度的各項政策；

二、研究決定集團各部門、子公司工作目標(biāo)及計劃；

三、審查和協(xié)調(diào)各部門、子公司預(yù)算申報工作，并討論建議修正事項；

四、解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；

五、經(jīng)營預(yù)算的批準(zhǔn)與下達；

六、當(dāng)集團內(nèi)外環(huán)境變化時，修訂預(yù)算及變更各部門、子公司的經(jīng)營目標(biāo)和計劃，更好地適用市場需要；

七、經(jīng)常檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，促使各有關(guān)方面協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)；

八、接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報告。 第八條 預(yù)算執(zhí)行委員的職責(zé)：

一、提供各部門、子公司編制預(yù)算所需的表單及進度表等，培訓(xùn)和指導(dǎo)各部門、子公司編制預(yù)算；

二、提供各部門、子公司所需的成本、費用明細內(nèi)容等資料供編制預(yù)算參考；

三、督促預(yù)算編制的進度；

四、匯總各部門、子公司的初步預(yù)算，提出建議事項和初步預(yù)算報表，提交預(yù)算委員會討論；

五、編報經(jīng)預(yù)算委員會批準(zhǔn)后的各類預(yù)算報表；

六、比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況，督導(dǎo)各部門、子公司切實執(zhí)行預(yù)算；

七、根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，編報預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預(yù)算委員會；

八、辦理其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

第三節(jié) 全面預(yù)算的內(nèi)容與編制辦法

第九條 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分。

一、經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是指與日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與損益表的計算有關(guān)。主要包括：銷售預(yù)算、采購預(yù)算、銷售成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算等。這些預(yù)算以實物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映收入與費用的構(gòu)成情況。

二、財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是指與現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。這些預(yù)算以價值量指標(biāo)總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果。

三、資本支出預(yù)算

資本支出預(yù)算是指不經(jīng)常發(fā)生的一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等都必須在投資項目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式等。

第十條 預(yù)算計劃編制具體內(nèi)容及方法說明：

一、銷售預(yù)算

銷售預(yù)算在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團目標(biāo)利潤確定的銷售量和銷售額來編制。銷售預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售量、單價和銷售收入。

1．銷售預(yù)算由集團內(nèi)部各子公司研究編制，并提供銷售計劃說明書。2．銷售計劃說明書內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、老產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)、老客戶的淘汰、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員及顧客激勵辦法、廣告、促銷推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減變動、銷售費用的限制、本銷售方面所可能遭遇的困難及其克服對策、子公司銷售計劃表、產(chǎn)品別銷售計劃表等。

二、采購預(yù)算

采購預(yù)算用來確定預(yù)算期商品采購數(shù)量和采購成本，它是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制的，同時考慮期初商品存貨水平。編制采購預(yù)算要保證商品的采購量、銷售量、庫存量之間保持一定的比例關(guān)系，以避免商品的供應(yīng)不足或超儲積壓。

采購預(yù)算由子公司編制。

三、期末存貨預(yù)算

期末存貨預(yù)算反映期末商品存貨的預(yù)計數(shù)，為正確計量預(yù)計損益表中的銷售成本、資產(chǎn)負債表中的期末存貨提供依據(jù)。

期末存貨預(yù)算由各子公司編制。

四、銷售及管理費用預(yù)算

銷售及管理費用預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)銷售業(yè)務(wù)和日常管理活動中所發(fā)生的各項費用的預(yù)算。

銷售及管理費用要按其習(xí)性劃分為變動性和固定性銷售及管理費用。集團財務(wù)部、各子公司分別編制集團管理費用預(yù)算和各子公司銷售及管理費用預(yù)算。

五、現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算是用來反映預(yù)算期內(nèi)由于銷售、管理和資本支出引起的一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。這里的現(xiàn)金指庫存現(xiàn)金和銀行存款等貨幣資金?，F(xiàn)金預(yù)算由四部分組成：

1．現(xiàn)金收入：包括期初的現(xiàn)金結(jié)存數(shù)和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如現(xiàn)銷收入、收回的應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)到期兌現(xiàn)和票據(jù)貼現(xiàn)收入等。

2．現(xiàn)金支出：指預(yù)算期內(nèi)預(yù)計發(fā)生的現(xiàn)金支出，如采購商品支付貨款、支付工資、支付銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、償還應(yīng)付款項、繳納稅金、支付紅利以及資本性支出的有關(guān)費用。

3．現(xiàn)金收支差額：列示現(xiàn)金收入合計與現(xiàn)金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現(xiàn)金有多余；現(xiàn)金為負，說明支大于出，現(xiàn)金不足。

4．資金的籌集與運用：根據(jù)預(yù)算期現(xiàn)金收支的差額和集團有關(guān)資金管理規(guī)定的各項政策，確定籌集或運用現(xiàn)金的數(shù)額。如現(xiàn)金不足可向銀行貸款或發(fā)放短期商業(yè)票據(jù)等以籌集資金。如現(xiàn)金多余，可用于償還借款或購買用于短期投資的有價證券等。

集團各部門及集團所屬子公司編制本單位現(xiàn)金預(yù)算，由集團財務(wù)部編制集團現(xiàn)金預(yù)算。

六、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表

預(yù)計損益表反映預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動成果的利潤計劃，它是在上述各項經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制編制而成。

預(yù)計資產(chǎn)負債表是反映預(yù)算期末財務(wù)狀況的總括性預(yù)算，表中除上年期末已知數(shù)外，其余項目均應(yīng)在前述各項預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上分析填列。

預(yù)計現(xiàn)金流量表由現(xiàn)金預(yù)算匯總而成。

預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表由財務(wù)部負責(zé)編制。

七、管理計劃說明書

由集團總裁辦公室負責(zé)擬訂組織機構(gòu)編制合理化計劃、管理規(guī)章制度推行計劃及集團財產(chǎn)增減變動計劃、辦公物資費用計劃、福利設(shè)施建設(shè)計劃；人力資源部負責(zé)擬訂人員增減變動計劃、員工薪資調(diào)整與激勵計劃及人力發(fā)展培訓(xùn)計劃，以供集團領(lǐng)導(dǎo)進行經(jīng)營管理決策和財務(wù)部編制管理費用的參考。

八、審計工作計劃

集團審計督察部根據(jù)集團總裁的要求和集團具體情況，確定審計重點，編制審計工作計劃，審計工作計劃經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后實施。

第十一條 集團全面預(yù)算編制采取自上而下、自下而上的方法，不斷反復(fù)和修正，最后由集團董事會批準(zhǔn)，由財務(wù)部以書面形式向下分解傳達。

第十二條 預(yù)算編審程序：

10月25日 集團預(yù)算委員會經(jīng)理委員（總裁）召開第一次預(yù)算委員會會議，聽取集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）關(guān)于本預(yù)算執(zhí)行情況和分析建議報告，集團總裁布置集團各部門、子公司制訂下工作目標(biāo)和計劃。

11月1日 集團預(yù)算執(zhí)行委員會召開第二次預(yù)算委員會會議，聽取各部門、子公司匯報下工作目標(biāo)和計劃，擬訂集團經(jīng)營管理總目標(biāo)、分目標(biāo)和經(jīng)營計劃。

11月5 日 由集團董事長召開集團董事會會議，聽取預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）關(guān)于本預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告、總裁關(guān)于下經(jīng)營管理目標(biāo)和經(jīng)營計劃報告；研究確定集團下經(jīng)營目標(biāo)和投資方案。

11月15日 由董事長召開第二次董事會會議，討論通過集團下財務(wù)預(yù)算方案。

11月18日 由集團總裁召開第三次預(yù)算委員會會議，宣布董事會確定的集團下經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算方案；向各部門、子公司布置編制下經(jīng)營預(yù)算任務(wù)。

11月20日 各部門、子公司召開預(yù)算會議，根據(jù)集團經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)預(yù)算方案，對預(yù)算指標(biāo)進行分解，擬訂各項初步預(yù)算方案，并設(shè)定有關(guān)費用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，子公司預(yù)算方案需經(jīng)子公司董事會批準(zhǔn)。

11月28日 集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）匯總各部門、子公司的初步預(yù)算方案，做成修正案，提交集團預(yù)算委員會討論。

11月29日 由總裁召開第四次集團預(yù)算委員會會議，討論、修訂各系統(tǒng)提交的初步預(yù)算方案和有關(guān)費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

11月30日 各部門、子公司根據(jù)第四次集團預(yù)算委員會會議決議，根據(jù)核定的有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)修訂預(yù)算方案，編制預(yù)算計劃草案并報送財務(wù)部。財務(wù)部編制集團全面預(yù)算報表，提交預(yù)算委員會。

12月10日 由總裁召開第五次集團預(yù)算委員會會議，討論通過經(jīng)營計劃及全面預(yù)算草案。

12月12日 總裁上報董事會集團經(jīng)營計劃及全面預(yù)算草案。由集團董事會批準(zhǔn)。

12月15日 董事長召開董事會會議，討論通過集團經(jīng)營計劃與全面預(yù)算草案。

12月17日 總裁頒布經(jīng)營計劃及全面預(yù)算，由財務(wù)部書面下達各系統(tǒng)、部門。

12月18日 各部門開始編制下一月份預(yù)算，于12月25日之前分報財務(wù)部和辦公室。

第十三條 每年10月20日前，預(yù)算執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）應(yīng)詳盡作出本預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預(yù)算委員會各位委員，同時準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項。

第十四條 預(yù)算編制前必須制定集團經(jīng)營計劃等準(zhǔn)備工作，具體規(guī)定見集團經(jīng)營管理部相關(guān)制度規(guī)定。

第四節(jié) 預(yù)算控制和差異分析

第十五條、控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理等方法。

第十六條、在管理過程中，對納入預(yù)算范圍的項目由事業(yè)部、部門負責(zé)人進行控制，預(yù)算中心負責(zé)監(jiān)督，預(yù)算外的支出由董事會直接控制。

第十七條、事業(yè)部、部門包括預(yù)算中心都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計差異額。

第十八條、全面預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預(yù)算為依據(jù)計算控制，一般情況下，沒有預(yù)算的要堅決控制其發(fā)生，對各事業(yè)部，部門的費用預(yù)算實行可突破法，節(jié)約獎勵，超預(yù)算堅決不付，且預(yù)算項目之間不得挪用。

第十九條、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總裁批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。如支出金額特別大，必須由公司董事會審核批準(zhǔn)。

第二十條、預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入，但不能跨。

第二十一條、預(yù)算執(zhí)行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預(yù)算執(zhí)行時，進行預(yù)算修正。

第二十二條、提出預(yù)算修正的前提。

當(dāng)某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響利潤及銷售收入的實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘與相關(guān)的其他因素的潛力，或采用其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。

第二十三條、預(yù)算修正的權(quán)限與程序

預(yù)算的修正權(quán)屬于公司董事會。當(dāng)遇到特殊情況需要修正時，必須由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交公司董事會批準(zhǔn)，然后執(zhí)行。

第十四條 每季度末月22日集團預(yù)算委員會召開季度預(yù)算調(diào)整會議，根據(jù)市場變化情況及集團經(jīng)營情況對預(yù)算進行調(diào)整。

一、預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）就本季度預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)完成情況及分析意見作匯報。

二、各部門、子公司就本季度預(yù)算執(zhí)行情況及下季度預(yù)算計劃方案作報告并提供書面材料。

三、討論通過下季度預(yù)算調(diào)整草案。

四、預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）根據(jù)季度調(diào)整草案作出正式調(diào)整方案，報總裁核準(zhǔn)后下達各系統(tǒng)，總裁上報董事會。

第十五條 每月24日各部門、子公司向總裁提供下月工作計劃，工作計劃主要包括：工作目標(biāo)、主要工作、時間進度表、完成標(biāo)準(zhǔn)；向財務(wù)部報送下月

度預(yù)算。若實際與預(yù)算偏差較大時，企業(yè)可以申請追加預(yù)算，必須經(jīng)按原審批程序批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

財務(wù)部匯總各部門、子公司下月度預(yù)算，結(jié)合季度預(yù)算方案和本月預(yù)算執(zhí)行情況，進行分析并加注意見后報財務(wù)副總裁。

第十六條 每月28日財務(wù)副總裁組織召開月度預(yù)算分析與平衡會議。

第二十四條、預(yù)算的差異分析

預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告，于每月10日將上月預(yù)算預(yù)算差異分析報告交上一級管理部門，最后由預(yù)算編制中心形成總預(yù)算差異分析報告，交董事會。為董事會對整個預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)。

第二十五條、預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析； 第二十六條、第二十七條、新增項目包括新產(chǎn)品開發(fā)及固定資產(chǎn)更新改造的預(yù)算，可按實際情況追加預(yù)算。

第五節(jié) 附 則

第十八條 本制度由集團財務(wù)部制訂并負責(zé)解釋、檢查與考核。

第十九條 本制度報董事會批準(zhǔn)后施行，修改時亦同。本制度自頒布之日起施行。

第四篇：寶鋼集團有限公司全面風(fēng)險管理制度

寶鋼集團有限公司全面風(fēng)險管理制度

（2012年7月修訂）總 則

1.1為規(guī)范寶鋼集團有限公司（以下簡稱集團公司）、子公司及其續(xù)延分支（以下簡稱各子公司）的全面風(fēng)險管理工作，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，根據(jù)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會下發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、財政部等五部委發(fā)布的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，結(jié)合集團公司實際情況，特制定本制度。

1.2本制度適用于集團公司、各子公司。1.3風(fēng)險定義、分類、分級

1.3.1本制度所指風(fēng)險，是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響。

1.3.2集團公司對風(fēng)險進行分類管理，把風(fēng)險分為純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機會風(fēng)險兩大類（帶來損失和盈利的可能性并存）。對于機會風(fēng)險，可進一步細分為戰(zhàn)略與投資風(fēng)險、供應(yīng)鏈運營風(fēng)險兩大類；對于純粹風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險來源細分為內(nèi)部純粹風(fēng)險和外部純粹風(fēng)險。1.3.3按照風(fēng)險發(fā)生后對經(jīng)營目標(biāo)的影響程度，把風(fēng)險分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、一般風(fēng)險。

1.4本制度所指全面風(fēng)險管理，是指圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全風(fēng)險管理組織和內(nèi)部控制體系，為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提

供合理保證的過程和方法。1.5全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)：

1.5.1確保將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；

1.5.2確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務(wù)報告； 1.5.3確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；

1.5.4確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性； 1.5.5確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。

1.6全面風(fēng)險管理應(yīng)遵循以下基本原則： 1.6.1實際出發(fā)，務(wù)求實效、穩(wěn)健經(jīng)營； 1.6.2經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致； 1.6.3成本與收益相平衡； 1.6.4責(zé)任清晰，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。1.7集團公司以市場為導(dǎo)向把對重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理作為重點，以穩(wěn)健經(jīng)營為目標(biāo)，完善重大風(fēng)險的應(yīng)對策略，強化重大風(fēng)險預(yù)警和報告機制，加強風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機制等措施，提升全員風(fēng)險意識、推動內(nèi)部控制體系的持續(xù)改進，不斷提高風(fēng)險管理的體系能力。

．1.8集團公司各部門和各子公司應(yīng)加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，完善內(nèi)部控制體系，執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，不斷自我評估與改進，使風(fēng)險管理融人流程、制度，落實到崗位、固化于系統(tǒng)，成為自身經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)的有機組 成部分。2職責(zé)分工 2.1董事會

作為集團公司重大風(fēng)險的最終決策者和監(jiān)督者，就公司全面風(fēng)險管理工

作的有效性向股東負責(zé)。主要負責(zé)：

2.1.1批準(zhǔn)向國資委提交的寶鋼全面風(fēng)險管理報告；

2.1.2審議公司重點風(fēng)險管理計劃、重點風(fēng)險的管控要求并提出指導(dǎo)意見；

2.1.3檢查指導(dǎo)風(fēng)險管理體系的有效運行，了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策； 2.1.4 審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案； 2.1.5批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告； 2.1.6批準(zhǔn)全面風(fēng)險管理制度。2.2董事會戰(zhàn)略與風(fēng)險管理委員會

2.2.1對公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議； 2.2.2 檢查指導(dǎo)全面風(fēng)險管理體系的有效運行； 2.2.3 審議全面風(fēng)險管理工作計劃和報告； 2.2.4 審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案； 2.2.5辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。2.3集團公司成立全面風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理為組長，公司分管運營改善的高級管理人員為副組長，成員是公司高級管理人員、總部各部門負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)小組就全面風(fēng)險管理的有效性向董事會負責(zé)。公司總經(jīng)理辦公會行使全面風(fēng)險管理小組職責(zé)，主要職責(zé)如下：

2.3.1 審議全面風(fēng)險管理的相關(guān)工作制度； 2.3.2審議全面風(fēng)險管理工作計劃、工作報告； 2.3.3審議各項公司重大風(fēng)險的管理策略，對公司各項重大風(fēng)險的控制有效性進行審查，推進有效控制風(fēng)險的相關(guān)活動，改進和提升風(fēng)險管理體系能力。

2.4運營改善部是風(fēng)險管理的綜合管理部門，是公司全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組的辦事機構(gòu)，主要負責(zé)：

2.4.1全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的綜合管理：推進完善風(fēng)險管理體系，制（修）訂全面風(fēng)險管理制度，執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，推進風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、體系管理工作的融合，推進風(fēng)險管理信息化建設(shè)； 2.4.2全面風(fēng)險管理工作計劃的綜合管理：組織編制全面風(fēng)險管理工作計劃并推進實施，組織編制全面風(fēng)險管理季度報告和報告；

2.4.3公司重大風(fēng)險管理的指導(dǎo)監(jiān)督：組織識別、評估公司重大風(fēng)險并

明確責(zé)任單位，落實風(fēng)險控制目標(biāo)、預(yù)警機制和風(fēng)險應(yīng)對的責(zé)任體系；跟蹤督促責(zé)任單位完善控制措施；

2.4.4子公司重要風(fēng)險管理的指導(dǎo)監(jiān)督：指導(dǎo)監(jiān)督子公司識別評估重要風(fēng)險并完善風(fēng)險控制措施。圍繞重點原料和戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場風(fēng)險，結(jié)合公司重大風(fēng)險管控要求，組織推進集團內(nèi)部跨單元的市場風(fēng)險信息交流、重大突發(fā) 事件的風(fēng)險評估與跟蹤；根據(jù)市場變化的實際情況，跟蹤、驗證研判結(jié)論的準(zhǔn)確度，協(xié)調(diào)推進研判指標(biāo)體系、判斷標(biāo)準(zhǔn)以及判斷方法的持續(xù)改進；

2.4.5開展獨立風(fēng)險評估：對于公司重大規(guī)劃、重大投資項目以及新業(yè)務(wù)項目，組織相關(guān)部門按照上述重大風(fēng)險管理的要求，編制獨立風(fēng)險評估報告；

2.4.6總部內(nèi)控體系建設(shè)的綜合管理：策劃、建設(shè)和優(yōu)化集團公司總部內(nèi)控體系，制（修）訂內(nèi)集團公司總部內(nèi)部控制手冊；

2.4.7子公司內(nèi)控體系建設(shè)的指導(dǎo)監(jiān)督：策劃、推進子公司內(nèi)控體系能力建設(shè)，定期總結(jié)風(fēng)險案例、收集國家相關(guān)制度規(guī)范、修訂寶鋼集團內(nèi)部控制自我評估標(biāo)準(zhǔn)； 2.4.8組織總結(jié)重大風(fēng)險應(yīng)對以及并購整合、業(yè)績改善的優(yōu)秀實踐，并在集團范圍內(nèi)推廣共享。

2.5集團公司各部門和各子公司（以下簡稱本單位）共同構(gòu)成集團公司風(fēng)險管理的第一道防線，是所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險管理的第一責(zé)任者，主要負責(zé)：

2.5.1在日常工作中執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，開展各項內(nèi)部控制活動。開展本專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對和管理改進，把公司風(fēng)險管理工作計劃和重點風(fēng)險管控要求，納入本單位的重點工作實施推進；

2.5.2研究提出本單位重大風(fēng)險的評估報告，提出風(fēng)險應(yīng)對策略和內(nèi)部控制措施優(yōu)化方案，執(zhí)行公司確定的風(fēng)險管控要求；

2.5.3建立重大風(fēng)險的預(yù)警機制和應(yīng)急預(yù)案，建立風(fēng)險識別、預(yù)警和應(yīng)對的長效機制；

2.5.4開展風(fēng)險事件搜集、分析和整理工作，針對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重大缺陷或重大風(fēng)險事件，及時向公司報告，并執(zhí)行公司有關(guān)決議； 2.5.5開展內(nèi)部控制自我評估，配合審計部門開展內(nèi)部控制審計評價

工作；

2.5.6根據(jù)內(nèi)控自我評價和審計監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的缺陷和問題，進行分析、整 理、改進；

2.5.7各一級子公司必須指定專門部門負責(zé)全面風(fēng)險管理工作，并配備

專職（兼職）的風(fēng)險管理人員，編制全面風(fēng)險管理季度簡報和報告，配合審

計部門開展內(nèi)部控制審計評價工作，建立全面風(fēng)險管理例會制度，檢查推進計

劃的落實情況，研究解決推進過程中的重大事項和問題，同時交流風(fēng)險管理工

作的經(jīng)驗，實現(xiàn)信息共享。

2.6企業(yè)文化部（公共關(guān)系部）除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負責(zé)：

推進全員誠信體系建設(shè)，將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)過程，強

化合法合規(guī)的風(fēng)險管理文化。就公司經(jīng)營管理活動中涉及的輿情風(fēng)險進行及時揭示、指導(dǎo)和監(jiān)督，防范和控制公司輿情風(fēng)險。

2.7法律事務(wù)部除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負責(zé)：

制定并完善法律事務(wù)管理方面的管理制度，就公司經(jīng)營管理活動中涉及的法律風(fēng)險進行及時揭示、指導(dǎo)和監(jiān)督，防范和控制公司法律風(fēng)險。

2.8經(jīng)營財務(wù)部除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負責(zé)： 2.8.1 制定并完善財務(wù)管理制度，優(yōu)化財務(wù)工作流程，建立健全財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，防范和控制公司財務(wù)風(fēng)險； 2.8.2負責(zé)綜合各單位對重大市場風(fēng)險的研判意見，緊急狀態(tài)下，提請公司發(fā)布重大市場風(fēng)險預(yù)警、進入緊急狀態(tài)。負責(zé)公司在經(jīng)營緊急狀態(tài)下的綜合管理，包括：編制各類經(jīng)營報表并對報表進行分析；落實公司領(lǐng)導(dǎo)各項要

求，將任務(wù)分解到各個經(jīng)營單元；跟蹤各單元經(jīng)營情況，協(xié)調(diào)解決相應(yīng)問題等。

2.9監(jiān)察部除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負責(zé)：

推進廉潔文化建設(shè)，圍繞廉潔從業(yè)、盡責(zé)履職，制定并完善制度規(guī)范，就公

司經(jīng)營管理活動中涉及的風(fēng)險進行及時揭示、指導(dǎo)和監(jiān)督；組織開展反腐倡廉

傾向性問題的收集、匯總、分析和報告。2.10審計部負責(zé)：

2.10.1對各單位開展的風(fēng)險管理工作進行監(jiān)督評價，出具重大風(fēng)險管

理的監(jiān)督評價報告，開展內(nèi)部控制審計評價工作，編制集團公司內(nèi)部控制審計

評價報告；

2.10.2對在審計過程中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷或重大風(fēng)險事項，及時向管理層和董事會（審計委員會）報告； 2.10.3指導(dǎo)各子公司開展內(nèi)部控制審計評價工作。2.11經(jīng)濟管理研究院除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負責(zé)： 2.11.1 負責(zé)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、主要鋼鐵下游行業(yè)、重點鋼鐵原料和相關(guān)多

元產(chǎn)業(yè)市場運行規(guī)律的研究，為集團公司各部門和各子公司提供專業(yè)支撐；獨

立研判鋼鐵主業(yè)涉及的大宗商品市場的趨勢，并獨立發(fā)表意見；建立并持續(xù)完

善宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)運行態(tài)勢及中長期趨勢研判相關(guān)的判斷方法和判斷標(biāo)準(zhǔn)；

2.11.2負責(zé)公司層面的經(jīng)濟形勢分析，提供宏觀經(jīng)濟形勢分析報告，對重大市場風(fēng)險進行獨立評估并提出預(yù)警及應(yīng)對建議。

2.12人才開發(fā)院除承擔(dān)2.5中的職責(zé)外，還要負責(zé)： 2.12.1 收集、編制風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)案例，提出內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn) 的完善建議；

2.12.2 以管理實踐為平臺，組織并購操作、管控對接、業(yè)績改善等案例 的調(diào)研，編制并定期更新《鋼鐵企業(yè)并購整合與業(yè)績改善手冊》。

2.13寶鋼重大突發(fā)事件應(yīng)急管理辦公室是公司重大突發(fā)事件應(yīng)急管理的辦事機構(gòu)，主要負責(zé)：

2.13.1 履行值守應(yīng)急、信息匯總和綜合協(xié)調(diào)職責(zé)，發(fā)揮運轉(zhuǎn)樞紐作用；

2.13.2組織編制、修訂《寶鋼重大突發(fā)事件應(yīng)急管理辦法（總預(yù)案）》，組

織審核專項應(yīng)急預(yù)案，指導(dǎo)應(yīng)急管理預(yù)案體系能力建設(shè)； 2.13.3 協(xié)調(diào)重大突發(fā)事件的預(yù)防、預(yù)警、應(yīng)急演練、應(yīng)急處置、調(diào)查評估、信息發(fā)布、應(yīng)急保障和宣傳培訓(xùn)等工作。

3全面風(fēng)險管理框架

公司對風(fēng)險進行分類管理，機會風(fēng)險的管控主要依賴于完善的公司治理和科學(xué)的運營管理；純粹風(fēng)險的控制主要依賴于健全的內(nèi)部控制和有效的應(yīng)急管理。3.1 戰(zhàn)略與投資風(fēng)險控制

戰(zhàn)略與投資風(fēng)險是指資金到資產(chǎn)的決策過程中存在的不確定性，由于決

策不可逆的特性，管控方式主要依賴于完善的公司治理、科學(xué)的決策機制，審

慎經(jīng)營，合理把握機會風(fēng)險和風(fēng)險控制的平衡，做到?jīng)Q策科學(xué)化和規(guī)范化。3.2供應(yīng)鏈風(fēng)險控制

供應(yīng)鏈風(fēng)險是指資產(chǎn)到資金的增值過程中的不確定性，其管控方式主要依賴于科學(xué)有效的運營管理，及時預(yù)警，快速反應(yīng)，建立供應(yīng)鏈風(fēng)險識別、預(yù)警和應(yīng)對的長效工作機制。3.3 內(nèi)部純粹風(fēng)險控制

內(nèi)部純粹風(fēng)險的控制主要依賴于公司完整有效的內(nèi)部控制體系，建立內(nèi)部控制自我評估標(biāo)準(zhǔn)，通過自我評估，審計監(jiān)察，不斷完善制度流程，持續(xù)改進。3.4 外部純粹風(fēng)險控制

外部純粹風(fēng)險的防范主要依賴于公司應(yīng)急預(yù)案管理體系和對突發(fā)事件的有效應(yīng)對，需要定期監(jiān)控演練，一旦發(fā)生風(fēng)險，快速反應(yīng)，減少損失，防范風(fēng)險擴大產(chǎn)生次生風(fēng)險。4基本流程

依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，參考COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架(2004 版)以及結(jié)合寶鋼實際，確定集團公司全面風(fēng)險管理基本流程包括： 4.1 風(fēng)險識別：圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)，廣泛收集公司外部因風(fēng)險失控導(dǎo)致?lián)p失的案例和內(nèi)部與風(fēng)險管理有關(guān)的信息，結(jié)合各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，識別其中的風(fēng)險，并就風(fēng)險類別、產(chǎn)生原因、風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響等方面進行分析和描述。

4.2 風(fēng)險評估：對風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后對經(jīng)營目標(biāo)的影響程度進行評估。根據(jù)評估結(jié)果，確定重大風(fēng)險和重要風(fēng)險，排列管理優(yōu)先順序。

4.3風(fēng)險應(yīng)對：確定重大風(fēng)險和重要風(fēng)險的歸口管理部門或責(zé)任人，根據(jù)現(xiàn)有的管理條件和外部環(huán)境，制定各項風(fēng)險管理策略和風(fēng)險管理解決方案并組織實施。風(fēng)險管理策略指確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險控制預(yù)警線以 及選擇風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等風(fēng)險管理工具的總體策略；風(fēng)險解決方案包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理

及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體

應(yīng)對措施、風(fēng)險管理工具。

4.4風(fēng)險管理的監(jiān)督和改進。對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險解決方案的實施情況進行監(jiān)督，對風(fēng)險管理的有效性進行檢驗，提出改進建議，并跟蹤整改情況；由各風(fēng)險歸口管理部門對風(fēng) 險管理工作進行自查和檢驗，及時改進缺陷。5重大、重要風(fēng)險管理程序 5.1風(fēng)險識別與評估

集團公司各部門和各子公司定期開展風(fēng)險管理的自我評估，及時發(fā)現(xiàn)問

題，提出風(fēng)險管理改進計劃，并納入本單位的持續(xù)改進工作和重點推進項目。

運營改善部組織集團層面的風(fēng)險問卷調(diào)查，結(jié)合各部門和各子公司的風(fēng)

險管理重點，進行排序，提出集團公司的重大、重要風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上編制全面風(fēng)險管理工作計劃，公司審議后報董事會批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。5.2風(fēng)險監(jiān)控與應(yīng)對

各部門和各子公司按照全面風(fēng)險管理工作計劃的要求開展各項工作，集

團公司各部門和各子公司要針對重大、重要風(fēng)險設(shè)置風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控風(fēng)險信號的狀態(tài)，提出風(fēng)險應(yīng)對策略，準(zhǔn)確把握風(fēng)險控制與收益、效率之間的平衡 關(guān)系，優(yōu)化內(nèi)部控制措施。

當(dāng)風(fēng)險信號觸及預(yù)警線時，由各專業(yè)管理部門發(fā)出風(fēng)險提示，督促業(yè)務(wù)責(zé)任單位快速應(yīng)對。重大突發(fā)事件的應(yīng)急管理按照《寶鋼重大突發(fā)事件應(yīng)急管理辦法（總預(yù) 案）》的規(guī)定執(zhí)行。

5.3風(fēng)險狀態(tài)的跟蹤與報告 5.3.1季度簡報

運營改善部牽頭組織相關(guān)部門對重大、重要風(fēng)險的狀態(tài)進行跟蹤評估，編制全面風(fēng)險管理季度簡報，包括重大、重要風(fēng)險的管控狀態(tài)，發(fā)生的風(fēng)險事件

及其應(yīng)對方案等內(nèi)容。季度簡報分兩類：一是各子公司的季度簡報；二是集團

公司的季度簡報，由運營改善部簽發(fā)后報集團公司、送相關(guān)部門，并從中選取

季度工作摘要以及集團公司重大、重要風(fēng)險狀態(tài)等內(nèi)容，經(jīng)降密處理后，定期 提交國務(wù)院國資委。

5.3.2子公司全面風(fēng)險管理報告

各子公司編制全面風(fēng)險管理報告，由子公司董事會審定后上報集團

公司（運營改善部），報告主要內(nèi)容包括上重大、重要風(fēng)險的管控情況

和風(fēng)險管理職能建設(shè)情況，下預(yù)判的重大、重要風(fēng)險以及全面風(fēng)險管理年 度工作計劃。6 審計監(jiān)督

6.1重大、重要風(fēng)險管控的審計監(jiān)督

審計部根據(jù)審計計劃對包括風(fēng)險管理部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和子公

司開展的風(fēng)險管理工作及工作效果進行專項評審，出具重大、重要風(fēng)險控制的

監(jiān)督評價報告，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，各責(zé)任單位編制改進計劃，持續(xù)改進。

6.2 內(nèi)部控制的審計監(jiān)督

6.2.1集團總部各部門、各子公司業(yè)務(wù)部門對內(nèi)部控制有效性進行自我評估；

6.2.2各子公司審計部門編制本單位內(nèi)部控制審計評價報告，報本單位管理層和董事會，經(jīng)批準(zhǔn)后向集團公司（審計部）報送；

6.2.3集團公司審計部編制集團公司總部內(nèi)部控制審計評價報告。

6.3寶鋼集團內(nèi)部控制審計評價報告

集團公司審計部結(jié)合重大、重要風(fēng)險的管控以及各單位內(nèi)部控制的情況，按照國資委、財政部的相關(guān)規(guī)定，編制寶鋼集團內(nèi)部控制審計評價報告，并將

內(nèi)部控制審計評價的主要結(jié)論提交運營改善部，以便持續(xù)改進和風(fēng)險年報

編制。

管理層報告

7.1按照國資委的年報編報要求，集團公司運營改善部編制寶鋼集團全

面風(fēng)險管理報告；

7.2運營改善部將寶鋼集團內(nèi)部控制審計評價的主要結(jié)論納入全面風(fēng)

險管理報告，上報公司前須經(jīng)審計部會簽； 7.3全面風(fēng)險管理報告經(jīng)集團公司管理層審議、集團公司董事會審

定批準(zhǔn)后，由運營改善部會同審計部，將寶鋼全面風(fēng)險管理報告和內(nèi)部控制年

度評價報告按國資委要求送相關(guān)部門備案。8 附 則

8.1本制度由集團公司運營改善部負責(zé)解釋。8.2 自本制度自實施之日起生效，原集團公司《全面風(fēng)險管理制度》(BS201056)同時廢止。

第五篇：全面預(yù)算管理制度

某建設(shè)股份有限公司 全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；

（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

（四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進行全面預(yù)算考核；一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預(yù)算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構(gòu)

第六條

為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。

第七條

全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第八條

預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

第九條

預(yù)算管理委員會由董事長擔(dān)任主任，總經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條

預(yù)算管理委員會履行以下職責(zé)：

（一）審查和批準(zhǔn)公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；

（二）批準(zhǔn)和下達公司的全面預(yù)算方案；

（三）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；

（四）批準(zhǔn)公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準(zhǔn)預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條

預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責(zé)召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

第十二條

預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標(biāo)和本制度規(guī)定，確定下的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準(zhǔn)本預(yù)算；當(dāng)出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預(yù)算。

第十三條

預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第十四條

預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第十五條

預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

第十六條

預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責(zé)核算責(zé)任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第十九條

財務(wù)管理處負責(zé)起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十條

分公司預(yù)算工作小組是分公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第二十一條

預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。

第二十二條

分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。

第二十三條

分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責(zé)核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第二十五條

財務(wù)管理處負責(zé)起草分公司的全面預(yù)算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準(zhǔn)后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達的預(yù)算及考核方案進行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

第二十六條

在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是可控利潤。

第二十七條

責(zé)任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責(zé)任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十八條

本公司全面預(yù)算以利潤為目標(biāo)，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔(dān)不同的預(yù)算指標(biāo)。

第二十九條

生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算。

（一）收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據(jù)利潤目標(biāo)、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展?fàn)顩r和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設(shè)直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預(yù)算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設(shè)備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預(yù)算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務(wù)費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責(zé)劃分、部門設(shè)臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準(zhǔn)文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

第三十二條

總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（一）預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

（三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

第三十三條

公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

第三十四條

為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。

第三十五條

為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔(dān)任組長，負責(zé)按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學(xué)性和合理性，并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進行修改，作為編制下一預(yù)算的基礎(chǔ)。定額的修改既要考慮定額的科學(xué)性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標(biāo)的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與公司承攬工程的價格無直接關(guān)系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預(yù)算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標(biāo)價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預(yù)算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處，招標(biāo)價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當(dāng)提高，具體數(shù)值在分公司預(yù)算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應(yīng)該根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預(yù)算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責(zé)。

第四十三條

由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設(shè)備，其折舊費全部由該工程處負擔(dān)。由多個工程處使用的設(shè)備，由分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價格，由工程處按照使用設(shè)備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。

（二）分公司租金標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補的差額由分公司承擔(dān)，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一的公司經(jīng)營目標(biāo)。

（一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標(biāo)和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預(yù)算的初步目標(biāo)和預(yù)算編制政策。

（二）全面預(yù)算的初步目標(biāo)以利潤目標(biāo)為核心，包括利潤目標(biāo)、業(yè)務(wù)收入目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預(yù)算指標(biāo)必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標(biāo)作為季度、考核指標(biāo)，嚴格兌現(xiàn)。

第四十七條

公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標(biāo)進行量化、將核心指標(biāo)按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標(biāo)分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標(biāo)下達給公司市場部；其余收入指標(biāo)根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標(biāo)分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預(yù)算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各分公司。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預(yù)算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

（三）公司財務(wù)管理處在對預(yù)算目標(biāo)進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當(dāng)?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當(dāng)提高預(yù)算指標(biāo)值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當(dāng)降低預(yù)算指標(biāo)值，所有指標(biāo)要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預(yù)算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。

1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報預(yù)算時提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財務(wù)部會同設(shè)備部進行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準(zhǔn)。

2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標(biāo)，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)管理處下達的費用預(yù)算，匯總得出本部門費用預(yù)算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

（一）分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預(yù)算目標(biāo)出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標(biāo)分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各工程處。

4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在 預(yù)算所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。

2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展?fàn)顩r、計劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務(wù)管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議。

（四）分公司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。

1．財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，向公司財務(wù)管理處上報。

2．分公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。

（一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

（三）財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準(zhǔn)書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預(yù)算。

（四）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算委員會所下達的預(yù)算目標(biāo)之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。

（五）財務(wù)管理處完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會，否則，將分歧上報預(yù)算委員會，申請仲裁，財務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。

第五十二條

預(yù)算委員會接到財務(wù)管理處上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至?xí)炌ㄟ^，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。

第五十四條

分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報的預(yù)算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議。小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第五十五條

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。

第五十六條

為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第五十八條

公司和分公司財務(wù)管理處應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準(zhǔn)備。

（一）對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動用分公司費用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

（二）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請

經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預(yù)算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動用公司費用預(yù)留，不進行調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后，提請預(yù)算委員會召開會議討論，批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條

在一個預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時，堅持以下原則：

（一）目標(biāo)一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)的要求；

（二）講求經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責(zé)任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責(zé)任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責(zé)任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責(zé)任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責(zé)任收入、分公司考核工程處的責(zé)任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關(guān)。

（二）在公司總部的責(zé)任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責(zé)任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則。

（四）在分公司內(nèi)部的責(zé)任核算中，在確認工程處和市場部的責(zé)任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現(xiàn)制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預(yù)算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處。分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預(yù)算范圍。

第六十五條

工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責(zé)任成本的范圍在編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔(dān)的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔(dān)的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預(yù)算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責(zé)。工程處處長應(yīng)該指定項目小組內(nèi)一人為項目內(nèi)勤，負責(zé)管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責(zé)任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（二）分公司財務(wù)管理處對會計核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（四）公司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標(biāo)以利潤指標(biāo)為核心。

（一）分公司考核指標(biāo)包括效益指標(biāo)和規(guī)模指標(biāo)兩大類，效益指標(biāo)以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標(biāo)以總收入和利潤總額為主，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

（二）工程處考核指標(biāo)主要是利潤總額和總收入，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標(biāo)時，有關(guān)收入和成本費用指標(biāo)的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預(yù)算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標(biāo)是工程成本節(jié)約率。

2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標(biāo)為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

（三）在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的，可以由實際承擔(dān)工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務(wù)部和公司審計部加強監(jiān)督。

1.分公司長期聘用的民工，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準(zhǔn)文件發(fā)放工資。工程項目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)的制定。

4.工程項目內(nèi)勤必須根據(jù)會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。